«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ учебно–практический курс участникам слетов кадрового резерва молодежи ОАО РЖД Москва 2008 г. Управление проектами  Управление проектами ОБЪЕДИНЯЯ ДВИЖЕНИЕМ ПРОСТРАНСТВА И ЛЮДЕЙ Цель и планируемые ...»

Стоимость качества имеет непосредственное отношение к общей стоимости всех мероприятий, направленных на обеспечение качества. Решения, принимаемые по проекту, могут оказать влияние на эксплуатационную стоимость качества, вследствие возвратов продукции, рекламаций по гарантийным обязательствам и кампаний по отзыву продукции. Однако, поскольку проект имеет временную природу, то расходы на улучшение качества продукта, особенно в оценку и в предупреждение возникновения дефектов, чаще приходятся на долю организации заказчика, а не закладываются в проект, поскольку продолжительность проекта может оказаться недостаточной долгой для того, чтобы возможно было окупить Среди наиболее эффективных инструментов и методов управления качеством 10 Управление проектами Качество должно обеспечивать заявленные потребности. Эти потребности заявляет Клиент — Заказчик. Основные подходы к управлению качеством должны быть совместимы с подходом Международной организации по Стандартизации, подробно изложенной в ISO серий 9000 и 10000. При планировании нужно определить, какие стандарты качества подходят вашему проекту.

Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект.

Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц.

В группу процессов управления человеческими ресурсами входят:

При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Роли в проекте могут быть определены как для отдельных План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.

10 Управление проектами В зависимости от сложности проекта и количества вовлеченных участников:

людей и организаций, планирование коммуникаций может представлять собой достаточно сложный процесс, в ходе которого определяются участники коммуникационного процесса, необходимые для них информация, порядок взаимодействия. План коммуникаций описывает, каким лицам и какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление специфических информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

Планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды предприятия и влиянием организации на проект. В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип и формат необходимой информации и анализа ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче. Это не означает, что «плохие новости»

сообщать запрещается; скорее, цель этого ограничения — избежать сообщения Менеджер проекта должен рассматривать количество потенциальных каналов или путей коммуникации в качестве показателя сложности коммуникаций проекта. Ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима 10 Управление проектами Методологии передачи информации между участниками проекта могут существенно различаться. Например, команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (например, План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благоприУправление проектами ятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов других процессов управления рисками. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица. На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять Идентификация рисков — это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности»

и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного анализа рисков. В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный анализ рисков. В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования реагирования на риски.

Качественный анализ рисков — проведение качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.

10 Управление проектами Количественный анализ рисков — это оценка вероятности и последствий рисков Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на В процессе планирования покупок и приобретений устанавливается, какие нужды проекта можно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в процессе выполнения проекта.

Этот процесс также предполагает рассмотрение нескольких вопросов: покупать В случае приобретения необходимых для проекта товаров, услуг или результатов у сторонних организаций для каждого предмета покупки или приобретения выполняются все процессы от планирования покупок и приобретений до закрытия контракта.

Процесс планирования покупок и приобретений также предусматривает изучение потенциальных поставщиков, особенно если покупатель заинтересован в сохранении определенной степени влияния или контроля над заключаемыми контрактами. Следует также уделять внимание тому, кто именно отвечает за получение или обладание необходимыми разрешениями и лицензиями, которые могут потребоваться при выполнении проекта в соответствии с требованиями законодательства, нормативных актов или организационной политики.

Расписание проекта может существенным образом повлиять на процесс планирования покупок и приобретений. На расписание проекта могут повлиять решения, принимаемые в процессе разработки плана управления поставками проекта. Эти решения тесно связаны с разработкой расписания, с оценкой ресурсов В процессе планирования контрактов происходит подготовка документов, необходимых для поддержки запроса информации у продавцов и выбора продавцов.

К инструментам и методам планирование контрактов относятся стандартные К стандартным формам относятся стандартные контракты, стандартные описания предметов приобретения, договоры о неразглашении информации, контрольные списки критериев оценки предложений или стандартизованные версии всех частей необходимой документации по предложениям. В организациях, где заключают много контрактов, должны быть разработаны типовые формы мноУправление проектами гих из этих документов. Организации–покупатели и организации–продавцы, оперирующие предметами интеллектуальной собственности, должны гарантировать, что перед предоставлением другой стороне информации, являющейся интеллектуальной собственностью и имеющей отношение к проекту, все договоры о неразглашении информации должны быть одобрены и подписаны.

В результате планирования поставок нужно создать план управления поставками и контрактами, который интегрируется в сводный план проекта, и документ определения работ. Документ определения работ может быть подготовлен либо заказчиком, либо подрядчиком. В нем четко описывается, что будет закупаться, условия поставок, спецификации, расписание поставок.

Контрольные вопросы для самопроверки знаний по Разделу 2 «Процессы управления проектами»

1. Дайте характеристику основным типам структур управления проектами.

2. Назовите пять основных групп процессов управления проектами.

3. Перечислите основные процессы планирования.

4. Какие цели и критические факторы успеха на стадии планирования проекта?

5. Опишите процессы и ключевые результаты стадии планирования проекта.

6. Какие зависимости существуют между задачами при планировании проекта? Опишите задачи на одном из примеров.

7. Каковы наиболее вероятные риски при планировании проекта и действия для их уменьшения?

8. На что необходимо обратить внимание при организации процессов на стадии планирования проекта? Опишите технологию работы на стадии планирования проекта.

9. С какой целью строится временной график реализации проекта? Какие задачи лежат на критическом пути проекта, на стадии его планирования?

10. Перечислите ролевые обязанности при планировании проекта. Какие действия на стадии планирования проекта будет ожидать спонсор проекта от менеджера проекта, давая задание на выполнение работ?

11. Чем Устав проекта отличается от предварительного описания проекта?

12. Какие процессы управления проектами входят в группу процессов планирования?

13. Что включают в себя процессы исполнения?

14. Перечислите основные документы проекта.

15. Охарактеризуйте причины инициации проектов.

10 Управление проектами 1. На основе каких процессов строится управление интеграцией проекта?

2. Если выполнение проекта осуществляется по контракту, то описание продукта определяет:

3. Вы руководитель проекта по организации и проведению «Веселых выходных». Ваш новый проект предусматривает открытие филиала в Красногорске. Вы оцениваете продолжительность действий согласно плану проекта, разрабатываете график работ, наблюдаете и контролируете отклонение 5. Ваша компания собирается реализовать новую услугу, которая называется Управление проектами если вам нужно позвонить домой, вы говорите «дом», и аппарат автоматически набирает номер. Ваша компания использует последние достижения, которые связаны с программным обеспечением для распознавания голоса.

Исследования показали, что спрос на эту продукцию очень большой. Результатом чего является этот проект?

6. Вы — руководитель проекта в отделе информационных технологий местной компании спутникового телевидения. Этой весной руководитель информационного отдела вашей компании предложил вам проект, цель которого состоит в том, чтобы все персональные компьютеры в отделе были оснащены новейшим программным обеспечением. До этой модернизации все программное обеспечение, существующее в компании, вызвало проблемы, связанные с совместным использованием файлов и информации.

Много бесполезных часов было потрачено на то, чтобы напечатать информацию в нескольких форматах. Результатом чего является этот проект?

8. Вы работаете на крупном производственном предприятии над новым проектом, цель которого — продажа продукции за рубежом. Это первый опыт компании в торговле за рубежом, и она надеется получить выгоду от реализации своей продукции. Проект предусматривает производство продукта по более концентрированной формуле и упаковку его в более мелкие Управление проектами 11. Ваша некоммерческая организация впервые готовится осуществить 5–километровый турпоход для сотрудников в районе Серпухова. Такие мероприятия проводятся ежегодно. Над подобным проектом вы работали два года назад, когда был организован10–километровый поход в Тульской области. Какой из элементов процесса инициации поможет вам в вашем новом проекте?

12. Что из ниже перечисленного верно относительно описаний продукта?

11 Управление проектами 15. Ваш проект требует поставок от продавца, которые вы уже много раз до этого использовали с большим успехом. Вы рассчитываете, что поставки будут к 1 июня. Это пример:

11 Управление проектами 3. Неотъемлемой частью чего являются: сравнительные методы, рейтинговые методы, экономический анализ и анализ денежных потоков?

4. Вы являетесь руководителем проекта в компании «Телекоммуникационные системы Плюс». Вы решаете порекомендовать проект, который стоит 575000 долларов и который будет приносить 25000 долларов прибыли каждый квартал в течение двух лет, а затем 75000 долларов в квартал. Каким 11 Управление проектами 5. Математические модели, которые используют алгоритм линейного, динамического или целочисленного программирования, можно определить как:

11 Управление проектами 10. Что из следующего верно в отношении процесса планирования ресурсов?

11. Что из ниже перечисленного можно отнести к условиям, которые вы можете найти в процессе организационного планирования?

12. Что из следующего верно в отношении плана управления персоналом?

13. Вы — руководитель проекта в компании по производству видеоигр. Вы разработали сетевой график проекта и составили список операций. Какой процесс вы только что завершили?

11 Управление проектами 14. Ваш спонсор проекта запросил оценку стоимости проекта, над которым вы работали в прошлом году. Она хочет получить оценку стоимости как можно скорее. При этом точность не является главным требованием. Она хочет 15. Главным условием вашего проекта является качество. Чтобы ваша команда риска при выполнении графика, вы решаете использовать один из следующих методов оценки операций:

Опыт реформирования железнодорожного транспорта стран Евросоюза продемонстрировал различные варианты организации пассажирского комплекса: создание специализированных корпораций и холдингов в области пассажирских перевозок, выделение инфраструктуры и операторской деятельности в разные подразделения госкомпаний, функционирование пассажирских железнодорожных подразделений российского железнодорожного транспорта идет активный процесс деятельности, что способствует созданию новых бизнес–структур планируется создание отдельной компании «Скоростные перевозки», ответственной за развитие нового для России высокоскоростного движения и компании по осуществлению международных пассажирских 11 Управление проектами

ИСКУССТВО

ПРЕЗЕНТАЦИИ

ПРОЕКТОВ

11 Управление проектами В этом разделе представлены материалы, которые помогут вам подготовить презентацию своего проекта на Слете. Представление проекта инвестору является едва ли не главной составляющей успеха, который зависит от того, насколько подробно и профессионально состоятельно разработано содержание презентации, насколько правильно оценена аудитория и выбраны методы подачи материала, насколько свободно владеют приемами и навыками публичной презентации авторы проекта, насколько уместно и грамотно они используют технические и наглядные средства, такие как например, мультимедийные презентации.

1. Что такое презентация?

Разработав проект, задокументировав его основные процессы, мы переходим Презентация в проектном цикле занимает важное место, ее предназначение состоит в донесении целей проекта, его составляющих и показателей до инвесторов — заказчиков с целью принятия решения о финансировании проекта.

Часто кажется, что для проведения успешной презентации необходимо «объять необъятное» но, как самые сложные музыкальные композиции состоят из семи нот, так даже самые эффектные и эффективные презентации это — сбалансированное и обоснованное использование всего трех инструментов:

Пассажирооборот вырастет на 30%, маршрутная скорость пассажирских поездов в дальнем следовании на основных направлениях увеличится 11 Управление проектами до 72 км/ч. Со строительством линий скоростного и высокоскоростного движения будет достигнуто новое качество пассажирских перевозок.

Презентация проекта — лишь один из видов ораторского искусства и публичных выступлений, но вид особенный, наиболее требовательный к подготовке, содержанию и форме подачи информации. Специфика презентаций обусловливается, прежде всего, тем, что целью представления проекта становится не столько информирование, сколько формирование позитивного отношения слушателей.

1 Управление проектами Условия проведения презентации, интересы и особенности аудитории, перед которой проводится презентация, определяют степень использования каждого из инструментов. Вы можете создать презентацию, которая не требует какого– либо сопровождения, как правило, это мультимедийные презентации или видеопрезентации. На переговорах вы можете обойтись без мультимедиа средств, 2. Разработка содержательной структуры презентации, ее индивидуальность Создать и описать универсальную схему разработки содержания презентации, конечно, невозможно — в каждом конкретном случае каждый разработчик делает это по–своему. Однако некоторые общие моменты могут быть выявлены Содержание презентации определяется на пересечении четырех составляющих:

1 Управление проектами Ограничениями может стать, например, объем информации, который может быть эффективно воспринят пользователями, быстродействие компьютера, на котором будет демонстрироваться презентация, возможности демонстрационного оборудования и т.п. Ограничения могут быть не только «запрещающие», но и «требующие» — определяющие условия, которые необходимо выполнить при разработке содержания. Источником таких «требующих» ограничений очень При подготовке презентации нужно постоянно помнить, что существуют две точки зрения на проект — точка зрения заказчика (инвестора) и точка зрения исполнителя. Презентация должна полноценно отражать обе эти позиции. Слабая сторона точки зрения исполнителя состоит в непроизвольной подмене решаемой системной проблемы организации собственными проблемами (например — «не хватает денег для…»). Поэтому при анализе проблемной ситуации необходимо стать, прежде всего, на позицию заказчика, формулировки целей, ожидаемых результатов должны отвечать ожиданиям заказчика.

С другой стороны, надо помнить, что и заказчику интересна точка зрения исполнителя, его мнение, его способность детально погрузиться в постановку и решение проблем проекта.

1 Управление проектами Особенности презентации проектов состоят в обязательном представлении его ключевых содержательных составляющих, которые отражают сбалансированность и внутреннюю связанность проекта:

Стратегия–2030 стимулирует компании активнее переходить от информационных к информационно–управляющим технологиям работы на всех основных направлениях движения поездов. Целевые параметры системы управления движением пассажирских перевозок напрямую связаны с развитием информационных технологий, которые позволят максимально снизить влияние «человеческого фактора».

1 Управление проектами 3. Подготовка презентации Эффективность презентации определяется задолго до вашего выступления и начинается с последовательной подготовки материалов к выступлению:

1 Управление проектами Предварительное знакомство с участниками предстоящей презентации может определить порядок подачи материалов, формы подачи материала и работы с аудиторией, использование наглядных средств представления информации (проектор, флип–чарт, доска, информационные материалы для каждого участника Позиция анализа Вопросы по обозначенной позиции Спрогнозируйте, сколько человек придет на презентацию. Выясните, есть Общие ли у них какие–либо политические, религиозные, профессиональные характеристики комплексы или предубеждения. Проанализируйте соотношение мужчин аудитории и женщин, возраст присутствующих, отношение присутствующих к определенным социальным и этническим группам, профессиональные аспекты деятельности присутствующих. Проанализируйте наихудшее, что Проведите анализ возможной реакции публики презентацию, зачем конкАнализ отношения аудитории Отрефлексируйте, как аудитория реагировала на презентации такого к теме данной конкретной презентации Определите, будут ли затруднения в понимании частей вашей презентации.

Определите, какой способ преподнесения информации будет наиболее эффективным, выгодным и произведет наибольшее впечатление на присутствующих: предоставление технической информации, статистического анализа, исторической информации, демонстрация, подобный пример и т. д.

Смоделируйте возможно наихудшую реакцию аудитории, предугадайте возможные уточнения и вопросы, постарайтесь предугадать реакцию публики.

Определите, знает ли аудитория об объекте, знакома ли тема презентаАнализ подготовленности Определите насколько возможно использовать специфические термиаудитории Подумайте о конкретных цифрах и спецификациях, которые могут попросить предоставить. Проанализируйте, включает ли в себя объект презентации рутинное, длительное представление информации.

Отношения Определите, насколько аудитория дружественна, открыта, гостеприимна презентующего вашей точке зрения, вашему конкретному стилю презентации. Опредес аудиторией Проанализируйте возможное отношение публики к построению вашей Определите, какие аспекты поддерживающей информации будут выглядеть для данной аудитории наиболее убедительно.

1 Управление проектами Важный параметр — размер аудитории: чем меньше поставленные цели предполагают участие аудитории в презентации, тем больше может быть размер аудитории и тем меньшее значение может придаваться качественным характеристика людей пришедших на презентацию (например — знание общей ситуации).

на основе спутниковых технологий и автоматической идентификации системы управления, увязанные с цифровым радиоканалом, системы интервального регулирования движения поездов без светофоров В дальнейшем планируется создание «интеллектуальных» поездов «интеллектуальных» грузовых станций, которые позволят обеспечить Первый шаг — это определение главной идеи, вокруг которой и будет строиться ваша презентация. Главная идея должна быть связана с вашим объектом и должна служить стержнем, на который каждый присутствующий должен нанизывать получаемую от вас информацию. Ваша цель — разработать такую главную идею, чтобы сделать презентацию интересной осязаемой для аудитории и сделать объект презентации для присутствующих таким же понятным и интересным, каким С хорошо разработанной главной идеей вашего выступления, можете приступить к планированию времени и структуры вашего выступления. Структура, которую вы утвердите для выступления, должна быть соответствовать цели и предмету презентации, аудитории и отведенному для выступления времени.

В ходе презентации всегда сохраняется опасность, что вас могут прервать или перестать внимательно слушать, поэтому используйте прием «Перевернутая пирамида». Для каждого человека естественно начинать излагать материал с причин и предыстории события, то есть, расширяя содержание от менее значимых событий к более значимым — по принципу пирамиды. Прием «перевернутая пирамида» наоборот предписывает начинать с наиболее важной информации, постепенно переходя к объяснению причин, и подкреплению информации примерами и фактами, если аудитория продолжает внимательно слушать.

1 Управление проектами Таким образом, события подаются по степени значимости для решения конкретной задачи.

Еще одна система структурирования информации при публичных выступлениях позволяет подвести внимание слушателей к самой важной части и добиться 1 Управление проектами Использование демонстрационно–наглядных материалов Текстовые материалы — помогают слушателю следить за ходом развертывания аргументов. Используют зрительную память аудитории, помогая при этом в запоминании.

Графические иллюстрируют главные пункты выступления, создают образы, которые влияют морально и создают более глубокое и основательное впечатление Визуальное воздействие документов ограничено, но когда вы делаете презентацию, выбор средств для визуализации ваших идей довольно широк. В начале презентации полезно предоставить публике план вашего выступления, чтобы Тексты на экране особенно хороши для небольшой аудитории активно участвующей в процессе, но они могут принести и негативный эффект, т. к. вовлекают Когда вы адресуете выступление небольшой группе людей и хотите нарисовать схему, иллюстрирующую главную мысль, то доска (для мела или маркера) является наилучшим средством. Диаграммы наиболее эффективны, когда они яркие и просты для понимания.

Проекторы, компьютерные презентации и другие технические средства требуют профессиональной подготовки материалов и отработанного навыка пользования ими.

Как только распланировано содержание, можно более точно спланировать необходимое для презентации время. Средний оратор говорит со скоростью 100– Впечатление о выступающем складывается в первые 40 секунд, постарайтесь сразу быть собранным, естественным и максимально направленным на содержание презентации — это должно обеспечить значительную часть успеха.

Внимание среднего человека задерживается на чем–то одном не более чем на 6 минут, поэтому лучше построить выступление в виде коротких компактных сюжетов длительностью — 3—5 минут, четко обозначая переходы от одного Планируя время — зарезервируйте значительную его часть для ответов на вопросы. Некоторые части выступления лучше дать конспективно, если вы уверены, что на данную тему вопрос будет задан обязательно.

Это особая часть презентации, где можно как значительно улучшить впечатление о презентации, так и совершить серьезные ошибки.

Приведенные правила чрезвычайно полезны при ответе на вопросы:

1. Прежде, чем отвечать на вопрос, отдайте дань уважения спросившему, поблагодарите за вопрос. Например: «Спасибо за вопрос, он позволяет мне более 2. В случае, если вопрос был задан нечетко или многословно — уточните его, 1 Управление проектами Например: «Спасибо за вопрос (следование правилу 1), правильно ли я понял, что Вас интересуют условия предоплаты и порядок заключения договоров с постав 3. Не воспринимайте вопросы как знак агрессии против вас, поэтому не защищайтесь и не оправдывайтесь.

4. Не затягивайте ответы на вопросы. Отвечайте коротко, не вдаваясь в детали. Не превращайте ответ на вопрос в еще одну коммерческую презентацию.

вы оправдываетесь. Отвечайте по известной формуле «КиЯ»: Коротко и Ясно.

5. Ответив на вопрос, заданный в середине презентации, вернитесь к исходной 6. Отвечая на вопросы, ведите себя как свободный человек, у которого всегда 1 Управление проектами • выступая перед большой аудиторией, помните, она вам сопереживает, сделать замечание, оборвать и пр.) кого–либо из сидящих в зале, симпатии большой аудитории тут же перейдут от вас к этому человеку;

Компания в настоящий период переживает этап серьезных изменений и стремительного развития сразу по нескольким направлениям. Это означает, что помимо обычных специалистов, обладающих стандартной узкопрофессиональной квалификацией, компания как никогда будет нуждаться в большом количестве людей, способных вести проекты развития и изменений, то есть обладающих особой управленческой современные образцы менеджмента в международном масштабе, перенимать опыт, коммуницировать с представителями менеджмента западных компаний, создавать свои образцы управления и организации.

1 Управление проектами 4. Особенности мультимедийной презентации Информационная структура презентации определяется, естественно, ее видом и задачами, стоящими перед презентацией. Информационную структуру презентации можно уподобить скелету, к которому будут прикрепляться мышцы содержания (даже если значительная часть этих мышц уже разработана).

Элементами информационной структуры презентации являются отдельные слайды или группы слайдов, идущие последовательно, содержащие обособленную по какому–либо признаку информацию.

Вариант классификации таких элементов (информационных блоков) приведен ниже. Их одновременное наличие в любой презентации необязательно. Порядок, в котором они приведены, никак не связан с порядком их демонстрации Очерчивает круг вопросов, о которых пойдет речь в презентации. Необходимость введения и его содержание полностью зависит от того, знакома аудитория Эмоциональные блоки рассчитаны на создание у аудитории определенного настроения. Причем непосредственно к теме презентации это настроение может и не относиться. эмоциональные блоки нужно очень осторожно и учитывая особенности аудитории.

Негативные эмоциональные блоки могут использоваться по той же, описанной выше, схеме, только предмет презентации будет не привязываться в хвост позитивной эмоции, а исправлять негативную. Весьма эффектно и эффективно парное использование негативного и позитивного эмоциональных блоков (именно в такой последовательности, если, конечно, вы заинтересованы в позитивном Содержание сравнительного блока очевидно — сравнивается Россия с Америкой, например, или 3–й микрорайон с 5–м. Следует лишь отметить, что сравнений должно быть немного — они достаточно сложны для восприятия — так как информации в них, фактически, в два раза больше против обычного (и это если В повествовательном блоке, чаще всего, содержится информация о каком–либо процессе. Например, об этапах работы над проектом. Повествовательные блоки, как правило, скучны и тяжело воспринимаются аудиторией — их нужно или избегать вообще, или максимально сокращать.

Информационно–справочные блоки используются для «поясняющих отступлений». Иногда, по ходу презентации, возникает необходимость, например, в статистической информации или строгих определениях.

1 Управление проектами Действительно функциональным блок–вывод будет только тогда, когда в ходе всей презентации (или, по меньше мере, на нескольких предшествующих блоках) аудиторию навязчиво или ненавязчиво к нему готовят.

Отличается от рассудительного и бесстрастного блока–вывода только эмоциональной окраской и, как и предыдущий блок, максимально эффективен при правильной расстановке эмоциональных акцентов по ходу презентации.

Лучше всего описывается знакомыми с детства вопросами — «Что делать?», «Кто виноват» и «Едят ли курицу руками?». Будучи написанными большими буквами во весь экран, такие (и подобные) вопросы очень впечатляют аудиторию.

Как это ни странно, блоки–ответы встречаются в презентациях реже, чем блоки–вопросы. Часто разработчик презентации предполагает, что аудитория сама с удовольствием ответит на животрепещущие вопросы, используя представленные в презентации материалы.

Проблемный блок, безусловно, очень похож на блок–вопрос. С той лишь разницей, что проблемный блок часто менее афористичен, менее эмоционален, гораздо ближе к существу вопроса и предлагает несколько альтернатив разрешения проблемы. Часто проблемный блок становится точкой ветвления информационной структуры презентации.

Этот блок по месту и функциям в презентации близок блоку–выводу и блоку– призыву и его специфические свойства определяются не только содержанием, но и сочетанием с другими блоками. Использовать блоки–доказательства следует осторожно, так как они не всегда хорошо воспринимаются аудиторией — иногда откровенный призыв «Налетай — подешевело!» может быть воспринят лучше, Основной признак этого блока — переход на личности. Восклицать, призывать, спрашивать и доказывать можно, в общем–то, аудиторию, как единое целое.

Убеждать (и очень эмоционально) нужно каждого конкретного человека, сидящего в зале. Блоки–убеждения совершенно неэффективны в неоднородной аудитории — вспомните телевизионные продажи удочек.

Блок предложение — это блок–убеждение для неоднородной аудитории. В нем вы не уговариваете каждого конкретного человека присоединиться вам, но предлагаете ему это сделать. По своей эмоциональной и информационной нагрузке блок–предложение очень близок к привычной телевизионной рекламе — «Это, Типичный пример интерактивного блока — оглавление презентации, в котором список разделов реализован в виде набора гиперссылок, позволяющих пользователю самостоятельно определить порядок работы с презентацией.

1 Управление проектами Проблемный блок, описанный выше, является частным случаем интерактивного блока.

Такого рода блоки бывают полезны в больших презентациях, объединяющих несколько достаточно самостоятельных тем. Или в презентациях, просматриваемых слушателями на отдельных компьютерах под управлением докладчика.

Их очень удобно использовать для организации пауз (для отдыха аудитории или соблюдения единого темпа работы с презентацией). Блоки–заглушки содержат минимум информации. Например, надпись «Пожалуйте, подождите» на черном В качестве заключения могут использоваться многие из уже перечисленных блоков — призыв, вывод, ответ и т.д. Однако, в зависимости от размера, содержания и эмоционального фона презентации, может возникнуть необходимость, например, в кратком резюме по всей изложенной информации.

Почти всегда — один слайд, содержащий информацию о том, как и с кем нужно связаться, чтобы присоединиться к процессу, описываемому в презентации.

Этот блок может содержать информацию и о разработчиках презентации.

Под приложениями здесь и далее понимается информационный блок, не демонстрируемый аудитории по умолчанию, но доступный по специальному запросу. Документальные приложения часто являются просто текстовыми файлами с оформленными на них ссылками из презентации. Они могут содержать, например, устав организации, образец договора, какой–либо нормативный акт Справочные приложения аналогичны информационно–справочным блокам.

Они оформляются отдельно, если представленные в них данные достаточно объемны и будут плохо восприняты аудиторией при публичной демонстрации презентации, но могут быть интересны специалистам при индивидуальном просмотре презентации.

Поясняющие приложения весьма эффективны в образовательных презентациях и могут содержать, например, варианты решения описываемых в презентации задач. Образец резюме, пример телефонного разговора при приеме на работу, варианты оформления слайдов при разработке презентаций — и т.д.

1 Управление проектами 5. Приемы визуального убеждения 5.1. Использование визуальных образов Использование визуальных образов — один из самых мощных приемов убеждающей коммуникации. Дети, когда не знают, как что–то объяснить — рисуют.

К сожалению, по мере накопления опыта владения словами этот гениальный прием постепенно уходит из нашей практики. Но, возвращаясь, производит необыкновенный эффект.

ИТ–директор крупной Компании представлял концепцию развития информационных технологий в Компании. Проблема заключалась в крайней неравномерности развития IT–технологий по подразделениям. Было представляли собой различные подразделения компании (HR, Marketing, Production, Finance, etc). Длина спиц соответствовала уровню развития инфо–технологий в каждом направлении (уровень этот измерялся в баллах от 0 до ). Тезис заключался в том, что необходимо равномерное внедрение технологий в каждой области, для того, чтобы подразделения успешно взаимодействовали и обменивались информацией. Не так важен сам уровень развития (длина спиц), как равномерность (чтобы спицы были одинаковой длины). Иначе колесо просто не покатится, или покатится так, как никому не понравится. ИТ–директор наглядно изложил свой 1 Управление проектами 5.2. Главную информацию — в начало В первые 45 секунд внимание слушателей максимально. Именно в эти секунды они должны узнать главное. А также заинтересоваться темой, чтобы досмотреть 5.3. Тезис слайда — в заголовок 5.4. Трансформация слайдов Последовательное представление информации одного слайда в другом без резких визуальных изменений создает ощущение логичности и последовательности предлагаемой информации. Важно использовать единый стиль оформления Представление информации на одном слайде в виде круговой диаграммы может 1 Управление проектами 5.5. Использование анимации в презентации — не игра, а метод привлечения и удержания внимания Любые анимационные эффекты на слайде должны быть обоснованы. Если вы представляете текстовый слайд, то тезисы, представленные слушателям, должны проговариваться и могут появляться на экране по ходу вашей речи.

В случае, когда слайд задерживается перед зрителем достаточно долго (более сек.) — анимация позволяет придать жизнь слайду и не дает слушателю отвлечься от вашей презентации.

Изучив теоретический блок, посвященный искусству презентации проектов, Помните, что презентация — это представление заинтересованным лицам новых товаров, идей, технологий. Публичное выступление — обязательная и важнейшая ее составляющая.

что о нем нужно рассказать аудитории. Это часто смешивается. Увлеченный своей идеей, проектом, исследованием (или собственной персоной!) автор теряет 1 Управление проектами Для того чтобы вы могли обходить вышеперечисленные опасности/ошибки при подготовке и проведении презентации, надо тренировать следующие навыки.

1 Управление проектами

ПРИЛОЖЕНИЯ

1 Управление проектами Список приложений:

1 Управление проектами Информационные системы УП В настоящее время разработаны специализированные программы, обеспечивающие поддержку процессов управления проектами.

Программное обеспечение для управления проектами (Project Management Software) — класс компьютерных программ, разработанных специально для автоматизации процессов управления проектами.

В особую группу можно выделить системы календарного планирования и контроля проектов. Дадим обзорную характеристику основным программам.

Microsoft Project11 — это легкая для освоения система календарного планирования проектов. Microsoft предлагает решение по управлению проектами для всей организации. С помощью средств группового взаимодействия участники проекта могут эффективно анализировать и обмениваться данными проекта, получая Spider Project12 — один из наиболее популярных пакетов Российского производства. В его составе имеется профессиональная система Spider Project Professional, которая устанавливается в проектном офисе для мультимедийного моделирования и управления, а также в тех подразделениях, в которых принимаются решения по управлению организацией в целом. Существуют более дешевые версии Desctop (однопользовательский вариант профессиональной системы) и Lite (вариант с ограниченными функциональными возможностями).

Open Plan13 — система календарного планирования и контроля, предназначенная для управления реализацией как отдельных проектов, так и сложных две версии: профессиональная Open Plan Professional и настольная Open Plan Desctop. Основным отличием профессиональной версии от настольной является наличие функций мультипроектного планирования и контроля. А также специализированных средств настройки дополнительных полей базы данных проекта, типовых процедур работы с данными, экранов и отчетов системы.

Особенностью семейства продуктов Welcom является их тесная интеграция между собой, а также открытая архитектура и большие возможности по обмену данными с другими приложениями. Это позволяет строить системы управления проектами на предприятиях, с учетом уже сложившейся информационной инфраструктуры.

Primavera14 — предназначена для создания автоматизированных систем управления проектами и представлены во всех основных сегментах рынка.Sure Trak 1 Управление проектами предназначен для управления небольшими проектами, а Primavera Project Planner Artemis 7 — это web–базированное решение, позволяющее компаниям применить нисходящий подход к управлению и оценки инвестиций. Данная система помогает уменьшить случаи растрачивания ресурсов на инициативы, не имеющие большой значимости для компании. Она способствует повышению управленческой дисциплины и улучшения обмена информацией между всеми уровнями компании. Программа Artemis 7 поддерживает процессы управления компании на всех уровнях: от принятия стратегических инвестиционных решений до непосредственного руководства проектов по выполнению этих решений.

Project Expert15 — система разработки инвестиционных проектов и финансового планирования деятельности предприятия позволяющая анализировать эффективность инвестиций.

Российская разработка на платформе бухгалтерской системы «1С:Предприятие»

версии 7.7 служит для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы «1С: Предприятие» и представляет собой дополнение к компоненте «Бухгалтерский учет» программы «1С:Предприятие» версии 7.7.

1С–Рарус:Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, которые используют компоненту 1C «Бухгалтерский учет».

Opus Magnum Enterprise Management ЗАО «РПМ–Центр» (Россия) (http://www.

rpm–consult.ru) Российская разработка Opus Magnum Enterprise Management (OMEM) представляет собой полнофункционую систему управления проектами, программами и портфелями для эффективного руководства организацией.

Решение создано на основе наиболее современных и эффективных методологий управления портфелями, проектами, программами и процессами организации, стратегического управления Balanced Scorecard (BSC), моделей зрелости управления процессами (СММ/CMMI) и проектами (OPM3), интеграции бизнес–функций управления организации в единую модель. В OMEM используются инновационные инструментальные средства лидеров рынка программного обеспечения 1 Управление проектами «Золотые правила»

управления проектами Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными I. Правильный старт. Для практически любого начинания последствия неудачного старта бывает очень трудно возместить в дальнейшем. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.

II. Работа с заказчиком. Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка.

Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или III. Определение области применения проекта. Достигайте соглашения с заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах. Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает исполнитель, связана с бизнес–целями заказчика и какие основные выгоды получит заказчик при их реализации.

IV. План. Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполнение — результаты».

Это самый простой и эффективный способ управления рисками. Должен быть микро–план на текущий этап, затем — на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения, представив их на утверждение V. Управление рисками. Определяйте основные риски, анализируйте их воздействие, разрабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживании. Любое изменение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту, представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски по проекту не отслеживаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат.

Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесение соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха.

VI. Подбор команды. Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается 1 Управление проектами « в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллектив. При подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умение работать в команде.

VII. Поддержка командного духа. Проводите больше времени вместе, чтобы у сленов команды проекта возникло ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить люлдей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей. Признательность — один из основных мотивов, побуждающих VIII. Искренность и уверенность в общении. Договоритесь о стандартах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов. Будьте искренними в общении. Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации. И специальные брифинги. И контрольные встречи. Желательно использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов. Вместе с тем, нужно быть готовым к IX. Использование плана качества работ по проекту. В плане качества работ по проекту должно быть четко определено, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Важно, чтобы включенные в методологию проекта оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В плане качества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны заказчика.

X. Подготовка документации. Любой опытный менеджер проекта скажет, что любые действия как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия, а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент может понадобиться. Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или XI. План завершения проекта. Умелое и эффективное завершение проекта может внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта — заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей.

Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуществлять будущие проекты, и как инструмент самосовершенствования.

1 Управление проектами Использование приемов визуальной коммуникации в презентации проекта Андрей Скворцов, директор группы «Меркатор».

Презентация, в известной степени, та же реклама. Но весьма специфического свойства. Она нацелена на довольно узкий круг специалистов (как правило, несколько десятков человек), отличающихся здоровым цинизмом и консерватизмом, не испытывающим никакой изначальной симпатии ни к вашему бизнесу, Их интересует потенциальная прибыльность, причем не сама по себе, а в сравнении с рынком. Надежность вашей компании также воспринимается в терминах денег — от нее зависит, по какой цене будут размещены бумаги. Встречают, как известно, по одежке, поэтому качественная презентация снижает дисконт при размещении. То есть приносит вам деньги. А что считать качеством — обсудим 1 Управление проектами Эффектная заставка на 5–7 секунд позволяет моментально добиться тишины Затем мы на двух–трех слайдах представляем компанию, и сразу выдаем все самое интересное. Это важный принцип убеждающей коммуникации и драматургии. Не надо долгих подводок— начинаем сразу с главного. Что за бизнес, какова наша доля рынка, каковы продажи и доходы, важнейшие конкурентные преимущества.

Объем и динамика рынка, конкуренция (здесь мы повторяем про нашу долю — второй раз!), сильные и слабые стороны, возможности и риски. На это уходит Структура собственников, основные активы, где и как зарабатываем (структура доходов), кто наши клиенты, главные расходы, эффективность бизнеса, другие важные особенности. Эта часть — ключевая. Инвестиционный консультант в отчете напишет почти обо всем, будут приложены отчеты о прибылях и убытках и баланс. Задача презентации — показать основные цифры и заострить внимание на самом важном и интересном. Например, показать, что в структуре расходов энергоносители занимают малую долю, а значит, бизнес мало зависит от цен на нефть, а клиентская база такова, что даже уход крупнейшего клиента уменьшит доходы всего на 4%. Повторяем основные конкурентные преимущества второй В этот раздел попадает все уникальное, что есть в компании и в бизнесе. Он очень Перекликается с пунктом 3, но на этот раз имеет довольно жесткую структуру.

Показываем основные строки из отчета о прибылях и убытках, заостряем вниОбразцы мультимедийных презентаций — http://www.mercator.

1 Управление проектами мание на красноречивых цифрах. То же — с балансом. Даем основную финансовую статистику — EBITDA/interest и debt/EBITDA. 5–6 слайдов.

На что пойдут привлеченные деньги, почему это правильно, еще раз о гарантиях безопасности и надежности компании— теперь уже с точки зрения внутренних Собственно, рассказ о размещаемом инструменте. Обычно хватает одного слайда. Часто «бумаге»уделяется отдельный доклад и отдельная презентация, но это Часто это несколько слов первого лица компании о том, чего он хочет добиться.

1. Презентационная графика используется как сопровождение доклада человека (технически это так: DVD–плеер или ноутбук подсоединяется к плазменной панели, и, управляя показом при помощи пауз и пунктов меню, докладчик докладывает).

2. Презентационная графика озвучивается диктором (за кадром) и первыми лицами компании (в кадре) и проигрывается до начала персональных презентаций.

В этом случае она должна быть не длиннее 10 минут, и скорее напоминать информационный бизнес–видеоклип, нежели презентацию.

1 Управление проектами Было бы наивно думать, что презентация, насколько бы замечательной она не была, даст пытливому уму инвестора ответы на все вопросы. В лучшем случае— она заинтересует, вызовет положительные эмоции, и направит интерес в выгодном для Компании ключе. Сам же интерес необходимо удовлеторить предоставлением всех необходимых материалов (годовой отчет, аналитический отчет) в печатной форме. Со всеми цифрами, с подробным разъяснением затронутых в презентации тем. Только сочетание хорошейпрезентации и доступности всех цифр и документов вызывает доверие и уважение инвестора.

1 Управление проектами Объясняющая анимация. Говорим о доле ж/д перевозок в разных странах. Нет надо. Как стрелка спидометра — сперва показали долю железных дорог в Европе, потом — в США, и, наконец, — И еще один пример, когда анимация работает. Только мы проассоциировали — плашка медленно (но заметно) меняет перспективу. Ощущение того, что Этот слайд говорит о простоте структуры собственников. Наверно, вы догадываетесь, какими ветвистыми бывают квадратиками «частные лица» и прочими. А рисовать все равно надо — инвестор хочет знать. Нарочитая простота этого слайда подчеркивает суть.

1 Управление проектами И последнее, что легко сказать, но нелегко сделать: визуальная привлекательность и эмоциональность. Цитату из журнала Harvard Business Review на эту тему мы даже выложили на первую страницу нашего сайта. Хорошее исполнение — это ключ к вниманию и пониманию, уважение к аудитории, приятные Благодарим компанию «Российские Железные Дороги» за любезное разрешение 1 Управление проектами Секреты успешного выступления Ю. Любашевский 1. Вы иногда завидуете ярким ораторам? Вы хотите, чтобы Вас слушали, не зевая и не поглядывая на часы? Вы хотите, чтобы Вас понимали и с Вами соглашались? Вы хотите, чтобы Ваши слова запоминали, а Ваши призывы и рекомендации выполняли?

При этом Вы не хотите читать и изучать толстые книги по риторике от Аристотеля до наших дней!

2. Для начала запомните пять ключевых слов: контакт, понимание, согласие, запоминание, использование. Ведь это именно то, чего Вы хотите добиться — проверьте в первом пункте — выступая перед любой аудиторией! Закройте глаза (или первое предложение второго пункта) и повторите эти слова несколько раз 3. Вы уже отлично поняли, что первое — это контакт. Важно, чтобы Вас слушали с первых минут до последних. Не читая специальных книг, Вы прекрасно понимаете, что в первые минуты контакт обеспечивается одним способом, в середине выступления — по другому и в конце — иначе. Готовясь к выступлению, подумайте, как с первых слов заставите себя слушать, как удержите внимание в середине выступления и как встряхнете напоследок. Придумайте сами способы и слова для Вашего первого предстоящего выступления. У Вас обязательно получится, и очень скоро проблема контакта перестанет для Вас существовать!

4. Но Вам будет очень трудно, иногда невозможно сохранить контакт, если Вас перестанут понимать. Забудьте, какой Вы умный и как красиво можете говорить. Прозрачность логики (и плана выступления), простота аргумента, доступность терминов, употребление понятных слов — гарантия понимания и признак умелого оратора. Если не получается — этот вопрос пока не готов для устного сообщения. Поработайте над письменным текстом, а потом «переводите» его на Итак, подумайте, поймут ли Вас, и сделайте для этого все, что сумеете. Вы сможете решить и эту проблему!

чтобы с Вами согласились. Оцените аудиторию, что ей важнее — разум или эмоции. Обратитесь к своему жизненному опыту и Вы легко вспомните, что людей более образованных убеждают логикой и фактами, а женщины склонны верить чувствам. Докажите слушателю, что Вы твердо убеждены в том, что говорите — это действует сильно. Докажите, что то, что Вы говорите, — правильно; это 6. Вам недостаточно согласия, Вам хочется, чтобы слушатели запомнили то, что Вы сказали. Помогите им! Вы знаете, что при запоминании и вспоминании человек использует опорные точки и сам пытается их выстроить. Не затрудняйте 1 Управление проектами ваших слушателей, а дайте им эти опорные точки. Какие опорные точки были в моем выступлении об эффективном устном выступлении? Попробуйте быстро вспомнить пять ключевых слов. Итак: контакт, понимание, согласие, запоминание, использование. Это и есть опорные точки: теперь Вы их запомнили надолго, может быть навсегда. Так же должно получиться у Ваших слушателей.

сказали. Вам и этого мало. Вы хотите, чтобы слушатели поступали по Вашим словам. Обратитесь к их потребностям и интересам. В нашем случае, если Вы дочитали до этих строк, значит Вы хотите научиться выступать эффективно.

Вы дочитали (значит, контакт был), надеюсь, поняли (понимание), возможно, согласились (согласие), уверен, запомнили (запоминание) пять ключевых (опорных слов). Повторите на всякий случай еще раз.

Уже в первом выступлении, где Вы примените наши рекомендации, Вы почувствуете, что дела идут лучше. После нескольких выступлений появится уверенность.

8. Раскрою секрет. Вам предложено самое краткое изложение формулы не только успешного выступления, но любого словесного сообщения, любого текста.

Если Вы еще раз прочитаете текст с начала, то увидите, что предлагаемый метод был применен и в нашем тексте, точнее письменный текст (сообщение) был построен по излагаемому в нем методу. Разве не убеждает? Так бывает не всегда.

Мне приходилось читать книги и по ораторскому искусству, и по рекламе, и по PR, написанные так скучно, что мухи дохнут. Неизбежно возникают сомнения Попробуйте год следовать нашим советам. Если не получится, читайте книги по ораторскому искусству. Возможно, все равно не получится, но тогда совесть будет спокойна.

Список сокращений, используемый в проектном менеджменте 1 Управление проектами 1 Управление проектами Глоссарий 1. Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis) [Метод] Дерево решений — это диаграмма, описывающая процесс принятия решения путем рассмотрения альтернатив и последствий выбора той или иной имеющейся альтернативы. Используется в случаях, когда будущие сценарии или исход операций каждой логической цепи событий и будущих решений и используется анализ ожидаемой денежной стоимости для помощи организациям в определении относительной стоимости альтернативных операций.

2. Анализ допущений (Assumptions Analysis) [Метод] Метод, который анализирует точность допущений и идентифицирует риски проекта, вызванные 3. Анализ отклонений (Variance Analysis) [Метод] Метод разложения общего отклонения совокупности переменных содержания, стоимости и расписания на отклонения отдельных элементов, которые связаны с определенными факторами, влияющими на переменные содержания, стоимости и расписания.

4. Анализ резервов (Reserve Analysis) [Метод] Методы анализа, служащие для определения существенных характеристик и взаимосвязей элементов в плане управления проектом с целью установления резерва для длительности расписания, бюджета, оценочной стоимости или средств проекта.

5. Анализ сети расписания (Schedule Network Analysis) [Метод] Метод определения ранних и поздних стартов и ранних и поздних финишей* для невыполненных плановых операций проекта. См. также метод критического пути, метод критической цепи, анализ возможных сценариев и выравнивание ресурсов.

Weaknesses, Opportunities, and Threats Analysis или SWOT Analysis) Метод 7. Анализ тенденций (Trend Analysis) [Метод] Аналитический метод, использующий математические модели для прогнозирования результатов в будущем на основании исторических данных. С помощью этого метода определяется отклонение от базового плана по затратам, срокам или содержанию с использованием данных из предыдущих периодов отчетности и прогнозирования величины отклонения данного параметра в определенный момент 8. База данных рисков (Risk Database) Хранилище для сбора, обработки и анализа данных, полученных и использованных в процессах управления рисками.

9. База накопленных знаний (Lessons Learned Knowledge Base). Хранилище 1 Управление проектами 10. Базовый план (Baseline) Утвержденный план с указанными временными фазами (проекта, элементов иерархической структуры работ, пакета работ или плановой операции); возможно включение содержания проекта, стоимости, расписания и технических изменений. Обычно обозначает текущий базовый план, но может относиться к исходному или какому–либо другому базовому плану. Часто употребляется с уточнением (например «базовый план по стоимости», «базовый план расписания», «базовый план исполнения», «базовый план по технической части»). См. также базовый план исполнения.

11. Базовый план исполнения (Performance Measurement Baseline) Одобренный план работ проекта, с которым сравнивается текущее исполнение проекта и по отношению к которому определяются отклонения для целей управления. Базовый план исполнения обычно включает параметры содержания, расписания и стоимости проекта, но также может включать технические параметры и параметры качества.

12. Базовый старт (Baseline Start Date) Дата начала плановой операции в одобренном базовом плане расписания.

13. Базовый финиш (Baseline Finish Date) Дата завершения плановой операции 14. Благоприятная возможность (Opportunity) Условие или ситуация, благоприятные для проекта, удачное стечение обстоятельств, удачный ход событий, риск, который окажет положительное влияние на цели проекта, или 15. Быстрый проход (Fast Tracking) [Метод] Особый метод сжатия расписания исполнения проекта, который изменяет логику сети и накладывает друг на друга фазы, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, например проектирование и строительство, или предполагает параллельное выполнение плановых операций. См. сжатие расписания, см. также сжатие.

16. Бюджет (Budget) Утвержденная оценка проекта, любого элемента иерархической структуры работ или любой плановой операции. См. также оценка.

17. Бюджет по завершении (БПЗ) (Budget at Completion, ВАС) Сумма всех составляющих бюджета, установленных для работ, выполняемых в рамках проекта, элемента иерархической структуры работ или плановой операции.

18. Ведомость материалов (Bill of Materials, BOM) Формальное документированное иерархически выстроенное табличное представление сборочных узлов, комплектующих и элементов, необходимых для создания продукта.

19. Верификация (Verification) [Метод] Метод оценки элемента или продукта 20. Виртуальная команда (Virtual Team) Группа лиц с общими целями, выполняющих свои роли, которые в процессе сотрудничества практически команды могут быть составлены из людей, разделенных большими расстояниями.

21. Выравнивание ресурсов (Resource Leveling) [Метод] Любая форма анализа сети расписания, при которой сроки (даты начала и завершения) определяУправление проектами ются с учетом ограничений на ресурсы (например, ограниченная доступность ресурсов или сложно управляемые изменения степени их наличия).

22. Выход [Выход процесса] Продукт, результат или услуга, появившиеся в результате процесса. Может быть входом для последующего процесса.

23. Гистограмма ресурсов (Resource Histogram) Столбиковая горизонтальная диаграмма, показывающая время работы ресурса согласно расписанию в течение нескольких временных периодов. Доступность ресурса может быть рядом столбцах может отображаться фактическое время использования ресурса по мере продвижения проекта.

24. Группа процессов управления проектом (Project Management Process Group) Логическое объединение процессов управления проектом, описанное в руководстве к своду знаний по управлению проектами. В группы процессов управления проектами входят процессы инициации, процессы планирования, процессы исполнения, процессы мониторинга и управления и завершающие процессы. Все эти пять групп нужны любому проекту, у них есть четкие внутренние зависимости, и они должны выполняться в одной и той же последовательности в каждом проекте, независимо от области приложения или специфики жизненного цикла проекта. Группы процессов управления проектами не являются фазами проекта.

25. Группы процессов проекта (Project Process Groups) Пять групп процессов, необходимые в любом проекте и имеющие четкие внутренние зависимости; их необходимо выполнять в одной и той же последовательности в каждом проекте, независимо от области приложения или специфики жизненного цикла проекта. Эти группы процессов — это инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение.

26. Дата завершения (Finish Date) Момент времени, связанный с завершением плановой операции. Обычно употребляется с прилагательным — фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя, поздняя, базовая, директивная 27. Дата начала (Start Date) Дата начала плановой операции, обычно употребляется с уточнением: фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя, 28. Декомпозиция (Decomposition) [Метод] Метод планирования, предполагающий разбиение содержания проекта и результатов поставки проекта результатов поставки, не определены достаточно подробно для исполнения, 29. Диаграмма влияния (Inf luence Diagram) [Инструмент] Графическое представление ситуаций, отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие отношения между переменными и результатами проекта.

30. Диаграмма Ганта (Gantt Chart) [Инструмент] Графическое представление расписания проекта. В типичной столбиковой горизонтальной диаграмме плановые операции или элементы иерархической структуры работ перечислены с левой стороны диаграммы, даты отображаются сверху, а длительность операций показана горизонтальными полосками от даты начала до даты завершения. Другое название — диаграмма Ганта.

1 Управление проектами 31. Диаграмма Парето (Pareto Chart) [Инструмент] Гистограмма зависимости 32. Диаграммы зависимостей (Flowcharting) [Метод] Отображение в виде диаграммы входов, действий в процессе и выходов одного или нескольких процессов в системе.

33. Директивная дата выполнения (Target Finish Date, TF) Директивная дата, 34. Директивная дата завершения (Target Completion Date, ТС) Требуемая дата, ограничивающая или иным способом влияющая на анализ сети расписания.

35. Директивная дата начала (Target Start Date, TS) Директивная дата, ограничивающая возможные сроки начала плановой операции.

36. Директивное расписание (Target Schedule) Расписание, переработанное 37. Дискретная трудоемкость (Discrete Effort) Трудоемкость, которая напрямую сопоставима с определенными элементами иерархической структуры работ 38. Длительность (Duration, DU или DUR) Общее количество рабочих периодов (исключая выходные и другие нерабочие периоды), необходимых для выполнения плановой операции или элемента иерархической структуры работ.

Обычно выражается в количестве рабочих дней или недель. Иногда неправомерно приравнивается к календарному времени.

39. Длительность операции (Activity Duration) Время в календарных единицах 40. Документ (Document) Носитель и информация на нем, которые обычно имеют определенную устойчивость к воздействиям и могут быть прочитаны человеком или считаны устройством. Примерами могут служить планы управления проектами, характеристики, процедуры, исследования и руководства.

41. Документация по поставкам (Procurement Documents) [Выход/вход] Документы, используемые в торгах и при предложениях, включающие приглашение к предложениям, приглашение к переговорам, запрос информации, 42. Документированная процедура (Documented Procedure) Письменное формализованное описание проведения операции, процесса, метода.

43. Допущения (Assumptions) [Выход/вход] Допущения — это факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Допущения влияют на все аспекты планирования проекта и являются частью последовательной разработки проекта. Идентификация, документирование и проверка допущений часто являются частью процесса планирования проекта. Допущения обычно связаны с определенным риском.

44. Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) Набор последовательных (обычно), не перекрывающихся фаз продукта*, название и количество которых определяется производственными и управленческими нуждами организации. Обычно последняя фаза жизненного цикла продукта — это гибель 1 Управление проектами 45. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) Набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Жизненный цикл можно документировать с помощью методологии.

46. Завершающие процессы (Closing processes) [Группа процессов] Процессы, выполняемые для формального завершения всех операций проекта или фазы и передачи полученного продукта другим или для завершения остановленного проекта.

47. Задача (Task) Термин для обозначения работы, значение и расположение в зависимости от области приложения, отрасли и производителя программного обеспечения для управления проектами.

48. Заказчик (Customer) Лицо или организация, которые будут использовать 49. Закрытие контракта (Contract Closure) [Процесс] Процесс закрытия и оплаты контракта, включая урегулирование всех открытых вопросов и завершение каждого контракта.

50. Закрытие проекта (Close Project) [Процесс] Процесс завершения всех операций всех групп процессов проекта в целях формального завершения проекта 51. Запрос информации (Request for Information) Тип документа по поставкам, посредством которого покупатель просит потенциального продавца предоставить ему ту или иную информацию о продукте, услуге или возможностях 52. Запрос на изменение (Change Request) Запросы на увеличение или уменьшение содержания проекта, изменение стратегий, процессов, планов или процедур, изменение цен или бюджетов или пересмотр расписания. Запросы на изменение могут быть прямыми или косвенными, внешними или внутренними, а также обусловленными или не обусловленными законами или контрактом. Обрабатываются только задокументированные запрошенные изменения, и выполняются только одобренные запросы на изменение.

53. Запрос расценок (Request for Quotation, RFQ) Тип документа по поставкам, используемый для запроса у предполагаемых продавцов предлагаемых цен вместо запроса предложения; в некоторых областях приложения у этого термина может быть более узкое или специальное значение.

54. Запрошенное изменение (Requested Change) [Выход/вход] Формально задокументированный запрос на изменение, ожидающий одобрения в рамках процесса общего управления изменениями. Ср. одобренный запрос на изменение.

55. Запрос предложения (Request for Proposal, RFP) Тип документа по поставкам, используемый для запроса предложений продуктов или услуг у предполагаемых продавцов. В отдельных областях приложения данный термин 56. Идентификатор операции (Activity Identifier) Уникальное буквенно–цифровое обозначение, присваиваемое каждой плановой операции, чтобы отличать эту операцию проекта от других операций. Обычно он уникален 1 Управление проектами 57. Идентификация рисков (Risk Identification) [Процесс] Процесс определения того, какие риски способны повлиять на проект, и документирования 58. Иерархическая структура работ (ИСР) (Work Breakdown Structure, WBS) [Выход/вход] Ориентированная на результат поставки иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень разбивается на пакеты работ. Ориентация на результат поставки включает внутренние и внешние результаты поставки. См. также пакет работ, контрольный счет, иерархическая структура работ по контракту и сводная иерархическая структура работ проекта.

59. Иерархическая структура работ по контракту (Contract Work Breakdown Structure, CWBS) [Выход/вход] Часть иерархической структуры работ проекта, разрабатываемая и поддерживаемая продавцом по контракту для обеспечения подпроекта или элемента проекта.

60. Иерархическая структура ресурсов (Resource Breakdown Structure, RBS) Иерархическая структура ресурсов, разбитая по категориям и типу ресурсов, используемая при выравнивании ресурсов в расписании, а также для разработки расписаний с ограниченными ресурсами, которую также можно использовать для определения и анализа назначения исполнителей в проекте.

61. Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS) [Инструмент] Иерархически организованное представление известных рисков проекта*, распределенных по категориям и подкатегориям риска, указывающим различные области и причины возможных рисков. Иерархическая структура рисков часто подгоняется под конкретные типы проектов.

62. Изменение содержания (Scope Change) Любые изменения содержания проекта. Изменение содержания обычно влечет за собой пересмотр сроков и стоимости проекта.

63. Индекс выполнения сроков (ИВСР) (Schedule Performance Index, SPI) Показатель выполнения расписания проекта. Отношение освоенного объема означает благоприятные условия, а значение, меньшее 1, означает неблагоприятные условия.

64. Индекс выполнения стоимости (ИВСТ) (Cost Performance Index, CPI) Показатель эффективности проекта по стоимости. Отношение освоенного объема (00) к фактической стоимости (ФС). Индекс выполнения стоимости = освоенный объем, поделенный на фактическую стоимость. Значение, большее или равное 1, означает благоприятные условия, а значение, меньшее 1, означает неблагоприятные условия.

65. Инициатор (Initiator) Лицо или организация, у которой есть как возможность, так и полномочия для начала проекта.

66. Инициация проекта (Project Initiation) Запуск процесса, который может завершиться авторизацией и определением содержания нового проекта.

67. Инспекция (Inspection) [Метод] Обследование и изучение с целью проверить, соответствует ли операция, элемент, продукт, результат или услуга 1 Управление проектами 68. Инструмент (Tool) Нечто осязаемое, например шаблон или компьютерная 69. Интегрированный (Integrated). Взаимосвязанные, сопряженные, сочетающиеся элементы, объединенные в функциональное или целостное единство.

70. Информационная система управления проектами (Project Management Information System, PMIS) [Инструмент] Информационная система, которая и распространения результатов процессов управления проектами. Она используется для поддержки всех аспектов проекта от инициации до завершения 71. Информация об исполнении работ (Work Performance Information) [Выход/вход] Информация и данные о состоянии выполняемых плановых операций проекта, собираемые в рамках процессов руководства и управления исполнением проекта*. Информация об исполнении включает в себя: состояние результатов поставки; состояние запросов на изменения, корректирующих действий, предупреждающих действий и исправления дефектов; прогнозы до завершения; подтвержденный процент физического выполнения работ;

полученное значение технического измерения исполнения; даты начала и завершения плановых операций.

72. Исполнение (Executing) Руководство, управление, выполнение и осуществление работ проекта, достижение результатов поставки и представление 73. Исполняющая организация (Performing Organization) Предприятие, персонал которого непосредственно участвует в работе над проектом.

74. Исправление дефекта (Defect Repair) Формализованная идентификация дефектов в элементе проекта с представлением рекомендаций либо исправить 75. Историческая информация (Historical Information) Документы и данные по предыдущим проектам, включая архивы проектов, записи, корреспонденцию, закрытые контракты и проекты.

76. Источник влияния (Inf luencer) Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации заказчика, могут положительно 77. Исходная длительность (Original Duration, OD) Длительность операции, изначально указанная для плановой операции, в которую не вносили изменения с появлением отчетов об исполнении операции. Обычно используется для сравнения с фактической длительностью и оставшейся длительностью, 78. Календарная единица (Calendar Unit) Наименьший отрезок времени, используемый при расчете расписания проекта. Обычно календарная единица 79. Календарь проекта (Project Calendar) Календарь рабочих дней или смен, устанавливающий даты, в которые проводятся плановые операции, и нерабочие дни, т. е. даты, в которые плановые операции не производятся. Обычно 1 Управление проектами 80. Календарь ресурсов (Resource Calendar) Календарь рабочих и нерабочих использован. Обычно содержит определенные рабочие и нерабочие периоды каждого ресурса.

81. Категория риска (Risk Category) Группа потенциальных причин риска. Причины риска могут быть сгруппированы в такие категории как технические, могут включать подкатегории, например техническая усталость, погода или 82. Качественный анализ рисков (Qualitative Risk Analysis) [Процесс] Процесс установки приоритетов рисков для дальнейшего анализа или действий путем оценки и совмещения их вероятности и воздействия.

83. Качество (Quality) Степень, в которой ряд соответствия присущих характеристик требованиям.

84. Код операции (Activity Code) Буквенно–цифровое обозначение, определяющее характеристики работ или некоторым образом идентифицирующее плановую операцию, с помощью которого можно фильтровать и упорядочивать операции в отчетах.

85. Код счетов (Code of Accounts) [Инструмент] Любая числовая система кодирования, используемая для идентификации элементов иерархической структуры работ. Ср. план счетов.

86. Количественный анализ рисков (Quantitative Risk Analysis) [Процесс] Процесс численного анализа влияния определенных рисков на цели всего проекта.

87. Команда проекта (Project Team) Все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, 88. Команда управления проектом (Project Management Team) Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически 89. Коммуникации (Communication) Процесс, с помощью которого среди людей происходит обмен информацией с использованием общей системы символов, знаков или поведения.

90. Компенсация (Compensation) Что–либо, отданное или полученное в качестве оплаты или вознаграждения, обычно в денежной форме или в виде продуктов, услуг или результатов.

91. Контракт «Время и материалы» (Time and Material (T&M) Contract) Тип смешанного контракта, содержащий элементы контракта с возмещением затрат и контракта с фиксированной ценой. Контракты «Время и материалы» напоминают контракты с возмещением затрат тем, что они открыты, то есть их объемы не определены в момент заключения. Таким образом, общая стоимость таких контрактов может увеличиваться аналогично контрактам с возмещением затрат. Этот тип контрактов также напоминает договоры с фиксированной ценой. Например, покупатель и продавец устанавливают 92. Контракт (Contract) [Выход/вход] Контракт — это взаимное соглашение, обязывающее продавца поставить определенный продукт, услугу или результат, а покупателя –оплатить его.

1 Управление проектами 93. Контракт с возмещением затрат (Cost–Reimbursable Contract) Тип контракта, подразумевающий оплату (возмещение) покупателем продавцу его фактических затрат, а также вознаграждение, обычно составляющее прибыль продавца. Затраты обычно подразделяют на прямые затраты и непрямые затраты. К прямым затратам относят расходы, непосредственно связанные с осуществлением проекта, такие как зарплата членов команды проекта.

К непрямым затратам, также называемым накладными, общехозяйственными или административными расходами, причисляют затраты исполняющей организации на ведение бизнеса, отнесенные на проект, такие как оплата потребленной офисом электроэнергии. Непрямые затраты обычно или улучшение отдельных параметров проекта, таких как сроки выполнения или общая стоимость.

94. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (Cost–Plus–Fee, CPF) Тип контракта с возмещением затрат, при котором покупатель возмещает продавцу оговоренные затраты на выполнение работ по контракту, и продавец также получает вознаграждение, определяемое как оговоренный процент с затрат. Вознаграждение меняется в зависимости от фактической 95. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (Cost–Plus–Incentive–Fee (CPIF) Contract) По этому типу контракта с возмещением затрат покупатель возмещает поставщику оговоренные затраты (определяются условиями договора). При этом поставщик получает дополнительный доход при выполнении установленных критериев исполнения 96. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (Cost–Plus–Fixed–Fee (CPFF) Contract) По этому типу контракта с возмещением затрат покупатель возмещает поставщику оговоренные затраты (определяются условиями договора) и уплачивает фиксированное вознаграждение.

97. Контракт с твердой фиксированной ценой (ФЦ) (Firm–Fixed–Price Contract, FFP Contract) Тип контракта с фиксированной ценой, когда покупатель платит продавцу фиксированную сумму (в соответствии с условиями контракта), вне зависимости от затрат продавца.

98. Контракт с фиксированной стоимостью и вознаграждением за результаты (ФС+П) (Fixed–Price–Incentive–Fee (FPIF) Contract) Тип контракта, когда покупатель платит продавцу фиксированную сумму (в соответствии с условиями контракта) и выплачивает дополнительную сумму при выполнении 99. Контракт с фиксированной ценой (Fixed–Price or Lump–Sum Contract) Тип контракта, предполагающий общую фиксированную стоимость четко описанного продукта. Контракты с фиксированной ценой могут предполагать таких как сроки выполнения. Простейшей формой контракта с фиксированной стоимостью является заказ на покупку.

100. Контроль (Control) [Метод] Сравнение фактического исполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка тенденций для оказания влияния на улучшение процесса, оценка альтернатив и рекомендация корректирующих действий, если это необходимо.

1 Управление проектами 101. Контрольная диаграмма (Control Chart) [Инструмент] Графическое представление результатов процесса во времени и в сравнении с установленными контрольными границами, имеющее осевую линию, помогающую определить тренд величин по графику в направлении каждой из контрольных 102. Контрольное событие (Milestone) Важный момент или событие проекта.

103. Контрольное событие расписания (Schedule Milestone) Значительное событие в расписании проекта, такое как событие, ограничивающее работы в будущем или отмечающее достижение основного результата поставки. Контрольное событие расписания имеет нулевую длительность. Другое название 104. Контрольные границы (Control Limits) Область, образованная тремя стандартными отклонениями с каждой стороны осевой линии или среднего значения с нормальным распределением данных, построенных на контрольной 105. Контрольный список (Checklist) [Выход/вход] Элементы, сведенные в список для удобства сравнения или для обеспечения выполнения связанных с ними действий. Примером может служить список элементов для инспекции, составляемый во время планирования качества и используемый в процессе контроля качества.

106. Контрольный счет (Control Account, CA) [Инструмент] Представляет собой элемент управления, в котором объединяются содержание проекта, его бюджет, фактическая стоимость и расписание и на котором будет оцениваться исполнение проекта. Контрольные счета размещаются в выбранных элементах управления (определенные элементы на выбранных уровнях) иерархической структуры работ. Каждый контрольный счет может включать один или определенным организационным элементом в организационной структуре.

107. Критерии (Criteria) Стандарты, правила или тесты, на которых может основываться решение или суждение или с помощью которых можно оценить 108. Критерии приемки (Acceptance Criteria) Это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта.

109. Критическая операция (Critical Activity) Любая плановая операция на критическом пути в расписании проекта. Чаще всего определяется методом к «критическим», данный термин редко используется в контексте управления проектами в этом значении.

110. Критический путь (Critical Path) [Выход/вход] Обычно, но не всегда, последовательность плановых операций, определяющая продолжительность проекта.

Обычно является самым продолжительным путем в проекте. Однако критический путь может завершаться, например, к контрольному событию расписания, который находится в середине расписания проекта и у которого имеется 1 Управление проектами 111. Логика сети (Network Logic) Совокупность логических взаимосвязей плановых операций, образующая сетевую диаграмму расписания проекта.

112. Логическая взаимосвязь (Logical Relationship) Зависимость между двумя и контрольным событием расписания. См. также отношение предшествования. Существуют четыре типа логических взаимосвязей: Финиш–старт; Финиш–финиш; Старт–старт и Старт–финиш.

113. Масштаб работ (Level of Effort, LOE) Вспомогательный тип операций (например связи с продавцами или заказчиками, вычисление стоимости проекта, изолированно. Связывающая операция характеризуется постоянной деятельностью на протяжении выполнения работ, которые ею поддерживаются.

114. Материальные средства (Materiel) Совокупность всех предметов, используемых организацией в любом предприятии, таких как оборудование, приборы, инструменты, механизмы, различные устройства, материалы и расходные материалы.

115. Матрица вероятности и последствий (Probability and Impact Matrix) [Инструмент] Общепринятый подход для отнесения риска к высоким, средним или низким путем сопоставления двух параметров риска: вероятности и воздействия на цели проекта в случае его наступления.

116. Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM) [Инструмент] Структура, ставящая в соответствие организационную структуру иерархической структуре работ и помогающая назначению лиц, ответственных за каждый элемент содержания проекта.

117. Матричная организация (Matrix Organization) Любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.

118. Менеджер проекта (Project Manager, PM) Лицо, назначенное исполняющей 119. Метод (Technique) Определенная систематическая процедура, применяемая персоналом для выполнения операции с целью получения продукта или результата или оказания услуги, которая также может использовать один или 120. Метод Дельфи (Дельфийский метод) (Delphi Technique) [Метод] Метод сбора информации, используемый для достижения консенсуса экспертов по некоторому вопросу. В этом методе эксперты участвуют на условиях анонимности. Устроитель с помощью вопросника представляет идеи по важным за несколько циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на 121. Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) [Метод] Метод анализа сети расписания*, используемый для определения возможной гибкости при планировании (возможного временного резерва) в различных логических 1 Управление проектами исходя из указанной даты завершения, которой иногда бывает ранний финиш проекта, рассчитанный с помощью прямого прохода.

122. Метод критической цепи (Critical Chain Method) [Метод] Метод анализа сети расписания*, модифицирующий расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Метод критической цепи объединяет детерминированный и вероятностный подходы к анализу сети расписания.

123. Метод Монте–Карло (Monte Carlo Analysis) Метод, многократно рассчитывающий (или выполняющий итерации) стоимости проекта или длительности проекта с использованием входных величин, произвольно взятых распределения вероятностей значения общей стоимости проекта или дат завершения проекта.

124. Метод оптимизации выгод (Value Engineering, VE) Творческий подход к оптимизации стоимости на этапах жизненного цикла проекта, сокращению временных затрат, увеличению прибыли, улучшению качества, расширению рынка сбыта, разрешению проблем и/или повышению эффективности 125. Метод освоенного объема (Earned Value Technique, EVT) [Метод] Особый метод для измерения исполнения работ для элемента иерархической структуры работ, контрольного счета или проекта. Другое название — «метод 126. Методология (Methodology) Система практик, методов, процедур и правил, 127. Моделирование (Simulation) Моделирование использует модель проекта для определения последствий подробно описанных неопределенностей компьютерные модели и оценки рисков, обычно выраженные в виде подробного вероятностного распределения возможных стоимостей или длительностей, обычно с использованием метода Монте–Карло.