«О. Е. СТЕКЛОВА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Учебное пособие Ульяновск 2007 УДК 65 (075) ББК 65.9(2)242я7 С 79 Рецензенты: доцент кафедры Социология и политология гуманитарного факультета Ульяновского государственного ...»

Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров) Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней [17, с. 45–50]).

Степень ригидности персонала – естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений.

Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. М ожет состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. М ожно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.

Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров (табл. 15.1).

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. М ожно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Уровень труда Степень персонала Количество нововведений, их предложений, изобретений Степень доверия руководству Уровень квалификации работников Средний срок Обратная, Обратная, Обратная, Обратная, Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение.

Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

Трудовая мотивация складывается под действием многих факторов, иногда и не связанных с конкретным рабочим местом (например, уровень зарплат в регионе, состояние и развитость системы занятости, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение некоторых показателей деятельности работника. Нет необходимости изучать все. Даже некоторые из них, наиболее доступные для наблюдения, дадут нам более или менее точную картину.

производительности труда у квалифицированных работников (т. е. у кого успешно завершился процесс трудовой адаптации), не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, происходящее одновременно с изменениями организационной культуры. Средний уровень производительности труда может стать показателем уровня развития организационной культуры при сравнении со средним уровнем производительности труда в аналогичных производствах (желательно, в том же регионе).

По показателю текучести кадров (Этек ). 12 – x > 0, то культура в целом эффективна, 12 – x < 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то культура наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то культура неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1–4.

По дисциплине труда (Эдис ). Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную культуру.

Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.

Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон ) может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).

Степень доверия персонала руководству (Эдов). Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации.

Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.

По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.

По среднему сроку трудовой адаптации (Эад). Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней культура. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от 0 до 6.

Таким образом, общая эффективность культуры определяется через следующую формулу Экульт = (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад – Smin )100 % / (Smax – Smin ).

Сумма минимальных значений коэффициентов S min равна 2,1, а максимальная Smax равна 32.

Если мы добавляем другие показатели оценки эффективности культуры, соответственно меняются минимальная и максимальная сумма.

16. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации.

Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры.

1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.

С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:

• устный фольклор;

• сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;

• различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;

• сложившуюся практику управления.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:

• социологические исследования (анкетирование, интервью);

• концепцию Г. Ховштеде;

• измерения Э. Шейна;

• модель С. Ханди;

• М одель Денисона.

16.1. Качественные методы исследования корпоративной культуры Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и трудностях в развитии; уровень мотивации;

предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи и информация приватного характера. Это требует значительных затрат времени, а эффективность его зависит от профессионализма интервьюера.

Опрос работников можно начать с вопроса: «М ожете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

• Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

• Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

• «Герои» организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

• Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

• Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Метод монографического исследования позволяет изучить историю корпоративной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д., то, что дает начало ретроспективному анализу культуры.

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Герой – это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои – примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

• показывают достижимость (возможность) успеха;

• дают образцы для подражания (ролевые модели);

• устанавливают стандарты работы;

• мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» – людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик данной культуры организации.

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный–руководитель», одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Специалисты подчеркивают, что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

• ритуалы при поступлении на работу;

• организационные ритуалы, или ритуалы открытия;

• интегрирующие ритуалы;

• ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Ритуалы, характерные при поступлении на работу, обязательно включают обучающий момент (знакомство новичка с историей и традициями фирмы, с основными ее ценностями, нормами, правилами, с наиболее существенными ее особенностями фирменного управления). При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается.

Организационные (открывающие) ритуалы чаще всего имеют цель дополнительно подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации и ее членов с помощью торжественных вечеров, праздничных обедов, посвященных знаменательному событию в жизни фирмы, специальных церемоний награждения какого-нибудь сотрудника или отдела за достигнутые успехи.

Интегрирующие ритуалы направлены к достижению еще большей сплоченности персонала и созданию благоприятной, дружеской морально-психологической атмосферы в фирме. С помощью таких ритуалов сотрудники лучше узнают друг друга, что способствует созданию корпоративного духа и отношениям солидарности между сотрудниками.

Это особенно важно для предпринимательских организаций, которые смело встречают все новые веяния времени, ищут новые неизведанные пути. В таких фирмах качественные изменения, реформы, инновации превращаются не только в цель, но и в своеобразный культ.

Ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением, помогают людям полноценно отдохнуть и восстановить свои силы. Здесь стоит вопрос не только о возможностях, которыми располагает та или иная организация (базы отдыха, санатории и спортивные лагеря), но и об эргономичных критериях, которые прилагаются ко всякому офисоборудованию и вообще к внутрифирменному дизайну, что способствует созданию благоприятной функциональной рабочей среды.

К сожалению, в современной российской предпринимательской практике больше негативных примеров в вопросе организации фирменных ритуалов. Как правило, такие важные моменты в жизни человека, как поступление на работу, повышение в должности, выход на пенсию, организуются самым формальным способом. Управляющий, генеральный директор или президент фирмы очень редко испытывает желание подумать, как оригинально организовать ту или иную церемонию, чтобы добиться ее торжественности и значимости для конкретного сотрудника.

Кроме того, практика показывает, что особенно удачными и продуктивными являются церемонии, которые связаны с чем-то глубоко личным, сентиментальным и неформальным, касающимся участников данного ритуала. Это личный момент, персональное уважение и конкретное адресное внимание при вручении подарка или награды придает дополнительную ценность всей церемонии и усиливает ее уникальность и неповторимость.

Благодаря ритуалам и церемониям приобретает конкретные очертания и осмысливается всем персоналом фирмы все то ценное, что происходит в трудовой, производственной и исследовательской среде.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей корпоративной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

Анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников – определение стиля работы организации, системы мотивации; повторяемость приказов по одному и тому же поводу – выявление проблемных зон и людей, которые упоминаются в связи с данной проблемой; количество упоминаний положительно либо отрицательно о работниках организации – определение делового рейтинга работников организации.

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям?

Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию корпоративной культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации [19, с. 27].

Следует отметить, что не всегда анализ документов может помочь выявить те или иные аспекты корпоративной культуры. Например, руководитель может морально или материально поощрять сотрудников компании за какие-либо достижения, но в документах (приказах, распоряжениях) это может никак не отразиться.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.

Первая задача – ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходиться сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово «инициатива», то в ответ слышишь: «Наказуема».

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, – это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, ЗМ и другие.

16.2. Формализованные методы диагностики корпоративной культуры Социологические исследования культуры организации При изучении корпоративной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

К основным достоинствам анкетирования можно отнести его экономичность и оперативность, а также независимость от личности интервьюера. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ. Чаще всего опросники разрабатываются непосредственно под конкретные задачи компании. Так, например, если организация сталкивается с фактом систематического проявления нелояльности своих сотрудников, можно использовать специальный целевой опрос, помогающий вскрыть болевые точки организации и просчеты в сфере управления персоналом или, например, определить что «держит» сотрудников в организации.

Социометрия применяется для диагностики отношений. С ее помощью можно судить о социально-психологической совместимости сотрудников отдельных подразделений, характере поведения сотрудников, моральном климате и уровне конфликтности в коллективе. Кроме того, с помощью социометрии можно определить степень сплоченности или разобщенности коллектива; выявить лидера или, наоборот, «отвергнутых»; обнаружить «группировки», во главе которых стоят неформальные лидеры.

Тесты, в первую очередь личностные опросники, используются с целью выявления личностных особенностей сотрудников: установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств. Часто используются при подборе персонала, расстановке и ротации кадров, формировании управленческого резерва, аттестации. Однако использование тестов требует максимальной корректности и осторожности.

Социокультурные составляющие, а именно ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако все они просматриваются в косвенном приложении через систему динамических факторов, где выступают:

• отношения работников к своей трудовой деятельности и к рабочему месту;

• внутрифирменная социальная коммуникация;

• управленческая культура предприятия;

• господствующие на предприятии мотивация и мораль.

Названные факторы положены в основу теста по определению «индекса культуры организации». В нем представлена серия утверждений, составляющих социокультуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа; коммуникации; управление;

мотивация и мораль. Эти утверждения подобраны таким образом, что способствуют осуществлению оценки индекса культуры организации.

Ролевые игры, тренинги имеет смысл проводить при оценке персонала при принятии управленческих решений о выдвижении на должность (когда много кандидатов и необходима быстрая сравнительная оценка), аттестации персонала, при формировании программы профессионального развития сотрудников и т. д. Или же такая оценка идет как дополнительная, если основной задачей ставится обучение персонала.

Измерения корпоративной культуры по мнению Э. Шейна По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

1. Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде – как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?

2. Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как в конце концов определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

3. Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

4. Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе вышерассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом?

5. Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования – индивидуальной групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения – на традиционной линейной власти, харизме или др.?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную корпоративную культуру компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций о том, что надо наблюдать и о чем спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы – это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью [16, c. 62–63].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

М ногие руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.

В настоящее время развитие теории и практики организационной культуры переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением российскими предпринимателями и руководителями ее роли в жизнедеятельности организации. С одной стороны, это связано с активизацией связей с зарубежными партнерами, со всеми вытекающими отсюда проблемами – непонимания, нестабильности, а также развитием собственных предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Организационная культура все больше признается важнейшим фактором эффективного управления персоналом. Теоретические и практические исследования по организационной культуре ведутся по следующим основным направлениям:

• работа по пропаганде изучения и учета особенностей организационной культуры с целью осознания важности ее роли для процветания организации;

• выработка типологий, наиболее полно отражающих важнейшие аспекты организационной культуры;

• разработка комплексных методик изучения и моделирования организационной • разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

Организационная культура, как наука, стоит только в начале своего развития и имеет огромные перспективы изучения и использования.

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1. Предмет изучения дисциплины «Организационная культура». Понятие организационной культуры, ее связь с другими науками.

2. Влияние организационной культуры на подсистемы управления персоналом.

3. Определение и содержание понятия организационной культуры.

4. Эволюционные формы организационной культуры.

5. Организационная культура как система.

6. Структуры организационной культуры.

7. Уровни организационной культуры.

8. Ценности как основной элемент организационной культуры.

9. Нормы поведения.

10. Эмоциональный информационно-исторический фон, его формы.

11. Система информирования.

12. Социально-психологический климат.

13. Коллективные представления.

14. Основные компоненты организационной культуры.

15. Свойства организационной культуры.

16. Виды организационных культур.

17. Понятие и виды субкультур.

18. Роль организационной культуры с точки зрения сотрудников.

19. Роль организационной культуры с точки зрения руководителей.

20. Организационная культура и внешняя среда.

21. Типология организационной культуры Г. Хофштеда.

22. Типология организационной культуры Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди.

23. Типология организационной культуры Р. Акоффа.

24. Типология организационной культуры М. Бурке.

25. Типология организационной культуры С. Ханди.

26. Типология организационной культуры Ф. Клукхона и Ф. Л. Штротбека.

27. Типология организационной культуры Н. Адлер.

28. М есто культуры организации в социокультурной системе общества.

29. Факторы, влияющие на характеристики организационной культуры.

30. Взаимосвязь организационной культуры и стратегии организации.

31. Кадровая политика и организационная культура.

32. Показатели анализа эффективности организационной культуры.

33. Параметры оценки состояния организационной культуры.

34. Эффективные и неэффективные организационные культуры.

35. М етоды изучения организационной культуры – идеографические (качественные) методы.

36. М етоды изучения организационной культуры – формализованные методы.

37. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

38. М одель влияния организационной культуры на эффективность организации (В. Сате).

39. М одель диагностики организационной культуры Т. Парсонса.

40. Принципы формирования организационной культуры.

41. Этапы формирования организационной культуры.

42. М етоды формирования организационной культуры.

43. М етоды поддержания организационной культуры.

44. М етоды изменения организационной культуры.

45. Типы изменений и корректировки.

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

Ситуация 1.

Летом 2004 года выпускница УлГТУ, Егорова Олеся, получила диплом по специальности «Управление персоналом». Полная надежд и ожиданий, с большим багажом знаний, она решила устроиться на большое предприятие, чтобы набраться опыта. После непродолжительных поисков она нашла подходящий вариант. Она устроилась специалистом по кадрам на крупное предприятие с численностью около 10 тысяч работников. И хотя заработная плата была маленькая (оклад 2800 р.), но зато имелись перспективы карьерного роста.

Столкнувшись с реальным положением дел на предприятии, она была удивлена и для того, чтобы как-то разобраться в ситуации, она решила вести дневник.

Вот некоторые заметки из ее дневника.

2 августа. Начальник отдела по работе с персоналом, Иванов Сергей Викторович, разрешил мне присутствовать на приеме в любое время. И сегодня я решила воспользоваться этой возможностью.

Заходит женщина: «У вас есть какие-нибудь вакансии?»

Иванов (обычным голосом): «Нет, ничего нет».

Женщина: «Что, совсем никаких вакансий?»

Иванов (срываясь на крик): «Я же сказал, нет, у нас прием закрыт! Сколько раз надо повторить?»

Затем заходит девушка (с двумя дипломами): «Здравствуйте, а у вас есть вакансии?»

Иванов: «Нет, к сожалению, ничего нет».

Девушка: «Ну ладно, очень жаль. До свидания».

Иванов: «Сейчас прием закрыт, но вы приходите после Нового года. М ожет что-нибудь найдем».

3 августа. Сегодня я изучала организационную структуру предприятия. И очень удивилась тому, что в подчинении у генерального директора находится 12 замов. И это при условии того, что ему больше 70 лет, и он постоянно болеет и лежит в больнице.

9 августа. Сегодня я наконец-то получила свое первое рабочее задание. Я должна разработать положение об адаптации. Решила собрать информацию, которая у них есть на предприятии по адаптации, и обратилась к Татьяне Владимировне. Она дала мне имеющиеся у них документы. Я их стала смотреть и обнаружила там «Памятку вновь принятого сотрудника». А так как я сама только что устроилась, то я попросила дать мне ее. Она с недоумением и недовольством выхватила эту памятку у меня из рук. Я поинтересовалась, чем вызвана такая реакция. Она очень нервно ответила:

– Зачем она тебе? У тебя высшее образование – сама адаптируешься! Это для тех, кто закончил 9–11 классов, они глупые, приходят на завод и не могут ничего сообразить и поэтому их надо адаптировать.

И только я начала рассказывать ей, кого надо адаптировать, как меня грубо перебила Светлана Анатольевна (которая, обычно, добрая):

– Олеся, ты что бубнишь? Радуйся, что тебя вообще сюда взяли!

10 августа. Я все еще в шоке.

12 августа. Зная о том, что отдельно от отдела управления персонала существует отдел социальной адаптации, я пошла туда с целью сбора информации. Оказалось, что там есть почти все необходимые документы по адаптации. Я пошла обратно в свой отдел и спросила у начальников, зачем они дали мне это задание. На что они ответили:

– Ну, вы понимаете, они в том отделе разрабатывают положение об адаптации, но что бы не ходить и не выпрашивать у них это положение, к тому же, неизвестно когда они его напишут, лучше мы напишем свое.

16 августа. Сегодня ко мне подходил начальник военно-учетного бюро. М ы с ним разговаривали о том, как тут работать, когда такие условия: компьютеров нет, зарплата низкая, информации нет, документы лежат неизвестно где и т. д. И он «по секрету» сообщил мне, что «низам» (рядовым работникам) не нравится, что начальники работают здесь на контрактной основе и получают гораздо больше их, не понятно за что, чем они лучше?

17 августа. Сегодня около 9 часов ко мне подошла Алла Геннадьевна и говорит:

– Знаете, сегодня у нашей сотрудницы день рождения… – Как что?! Сюда люди придут, а тут Вы… – И…? – спросила я удивленно.

– Что и? Не могли бы Вы уйти отсюда на часик-другой?

Но так как я сегодня с утра была добрая и скандалить мне было лень, то я кивнула и стала собираться. А она, видя такую мягкость, решила совсем обнаглеть и говорит:

– И еще мы планировали собраться в обед. Поэтому может Вас и в обед здесь не будет?

– но, видя как я изменилась в лице, поспешно добавила – но Вы можете воспользоваться нашей печкой и разогреть себе обед, но только поешьте в другой комнате, пожалуйста.

Но так как мне совсем не хотелось смотреть на то, как они будут праздновать, я собралась и пошла домой.

19 августа. Сегодня я работала в бюро внутреннего подбора. После обеда зашел молодой человек. И, как я поняла, он был знаком с некоторыми сотрудницами (все они предпенсионного возраста). Во время разговора он поинтересовался, как дела на заводе.

На что они ему ответили:

– Леш, ты что, откуда мы знаем, как дела на заводе?

В конце рабочего дня я зашла к Сергею Викторовичу поговорить о том, что я не согласна с теми заданиями, которые мне дают, так как они не логичны, не структурированные, не правильно определены во времени, и вообще, некоторые задания просто глупые. Он ответил:

– Да, такие проблемы не только у тебя. М не приходится выполнять такие же глупые задания. Но, дело в том, что кто не выполняет указы генерального директора, тот здесь не работает.

25 августа. С начальником отдела кадровой документации обсуждала положение о приеме и увольнении. Зашел начальник другого отдела, и, пока я записывала то, что мы с ней обговорили, стал рассказывать:

– Генеральный директор орет на своего заместителя. Тот из-за этого хочет перевестись на ступень ниже, то есть у него есть желание работать на предприятии, помочь предприятию, но нет сил терпеть его оскорбления и унижения.

30 августа. М еня пригласили поприсутствовать на собрании наставников.

Там выступала женщина, которая, кстати говоря, не представилась. Она рассказала о том, что на предприятии с 2003 года введено Положение «О наставничестве». «Но, – обратилась она к наставникам, – Вы, наверное, о нем не знаете, т. к. не все начальники цехов рассказывают о нем. Поэтому я вам его зачитаю…».

Неприятно удивленная таким положением дел, я решила вернуться в свой отдел.

Подойдя к проходной в 16:15, я с ужасом увидела, что около проходной уже толпится большое число рабочих, которые ждут окончания рабочего дня, чтобы выйти с предприятия.

Хотя рабочий день заканчивается в 17:00, а пропускать через проходную их начнут в 17:10.

Вопросы:

1. Какова организационная структура данного предприятия?

2. Опишите уровень коммуникаций на предприятии.

3. Опишите отношения между подчиненными и руководителями.

4. Какова на Ваш взгляд степень лояльности сотрудников к организации?

5. Каково отношение на предприятии к вновь принятым сотрудникам?

6. Какие проблемы, на Ваш взгляд, существуют на данном предприятии?

Ситуация 2.

Однажды, летним вечером, когда я гуляла со своей подругой, к нам подошел наш очень хороший знакомый Лёшка Б. и предложил работу в летнем кафе. Сначала мы восприняли это без энтузиазма (незнакомое место, чужие люди, было страшновато), но он нас убедил.

Оказалось, что все работники этого кафе наши друзья, с которыми мы знакомы много лет, а Лёшка будет нашим начальником и ему хотелось, чтобы у него работали его знакомые, которым он смог бы доверять. Узнав это, мы воодушевились и согласились, весь страх ушел, ведь мы будем в кругу друзей.

Через два дня он устроил нам собеседование у владельца кафе. Это был приятный мужчина лет 40. У нас был недолгий разговор (он спрашивал о нашем образовании, умениях и т. д.), Владимир Анатольевич сказал, что он хочет расширить свой бизнес, и открыть новое кафе на центральном пляже, и ему требуются молодые и энергичные люди для работы барменами и официантками. Со мной все прошло гладко, и он сразу согласился, с Алисой было сложнее, т. к. она неординарно выглядела, но Лёша Б. его уговорил и его рекомендации сработали, только Алисе пришлось снять весь пирсинг, и немного сменить имидж, т. к.

работники кафе должны были выглядеть внешне подобающим образом. Он взял нас барменами. Также он обещал заключить с нами временный трудовой договор.

М ы расспросили Лешу о том, какой бизнес у Владимира Анатольевича помимо этого кафе. Леша сказал, что у него еще три кафе, около кафе «Колизей», на Свияжском пляже и в центре. Помимо этого у него несколько точек на вещевом рынке (там продают шаурму, хотдоги и т. д.), которые работают круглый год, где он тоже проработал год и теперь Владимир Анатольевич поставил его менеджером нового кафе.

Через несколько дней мы приступили к работе. В первый день мы все вместе ставили палатку, было очень весело, пацаны косили траву вокруг, ставили палатку, разгружали товар, мы с Алиской командовали, расставляли товар, постоянно прикалывались, и смех не затихал ни на минуту. М ы даже смогли в этом беспорядке что-то продать. М ы очень этим гордились.

Нам выдали футболки и бейсболки как униформу.

Так началась наша рабочая жизнь. М ы с Алисой работали барменами, Наташа была официанткой (очень приятная девочка, которая быстро влилась в наш коллектив), Лёша Б. – управляющий, Лёша Ф. – шашлычник. Первое время было очень тяжело, мы сильно уставали: клиентов было очень много, мы не успевали. Так как мы с Алисой работали барменшами, то мы работали сутками, а это тяжело: сутки ты работаешь, а на следующий день спишь, потом снова на работу, ни на что другое времени не хватало. Если у кого-то чтото случалось, мы друг друга подменяли, прикрывали опоздания, Лёшка всегда нас поддерживал. Владелец был нами доволен, он приезжал в течение рабочего дня, узнавал, что нам нужно. Привозил какую-нибудь еду, необходимые вещи. М ы два дня просили привести его нам мыло, и через два дня он привез нам стиральный порошок, но мы народ не прихотливый и мыли руки стиральным порошком. Долго выпрашивали у него аптечку, но ее так и не получили.

Так мы проработали неделю, и все это время просили начальника найти еще одного бармена, т. к. мы сильно уставали. Владимир Анатольевич сказал, чтобы мы сами подыскали кого-нибудь из друзей, он не хотел брать кого-то с улицы. Тогда Леша Б. привел Олю, нам стало намного легче, появилось свободное время. М ы постоянно приезжали друг к другу, помогали, у нас были шумные компании (это все было в отсутствии начальника).

Но это было недолго, через некоторое время погода ухудшилась, клиентов было мало (соответственно выручка тоже была очень низкой), друзья перестали приезжать к нам в гости, да и мы тоже перестали приезжать друг к другу (не хотелось ездить в такую погоду), работы было мало, мы в основном просто сидели и играли в шахматы, карты и т. д.

М ы надеялись, что погода наладится, но этого не происходило.

Через пару дней к нам подошел Лешка и сказал, что В. А. урезал нам зарплату вдвое, мы были в шоке. Тогда я сразу подумала об увольнении. Посоветовавшись с Алисой, мы решили поработать еще даже за такую зарплату, но предупредили Лёшу, чтобы он искал нам потихонечку замену.

Проработав еще неделю в таких условиях, Лёша подошел к нам и сказал, что его тоже не устраивает такое положение дел, и он тоже будет увольняться. Узнав это, я и Алиса твердо решили увольняться и через два дня уволились. Лёша Б. ушел через неделю.

Позже мы узнали, что это кафе проработало еще неделю и закрылось. Все оставшиеся работники были переведены в другое кафе, т. к. там тоже почти все уволились.

Вопросы:

1. Какой стиль руководства у владельца кафе?

2. Какая организационная культура начинала складываться в этом кафе?

3. Какие ценности у владельца кафе?

4. Перечислите, какие ошибки совершил владелец кафе?

Ситуация 3.

Однажды, совсем случайно, мне на глаза попалась интересная статья в Народной газете под названием «42 дня под водой или человек-амфибия». В ней рассказывалось о редкой профессии водолаза, о том, как она опасна, но очень полезна для общества.

И мне стало интересно узнать, что же это за предприятие, на котором работают такие отважные ребята. Это оказалось Общество с ограниченной ответственностью «Подводник 95». Общество является единственным и уникальным предприятием, занимающимся обследованием и техническим обслуживанием подводных переходов и водозаборных сооружений, а также подводной видеосъемкой объектов гидротехнических сооружений с записью на видеопленку.

Я позвонила по телефону в ООО «Подводник 95», трубку взял директор предприятия, представившись, я спросила у него, сможет ли он со мной встретится и рассказать мне про свою организацию. На что он ответил, что у него свободно время в пятницу в 15 часов, и он с удовольствием расскажет о «Подводнике».

В назначенное время я приехала на предприятие и была удивлена обстановкой внутри него. Это была небольшая конторка, состоящая из трех комнат, двери которых были открыты и, почти никого не было на работе. Пригласив в свой кабинет, директор «Подводника»

рассказал мне, что на предприятии работают всего 10 человек, 6 из которых сейчас находятся на объекте, на р. Свияга. А именно: 3 водолаза, которые прошли обучение в специальной школе, береговой рабочий, главный инженер и водитель. Коллектив «Подводника» очень дружный и сплоченный, конфликты возникают редко, но если и случаются, то быстро находится компромисс и в конце рабочего дня, когда все члены коллектива пьют чай за одним столом, обсуждая прошедший день, уже никто ни на кого не держит обиду. Общение между руководством и подчиненными открыто и насыщенно.

«Часто мы всем коллективом выезжаем на природу, устраиваем корпоративные вечеринки.

ООО «Подводник» проводит работы не только в г. Ульяновске и по области, но и имеются заказчики по России. А это приводит к многочисленным командировкам почти всем коллективом, где мы проводим все время вместе. В Ульяновске остается лишь небольшая группа людей, которой полностью доверяется руководство компанией.

Средняя заработная плата в нашей организации составляет 6–7 тысяч рублей. М олодые сотрудники проходят обучение в высших учебных заведения. На них мы возлагаем большие надежды.

Исключительно все сотрудники нашего предприятия заслуживают добрых, похвальных слов в свой адрес за многолетний бескорыстный, честный и добросовестный труд». Такие слова, сказанные в адрес своих сотрудников директором предприятия, задели меня до глубины души, и я не удержалась и задала вопрос: «А не нужны ли вам новые сотрудники?» На что мне ответили, что нужное количество персонала уже имеется, да и набор мы проводим среди своих знакомых, так как сколотить такую слаженную, дружную и целеустремленную команду очень трудно.

Попрощавшись с директором, я покинула ООО «Подводник 95» с чувством зависти к сотрудникам такого коллектива. Ведь от того, насколько благоприятна атмосфера, в которой ты работаешь, зависит очень многое.

Вопросы:

1. Как вы считаете, к какому типу организационной культуры можно отнести ООО «Подводник 95»?

2. Назовите, какие ценности являются наиболее важными для ООО «Подводник 95»?

3. Какой стиль управления используется в данной организации?

4. По вашему мнению, культура ООО «Подводник 95» ориентирована больше: на индивидуализм или коллективизм?

5. Есть ли в этой организации субкультуры?

6. Скажите, существующий социально-психологический климат в данной организации способствует ее дальнейшему развитию?

7. Как вы считаете, какая организационная культура нужна ООО «Подводник»?

Предложите пути ее создания (пути изменения старой).

Ситуация 4.

В ноябре 2005 года, одна из маминых знакомых устроилась на работу, на швейную фабрику, на должность кондитера в местной столовой. Она была очень рада этой находке, т. к. в нашем городе проблематично найти работу хорошо оплачиваемую, тем более по профессии кондитер. Накануне ее прихода в организацию столовая фабрики, где питаются около 1000 человек, работающих там же, перешла в руки частного предпринимателя, а точнее предпринимательницы Елены Николаевны. Ранее столовая принадлежала государству и заведующая столовой была Ирина Алексеевна Петрова. По отзыву работников, она – хороший руководитель. Держала своих работников в строгости, но в справедливости, в общем, придерживалась автократического стиля руководства. После того как столовая перешла в руки Елены, состав работающих в столовой остался прежним, и она с оптимизмом принялась за работу, «за работу» в прямом смысле слова. Елена совмещала работу повара, администратора, кассира и помощника кондитера. Так как столовая стала частная, цены на обеды Елене Николаевне пришлось поднять и с целью привлечения работников фабрики, ей приходилось придумывать новые блюда, печь выпечку, менять интерьер столовой. Все вроде бы пошло хорошо: хороший руководитель, который вроде как бы и не руководитель, а член коллектива, никогда не повысит голоса, сама все расскажет и покажет, что надо сделать, но персонал со временем стал каким-то разболтанным и вялым.

Все почему-то забыли свои обязанности и стали каждый раз звать на помощь своего руководителя. Каждый стал подзывать ее из-за каждой мелочи. Елена Николаевна крутилась «как белка в колесе». От демократического стиля руководства получилась полная неразбериха. Напрашивается вывод: Елене Николаевне срочно надо сменить персонал, так как ее цели и цели персонала не совпадают, а люди предпенсионного возраста не могут переключится от руководителя-автократа к руководителю демократу.

Ситуация 5.

М олодой парень – М ихаил, выпускник Ульяновского Политеха с опытом работы программиста в сфере сотовой связи был приглашен на работу в Юсиэс лабс в М оскву.

Юсиэс лабс к этому времени была известна во всем мире и занималась разработкой и поддержкой программ по автоматизации отельного (Shelter) и ресторанного (R-Kipper) бизнеса уже 14 лет (с 1990). Прибыль фирмы оценивалась примерно в 200 тыс. $ в месяц.

М ихаила заинтересовала зарплата, которая составляла примерно 800 $, что являлось вполне нормальным для данной сферы деятельности по М оскве. Так же М ихаила привлекала возможность командировок в разные города, в том числе и за рубеж, связанных с установкой данного программного обеспечения в отели и рестораны.

Из собеседования М ихаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения, которые были доступны на сайте компании. Удалось только выяснить более точную информацию о численности персонала, которая составляла около 130 человек, 15 % из которых постоянно находились в командировках. От него же при собеседовании потребовалось подтвердить свои профессиональные навыки, личными качествами и интересами никто не интересовался. При собеседовании был сделан акцент на клиентов и на совершенствования программных продуктов из-за развития технологий и конкуренции.

Сразу после поступления на работу пришлось немного подучиться, а также изучить Shelter и Kipper (программные продукты фирмы). К этому М ихаил был готов, так как это обычная практика. Но вот к тому, что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был.

Перед ним уже тогда стали ставить полноценные задачи, которые было достаточно сложно выполнить для недавно устроившегося сотрудника. После достаточно сложного процесса адаптации работа стала доставлять удовольствие, так как от него требовалось только то, что было записано в его должностной инструкции. Начальники подразделений сами подчеркивали это и не выходили за рамки, оговоренные в должностной инструкции.

С другой стороны, М ихаил не чувствовал себя членом этого большого коллектива.

Корпоративные вечеринки были достаточно редки. В основном все досуговые мероприятия организовывались самими сотрудниками внутри своих отделов. Взаимопомощь и взаимовыручка никак не отмечалась и не позиционировалась лидерами компании и существовали только среди хороших друзей. Люди работали вместе, только когда их совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно М ихаил контактировал только с людьми, которые были непосредственно связаны с выполняемой им работой. Но это не сильно его расстраивало, так как он практически всегда был в командировках с одними и теми же людьми, с которыми он работал и, по возможности, отмечал какие-то праздники.

Через полгода работы он так и не ощутил принадлежности к фирме. Ни разу не слышал какие-то устоявшиеся мифы и легенды о фирме и ее лидерах. Ни разу не видел, чтобы когото наградили за вклад в достижение целей организации. Так же М ихаилу хотелось бы повысить свои профессиональные навыки, но лидеры компании никак на это не реагировали.

В фирме вообще отсутствовала программа повышения квалификации. Так же не было возможности и для карьерного роста. Еще при организации фирмы все должности начальников были распределены: 1 директор, 6 начальников отделов, дальше шли сотрудники. М аксимум чего можно было добиться это должности ответственного за проект, который так же подчинялся директору фирмы. Но и эта должность доставалась не по профессиональным навыкам, а, скорее, через знакомства или интриги.

Все это и привело к началу поиска другой работы. Большой проблемы это не составило, так как многим клиентским организациям хотелось иметь в своем штате специалиста по установленным программам. Как он узнал в процессе работы, в Юсиэс лабс, это было обычным явлением – рядовые сотрудники редко задерживались в компании больше, чем на 2–3 года.

Вопросы:

1. Назовите тип организационной культуры Юсиэс лабс.

2. На какие ценности ориентирована компания?

3. Есть ли в этой компании субкультуры?

4. Какой стиль руководства используют руководители в Юсиэс лабс?

5. Оцените приверженность сотрудников компании?

6. Какие нормы существуют в этой компании?

7. Как вы считаете, какая организационная культура нужна Юсиэс лабс? Предложите пути ее создания (пути изменения старой).

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ

УРОВНЯ УСВОЕНИЯ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА

1. Особенности, структура, виды организационных культур, их взаимосвязь со стратегией и эффективностью развития организации, а также методы изучения, формирования и развития организационной культуры, являются:

• предметом «Организационной культуры»;

• основанием классификации организационных культур.

2. В эффективной организационной культуре ценности руководства и персонала согласуются и являются:

• одинаково направленными;

• разнонаправленными;

• направление не имеет значения.

3. Стереотипы, характерные для органической культуры – это… • работники склонны противодействовать целям организации, что вызывает необходимость в жестком внешнем контроле;

• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов группы (групповое давление);

• полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки, механизм контроля – конкуренция;

• общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений для достижения целей группы (культурное регулирование, самоконтроль).

4. Стереотипы характерные для предпринимательской организационной культуры – это ориентация работников на:

• социальные нужды;

• личные цели, вызов;

5. Стереотипы характерные для партиципативной организационной культуры – это представление о работниках как:

• о работягах, ориентированных на сообщество • о представление о работниках как о лентяях • о представление о работниках как об общественных существах • о представление о работниках как о личностях, профессионалах 6. Основные характеристики организационной культуры определяет:

• организационная структура;

• структура коммуникаций;

• структура социально-психологических отношений;

• игровая структура;

• ценностно-нормативная структура;

• структура внешней идентификации.

7. За информационный обмен отвечает:

• ценностно-нормативная структура;

• организационная структура;

• структура коммуникаций;

• структура социально-психологических отношений;

• игровая структура;

• структура внешней идентификации.

8. За имидж организации отвечает:

• ценностно-нормативная структура;

• организационная структура;

• структура коммуникаций;

• структура социально-психологических отношений;

• игровая структура;

• структура внешней идентификации.

9. Э. Шейн выделял три уровня организационной культуры:

• разделяемые, поддерживаемые ценности;

• базовые предположения;

10. В качестве элементов организационной культуры выделяют:

• обратная связь;

• стиль руководства.

11. Что относится к основным видам культурных форм, в виде которых существует эмоциональный информационно-исторический фон? Вычеркните лишнее:

12. Основными компонентам организационной культуры являются:

• культура управления;

• культура внутренних отношений;

• культура производства;

• культура внешних отношений;

• коммерческая культура;

• финансовая культура;

• экологическая культура;

• налоговая культура;

• культура отношений с акционерами.

13. Основными свойствами организационной культуры являются:

• коллективность;

• эмоциональность;

• обособленность.

14. Глубиной проникновения организационной культуры является:

• степень распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации;

• степень принятия сотрудниками основных ценностей организации;

• скорость и качество реакции на управленческое воздействие.

15. Совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и дополнительных, а также некоторых специфических черт, сформировавшихся под влиянием особенностей группы, позволяет выделять … в культуре организации.

16. Основными причинами возникновения субкультур являются:

• функциональная и другие дифференциации;

• появление новых идей;

• слияние и поглощения;

• снижение рентабельности организации;

• изменение внешней среды организации;

• появление нового лидера.

17. В чем выражается роль организационной культуры по отношению к сотрудникам, менеджерам, внешней среде:

По отношению Формирование мировоззрения, к сотрудникам Определяет технологию взаимодействия, Выполняет функцию социальной и психологической защиты.

По отношению Регулирует поведение сотрудников, к менеджерам Выполняет оценочно-нормативную функцию, По отношению Выступает внешним имиджем организации, к внешней среде Определяет допустимые цели и средства, 18. Обычаи это:

• действия, имеющие символическое значение;

• привычные способы групповой деятельности;

• стандартные мероприятия коллектива.

19. К «размыванию» организационной культуры ведет:

• низкая заработная плата;

• неэффективное распределение ресурсов;

• высокая текучесть кадров;

• неудовлетворенность трудом.

20. Субкультуры в организации:

• могут поддерживать доминантную культуру;

• могут полностью совпадать с доминантной культурой;

• могут противостоять доминантной культуре;

• могут несущественно отличаться от доминантой культуры;

• могут впоследствии заменить доминантную культуру.

21. Верно ли утверждение: «Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников»:

22. Какой компонент организационной культуры включает в себя культуру проведения деловых совещаний, переговоров, встреч, а также культуру делопроизводства и коммуникаций?

• Культура производства;

• Культура управления;

• Культура внешних отношений;

• Предпринимательская культура;

• Экологическая культура;

• Культура отношений с акционерами.

23. Бурное развитие науки об организационной культуре происходило в … веке.

24. Параметрами выделения бюрократической, органической, предпринимательской и партиципативной организационных культур являются:

• основные ценности, разделяемые в организации, стиль управления;

• нормы и правила внутреннего взаимодействия, форма контроля, стиль управления;

• мотив деятельности работника, организационная структура, стиль управления;

• коллективность, культурные формы, стиль управления.

25. Требования, которые общество предъявляет своим членам и с помощью которых регулирует, направляет, контролирует и оценивает их поведение – это:

• разделяемые ценности;

26. Требования к поведению владельца социальной роли, человека, занимающего ступеньку в структуре организации, обществе, семье – это:

27. Относительные убеждения, которые определяют общие предпочтения людей – это … 28. Что общего между бюрократической и предпринимательской культурой (по Т. Ю. Базарову)?

• Стиль управления;

• Предположение о свойствах работников;

• Основные мотивы деятельности.

29. К основным принципам коммерческой культуры относятся:

• пересмотр условий договоров при изменении внешней среды;

• внимательное отношение к просьбам партнёров;

• предоставление достаточной информации о своей продукции.

30. Субъектом управления организационной культурой являются:

• менеджеры и консультанты;

• сотрудники организации.

31. Культурные формы подразделяются на четыре основные категории:

• символ, язык, история, обычай;

• символ, язык, повествование, обычай;

• символ, язык, история, ритуал;

• символ, язык, церемония обычай.

32. Роль «нормы поведения» заключается в следующем:

• способствует функционированию и развитию предприятия;

• является источником возникновения ценностей и принципов организационной культуры;

• регламентирует собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз решать типовую задачу;

• отражает и придает смысл концепции организационной культуры.

33. Формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа способствуют:

• ценности-установки;

• ценности-задачи;

• ценности-средства.

34. Какие особенности относятся к эффективным организационным культурам, а какие к неэффективным?

1. Эффективная организационная культура 2. Неэффективная организационная культура 35. Ценности, выраженные в высказывании: «В споре рождается истина» – это:

36. Одинаковое поведение работников может отражать ориентацию на различные ценности:

37. Одним из типов организационной культуры по М. Бурке является:

38. Г. Хофштеде выделял … аспектов, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом.

39. М. Бурке выделил параметры для определения типа организационной культуры. Это:

• размер и структура организации;

• взаимодействие с внешней средой;

• мотивация персонала;

• дистанция власти.

40. По типологии М. Бурке сокращенный до минимума управленческий аппарат соответствует типу культуры:

• «французского сада»;

• «кочующей орхидеи».

41. По мнению С. Ханди на стадии зарождения организации преобладает культура:

• культура личности.

42. Согласно типологии Г. Хофштеде мужественные культуры ориентированы на:

• материальный успех;

43. Для американской организационной культуры характерны:

• ориентация на личностные характеристики и достижения людей;

• считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние;

• доминирующий способ деятельности – действие;

• сотрудники работают лишь столько, сколько необходимо для выживания – сотрудники минимизируют работу.

44. В типологии С. Ханди отсутствуют следующие культуры:

• культура отношений.

45. По мнению Н. Адлер американцы традиционно рассматривают человека:

• как изначально доброе существо;

• как совокупность добра и зла;

• существует в гармонии с природой.

46. По типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. Соотнесите тип культуры и сферу деятельности организации:

1. Культура высокого риска Страхование, банковское дело, финансовые услуги, и быстрой обратной связи правительственные департаменты 2. Культура низкого риска Нефтяные компании, архитектурные фирмы, и быстрой обратной связи производители товаров производственного 3. Культура высокого риска Индустрия развлечений, полиция, армия, и медленной обратной связи строительство, управленческий консалтинг, реклама 4. Культура низкого риска Организация по сбыту, магазины розничной и медленной обратной связи торговли, предприятия массовой торговли 47. Для классификации организационной культуры С. Ханди выбрал следующие параметры:

• индивидуализм-коллективизм, дистанцию власти, стремление избежанию неопределенности, мужественность-женственность;

• уровень риска и скорость получения обратной связи;

• процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции;

• степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

48. Основным теоретиком организационной культуры считается:

49. Культуре низкого риска медленной обратной связи по классификации Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди соответствует лозунг:

• «Действия любой ценой»;

• «Клиент правит балом и все определяет»;

• «Стремитесь к техническому совершенству в работе»;

• «Делайте правильно».

50. Соответствие между видом преобладающий отношений и типом организационной культуры, согласно типологии Р. Акоффа.

1. Корпоративный тип культуры Отношения демократии 2. Консультативный тип культуры Отношения автономии 3. «Партизанский» тип культуры Отношения автократии 4. Предпринимательский тип культуры Отношения «доктор-пациент»

51. По типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди организационная культура «М акДональдс» является культурой:

• высокого риска и быстрой обратной связи;

• низкого риска и быстрой обратной связи;

• высокого риска и медленной обратной связи;

• низкого риска и медленной обратной связи.

52. Стремление к избежанию неопределенности указывает:

• на увеличение мотивации персонала к решению проблем;

• на стремление людей избежать ситуации, в которых они чувствуют себя неуверенно;

• на возникшую боязнь принятия решений менеджером;

• на возникающее чувство неуверенности в себе, в своих силах, когда никто не может взять на себя ответственность за решение задачи.

53. Ценности организационной культуры являются наиболее важными инструментами выполнения функций, необходимых для выживания (адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность). Так считает:

54. Параметрами оценки организационной культуры по характеристике «индивидуализм–коллективизм» являются:

• вмешательство в личную жизнь;

• защита интересов сотрудников;

• принятие решений;

• структура организации.

55. Определение типа организационной культуры по степени привлечения работников к постановке целей и средств их достижения принадлежит:

56. Выделение четырех характеристик (индивидуализм-коллективизм; дистанция власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность) относится к типологии:

57. Типологии перечисленных авторов основываются на изучении культур организаций различных стран:

• Ф. Клукхона и Ф. Штротбека;

58. Анализ уровня риска и скорости получения обратной связи относится к типологии:

• Ф. Клукхона и Ф Штротбека;

59. Типология … позволяет оценивать совместимость культур организаций, принадлежащих различным странам мира?

60. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей характеризует:

• корпоративный тип культуры;

• консультативный тип культуры;

• «партизанский» тип культуры;

• предпринимательский тип культуры.

61. Стремление к избежанию неопределенности указывает:

• на увеличение мотивации персонала к решению проблем;

• на стремление людей избежать ситуации, в которых они чувствуют себя неуверенно;

• на возникшую боязнь принятия решений менеджером;

• на возникающее чувство неуверенности в себе, в своих силах, когда никто не может взять на себя ответственность за решение задачи.

62. Исследование влияния факторов, воздействующих на организационную культуру можно провести с помощью:

• регрессионных моделей;

• факторного анализа.

63. Факторы, влияющие на характеристики организационной культуры, оказывают свое действие:

• последовательно;

• группами, (субъективный-объективный; управляемый-неуправляемый).

64. Национальная культура оказывает влияние на формирование организационной культуры:

65. Теория «X», «Y» Д. М акГрегора может служить примером действия:

• объективных факторов;

• субъективных факторов;

• внутренних факторов;

• внешних факторов.

66. М отивация относится к фактору:

• постоянного воздействия;

• длительного воздействия;

• кратковременного воздействия;

• краткосрочного воздействия.

67. Наиболее многообразным будет:

• уровень культуры организации;

• уровень культуры личности;

• уровень национальной культуры;

• уровень религиозной культуры.

68. Законы, политика по отношению к предприятию данной отрасли со стороны государственных органов, отношение к предприятию сообщества, требования к ведению дел со стороны партнёров и потребителей, наличие конкурентов и их поведение на рынке относятся к … факторам.

69. Факторы, чье влияние отражается на характерных особенностях организации, формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры, относятся к:

70. Перечислите факторы, выделяемые на основании объема затраченных ресурсов.

71. Утверждение «Факторы, непосредственно зависящие от восприятия ситуации и представлений об идеальном, со стороны каждого участника процесса формирования организационной культуры, относятся к объективным факторам» является:

72. Основой для формирования такой характерной черты культур российских предприятий как коллективизм явилось:

• особенности отечественного сельского хозяйства;

• влияние плановой экономики советского периода;

• коллективизация;

• природно-климатические условия.

73. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна:

• поддерживать организационную стратегию;

• повышать работоспособность сотрудников;

• быть подобна культурам окружающих организаций;

• поддерживать все решения руководства.

74. Эффективная культура организации соотносится со стратегией развития предприятия следующим образом:

• культура отражает стратегические цели;

• культура ориентирует персонал на стратегические цели;

• существуют сами по себе;

• культура тормозит развитие организации;

• мобилизует инициативу сотрудников.

75. Выделение уровней культуры в системе общества позволяет:

• найти общие факторы, влияющие на определенном уровне;

• найти способы влияния на культуру определенного уровня;

• представить систему целиком;

• управлять организационными культурами.

76. Утверждение, «развитие общества привело к постепенному выделению культур различного уровня системной организации», является:

77. М еханизм образования культур различного уровня примерно одинаков:

78. Взаимодействие различных уровней культур приводит к:

• противостоянию уровней;

• взаимовлиянию уровней;

• взаимопроникновению уровней.

79. Существует частичное совпадение культур различного уровня системной организации:

80. Появление особенностей культур различных организаций связано:

• с решением различного рода проблем выживания;

• с особенностями руководителя, основавшего организацию;

• с особенностями местности, где расположена организация;

• со стремлением руководства ограничить переход сотрудников в другую организацию.

81. Утверждение, «отбор факторов для анализа культуры конкретной организации исследователь производит опираясь только на свои теоретические предпочтения», является:

82. Дайте определение кадровой политики.

83. Организационная культура влияет на подсистему формирования персонала через:

• критерии отбора кадров;

• методы поиска нужных кадров;

• политику формирования кадрового состава (подготовка или готовые специалисты);

84. Организационная культура влияет на подсистему развития персонала:

• определяет уровень приверженности сотрудников организации;

• определяет степень интереса к повышению квалификации;

• определяет направленность интересов сотрудников;

• определяет отношение руководства к инициативам сотрудников;

• определяет уровень доверия руководителя персоналу.

85. Утверждение, «политика предприятия по отношению к работникам и качеству продукции определяет отношение к труду», является:

86. Соответствие между особенностями поведения сотрудников и эффективными и неэффективными организационными культурами.

1. Эффективная организационная Политизированная внутренняя среда, 2. Неэффективная организационная Ориентация на нужды потребителя, 87. Установите соответствие между методами получения информации.

88. С помощью метода опроса (глубинное интервью) можно получить информацию:

• о стратегических ценностях (ценностях-целях);

• о возможном поведении сотрудников в кризисных ситуациях;

• о ценностях обеспечения (ценностях-средствах).

89. С помощью монографического исследования можно получить информацию:

• о тесноте связи факторов, влияющих на развитие организационной культуры;

• об истории развития организации;

• о способах поведения сотрудников в ситуации кризиса;

• о состоянии социально-психологического климата.

90. Истории про «героев» организации выполняют ряд функций:

• показывают достижимость (возможность) успеха;

• дают образцы для подражания (ролевые модели);

• устанавливают стандарты работы;

• формируют ценности личности;

• снимают эмоциональное напряжение.

91. Что понимается под степенью управляемости организации?

92. Факторами, воздействующими на степень управляемости организации являются:

• контроль со стороны партнеров и общественности;

• умение эффективно организовывать реализацию принимаемых решений;

• учет факторов внешней среды;

• умение менеджера формулировать цели;

• соответствие стиля управления менеджера типу организационной культуры;

• техническая оснащенность организации.

93. Установите соответствие:

Факторы Степень конформизма, организационной Средний срок адаптации, культуры Степень управляемости, Состояние социально-психологического климата, Показатели Уровень дисциплины труда, эффективности Уровень развития и использования системы информирования, организационной Уровень конфликтности, культуры Уровень мотивации, Количество нововведений, рационализаторских предложений, 94. Напишите формулу оценки эффективности организационной культуры.

95. Утверждение, «длительный срок существования организации свидетельствует о сильной организационной культуре», является:

96. Утверждение, «с помощью исследований и анализа реально существующих культур можно определить единую оптимальную культуру предприятий, которую остается лишь формировать в каждой организации», является:

97. Анализ документов может показать соответствие реализуемой кадровой политики и декларируемой. Эти документы:

• приказы и распоряжения;

• должностные инструкции и положения.

98. Ориентация поведения работника на внутренние регуляторы:

• позволяет упорядочить деятельность организации;

• является основой инноваций;

• подавляет возможность группы меняться и приспосабливаться.

99. Ориентация поведения работников на внешние регуляторы:

• позволяет изменять деятельность организации;

• позволяет упорядочить деятельность организации;

• является основой инноваций;

• повышает статус сотрудника.

100. Данный метод социологического исследования позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ:

• глубинное интервью;

101. К внешним регуляторам поведения работников относится:

• правила внутреннего трудового распорядка;

• нормы работы оборудования;

• Устав организации.

102. «Герои организации» – это:

• люди такого типа, которые имеют наибольшие шансы сделать карьеру в организации;

• люди, которые следуют всем правилам и традициям в организации;

• люди, посмевшие противостоять руководству.

103. Принципы формирования организационной культуры – это:

• культура должна отражать основные идеи существования организации;

• культура должна формироваться в полном соответствии с эффективными образцами, которые уже существуют в других организациях;

• идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

• разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства;

• отвержение накопленного предшествующими поколениями культурного опыта как неэффективного.

104. Вы согласны с утверждением, что лидеры оказывают наиболее сильное влияние на формирование культуры организации?

105. Правильная последовательность этапов формирования организационной культуры:

• целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

• изучение сложившейся организационной культуры, определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей;

• разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

• оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив;

• выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей.

106. Источниками формирования организационной культуры являются:

• структура организации;

• взгляды, ценности и представления основателей организации;

• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

• новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми членами организации и руководителями.

107. Установите соответствие:

Первичные Организационные обычаи и ритуалы, механизмы На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют, внедрения Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных культурных кризисах, основ Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов, Официальное провозглашение организационной философии, ценностей Вторичные и убеждений, механизмы Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество, чёткой Объективные критерии определения уровня вознаграждения формулировки и статуса работника, и закрепления Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе основ и увольнении работников организации, Дизайн физического пространства, фасадов и зданий, Истории, легенды и мифы об определённых лицах и событиях.

108. К функциям морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры относят:

• предъявление морального принципа разрешения кризисной ситуации;

• контроль за действиями сотрудников;

• создание «легенды» содержащей рецепт морально оправданных в кризисной ситуации действий;

• установление новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов;

• создание кризисной ситуации, для проверки новых норм поведения.

109. Утверждение: «Сильная культура является серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации» является:

110. Данная модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они преодолевали собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации – это модель руководства, основанная на:

• качествах лидера;

• качествах персонала;

• состоянии социально-психологического климата.

111. При реализации модели руководства, основанной на командном духе, внимание руководства сфокусировано на:

• учете финансовых интересов потребителей;

• укреплении чувства общественных интересов у членов управленческой команды;

• создание атмосферы «аврала», с целью мобилизации усилий персонала;