«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Разработка программ лояльности клиентов гостиницы (на примере гостиницы Mercure Arbat Moscow) по специальности 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм Студент Джиоева Анита Тамерлановна ...»

Как правило, лояльного клиента к предприятию характеризуют повторные покупки, повторный выбор предоставляемых услуг. С этим чаще всего связано то, что множество программ поощрения клиентов мотивируют клиентов на повторное обращение в компанию с помощью бонусов, скидок, дисконтных программ. В таком случае лояльность клиента к предприятию будет базироваться лишь на выгодной стоимости продукции или возможности получения дополнительных выгод (подарков, скидок и д.р.), но если подобные бонусные программы перестают действовать, потребители со временем начинают отказываться от предоставляемых услуг компании, к которой проявляли лояльность возможно не один год. Аналогичные ситуации возникают, когда предприятия- конкуренты предлагают клиентам более выгодную ценовую политику. В связи с этим, для получения высокой оценки при измерении лояльности, важно выяснить, какие еще факторы, кроме материальных поощрений, могут привлечь потенциальных клиентов.

Очевидным является тот факт, что клиентов можно заинтересовать исключительной, неповторимой продукцией, широчайшим спектром предоставляемых услуг, но как показывает опыт, любой товар или услуга могут быть скопированы, что чаще всего и происходит. В условиях рыночной конкуренции, «погоней» за современными передовыми технологиями, клиентов помогает привлекать и главным образом удержать их лояльность к предприятию - высокий уровень обслуживания, компетентный,квалифицированный персонал. Это то, что позволяет выстраивать длительные взаимоотношения компании с клиентом.

Качество сервиса – это один из непосредственных факторов, влияющих на желание клиента купить товар или прийти снова. В условиях конкуренции практически во всех сферах обслуживания, этот фактор играет одну из решающих ролей при формировании лояльности клиента к предприятию. Ключевая роль тут отводится персоналу. На его умение поддерживать эффективные, крепкие отношения с клиентом влияют не только личностные и профессиональные характеристики, но и политика сервиса в компании в целом. В таком случае анализ лояльности предприятия выявит достаточно высокие результаты.

При покупке услуг для сегодняшнего потребителя качество сервиса выходит на первое место, опережая и качество этой услуги, и ее цену. В тоже время при покупке товара или услуги, его качество является главным приоритетом при принятии решения о его приобретении.

Следовательно, высокий уровень качества обслуживания – это один из основных инструмент, формирующий лояльность клиентов к предприятию.

В пользу этого утверждения свидетельствует и тот факт, что 90% опрошенных россиян, согласно проведенным исследованиям восприятия потребителями культуры сервиса и качества обслуживания в России компанией NEXTEP Research, чаще и больше покупали и пользовались услугами тех предприятий, где их устраивал уровень обслуживания и личностное отношение сотрудника к каждому клиенту.

На рисунке 1.3 представлен рейтинг восприятия клиентами компонентов культуры сервиса.

Рис.1.3. Рейтинг восприятия клиентами компонентов культуры сервиса.

Качество сервиса, согласно ответам 77% опрошенных, при покупке услуги важнее качества самой услуги - 62%. На цену в качестве главного критерия, ориентируется еще меньшее количество респондентов,всего 38%. Все это возвышает значимость качества обслуживания в сфере услуг. Именно по этой причине, гостиницы, рестораны, салоны красоты и т.д., уделяют большее внимания обслуживанию клиентов, их удовлетворенности,отношению персонала к потенциальным потребителям. При приобретении товара, клиенты в первую очередь, ориентируются на качество самого продукта – 80% опрошенных. Однако качество обслуживания и здесь важно, но уже для 62% опрошенных.

Рейтинг отражает усилия компаний по построению клиент ориентированного обслуживания и показывает, что потребитель это ценит. при плохом обслуживании и некачественном консультировании клиента, покупатель, не меняя своего лояльного отношения к брендупроизводителю, формирует негативное отношение к компании-продавцу. А это значит, что он просто пойдет и купит аналогичный товар у другого поставщика. Либо при выгодном предложении, но плохом обслуживании, клиент приобретет товар, но снова в компанию не вернется.

Но чаще всего клиенты готовы отказаться даже от выгодного предложения при плохом сервисе! Сегодня, в условиях конкуренции, необходимо учитывать чувствительность покупателей к качеству обслуживания, а значит работать с сотрудниками и учить их, и мотивировать на создание комфортной для клиентов атмосферы в торговом зале, любить клиентов и быть внимательными к их потребностям! Исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нравится данное предприятие,а в нашем случае гостиница, трудно убедить его начать останавливаться в другой. Часто даже существенное понижение цены конкурентом не заставит клиента поменять гостиницу. Специалистам по маркетингу и продажам гостиничных услуг, вероятно, придется ждать, пока гостиница-конкурент не допустит ошибку, чтобы стало возможным убедить клиента попробовать остановиться в их гостинице. Этот процесс может занять месяцы или даже годы. В это время специалисты по маркетингу и продажам гостиничных услуг делают телефонные запросы, рассылают рекламные материалы и приглашают потенциальных клиентов на завтрак или ланч в гостиницу. Гостиница тратит деньги на организацию рекламных кампаний, связи с общественностью и рассылку рекламных материалов клиентам по почте. Гостиница может потратить несколько тысяч долларов, убеждая клиента воспользоваться их услугами. Если клиент решает остановиться в гостинице, деньги, потраченные на маркетинг,- хорошее вложение капитала. Однако если потенциальный клиент пробует остановиться в гостинице и чувствует, что качество обслуживания в ней хуже, то он (или она) уедет, чтобы больше не возвращаться. Если это случилось, значит все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затрачены впустую.

Удовлетворенный клиент также создает хорошее мнение у окружающих о качестве обслуживания в данной гостинице. В среднем один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный гость сообщает о недостатках десятку и более людей. Чтобы сбалансировать положительное и отрицательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недоволен. Рынок оценивает предприятия; гостиницы рестораны, которые получают смешанные отзывы постояльцев, как посредственные. Гостиница, стремящаяся завоевать превосходную репутацию, должна работать намного лучше.

Фирмы по обслуживанию гостей, которые стремятся достичь превосходного качества, устанавливают для себя цель работать без ошибок. Гостиница с 200 номерами может иметь в течение года более 50 000 гостей. Большинство владельцев гостиниц считают, что достаточно соответствовать стандартам на 90%. Однако если горничные убирают комнаты согласно этому принципу, то в гостинице с 200 номерами 5000 гостей в год может получить комнаты, которые не были надлежащим образом убраны. Возможно, половина гостей и не заметит этого. Но если 2500 заметили такую оплошность персонала и половина из них решит больше здесь не останавливаться, то это означает, что гостиница потеряла 1250 клиентов. Если каждый из этих клиентов может дать гостинице потенциальный доход в $ 1000, то гостиница потеряла, таким образом, $ 125 000 из будущих своих доходов в общем-то по причине незначительных ошибок. Если при расчетах учесть также питание, вопросы регистрации и бронирования номеров, легко можно подсчитать, что доходы, упущенные в результате низкого качества обслуживания, могут оказаться весьма существенными.

Оптимальным для понимания является определение лояльности клиента как сочетания экономической и эмоциональной лояльности. Под экономической лояльностью потребителей понимается создание ими притока материальных средств. Так, обслуживая клиентов, организация получает доходы, покрывающие расходы на сервис. Помимо этого, одной из целей организаций является увеличение временного периода экономической лояльности клиентов.

Мировая практика показывает, что это становится возможным только при наличии у потребителей эмоциональной лояльности. Для компаний важным является отношение к самой организации и к ее продукции. Эмоциональную лояльность можно измерять, а также корректировать в соответствии с целями компании.

1.3. Программы лояльности клиентов в сфере гостиничной индустрии.

Программы лояльности в гостиничной индустрии существуют более 20 лет, объединяя при этом миллионы клиентов и являются одним из важнейших маркетинговых инструментов, влияющих на спрос гостиничных услуг. Чем выше уровень конкуренции на рынке, тем дороже каждый лояльный гость.

Пионерами внедрения программы лояльности были Inter Continental Hotel Group (Гостиницы Holiday Inn)и Marriott International, создавшие в 1983 году (PCR) Priority Club Rewards и Marriott Rewards. А уже вслед за ними стали разрабатывать программы лояльности и другие гостиничные цепи. Со временем эти гостиничные сети стали обрастать партнерами из других отраслей : в первую очередь авиакомпаниями, компаниями по аренде автомобилей, такси, компаниями, предоставляющими туры по достопримечательностям и т.д., что позволило предложить клиентам максимально широкий и комплексные спектр услуг.

Сегодня преимущества гостиничных программ лояльности оценили миллионы людей путешествующие по всему миру. Так, например, Priority Club Rewards насчитывает более миллионов участников программы и их число ежемесячно увеличивается на пятьсот тысяч участников.За последние пару лет, участники этой программы набрали в совокупности пятьдесят миллиардов баллов,чья общая стоимость превышает 340 миллионов долларов! Клубную карту Marriott Rewards имеют более 27 миллионов человек, когда как Hilton HHonors насчитывает около 25 миллионов участников.Кризисный год стал рекордным по прибавлению участников-держателей карты лояльности для Hilton.За один год 2009 более двух миллионов новых участников. Предположительно причиной резкого скачка прироста участников программы,послужило изменение потребительского поведения,вызванное угрозой мирового кризиса.

Клиенты стали использовать любую возможность сэкономить, при этом не ущемляя себя в предоставляемых услугах. Таким образом, в прошлом году количество бесплатных ночей для участников программы Priority Club Rewards гостиничной сети Hilton HHonors выросло на %, что составляет около десяти тысяч бесплатных ночей в гостинице за один день по всему миру.

Для всех представителей сфер обслуживания, в том числе и для гостиничных предприятий, постоянные лояльные клиенты – это путь к стабильности,процветанию и конкурентно способности предприятия. Лояльные гости тратят больше на проживание и дополнительные услуги, останавливаются в гостинице чаще и привлекают новых клиентов среди знакомых, друзей, сотрудников по средствам «сарафанного радио». Из 48 миллионов членов программы лояльности Priority Club Rewards, треть останавливается постоянно, то есть как минимум один раз в год.Для гостиницы это дорогие клиенты во всех смыслах этого слова.Связано это с тем,что гости бронируют размещение в гостинице напрямую на сайтах гостиницы или в отделе бронирования, не через посредников. Что позволяет сэкономить на комиссии дочерним предприятиям. Они чаще обычных гостей пользуются дополнительными услугами,предоставляемые гостиницами По среднестатистическому отчету, лояльные гости тратят от 1,5 до 2,5 раз больше,чем другие постояльцы.Помимо всего этого, такие гости «стоят» гостинице куда меньше,чем клиенты, которые приезжают в гостиницу впервые.Ведь куда выгодней удерживать постоянных клиентов по средствам программ лояльности,чем привлекать новых.

Примеры программ лояльности клиентов в гостиничных сетях.

Сеть гостиниц «Marriott», программа «Marriott Rewards».

Участник программы «Marriott Rewards» получает определенное балл или миль, которые они могут использовать в качестве ваучера на бесплатное проживание в гостиничной сети или же для получения скидок при покупке авиабилетов. Дополнительные баллы участники так же получают при приобретении или использовании услуг партнеров программы «Marriott Rewards».Все баллы поступают на счет участника программы, а все накопленные или переводятся на счет клиента в одной из выбранных клиентов авиакомпаний. Баллы используются как для проживания в гостинице, так и для приобретения скидок на услуги сети по всему миру. В них входят: авиаперевозки, аренды автомобиля, круизы, туры и другие … Участие в программе «Marriott Rewards» бесплатно. Став участником программы и прожив определенное количество ночей в течение года в отелях сети Marriott, гости могут получить привилегии различных уровней:

Серебряный уровень (Silver Level): проживание от 10 до 49 ночей или участие в 2- мероприятиях в год в отелях Marriott Золотой уровень (Gold Level): проживание от 50 до 74 ночей или участие в 5-6 мероприятиях в год в отелях Marriott Платиновый уровень (Platinum Level): проживание от 75+ ночей или участие в 7+ мероприятиях в год в отелях Marriott Привилегированным участникам программы также предоставляются следующие услуги/гарантии:

48-часовая гарантия наличия номера (Платиновый уровень) Подарок по приезде (Платиновый уровень) Приоритет в обслуживании бронирования (Платиновый уровень) Гарантии наличия определенного типа номера (Золотой и Платиновый уровни) Бесплатный завтрак Healthy Start (Золотой и Платиновый уровни) Эксклюзивное предложение в случае не предоставления номера гостю Серебряный, Золотой и Платиновый уровень Бесплатный поздний выезд (Серебряный, Золотой и Платиновый уровни) 10% скидка на проживание по стандартным расценкам по выходным дням (Серебряный, Золотой и Платиновый уровни) Участники программы «Marriott Rewards» могут использовать ваучеры на бесплатное проживание в зависимости от загрузки отеля.

Сеть гостиниц «Hilton Hotels Corporation»,программа «HHonors».

«Hilton Hotels Corporation» насчитывает на данный момент приблизительно 2700 отелей по всему миру. Это гигантская сеть, в которую входит собственно «Hilton» (500 отелей), а также дочерние отели «Conrad», «Doubletree», «Embassy Suites Hotel», «Hampton Inn», «Hampton Inn & Suites», «Hilton Garden Inn», «Hilton Grand Vacations Club» и «Homewood Suites». Программа «Hilton HHonors» была запущена в феврале 1997 года, и ее участниками сегодня являются более 25 миллионов человек.

Она рассчитана на часто путешествующих деловых людей, пользующихся услугами отелей – партнеров программы. Участие в программе бесплатное. Все участники получают пакет привилегий, включающий поощрения и эксклюзивное обслуживание. Им предоставляется возможность накапливать бонусы «HHonors» и/или бонусные авиамили при размещении в отелях сети. Принцип программы изначально был сформулирован очень четко: «Прилетел– поселился–улетел», поэтому среди партнеров программы 47 авиакомпаний – крупнейшие мировые перевозчики.

участник программы не платит вступительный взнос;

карта участника высылается по почте в течение шести недель после заполнения регистрационной анкеты;

для поддержания аккаунта в активном состоянии участник программы должен пользоваться услугами сети хотя бы раз в году или заплатить 10 долларов и тогда еще получать рекламные предложения о специальных акциях и почтовую рассылку.

Участники программы подразделяются на четыре категории:

«Blue» – присваивается всем заполнившим регистрационную форму;

«Silver VIP» – присваивается за четыре посещения или 10 ночей за календарный год;

«Gold VIP» – присваивается за 16 посещений или 36 ночей за календарный год (статус «Gold VIP» присваивается при балансе 60 тыс. бонусов в течение календарного года);

«Diamond VIP» – присваивается за 28 посещений или 60 ночей за календарный год (статус «Diamond VIP» присваивается при балансе 100 тыс. бонусов в течение календарного года).

Начисление бонусов и бонусных миль происходит по следующей основной схеме:

10 бонусов за каждый потраченный доллар в отелях «Hilton», «Conrad», «Doubletree», «Embassy Suites» и «Hilton Garden Inn»;

10 бонусов за каждый доллар, потраченный на бронирование номера в отелях «Hampton Inn», «Hampton Inn & Suites», и «Homewood Suites»;

1 000 бонусов за каждую ночь, проведенную в отеле «Scandic Hotels»;

участники категории «Silver VIP» получают плюс 15%, категории «Gold VIP» – плюс 25%, а «Diamond VIP» – плюс 50% ко всем бонусам «HHonors»;

500 бонусных миль за проживание в отелях «Hilton», «Conrad», «Doubletree», «Embassy Suites», «Hilton Garden Inn» и «Homewood Suites»;

100 бонусных миль за проживание в отелях «Hampton Inn», «Hampton Inn & Suites» и «Scandic Hotels».

Все участники программы получают следующие привилегии:

преимущества при резервировании номера;

супружеская пара оплачивает одно место;

встреча менеджером отеля при заселении;

сопровождение служащим отеля при заселении в номер;

предоставление бесплатно ежедневной газеты;

скидка 20% в ресторане в выходные дни;

скидки в магазинах отелей;

возможность задержаться по окончании срока проживания;

возможность посещения сауны;

приглашение на встречи участников программы «HHonors».

Кроме того, в зависимости от категории участникам программы предоставляются дополнительные услуги.

Для категории «Silver VIP»:

возможность посещения «Health Club»;

«VIP Only Rewards» – эксклюзивная подборка вознаграждений специально для участников программы категорий «VIP» – только за бонусы;

дополнительные привилегии при заселении в отели «Scandic», включая ваучер «25 SEK Для категории «Gold VIP»:

возможность посещения «Health Club»;

больший кредит на проживание и дополнительные услуги;

«VIP Only Rewards» – эксклюзивная подборка вознаграждений специально для участников программы категорий «VIP» – только за бонусы;

дополнительные привилегии при заселении в отели «Scandic», включая ваучер «50 SEK Для категории «Diamond VIP»:

возможность посещения «Health Club»;

больший кредит на проживание и дополнительные услуги;

гарантированное резервирование номера.

бонусы могут быть обменяны на бонусные мили некоторых крупных авиакомпаний, и бонусами можно расплатиться в парках развлечений Park Hopper Studios Hollywood Universal Studios Hollywood. Стоимость билета от 25 тыс. до 55 тыс. бонусов.

Для VIP участников:

шесть бесплатных ночей на двоих в «Hilton Hawaiian Resort» или «HHonors Golf шесть бесплатных ночей на двоих в «Hilton Family Hotels» – 150 тыс. бонусов.

На веб-сайте компании осуществляется вся необходимая поддержка участников программы: имеется доступ к информации о состоянии счета, вознаграждениях и деталях партнерских программ, контактная информация. Каждому участнику ежемесячно по почте и/или email высылается отчет о состоянии его аккаунта. Действует бесплатный call-центр.

Сеть гостиниц «InterContinental Hotels Group», программа лояльности IHG Rewards Club является одной из самых обширных и популярных программ лояльности в мире. Действие карты охватывает более 4600 отелей группы InterContinental Hotels Group. Как вариант, присоединиться к программе можно через Интернет, на сайте www.ihg.com/rewardsclub.

Вступая в члены клуба, клиент выбирает сам объект накопления: баллы IHG Rewards Club или авиамили выбранной им авиакомпании. Набранные баллы и мили член программы может обменять на ночи в гостинице, перелеты, услуги отелей и т.д.

IHG Rewards Club – это простая и удобная программа лояльности для постоянных клиентов, отличающаяся следующими особенностями:

Баллы не устаревают Более 4600 объектов, где можно получить и использовать баллы Персональный онлайн-аккаунт Клиент получает возможность более поздней выписки из номера (если позволяет есть свободные номера) Баллы можно также покупать и передавать другим лицам Можно по-настоящему быстро достичь самого высокого уровня (Platinum) Гарантированное наличие номера и, в зависимости от отеля, повышение категории номера для клиентов Platinum Отсутствие ограничений на использование бонусной ночи Список вознаграждений в Интернете Баллы и более высокий членский статус можно купить Баллы можно перемещать с одного аккаунта на другой Широкие возможности для получения вознаграждений Карта Any Hotel, Anywhere. Платежная карта с предварительно пополняемым балансом для оплаты бонусных ночей С июля 2013 года члены программы, имеющие статус Gold и Platinum, при размещении или посещении любого из более чем 4600 отелей IHG получают бесплатный доступ к Интернету С начала 2014 года бесплатный доступ к Интернету будет предложен всем членам программы IHG Rewards Club Ускоряется достижение статуса Elite – для получения статуса GOLD теперь требуется всего 10 ночей вместо прежних 15, при условии размещения в отелях как минимум трех разных брендов, входящих в IHG Бесплатные бонусные ночи тоже идут в накопление с целью достижения статуса Elite Для клиентов Platinum: начиная с июля, все ночи, последующие за 50 проведенными в отелях IHG ночами, зачисляются в сальдо следующего года Club – в течение календарного года в отелях проведено менее 14 ночей Gold – в течение календарного года в отелях проведено 15-49 ночей или заработано Platinum – в течение календарного года в отелях проведено более 50 ночей или заработано более 60 000 баллов Стоимость ночлега, выражаемая в баллах IHG Rewards Club, распределена по категориям. Необходимое количество баллов варьируется в зависимости от отеля. Через свой профиль можно увидеть текущее количество баллов, ознакомиться с предложениями, заказать бонусы, забронировать номер, указать людей, для которых член клуба лояльности бронирует номер, и многое другое...

1.4. Основные этапы разработки программ лояльности клиентов гостиничного предприятия.

Разработка программы лояльности аналогична процессу создания нового товара: она требует тщательного планирования, упорной работы и серьезного подхода. В ней должны участвовать не только непосредственные создатели, но и сами инициаторы, например высшее руководство компании-организатора. Секрет успешных программ в том, что они спланированы до мелочей. Не мало важным является то, чтобы программа лояльности не была слишком сложна для понимания и управления. В противном случае, существует риск столкнутся с враждебностью клиентов, не понимающих, что от них хотят, и персонала, не справляющегося со своими обязанностями. Чтобы действительно ориентироваться на ценности клиентов, программа лояльности не должна быть слишком сложной и перегруженной.

Рис. 1.4. Элементы концепции программ лояльности клиентов.

Концепция программы лояльности оправдается себя лишь в том случае, если предложенные привилегии клиентам будут на самом деле иметь для них высокую ценность. Ощущение того, что ценность предлагаемых привилегий действительно высока, это и сможет стать главной причиной вступления клиентов в программу лояльности. При этом получить данные привилегии они смогут, лишь став ее участниками. Так же не менее важен финансовый вопрос разработки программы, и неспособность контролировать распределение средств, зачастую может стать причиной ее провала.

Для того чтобы создать работающую программу лояльности, следует провести предварительное исследование организации, клиентов и персонала конкурентов. При разработке и внедрении программы клиентской лояльности Фредерик Райхельд, автор книги «Эффект лояльности», рекомендует руководителям организаций соблюдать « законов клиентской лояльности»:

1) в первую очередь руководство предприятия должно выстроить лояльность персонала: угодить своим сотрудникам, которые, в свою очередь, угодят клиентам при работе с ними;

2) в работе организации нужно руководствоваться и применять на практике принцип Парето 20/80. Это эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето в 1897 году, в наиболее общем виде формулируется, как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата», соответственно 80% доходов организация получит от 20% постоянных клиентов;

3) для того чтобы клиент стал лояльным, нужно создать стадии лояльности и следить за тем, чтобы клиенты продвигались от одной стадии к другой: клиент становится лояльным к компании и её продуктам и услугам постепенно, пошагово;

4) главная цель работы с клиентом - это высокий уровень обслуживания, после чего организация может продавать свои продукты либо услуги: потребители считают, что приходят в организацию, потому что эти услуги приятны, продуктивны и адресованы лично им; если это не так — они уходят, и компания теряет потенциальных клиентов;

5) тщательная работа с жалобами клиентов: хуже всего, негативные отзывы клиентов о вашей компании;

6) работать отзывчиво с клиентом: скорость ответа тесно связана с представлениями потребителей о хорошем сервисе. Всё больше клиентов рассчитывают на круглосуточное обслуживание;

7) предприятие должно знать, что ценно для клиентов: нужно вкладывать деньги в исследования клиентской лояльности, которые позволят понять, насколько работа предприятия удовлетворяет запросам клиента;

8) возвращение утраченных клиентов: вернуть старого клиента в 2 раза более вероятно, чем найти и уговорить нового;

9) использование в работе различных каналов для того, чтобы хорошо обслужить клиента:

клиенты часто меняют каналы связи, но всюду ждут хорошего обслуживания;

10) руководство должно заниматься обучением специалистов, занимающихся работой с клиентами; тренинги, игры, 11) сотрудничество с партнерами: дает контроль всей цепочки снабжения с помощью, которой появляется возможность обеспечить качественную услугу конечному потребителю, соответственно у компании становится меньше конкурентов;

12) полученная информация о постоянных и потенциальных клиентах должна храниться в одной централизованной базе данных: это данные из всех точек контакта с клиентом должны храниться в одной централизованной клиентской базе данных.

Лояльные потребители в меньшей степени склонны покидать компанию из-за повышения цены, при этом совершают больше покупок, чем нелояльные потребители. Было доказано, что увеличение показателя удержания потребителей на 5% приводит к увеличению прибыли от 25% до 125%. Клиенты знают предприятие и легко доверяют ему. Им легче немного переплатить, чем тратить время на поиски другой компании, с сервисом того же уровня;

Лояльные клиенты с большей готовностью попробуют и другие продукты и услуги компании, так как доверие, которое завоевало предприятие, распространится на все его услуги, товары и предложения. Поэтому на самом начальном этапе внедрения программы лояльности, нужно четко понимать, что привязать клиента скидками - результат не долгосрочный, предложение дисконта не сделает его по-настоящему лояльным компании. Особое отношение, льготы и привилегии, от которых трудно будет отказаться - вот самое эффективное выражение своей признательности клиенту и залог длительности отношений. И эту задачу наилучшим образом решают программы лояльности.

Итак, решение о создании программы лояльности принято. А значит, необходимо все продумать и спланировать, чтобы в будущем избежать ряда проблем и сложностей, связанных с самой программой. Для этого нужно приступать к поэтапному созданию программы лояльности:

Основные этапы формирования программ лояльности клиентов гостиницы представлены на рис. 1.5.

Определение целей программы лояльности клиентов гостиницы Рис 1.5. Основные этапы формирования программ лояльности клиентов гостиницы.

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Созданием программ лояльности занимаются специалисты по маркетингу и рекламе. А отдел приема и размещения занимается непосредственно работой программы.

Первым шагом в создании программ лояльности является выявление целей, которые стремится достигнуть предприятие. Неправильная постановка целей может привести к не достижению желаемых результатов.

К таким целям относятся:

а) Ключевые цели. Ключевой задачей любой программы лояльности является укрепление позиций компании, т.е. повышение ее прибыльности, увеличение доходов и доли на рынке;

б) основные цели:

основной целью программы можно назвать - выстраивание взаимоотношений с клиентами, надолго завоевав, их лояльности привлечение новых клиентов (участники программы сами делают рекламу, рассказывая о ее плюсах друзьям, знакомым, там самым привлекая их к участию). Либо предприятие - организатор предлагает привлекательные привилегии в рамках программы так, что новые клиенты начнут стремиться вступить в программу самостоятельно;

построение базы данных клиентов. Хорошо организованная база данных – сильнейший маркетинговый инструмент компании;

содействие работе прочих подразделений компании, занимающихся исследованиями рынка и разработками продукта;

создание возможности для общения с участниками программы;

улучшение имиджа торговой марки, предприятия;

стимулирование клиента на повторную покупку;

Выбор вида программы лояльности клиентов гостиницы :

Каждое предприятие имеет возможность выбирать любой вид удержания клиентов, который наиболее приемлем в их компании.Для этого следует знать целевую аудиторию. Данный этап позволяет ответить на вопросы: «На кого направлена программа? Кого должна удерживать? Чью лояльность она должна повысить?». В соответствии с этим определяются и условия участия в программе. Проанализировав клиентскую базу.

Виды программ :

а) фиксированные скидки- скидки гостям от открытой цены:

скидки постоянным клиентам; скидки на группы; сезонные скидки; скидки на длительное проживание;

б) накопительная система скидок - получение льгот, за постоянное пользование продуктами или услугами: при покупке определенного количества услуг; при накоплении определенной суммы;

в) бонусные баллы – предоставление определенного количества баллов за каждую совершенную покупку, что в конечном итоге дает право расплатиться накопленными баллами за приобретенные услуги;

г) специальные акции – мероприятия, организуемые предприятием для постоянных клиентов;

д) корпоративные программы-программы для привлечения и удержания корпоративных клиентов;

На рис. 1.6 представлен вариант формы для регистрации участников программы лояльности.

Рис. 1.6. Форма для регистрации участников программы лояльности.

Выбор привилегий и определение условий для участников программы: привилегии – это самый сложный, интересный и творческий этап - это определение того, что предложить клиенту, помимо основной составляющей - бонусов. И тут простор для креатива настолько широк, что можно упустить из виду самое важное - потребности клиентов. Именно они должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Концепция программы лояльности оправдывает себя лишь в том случае, если предложенные привилегии клиентам будут на самом деле иметь для них высокую ценность. Ощущение того, что ценность предлагаемых привилегий действительно высока, и будет главной причиной вступления клиентов в программу лояльности. При этом получить их они смогут, лишь став её участниками. Так же необходимо продумать те условия, при которых участники будут получать свои привилегии.

Подготовка к запуску программы лояльности клиентов гостиницы.

При подготовке к запуску необходимо напечатать анкеты для участников, рекламные плакаты, информационные листовки. Добавить информацию на сайт гостиницы. Провести тренинг с персоналом по новой программе лояльности, дать ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у гостя. Создать процедуры по регистрации участников, и их обслуживанию. Организовать службу поддержки программы (данная служба будет рассматривать все жалобы, и решать проблемы гостей связанные с программой). Подготовить все техническое оборудование, которое будет обеспечивать работу программы.

Реализация выбранной программы лояльности клиентов гостиницы.

Реализация программы лояльности возлагается на сотрудников отдела приема и размещения. В процессе заселения гостя администратор службы приема и размещения должен спросить у гостя о наличии у него карты постоянного гостя. В ответ либо гость предоставляет свою карту, либо если у него её нет, то он может заинтересоваться этой картой. Если гость, сразу не отодвигает разговор о карте, то администратор рассказывает ему о привилегиях, которые получает обладатель карты, об условиях участия в программе лояльности и о способе регистрации.

Далее предлагается заполнить анкету прямо на месте, либо взять её с собой в номер и вернуть на стойку приема и размещения в любой удобный для него момент времени. Ответственным за контроль реализации программы является менеджер службы приема и размещения.

Контроль выполнения программы лояльности клиентов гостиницы.

Необходимо вести ежедневный контроль за ходом выполнения программы, оценку экономической эффективности программы. В гостиничном бизнесе осуществлять контроль можно, отслеживая количество новых участников зарегистрированных в этом месяце. Количество гостей-участников, остановившихся в отеле в этом месяце. Изучение их счетов (сколько было потрачено на проживание, а сколько на дополнительные расходы). Данные мероприятия направлены на то, чтобы программа создавала положительный эффект, а не приносила убытки.

Ответственность за проведение данных мероприятий возлагается на службу по работе с гостями. В данном случае основной рабочей программой является CRM. Использование отчетов CRM во многом упрощает поставленную задачу. CRM-система содержит более 100 стандартных отчетов, которые можно настроить под конкретные бизнес требования. Возможность детализации данных отчетов, например, для того чтобы узнать, какие клиенты купили товара или услуг на сумму Х за определенные промежуток времени. Настройка отчетов с помощью добавления столбцов, изменения столбцов или заголовков столбцов. Возможность добавления фильтров в отчеты. Таким образом, появляется возможность сравнить статистику новых продаж с продажами существующим клиентам. Возможность разместить любой стандартный или пользовательский отчет на интерактивной информационной панели для быстрого и удобного доступа к нему.

II АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

АНАЛИЗ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «МЕРКЮР АРБАТ МОСКВА».

Гостиница «Меркюр Арбат Москва» (ООО ФИРМА «АРД-ОТЕЛЬ») принадлежит знаменитой французской гостиничной сети «Accor».

Присутствующая в 51 странах, сеть отелей Меркюр включает в себя свыше семиста 3-х и 4-х звездочных отелей по всему миру.Цель «Mercure»- динамично развиваться и предоставлять лучшие решения для спектора бизнесотелей и отелей для отдыха. Каждый отель сети обладает яркой индивидуальностью. Неизменным остаются только высочайший класс обслуживания, теплая обстановка, приветливый и внимательный персонал. Сегодня можно остановится в сети отелей « Mercure » в различных столицах мира или региональных центрах : у моря, в горах и многих других местах.

На данный момент в России существует шесть гостиниц сети « Mercure ». Гостиница « Меркюр Арбат Москва » категории 4* открылась в феврале 2012 года в Москве и являлась первой гостиницей сети «Меркюр» в стране. Контракт на управление предприятием был заключен с компанией Accor,таким образом, управлением гостиницы занимается группа Accor в лице генерального менеджера – Егоровой Ады.

Гостиница находится в историческом центре Москвы – на Старом Арбате, недалеко от станций метро « Смоленская » и « Арбатская » Арбатско - покровской линии на улице Смоленская пл. дом 6. тел.+7(495)225-00-2; факс+7(495)2250083 ; web: www.mercure.com ; e-mail:

[email protected]. Расположение отеля, рядом со ст. м. «Смоленская» делает простой задачу добраться до любой точки Москвы. В пешей доступности находятся масса достопримечательностей, включая Красную площадь и Кремль. В центре расположено большинство посольств и консульств зарубежных стран и офисов крупнейших международных корпораций.

Близко и удобно добираться до Международного торгового центра, Экспоцентра. Многочисленные рестораны, кафе и бары Старого Арбата предлагают блюда русской, европейской и азиатской кухни.

Здание гостиницы « Меркюр Арбат Москва » состоит из шести этажей. Общее количество номеров 109 (все номера для не курящих). В их число входят смежные номера с возможностью объединения, номера категории стандарт( одноместный, двухместный ), улучшенный стандарт, номер категории твин и люкс. Гостиница так же удобна для проживания людей с ограниченными возможностями. В трех специализированных номерах есть тревожные видео-сигналы и телефоны с световым вызовом для слабослышащих, широкие дверные проемы и пандусы позволяющие инвалидам-колясочникам свободно передвигаться по гостинице.

Кроме того специально обученный персонал готов оказать помощь и поддержку людям с ограниченной подвижностью.

Гостиница оборудована звуковыми и световыми датчиками дыма, круглосуточной охраной. На дверях номеров установлены электронные замки, ведется внешнее и внутреннее видеонаблюдение. Номера отеля оформлены в изысканном, классическом стиле, в жемчужной, серо-белой гамме. В интерьере использовались дорогие натуральные ткани, персидские ковры.

Все номера разного, но неизменно высокого, класса. В «Mercure Арбат Москва» оборудован фитнесс-зал, гости могут посетить инфракрасную сауну или массаж.

Стильный ресторан « La Promenad », расположенный на первом этаже гостиницы, предлагает блюда французской и русской кухни. Здесь можно начать свой день с завтрака, вернуться к бизнес-ланчу и завершить вечер незабываемым ужином. Гости так же могут насладиться превосходным кофе, чаем или коктейлями в баре гостиницы, рядом с рестораном, открытым 24 часа в сутки.

В гостинице есть возможность проведения небольших конференций или бизнес-встреч.

В конференц-зале площадью 40 кв.м. на 12 персон есть все необходимое: оборудование для видеопрезентаций, Wi-Fi, приборы для приготовления чая/ кофе и другие необходимые мелочи — ручки, блокноты.

При необходимости персонал порекомендует вам организатора мероприятия с хорошей репутацией.

Миссия предприятия отражается в следующих трех высказываниях:

-стать выгодными для инвесторов -давать лучшее покупателю -быть лучшим работодателем для сотрудников.

Таким образом основным видом деятельности предприятия является предоставление гостиничных услуг потребителю, как основных (размещение, питание) так и дополнительных (фитнес-центр, банкеты, проведение переговоров и т.д.). Численность персонала гостиницы составляет 63 человека. Таким образом, по численности работников это среднее предприятие.

Общее руководство над деятельностью гостиницы осуществляет Генеральный менеджер Егорова Ада, в подчинении которого находится личный помощник.

Правила проживания и предоставление гостиничных услуг в «Меркюр Арбат Москва».

Правила предоставления гостиничных услуг ООО Фирма «АРД - отель» Гостиницы Меркюр Арбат Москва разработаны в соответствии c Федеральным законом РФ от 07 февраля 1992 г. № 2300-I «О защите прав потребителей» и Постановлением Правительства РФ от апреля 1997 г. № 490 "Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в РФ". В настоящие Правила допускается вносить изменения при взаимном согласии Исполнителя и Потребителя, заблаговременно подтвержденного документально, в случае, если они не противоречат нормам действующего законодательства.

Регистрация заезда с 14: Регистрация выезда до 12: Дети до 4 лет могут проживать на имеющихся кроватях бесплатно.

Размещение ребенка до 4 лет на детской кроватке — бесплатно Детская кроватка по запросу Запрещено курение вне отведенных для этого мест К оплате принимаются пластиковые карты основных платежных систем и наличные купюры в российской валюте Круглосуточная стойка регистрации Ускоренная регистрация заезда/отъезда Визовая/регистрационная помощь Услуги консьержа Депозитный сейф, как на стойке размещения, так и в номерах 24-часовое обслуживание в номерах (room service) Трансфер Встреча в аэропорту и на ж/д вокзале Бронирование авиа - и ж/д билетов Бесплатный беспроводной интернет Прачечная/химчистка/услуги глажения Предоставления утюга и гладильной доски по запросу Три вида подушек; пуховые, ортопедические, бамбуковые Автомат для чистки обуви Парковка Бизнес центр Конференц-зал Фитнес центр Инфракрасная сауна Сервис для инвалидов Ресторан Круглосуточный бар Заказ банкетов Кофемашина Nespresso в номерах повышенной категории Некоторые услуги предоставляются за дополнительную плату.

Гостиница предлагает конференц-зал, для проведения семинаров и деловых встреч, вместимостью до 12 человек. Также в гостинице имеется свой небольшой бизнес центр. Несмотря на свои скромные размеры, бизнес центр предлагает гостям полный спектр услуг:

компьютер с выходом в Интернет почтовые пересылки К услугам гостей гостинцы предоставляются разнообразные аудио оборудование: экраны, проекторы, микрофоны, LCD, VCR, TV, флипчарты.

оставлять в номере посторонних лиц (лиц, не являющихся стороной по заявленному договору предоставления гостиничных услуг), а также передавать им ключ от номера;

хранить громоздкие вещи, легковоспламеняющиеся материалы, оружие, химические, радиоактивные и взрывоопасные вещества, ртуть;

пользоваться нагревательными приборами, за исключением приборов, установленных в номере;

Гости, имеющие по роду своей деятельности право на ношение и хранение оружия, обязаны по требованию администрации Гостиницы предоставить документы, удостоверяющие данное право;

хранить и несанкционированно использовать пиротехнические изделия;

курить в номерах, коридорах, лестничных клетках, лобби; фитнес-центре,ресторане.

нарушать покой проживающих гостей после 23-00;

находиться лицам с выявленным инфекционным заболеванием или с подозрением на таковое;

держать в номере животных, птиц, насекомых и пр.

В случае нарушения условий, указанных в настоящем пункте, Гостиница вправе прекратить оказание гостиничных услуг в одностороннем порядке.

Номерной фонд гостиницы состоит из 109 номеров. Все номера для некурящих. Из них три номера класса стандарт одноместный для людей с ограниченными возможностями ;стандартные номера с большой кроватью 39;стандартные номера с двумя раздельными 31;

номера повышенной комфортности с одной большой кроватью (king size bed) 19 и повышенной комфортности с двумя раздельными кроватями (twin) 12 ; номеров категории двухкомнатный люкс 5. В номерах категории стандарт есть одна большая двуспальная кровать или две раздельные, письменный стол, два стула, софа, шкаф, подставка для багажа, кондиционер, кабельное телевидение (платное телевидение не предусмотрено политикой сети Accor ), телефон, сейф, бесплатный доступ в Интернет. Номера повышенной комфортности отличаются от стандартных наличием халата и тапочек в номере, мини-бара,включенного в стоимость номера и большей площадью. Так же в номерах повышенной комфортности расширенный набор банных принадлежностей и набор (чай, кофе), кофе-машина Nespresso.Номера категории Люкс отличаются от номеров повышенной комфортности и стандартов площадью, двумя раздельными комнатами, наличием раздвигающегося дивана.

Таблица 2.1.Средняя цена на проживание в гостинице «Меркюр Арабат Москва».

Стандартный с двумя кроватями В стоимость номера входит налог 18%, интернет в номере, свободное посещение круглосуточного фитнес центра, пользование бизнес центром.

В гостинице предусмотрен следующий вид оплаты услуг: при заселении гость предоставляет свою кредитную карту для преавторизации (блокировки) денег на его счету. Сумма блокировки рассчитывается по очень простой формуле предавторизация = сумма за проживание (но не более 150 000 рублей)+4000 рублей за все время проживания на дополнительные расходы. Таким образом, гость гарантирует оплату проживания и дополнительных расходов.

Если гость не желает оставлять депозит на дополнительные расходы, то он не имеет возможности «закрыть» счет на комнату и оплату за доп.расходы (чаще всего это ресторан)следует оплачивать на прямую в службу, которая предоставила услугу. Для постоянных гостей данная процедура не нужна, они проживают без гарантии, и расплачиваются при выезде. Так же гости могут сами оплатить проживание на официальном сайте бронирования он-лайн или же компания оплачивает проживания сотрудника дистанционно. В таком случае не допускается предоставления счета гостю при выезде. К оплате принимаются кредитные карты: Visa, Master, Diners club, JCB, Maestro, American Express.

Загрузка гостиницы во многом зависит от сезона, проходящих общественных мероприятий, выставок, дня недели и т.д. Существуют « низкие » и « высокие » сезоны загрузки На рис. 2.1 представлена загрузка гостиницы за 2013-2014 г.г.

Рис 2.1. Загрузка гостиницы за 2013-2014 гг. гостиница «Меркюр Арбат Москва».

На рис. 2.1 видно, что январь, август и декабрь – это месяцы низкой загрузки гостиницы.

В эти периоды загрузка не превышает 60 %. Это обусловлено периодом массовых отпусков, государственных праздников. В связи с этим предприятие вынуждено снижать цены, чтобы привлечь туристов приезжающих на отдых в Москву. Сентябрь и октябрь наоборот являются месяцами пиковой загрузки гостиницы, что обусловлено различными выставками проходящими в Москве, концом сезона отпусков и наплывом бизнес туристов, целью визита которых является работа. Такие туристы не так сильно заботятся о цене номера, их больше интересует удобство расположения гостиницы и наличие дополнительных услуг, таких как бесплатный интернет, наличие бизнес центра и такси сервис.Это и является большим преимуществом гостиницы в условиях рыночной конкуренции.

2.2. Анализ деятельности гостиницы «Меркюр Арбат Москва».

Каждая гостиница имеет свои особенности организационной структуры. Например, отдел бронирования может входить в состав коммерческого отдела, отдел закупок может быть подчинен финансовому директору, банкетная служба может быть включенa в службу питания.

Иногда шеф-повар подчиняется непосредственно генеральному директору, а менеджер службы питания командует только официантами, и т. д.

В зависимости от категории отеля в структуре его управления появляются соответствующие подразделения, например, бизнес-центр, фитнесс-центр, врач (иногда даже лечебный центр).

Организационную структуру гостиницы «Меркюр Арбат Москва» можно определить как линейно-функциональную. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив (Генеральный менеджер, начальник отдела). В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал). В каждой подсистеме формируется иерархия служб (служба доставки багажа, служба телефонных операторов, служа приема и размещения). Линейно функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. При этом данная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки. Преимуществами являются; лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем. Возможность привлечение консультантов и экспертов. Возможность решения некоторых проблем, не выходя за пределы службы или отдела. Децентрализация управления, ускоряющая процесс управления и дающая возможность реализовать себя.

Недостатками являются; невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями фирмы из-за применения формальных правил и процедур. Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

На рис. 2.2 изображена действующая организационная структура предприятия «Меркюр Арбат Москва».

рования Рис. 2.2. Организационная структура предприятия «Меркюр Арбат Москва».

Организационная структура имеет некоторые особенности. К примеру, отдел бронирования относится к отделу продаж, а не к отделу приема и размещения.

Генеральный менеджер Организация и осуществление управленческой деятельности;

Организация и осуществление управленческой деятельНачальник отдела приема и размещения ности в рамках данного отдела Организация и осуществление управленческой деятельНачальник отдела Организация и осуществление управленческой деятельНачальник отдела ресторанов и баров ности в рамках данного отдела Организация и осуществление управленческой деятельНачальник отдела гостиничного хозяй- ности в рамках данного отдела ства Проверка и отчетность генеральному менеджеру о состоянии номерного фонда Должность Организация и осуществление управленческой деятельНачальник отдела технического обслу- ности в рамках данного отдела живания Контроль и отчетность генеральному менеджеру о состоянии технических средств Организация и осуществление управленческой деятельНачальник отдела информационных техно- ности в рамках данного отдела Таблица 2.2. Закрепление должностных обязанностей за сотрудниками гостинцы «Меркюр Арбат Москва».

Из Таблицы 2.2 видно, что в гостинице не четко разделены обязанности между сотрудниками, дублирование функции происходит между начальником отдела продаж и начальником отдела приема и размещения, это касается контроля за реализацией программы лояльности.

2.3. Анализ среды предприятия.

2.3.1. Анализ конкурентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва».

В качестве конкурентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва»

были выбраны две гостиницы «Holiday Inn Lesnaya» и «Marriott Courtyard» Гостиницы одного класса-4*, имеют одинаковую направленность на гостей с деловыми поездками и примерно одинаковыми ценами.

Для проведения сравнительного анализа было произведено сравнение показателей трех гостиниц.

Таблица 2.3. Сравнительная характеристика конкурентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва».

Качество оказания Удовлетвори- УдовлетвориОтлично В таблице 2.3 была проведена сравнительная характеристика конкурентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва».

Для показателей результатов исследования в одной балльной системе, строится таблица 2.4.

Таблица 2.4. Показатели, выраженные в балльной системе.

Средняя цена за номер Руб./сутки Для проведения сравнительного анализа с целью получения бальной оценки конкурентоспособности гостиниц необходимо определить средний балл.

Таблица 2.5. Балльная оценка конкурентоспособности гостиницы «Меркюр Арбат Москва» и её конкурентов в балльной системе.

Репутация гостиницы Наличие программ лояльности Качество оказания услуг Средняя цена за номер Состояние номерного Место расположения Данные таблицы 2.5 показывают, что балльная оценка показателей «Меркюр Арбат Москва» -31, это больше чем у её конкурента «Holiday Inn Lesnaya»-29, но меньше чем у «Marriott Courtyard»- 37. В связи с этим, конкурентные отношения у предприятия « Меркюр Арбат Москва »будут строятся с гостиницей «Marriott Courtyard».

Таблица 2.6. Сравнение конкурентных предприятий гостиница «Меркюр Арбат Москва» с гостиницей «Marriott Courtyard».

Таким образом, стало ясно, что наиболее слабыми сторонами гостиницы «Меркюр Арбат Москва», по сравнению с её ближайшим конкурентом являются следующие показатели: отсутсвие достойной программы лояльности, ориентируемую на клиентов гостиницы,качество оказания услуг и состояние номерного фонда и доля постоянных клиентов от общего количества клиентов. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание.

2.3.2. Анализ потребителей гостиницы «Меркюр Арбат Москва».

Для проведения анализа потребителей гостиницы «Меркюр Арбат Москва» было проведено анкетирование среди гостей. В результате анкетирования было опрошено респондентов. В процессе анкетирования респондентам были заданы следующие вопросы:

как часто Вы останавливаетесь в гостинице «Меркюр Арбат Москва»

каким способом Вы оплачиваете услуги гостиницы;

учитываете ли Вы известность бренда при выборе гостиницы;

являетесь ли Вы участником каких-либо программ лояльности;

карточки, каких программ поощрения клиентов у Вас есть;

как Вы оцениваете качество обслуживания каким образом вам удобно получать информацию об акциях проводимых гостиницей «Меркюр Арбат Москва»

каким образом программа лояльности отразится на наших с Вами взаимоотношениях?

В результате опроса были получены данные о клиентах гостиницы «Меркюр Арбат Москва»

На рис. 2.3 представлена диаграмма ответов респондентов на вопрос: «Как часто Вы останавливаетесь в гостинице «Меркюр Арбат Москва»?»

Рис. 2.3. Структура гостей по частоте пребывания в гостинице.

Как видно на рис. 2.3 65% гостей останавливаются в гостинице один раз в год. 25% раз месяц и 5% раз в неделю.

Эти данные необходимо учитывать при разработке программы лояльности. Например потенциальными участниками являются те гости, которые останавливаются один раз в неделю и раз в месяц.

На рис. 2.4 представлена диаграмма ответов респондентов на вопрос: «Учитываете ли Вы известность бренда при выборе гостиницы»

Рис. 2.4. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Учитываете ли Вы известность бренда при выборе гостиницы?».

По данным представленным на рис. 2.4 видно, что наибольшая часть клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва» 85% учитывают известность бренда при выборе гостиницы. Но 15% не учитывают этого.

Информация о среднем счете гостя за услуги гостиницы представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Структура клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва» по стоимости среднего счета.

Как показано на диаграмме 50% гостей тратят в среднем от 10 до 15 тысяч рублей за свое проживание. Как правило это туристы, имеющие деловую цель поездки, которые бронируют номер на 1-3 дня, и как правило 80% от суммы их счета составляет оплата проживания и 20% дополнительные расходы. При этом 20% гостей тратят в гостинице от 8 до 10 тысяч рублей, и совсем маленькая часть респондентов - 5 % оставляют в гостинице от 30 и больше тысяч рублей.

Эти данные также необходимы для определения условий программы. Нужно подсчитать сумму бонусных баллов, которые получит участник за определенную сумму денег, потраченную в гостинице. Эта сумма баллов должна быть привлекательна для участника и выгодна для владельца предприятия.

На рис. 2.6 представлено распределение ответов респондентов на вопрос: «Являетесь ли Вы участником каких-либо программ лояльности?».

Рис. 2.6. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Являетесь ли Вы участником каких-либо программ лояльности?».

На рис. 2.6 видно что 95% респондентов являются участниками каких-либо программ лояльности, и 5% не участвуют ни в каких программах лояльности.

Клиенты гостиницы «Меркюр Арбат Москва», являются участниками различных программ поощрения клиентов. Из них наибольшую популярность имеют программы Delta Sky Miles и Alitalia Mille Miglia. Эти программы разработаны компаниямиавиаперевозчиками ( Delta Air Lines и Alitalia Air Lines). Это программы лояльности открытого типа. Они не требуют никаких вложений для участия в них и предоставляют в основном не материальные привилегии для участников. Данные программы принадлежат к коалиционной группе, т.е. получать привилегии участник может, пользуясь не только услугами компании-организатора, но и других компаний-партнеров.

На рис. 2.7 представлены ответы респондентов на вопрос: «Карточки каких программ поощрения клиентов у Вас есть?»

Рис. 2.7. Рспеределение ответов респондентов на вопрос: «Карточки каких программ поощрения клиентов у Вас есть?» (всего опрошено 1000 чел.) Как показано на рис. 2.7, основной популярностью среди клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва» вляются следующие программы поощрения клиентов: delta sky milkes (650 человек из 1000 являются членами данной программы), alitalia mille miglia( человек из 1000 опрошенных) и nectar bp(200 человек). Из 1000 опрошенных человек являются участниками программы «малина».

На рис. 2.7 представлены ответы клиентов гостиницы на вопрос: «Как Вы оцениваете качество обслуживания в гостинице «Меркюр Арбат Москва»?».

Рис.2.8. Распределение ответов респондентов на вопрос: « Как Вы оцениваете качество обслуживания в гостинице?».

Как видно на рис. 2.8 - 45% гостей считают уровень обслуживания в гостинице удовлетворительным. 10% респондентов ответили – отлично, их полностью устраивает качество обслуживания, и 25% считают, что уровень обслуживания является не удовлетворительным. Основываясь на этих результатах можно сделать вывод об уровне лояльности клиентов к гостиничному предприятию, он является низким.

На рис. 2.9 представлены ответы респондентов на вопрос: «Каким образом Вам удобно получать информацию об акциях, проводимых гостиницей «Меркюр Арбат Москва »?».

Рис. 2.9. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Каким образом Вам удобно получать информацию об акциях, проводимых гостиницей «Меркюр Арбат Москва»?».

Как показано на рис. 2.9 82% опрошенных хотели бы получать информацию по электронной почте. 10% опрошенным, удобно получать информацию об акциях, проводимых гостиницей по телефону, и 8% предпочитают получать информацию в виде СМС сообщения.

На рис. 2.10 представлены ответы респондентов на вопрос: «Каким образом программа лояльности отразится на наших с Вами взаимоотношениях?».

Рис. 2.10. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Каким образом программа лояльности отразится на наших с Вами взаимоотношениях?».

На рис. 2.10 показано, что 68% опрошенных считают, что программа лояльности положительно повлияет на взаимоотношения клиентов и гостиницы «Меркюр Арбат Москва». 2% считают, что программа негативно скажется на взаимоотношениях и 30% ответили, что внедрение программы никак не повлияет на их взаимоотношения с гостиницей.

Таким образом, была выявлена структура гостей гостиницы «Меркюр Арбат Москва» по различным признакам, которые имеют особую важность при формировании программ лояльности на предприятии гостиничного бизнеса.

2.4. Анализ инструментов, используемых гостиницей «Меркюр Арбат Москва» для формирования лояльности клиентов.

В гостинице существует следующая система поощрения постоянных клиентов:

Если гость приезжает в гостиницу десятый раз. Он получает номер повышенной комфортности, комплимент в номер с открыткой. Таким же образом поощряются гости заезжающие двадцатый и тридцатый раз.

На рис.2.11 представлены инструменты формирования лояльности клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва».

Инструменты формирования лояльности клиентов гостиницы Система поощрения Поздравление клиентов, постоянных клиентов проживающих в свой (по количеству заез- день рождения Рис.2.11. Инструменты формирования лояльности клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва».

Комплименты делятся на 3 вида (VIP1, VIP2, VIP3). Они различаются между собой по набору благ входящих в состав. К примеру, в состав VIP1 входит: корзинка с фруктами, шоколадные конфеты и приветственное письмо от генерального менеджера. В письме обычно пишут благодарность за то, что гость в очередной раз остановился в гостинице, или извинения за какие-либо ошибки гостиницы, которые доставили гостю всяческие неудобства. В состав VIP2 входит корзинка с фруктами, шоколадные конфеты, письмо от генерального менеджера и возможность позднего выезда в 17.00. Гости заезжающие в пятидесятый раз получают VIP3.Гости, которым присваивается VIP3 полагается все тоже, что и другим привилегированным гостям, но ко всему прочему бесплатный апргрейд, по желанию и специальный рейт на номер.

На рис. 2.12 представлена диаграмма предоставления VIP различной категории за март 2013 года.

Рис. 2.12. Динамика количества предоставленных «VIP» подарков различной категории за март 2013 года. (ед.).

На рис. 2.12 видно, что в марте 2013 года было предоставлено 15 VIP1, из них 11 по причине десятого заезда гостя, и 4 из-за ошибочных действий гостиницы, повлекших за собой жалобы от гостей.

Поощряются гости, которые сделали бронирование на 30 и более ночей. Таким гостям дается номер повышенной комфортности по цене стандартного.

На рис. 2.13 представлена структура бронирований, сделанных на 10 и более ночей за 2013 г.

Рис. 2.13. Структура бронирований, по количеству ночей (2013 г.).

На рис. 2.13 видно, что наибольшее количество гостей, сделавших бронирование на 10 ночей, останавливаются в гостинице не болше чем на 20 ночей - 62%. Из них 25% сделали бронирование не больше чем на 30 ночей, и 13% это те люди, которые проживают в гостинице не больше 40 ночей.

Гостям, которые проживают в гостинице в свой день рождения, в качестве подарка от гостиницы предоставляется комплимент в номер VIP1 и открытку с поздравлениями.

На рис. 2.14 представлена динамика гостей, проживающих в гостинице в свой день рождения.

человек Рис. 2.14. Динамика гостей, проживающих в гостинице в свой день рождения (2013 г.).

Старший смены отдела приема и размещения, на ежедневной основе, перед заездом гостей, проверяет количество заездов каждого гостя, количество дней пребывания, дни рождения. Работа ведется на основании отчетов (отчет «arrival expected» содержит информацию о количестве заездов гостя, отчет «long stay guests arrival» содержит информацию о количестве забронированных ночей, и отчет «Birthday today» содержит информацию о гостях у которых День рождения сегодня).

На основании отчетов, старшим смены принимается решение, о том, как поощрить гостя. Если гость заезжает 9-й раз, то для него подготавливают «хороший» номер, с хорошим видом из окна, просторный.

Всех этих гостей старший смены лично встречает при регистрации, интересуется, как он доехал, благодарит за очередной заезд в гостиницу, или поздравляет с Днем рождения.

Помимо поощрения гостей за лояльность, старший смены контролирует «проблемных» гостей. Например, если гостю приходится переехать в другой номер по вине гостиницы, ему так же предоставляется комплимент VIP1.

Данная система поощрения гостей имеет свои недостатки. Гость не знает, о том, что он получит некую благодарность, а соответственно это никак не поспособствует его возвращению в гостиницу в следующий раз. Более того, получив благодарность «вчера», он будет ожидать её «сегодня».

В качестве основных конкурентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва» были выбраны «Holiday Inn Lesnaya» и «Marriott Courtyard». Анализ конкурентов гостиницы показал, что наиболее слабыми сторонами гостиницы «Меркюр Арбат Москва» по сравнению с её ближайшим конкурентом являются следующие показатели: отсутствие программы поощрения клиентов, качество оказания услуг и состояние номерного фонда и доля постоянных клиентов от общего количества клиентов. Для решения этих проблем необходимо провести ряд мероприятий, таких как: проведение тренингов для персонала по повышению качества оказываемых услуг, по продаже номеров и ориентированности на клиентов.

Анализ клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва» показал, что 65% опрошенных останавливаются в гостинце примерно 1 раз в год и 25% респондентов останавливаются один раз в месяц. 85% Опрошенных учитывают известность бренда при выборе гостиницы. 50% гостей тратят в среднем от 10 до 15 тысяч рублей за свое проживание. Как правило это туристы, имеющие деловую цель поездки, которые бронируют номер на 1-3 дня, и как правило 80% от суммы их счета составляет оплата проживания и 20% дополнительные расходы. При этом 20% гостей тратят в гостинице от 8 до 10 тысяч рублей, и совсем маленькая часть респондентов - 5 % оставляют в гостинице от 30 и больше тысяч рублей.

При этом 95% респондентов являются участниками каких-либо программ лояльности, и 5% не участвуют ни в каких программах лояльности.

Клиенты гостиницы «Меркюр Арбат Москва» являются участниками различных программ поощрения клиентов. Из них наибольшую популярность имеют программы Delta Sky Miles и Alitalia Mille Miglia. Эти программы разработаны компаниямиавиаперевозчиками ( Delta Air Lines и Alitalia Air Lines). Это программы лояльности открытого типа. Они не требуют никаких вложений для участия в них и предоставляют в основном не материальные привилегии для участников. Данные программы принадлежат к коалиционной группе, т.е. получать привилегии участник может, пользуясь не только услугами компании-организатора, но и других компаний-партнеров. 45% гостей считают уровень обслуживания в гостинице удовлетворительным. 10% респондентов ответили – отлично, их полностью устраивает качество обслуживания, и 25% считают, что уровень обслуживания является не удовлетворительным. Основываясь на результатах, можно сделать вывод об уровне лояльности клиентов к гостиничному предприятию. Процент является низким : 82% опрошенных хотели бы получать информацию по электронной почте. 10% опрошенных удобно получать информацию об акциях, проводимых гостиницей по телефону, и 8% предпочитают получать информацию в виде СМС сообщения. 60% опрошенных считают, что программа лояльности положительно повлияет на взаимоотношения клиентов и гостиницы «Меркюр Арбат Москва». 10% считают, что программа негативно скажется на взаимоотношениях и 30% ответили, что внедрение программы никак не повлияет на их взаимоотношения с гостиницей.

Анализ организационной структуры гостиницы «Меркюр Арбат Москва» показал, что организационная структура предприятия имеет некоторые особенности, в частности то, что отдел бронирования относится к отделу продаж и маркетинга, а не к отделу приема и размещения. в гостинице не четко разделены обязанности между сотрудниками.

Проанализировав инструменты, формирующие лояльность клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва» можно сделать следующие выводы:

Система поощрения постоянных клиентов гостиницы является не официальной, и клиенты не знают о её существовании. Это никак не стимулирует гостей пользоваться услугами гостиницы снова и снова, не формирует базу постоянных клиентов. Помимо этого такая система поощрения может привести к жалобам от гостей, потому как, получив поощрение в свой десятый заезд, он будет ожидать его и в следующий.

В марте 2013 года было предоставлено 15 VIP1, из них 11 по причине десятого заезда гостя, и 4 из-за ошибочных действий гостиницы, повлекших за собой жалобы от гостей.

Наибольшее количество гостей, сделавших бронирование на 10 ночей, останавливаются в гостинице не болше чем на 20 ночей - 62%. Из них 25% сделали бронирование не больше чем на 30 ночей, и 13% это те люди, которые проживают в гостинице не больше 40 ночей.

Основываясь на результатах анализа клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва», можно сделать вывод, что уровень лояльности клиентов к предприятию достаточно низок.

В проектной части диплома будут предложены мероприятия, позволяющие устранить выявленные недостатки.

III ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

ФОРМИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ

НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «МЕРКЮР АРБАТ МОСКВА».

Исходя из выводов и результатов аналитической части диплома для формирования программы лояльности в гостинице «Меркюр Арбат Москва» предлагаются следующие мероприятия:

разработать программу лояльности клиентов гостиницы «Меркюр Арбат Москва»;

провести поддерживающие мероприятия (печать листовок-анкет, оформление пластиковых карт) провести рекламные мероприятия по ознакомлению с программой лояльности;

провести обучение персонала по особенностям участия в программе;

Мероприятия по формированию программы лояльности клиентов гостиницы В ходе анализа инструментов формирующих лояльность клиентов гостиницы было выявлено, что на предприятии существует система поощрения постоянных гостей, но отсутствует программа лояльности. Для увеличения базы постоянных гостей предлагается разработать программу лояльности. Ответственным за осуществление программы, начислением баллов, поощрения клиентов, будет являться менеджер службы приема и размещения.

Название программы «Le Club Accor Rewards». Запланированный срок проведения программы – 10 лет.

Для регистрации в программе, необходимо заполнить основные поля в анкете:

Контактный телефон Участник может выбрать язык, на котором ему удобно получать информацию. Анкета автоматически высылается каждому гостю на электронный адрес, после проживания в гостинице. Так же все желающие могут заполнить анкету, находящуюся на стойке службы приема и размещения и отдать администратору, для регистрации в программе «Le Club Accor Rewards». Используя эти данные, администратор службы приема и размещения регистрирует нового участника в единой базе данных. На указанный e-mail адрес автоматически отправляется письмо, в котором необходимо подтвердить правильность всех данных и получить свой номер участника. Используя этот номер, гость может получать накопительные баллы, за потраченные в гостинице деньги. Эти баллы можно обменять на ваучеры. Ваучеры принимаются к оплате в гостинице. За каждые 4000 руб. потраченных в гостинице гость получает 100 баллов. 2000 баллов можно обменять на ваучер номиналом 1600 руб. Каждый участник может зайти в свой личный кабинет на сайте гостиницы, проверить количество накопленных баллов и обменять их на ваучеры. Ваучер можно распечатать на принтере и предъявить в гостинице, либо указать при бронировании номера номер ваучера.

От двух недель до месяца изготавливается пластиковая карта и отправляется на почтовый адрес, указанный в анкете, но баллы начисляются на счет держателя карты сразу после проживания в отеле.

Данный вид программ поощрения клиентов является хорошим средством для привлечения новых клиентов, так как она является бесплатной, т.е. для регистрации в ней не нужно тратить никаких средств. Программа стимулирует тратить больше средств на дополнительные расходы, так как чем больше гость потратит, тем больше получит баллов.

Проектом предусмотрено ежемесячное увеличение клиентов регистрирующихся в программе лояльности.

Для ведения учета за начислением баллов участникам программы лояльности предлагается внедрить компьютерную программу «Terrasoft Loyalty».Программа будет взаимодействовать с системой управления гостиницей «Opera». Исходя из счетов гостей, программа будет начислять бонусные баллы, составлять статистику по гостям – участникам.

Программа позволит автоматизировать процесс работы программы лояльности.

Ответственным за установку программы является IT менеджер.

Для регистрации участников программы предлагается разработать информационную листовку-анкету, в которой будет предоставляться краткая информация о программе лояльности. Также в анкете будут поля для заполнения (Ф.И.О., адрес электронной почты, почтовый адрес и т.д.) Ответственным за разработку анкет является начальник отдела приема и размещения.

На рис.3.1 представлен вариант анкеты для регистрации нового участника программы «Le Club Accor Rewards».

Рис.3.1. Анкета для регистрации нового участника программы «Le Club Accor Rewards».