«О. Е. СТЕКЛОВА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Учебное пособие Ульяновск 2007 УДК 65 (075) ББК 65.9(2)242я7 С 79 Рецензенты: доцент кафедры Социология и политология гуманитарного факультета Ульяновского государственного ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государств енное образов ательное учреждение в ысшего профессионального образов ания

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

О. Е. СТЕКЛОВА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Учебное пособие

Ульяновск

2007 УДК 65 (075) ББК 65.9(2)242я7 С 79 Рецензенты: доцент кафедры «Социология и политология»

гуманитарного факультета Ульяновского государственного университета, канд.

экон. наук М. Г. Светуньков; зав. кафедрой Социологии и политологии д-р полит. наук, проф. Н. В. Дергунова.

Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия.

Стеклова О. Е.

Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – С Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.

ISBN 978-5-9795-0171- В данном пособии организационная культура рассматривается как система, оценивается ее роль, влияние на поведение персонала. Пособие ориентирует студентов на выбор позиции оценки организационной культуры, методов изучения и способов изменения, формирует практические навыки оценки параметров культуры на примере конкретных ситуаций.

Предназначено для студентов экономических специальностей, изучающих дисциплину «Организационная культура». Соответствует государственному стандарту по специальности «Управление персоналом».

УДК 65 (075) ББК 65.9(2)242я © Стеклова О. Е., ISBN 978-5-9795-0171-0 © Оформление. УлГТУ,

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРЕДМЕТ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»......

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЯВЛЕНИЕ

2.1. Понятие, структура и содержание организационной культуры

2.1.1. Понятие организационной культуры

2.1.2. Определения организационной культуры

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИЗУЧЕНИЮ КУЛЬТУРЫ

3.1. Организационная культура как система

3.1.1. М есто культуры организации в социокультурной системе общества............... 3.2. Основные элементы организационной культуры…………………………………….. 3.2.1. Ценности

3.2.2. Нормы

3.2.3. Другие элементы

3.3. Структуры организационной культуры

3.4. Уровни корпоративной культуры

4. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

5. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

5.1. Организационная культура с точки зрения сотрудников.

5.2. Организационная культура с точки зрения менеджеров.

5.3. Организационная культура и внешняя среда

6. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ

7. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СУБКУЛЬТУР

8. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КУЛЬТУРЫ

9. ТИПОЛОГИЯ КУЛЬТУР. ХАРАКТЕРИСТИК А ОСНОВНЫХ ТИПОВ

9.1. Виды культур

9.2. Типология Г. Хофштеда.

9.3. Типология Т. Е.Дейла и А. А. Кеннеди

9.4. Типология Р. Акоффа

9.5. Типология М. Бурке

9.6. Типология С. Ханди

9.7. Типология У. Оучи

10. СОДЕРЖАНИЕ И ПОКАЗАТЕЛИ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ

10.1. Содержание организационной культуры

10.2. Показатели анализа организационной культуры

10.3. Характеристики и параметры организационной культуры

11. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ

11.1. Принципы формирования организационной культуры

11.2. Этапы формирования организационной культуры

11.3. М етоды формирования организационной культуры

12. МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

13. ВЗАИМОСВЯЗЬ КУЛЬТУРЫ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

14. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

15. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

15.1. М одели влияния организационной культуры на организационную эффективность и конкурентоспособность

15.2. Влияние организационной культуры на организационную эффективность............ 16. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

16.1. Качественные методы исследования корпоративной культуры

16.2. Формализованные методы диагностики корпоративной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ

УРОВНЯ УСВОЕНИЯ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор», говоря о его важности, указывает на трудность его учета и использования.

Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.

В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур. Но раньше мы не искали их признаки в описании организации, просто потому, что мы не считали культуру чем-то важным.

С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников.

Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

Руководители государства до перестройки прекрасно осознавали силу культуры в деле регуляции поведения персонала предприятий. На государственном уровне пропагандировались ценности, нормы поведения рабочего человека, во-первых, на предприятиях проводились социалистические соревнования – они были мощным моральным стимулом, имея под собой идеологическую основу. Этому придавали огромное значение партийные работники, идеологи, руководители (общество было сплошь пропитано идеологией, и в такой среде было просто немыслимо не принимать участие в социалистическом соревновании). Во-вторых, все общество пронизывала пропаганда: в художественных фильмах, на плакатах, на досках почета, вымпелах, в выступлениях по радио и телевидению, на собраниях. С одной стороны, пропагандировались яркие образцы поведения (стахановское движение, стройки БАМ а), с другой стороны, советские фильмы рисовали образы честных, порядочных, работящих, инициативных, неравнодушных работников, и осуждения нерадивых и нечестных. В-третьих, существовали инстанции (партийная организация, комсомол), которые были как бы над руководителями (как Дамоклов меч в прямом и переносном смысле), они все время оглядывались на них.

Эти организации задавали образцы поведения и санкции за несоблюдение правил игры.

Всё это воздействовало на внутреннюю среду предприятия, создавая единообразную организационную культуру, понятную представителям разных предприятий, унифицируя их основные ценностно-нормативные характеристики, облегчая взаимодействие их между собой и ускоряя вторичную адаптацию перемещённых работников.

Таким образом, мы видим сильнейшее влияние государства, партийной системы на предприятие, на формирование организационной культуры.

Совершенно естественно, что утрата коммунистической партией главенствующих позиций и появление различных новых партий повлекло за собой освобождение предприятий от опёки партийных органов, лишило предприятия мощного рычага воздействия на образ мышления работников, что в свою очередь определило развитие многообразия организационных культур предприятий, т. к. организационные культуры предприятий стали развиваться по собственным принципам, в зависимости от руководителей, сфер деятельности (культура промышленного предприятия будет отличаться от культуры торгового предприятия и тем более банка). Это, в свою очередь, обусловило, создало более неопределенную окружающую среду. Если раньше культуры различных предприятий были более или менее похожи, то теперь они стали больше отличаться, при усилении конкурентности среды более ненадежными стали партнеры, политическая и финансовая ситуация в стране.

Перестали пропагандироваться основные ценности, образцы, идеалы, особенно в сфере производства, нет целенаправленной пропагандистской политики относительно образа российского рабочего со стороны государства.

Нестабильность рыночной экономики потребовала превращения современных организаций в гибкие, адаптивные системы, где решающую роль играют человеческие ресурсы.

М ногие исследователи сходятся во мнении, что большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при наличии желания сделать это, возникают под влиянием организационной культуры.

Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией.

Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с 60–70-х годов XX века.

Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Изучение предмета «организационная культура» позволит не только диагностировать проблемы, вызванные культурным фактором, но и сознательно планировать и формировать эффективную организационную культуру.

1. ПРЕДМЕТ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

«ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»

Организационная культура является сложным социальным явлением, которое формируется внутри организации под влиянием ряда факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.

Как и всякая культура, организационная культура – творение «рук человеческих», то есть, даже не предпринимая никаких действий, направленных на ее формирование, она формируется на базе человеческих отношений. В данном случае отношений по поводу производства какой-либо продукции или услуг с целью получения прибыли.

Изучение такого явления как организационная культура было вызвано эволюционным развитием управления персоналом, связано с необходимостью повышения эффективности труда.

Предметом изучения дисциплины «организационная культура» являются особенности, структура, виды организационных культур, их взаимосвязь со стратегией и эффективностью развития организации, а также методы изучения, формирования и развития организационной культуры.

Влияние организационной культуры на различные аспекты деятельности организации рассматривается такими науками, как организационное поведение, управление персоналом, экономика и социология труда, теория организации, стратегическое управление, психология управления, социология управления.

Организационную культуру изучает теория организации в силу того, что организационная культура тесно связана со всеми сторонами деятельности организации, отражает её структуру, характеризует принципы деятельности и взаимодействия всех составляющих её элементов. Она представляет собой сущность организации, и именно её особенности отличают организации одну от другой. Соответственно, изучая, анализируя, описывая элементы, аспекты деятельности организации, мы тем самым относим культуру данной организации к определённому типу, где структура, предпочитаемый стиль управления, кадровая политика, система коммуникаций, цели и стратегии характеризуют культуру данного предприятия.

Изучение организационной культуры тесно связано с экономикой и социологией труда.

Как всякое социальное явление, организационная культура не существует без человеческого сообщества. С одной стороны, организационная культура регулирует все отношения людей в данном сообществе, которым является организация, с другой – является продуктом этих отношений. Сформировав культуру на базе своих представлений, установок, ценностных ориентаций, люди тем самым определили технологию, способ деятельности и существования организации. Организационная культура формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворённости трудом, влияет на особенности организации труда.

Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое управление. Кроме того, только на основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия (видение).

Организационное поведение членов организации формируется под непосредственным воздействием организационной культуры. В этом случае организационная культура регулирует все стороны деятельности организации (координирует, интегрирует, мотивирует, ориентирует сотрудников).

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЯВЛЕНИЕ

2.1. Понятие, структура и содержание организационной культуры Культура представляет собой способ познания окружающего мира. Культура определяет установки и поведение человека. Это разделяемый большинством способ существования, оценивания и деятельности, передаваемый от поколения к поколению.

Культура – многослойное образование. Она включает в себя «мир человеческой деятельности», т. е. совокупность артефактов – предметов и результатов человеческой деятельности, искусственно созданных человеком предметов и явлений (созданные им вещи, его мысли, средства и способы действия). Но люди не только практически, но и духовно «обрабатывают» предметы своей деятельности – наделяют свои творения смыслом. Смысл создаётся и придаётся вещам людьми, поэтому «нет ничего удивительного в том, что одна и та же вещь приобретает в разных культурах (и даже в рамках одной культуры для разных людей) совершенно различные смыслы» [9, с. 27]. Культура является источником придания смысла не только словам и вещам, но и поведению человека.

Культура представляет собой механизм, формирующий ценностное, мировоззренческое и поведенческое состояние членов сообщества, ограничивая восприятие явлений, с которыми они сталкиваются, с одной стороны, с другой, облегчая их осмысление.

Культура – явление, изменяющееся с течением времени. Она образует неразрывную связь с прошлым. Разделяемые установки и убеждения обеспечивают устойчивость, но вместе с тем и они эволюционируют и меняются.

Культура воплощает в себе движение от неупорядоченных, нерегулируемых взаимодействий к определенности и упорядоченности. Причем эта упорядоченность, в силу того, что она является «естественной», усвоенной в процессе социализации, адаптации человека к обществу редко вызывает неприятие и отторжение со стороны членов общества.

Культура выступает как программа, задающая определенное поведение социальных систем различного уровня.

Культура возникла как эволюционный механизм адаптации общества к изменениям внешней среды. Когда внешней средой была только природа, которая менялась довольно медленными темпами, люди могли себе позволить отрабатывать различные способы производства, технологии, путем проб и ошибок находить наилучшие. Позднее общества стали граничить с подобными же обществами, в которых процесс изменений шел быстрее, чем в природе, появилась необходимость развиваться и конкурировать за возможность существовать. Культура стала развиваться быстрее, быстрее стали изменяться технологии, орудия труда. Разделение труда, появление в обществе подсистем различного уровня, дифференциации общества на разнообразные сообщества привело к выделению культур различных уровней системной организации. Появление такого сообщества как социальная организация положило начало оформлению, формированию такого явления как организационная культура.

Культура сопровождает человечество во всех проявлениях его деятельности и естественен тот интерес к координирующей и регулирующей силе организационной культуры, который проявляют современные руководители.

Э. С. Маркарян, отечественный теоретик культуры, считает важнейшим, неотъемлемым свойством действующей организации наличие организационной культуры и ценностно-нормативной системы, как ее основы.

Кроме того, Э. С. М аркарян выделяет в качестве главной функции культуры адаптационную, включая в нее и интеграцию членов организации в единую целостную систему, как условие способности социально-экономической системы к адаптации и развитию. Таким образом, в результате исторического развития организации или другого человеческого сообщества, методом проб и ошибок вырабатывается технология взаимодействия, которая обеспечивает выживание общности в условиях достаточно высокой степени стабильности окружающей среды.

Подобное понимание организационной культуры демонстрирует Э. Шейн, который считает, что культура организации выступает как итог исторического развития организации, ее борьбы за существование, причем проблему адаптации к изменениям внешней среды он считает первичной, которая вызывает необходимость интеграции членов коллектива.

Результатом данного процесса выступают технологии, действующие в двух направлениях:

преодоление дезинтеграции коллектива и преодоление несоответствия организации внешней социально-экономической среде.

Различные исследователи в определении культуры производственной организации делают акцент на различных аспектах, тем не менее, они тем или иным образом отмечают направленность на реализацию ее основных функций (технологических, адаптационных, интеграционных).

Культура на уровне организации регулирует деятельность людей, обладает некоторыми особенностями, которые позволяют отделить ее от культуры общества.

К таким особенностям можно отнести:

• небольшой, по сравнению с культурой общества, срок существования организационной культуры, что определяет большую динамичность процессов культурообразования, меньшую регулирующую силу и значимость ценностей;

• организационная культура возникает в трудовых коллективах, регулирует отношения, возникающие в процессе достижения целей организации и ее • усвоение организационной культуры происходит не с рождения и не с «чистого листа», поэтому велико влияние национальной, религиозной, профессиональной и т. д. культур, и больше, чем в культуре общества, возможна критическая переработка и воздействие культуры личности на организационную культуру;

больше усилий необходимо приложить, чтобы личности, входящие в организацию, действовали в соответствии с ее культурой;

• на организационную культуру сильное влияние оказывает характер деятельности той организации, в которой она складывается;

• небольшой размер общности, в которой она возникает, позволяет управлять ею, и на этом уровне больше всего проявляется влияние лидера на содержание и особенности культуры организации;

• сотрудники организации приходят в организацию для достижения целей, прежде всего материального плана, что также накладывает отпечаток на содержание организационной культуры и отношения внутри коллектива и с внешней средой.

Данные особенности не ориентируют исследователя, что необходимо изучать для определения эффективности организационной культуры, однако указывают направления воздействия и ограничения, которые следует учесть при формировании организационной культуры.

Определение понятия «организационная культура»

Организационная культура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия).

Организационная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи, – все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.

Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, – культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми – направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

«Благодаря социорегулятивной подсистеме культуры человеческая деятельность не только стимулируется и координируется, но и воспроизводится. Это становится возможным в результате накопления исторического общественно значимого опыта путем выражения его в соответствующих групповых стереотипах деятельности и передачи их из поколения в поколение.

В данном случае мы сталкиваемся с действием механизма культурной традиции»

[20, с. 68–69].

2.1.2. Определения организационной культуры «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [44, с. 32].

«Культура предпринимательства (здесь имеется в виду культура организации) представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предпринимательства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения, т. е.

значительная часть того, что относится к представлениям о ценностях, нормах, предположениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остаётся в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным» [33, с. 56].

«Система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других».

«Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим производственную, экономическую и социальную грани корпоративного предпринимательства, а также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации инновационного потенциала данной корпорации» [30, с. 6].

«Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение»

[40, с. 515].

Деятельностная интерпретация организационной культуры: «… организационная культура … – социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации» [41, с. 39].

«Под понятием социально-психологической культуры (работника) …подразумевается характеристика способов реализации человеком своего потенциала и удовлетворения своих потребностей… Социально-психологическая культура человека позволяет судить об уровне психологической оптимальности его производственной, … творческой, познавательной и коммуникативной деятельности. Она проявляется в восприятии и понимании человека человеком, в обращении и отношениях между людьми, в культуре и глубине психологического включения человека как в предметную, так и в коммуникативную деятельность, в психологической атмосфере, характеризующей состояние межличностных отношений, человеческих групп и общностей и т. д.» [32, с. 22].

Различные авторы рассматривают организационную культуру с различных точек зрения, не умаляя её важности в деле регулирования поведения работников предприятия, для эффективной жизнедеятельности организации. В связи с этим сформировался подход к управлению персоналом, который получил название организационно-культурного [41, с. 53].

Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры.

Наиболее подходящим определением, рассматривающим культуру организации в рамках деятельностной, технологической интерпретации культуры и отражающим основное значение культуры для сообщества, нам представляется следующее.

Организационную культуру можно определить как систему надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности, находящихся в распоряжении одной организации, направленных на реализацию её целей.

Система надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности включает в себя ценности в качестве основных элементов, отражающих основные цели организации и ориентирующие деятельность работников в нужном направлении; нормы поведения, согласованные с ценностями; культурные формы, в которых проявляется уникальность совместного опыта и мышления членов данной организации, информационная система, позволяющая обеспечить необходимыми знаниями сотрудников.

Свойства организационной культуры, во многом отражающие сущность этого сложного феномена:

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации.

Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИЗУЧЕНИЮ КУЛЬТУРЫ

Системный подход предполагает, что мы рассматриваем какое-либо явление как систему взаимосвязанных элементов, определенным образом упорядоченных и ориентированных на достижение целей системы. В таком случае культура организации является подсистемой, направленной на выживание организации (основная цель деятельности и существования организации), и также подчиняется законам системной организации.

3.1. Организационная культура как система Любую культуру можно представить прежде всего системой тех ценностей, которые оправдали свое существование: общество, обладающее культурой, в основе которой лежат такие ценности, живет и развивается, тогда как общество с другой культурой погибает.

Обычно общепринятые ценности проходят тщательный естественный отбор, «обкатываются» временем, и только зарекомендовав себя функциональными, способствующими сохранению и процветанию общества, приобретают нормативную поддержку в виде уставов, законов.

3.1.1. Место культуры организации в социокультурной системе общества Организационную культуру нельзя рассматривать в отрыве от социально-культурной системы того общества, в котором находится данное предприятие.

Культуру общества можно представить как систему, состоящую из нескольких уровней.

Эти уровни можно представить схемой (схема 1).

Рассмотрение явления культуры, начиная от уровня отдельной личности и заканчивая уровнем общества в целом, дает разные уровни обобщения. На уровне общества в культуре выделяются наиболее общие для данной общности элементы культуры, входящие в культуры всех уровней как базовые. Следующий уровень расширяет перечень (разнообразие) основных элементов культуры. Исходным, самым многообразным, среди всех уровней культуры будет уровень культуры личности.

Культура малой социальной группы складывается из культур личностей, входящих в неё, с учетом ограничений и факторов, которые накладываются в связи с характером деятельности людей, национальными, региональными особенностями, временем существования этой группы, значимости выполняемых задач, характером управления (стилем руководства), необходимостью высокого уровня интегрированности группы (взаимопомощь, взаимовыручка, поддержка, например, у шахтеров и представителей других экстремальных профессий), пространственными характеристиками нахождения группы и т. п.

Совершенно естественно, что не все ценности, нормы, традиции, правила членов группы становятся элементами культуры всей группы, а только те, которые принимаются большинством её членов. Трудно убедить всю группу в значимости какого-либо явления, особенно если оно может отрицательно сказаться на деятельности, положении или здоровье группы. Такой консерватизм является условием стабильности, устойчивости и выживания группы (нельзя использовать непроверенные, а значит, опасные методы, ценности). Но если новая ценность привлекательна и может доказать свою эффективность и жизнеспособность, а ещё лучше – провериться в самой группе, то, привнося её в культуру группы, мы тем самым изменяем эту культуру. Причем это может происходить стихийно, случайно (например, член группы узнал нечто новое революционное или придумал что-то и начал активно это внедрять, или новое привносится с приходом нового члена в группу). Но может и планомерно, целенаправленно – внедрением новых элементов со стороны руководства, администрации, с опорой на самых авторитетных членов группы.

В большой организации культуры малых групп можно рассматривать как субкультуры (если уровнем отсчета считать культуру организации). Общими для всех членов организации в таком случае будут ценности организационной культуры.

Организационная культура находится на третьем уровне абстракции, после культуры личности и культуры малой, контактной группы. Ценности, нормы, традиции, роли, ритуалы малых групп взаимодействуют, и те, которые совпадают и принимаются всеми членами организации полностью или частично, становятся культурой данной организации.

Соответственно, если организация не переросла масштабом малую социальную группу, то культура малой группы и культура организации в данном случае совпадают (эти два уровня объединяются).

Культура организации складывается под влиянием исторических традиций (культурной истории, исторических личностей, истории экономики, экономической географии, географического положения, управленческой политики, истории, статуса города, культурного наследия).

Культура города складывается под действием культуры региона, его экономики, ресурсной, законодательной базы, стиля и возможностей управления.

Следующим уровнем культуры является национальная культура. У каждой национальности есть свои характерные черты, которые определяются в том числе и географическим положением, и историческим развитием. Ценности и нормы этих культур прошли жёсткий отбор. Нации могли просто погибнуть, если, например, не существовало бы ценности «гостеприимство» у северных народов. Следующим по уровню должна быть культура страны. Например, Россия – она включает в себя культуры разных народов, которые проживают в ней, и при огромном разнообразии и ярких особенностях культур этих народов им присущи общие черты, которые и позволяют всех выходцев из России называть «русскими» независимо от национальности. М ожно взять любую другую многонациональную страну, например, Францию.

Таким образом, можно предположить, что культура конкретной организации будет содержать в себе элементы национальной культуры и основываться на основных элементах той религии, которую исповедуют большинство членов данной организации. (Хотя в основном ценности всех мировых религий примерно одинаковые).

Чтобы понять особенности организационных культур российских предприятий по сравнению с зарубежными, можно описать национальные и религиозные особенности нашей российской культуры и, скорее всего, они будут присущи, более или менее, всем российским организациям.

Традиционно сложившийся стиль деятельности, когда большинство российских трудящихся откладывают выполнение работы до последнего момента, а потом, перенапрягаясь, в удивительно короткие сроки делают всю работу. Эту особенность можно понять, обратившись к историческому развитию нашей страны. Сельское хозяйство в нашей стране требует интенсивной и своевременной посевной (весенний день год кормит), возможность потерять с большим трудом выращенный урожай требует ускоренного, напряжённого сбора. Во время долгой и снежной зимы снижается интенсивность деятельности, передвижений. Даже сейчас, во многом облегченный труд сельского работника тем не менее требует периодического перенапряжения. Сравнив период, на протяжении которого Россия была в основном аграрной страной, и период индустриального развития, можно предположить, что менталитет у россиян сформирован аграрным обществом. Эти национальные черты можно хорошо (ярко) проиллюстрировать на студентах, большая часть которых сессию сдает, за три дня изучая весь семестровый курс.

При этом студенты из других стран «заваливают» сессию.

«Авралы» на заводах, как мне кажется, имеют под собой тот же источник (причину).

Построение плановой экономики на протяжении советского периода способствовало сохранению этой национальной черты. Хотя, естественно, и знания, и эффективность производства страдают от такой «авральности».

Природно-климатические условия (короткое и часто холодное лето), огромные пространства вынуждали россиян объединяться в общины, что явилось причиной такой характерной черты культур российских предприятий, как коллективизм. Без коллективного (общинного) труда наши предки погибли бы от голода.

П. Н. Шихирев представляет систему культуры немного иначе, используя для иллюстрации образ русской «матрешки» [6].

Самая маленькая «матрешка», но самая главная, сердцевина – это «матрешка», которая представлена общечеловеческими нормами, ценностями, догмами и пр. Она содержится внутри следующей по размеру – цивилизационной «матрешки», которая в самом ярком виде представлена цивилизациями Востока и Запада. Внутри каждой цивилизации существуют определенные социо-культурные регионы. Это следующая матрешка. Когда мы говорим о российской деловой культуре, то имеем в виду социо-культурный уровень, который вместе с тем содержит и нашу специфику; евроазиатскую цивилизационную культуру; и общечеловеческие ценности, потому что во всем мире люди стремятся быть здоровыми, богатыми, уважаемыми, чтобы дети продолжали их дело и т. п.

Если взять наш конкретный регион, там мы находим следующую матрешку – профессиональную. То, что она самая большая, не значит, что она самая важная. Потому что деловая культура в строгом виде при всем обилии организаций делится по формам движения капитала. Это производство, торговля и финансы, и люди, которые работают в этих сферах, различаются своими системами ценностей, норм и правил.

Но есть еще одна «матрешка», которая почти неуловима. Это так называемый ситуационный профиль всех этих норм, ценностей и знаний. Человек, как сказано в Писании, слаб. Поэтому не всегда мы руководствуемся даже теми правилами, которые признаем как важные и определяющие. Складывается ситуация соблазна. Ситуативная «матрешка» меня побуждает, например, совершить краткосрочную сделку ради большой выгоды с возможным ущербом для моей долгосрочной деловой репутации.

Развивая по той же метафоре эту мысль, можно показать, что как раз в этом ключик к решению проблем, возникающих из-за различий этих «матрешек». Чем дальше от центральной «матрешки», тем меньше совпадения.

3.2. Основные элементы организационной культуры Элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников – эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Изначально при создании (образовании) организации закладываются ценности-цели, определяющие назначение, роль организации; этому процессу придается первостепенное значение, но при этом забывают о необходимости формирования ценностей-средств – ценностей, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценностицели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера).

Всякая система, в том числе и организация, стремится удовлетворить свои потребности. Кроме индивидуальных целей, которые отражают потребности личностей, входящих в организацию как систему, существуют также цели, направленные на самосохранение организации.

предпринимательской организации – ценности-цели – миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.

М иссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации.

Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

«В нормативном регулировании поведения ценность похожа на цель, но, в отличие от цели, она не может быть з адана в олей р у ков одств а или лидерской группы, а сопряжена со свободным признанием… Ценность требует смысла – признания набора действий и суждений как аффективных жизненных переживаний, формирующих человека и организацию» [5, с. 40].

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно – на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для существования организации, то есть именно на их достижение направлена деятельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов организации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

К числу последних следует отнести принципы, которые существуют в организации и которые помогают члену данной организации ориентироваться в выборе форм поведения в процессе деятельности, тем самым позволяя действовать более успешно при достижении целей организации (например, вежливость, старательность, дисциплина и т. п.). Ценностисредства поддерживают имидж организации, заявленный миссией.

На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти предприятия либо достигают узкие цели – обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.

Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели – миссии. Идеи могут витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также постепенно формируются у персонала российских предприятий, например раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения.

Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное – делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).

Ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

1. Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Работа может быть выполнена на «отлично»;

• В споре рождается истина;

• Интересы потребителя превыше всего;

• Успех компании – это мой успех;

• Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами;

• Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

2. Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

• Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак;

• Хорошо работать – это не самое главное в жизни;

• Покупатели (клиенты) – это случайные люди, и они только добавляют неудобства • Всей работы не переделать.

Ценности можно также разделить на индивидуальные и организационные, однако они во многом совпадают, но есть и такие, которые относятся исключительно либо к одной группе, либо к другой. Например, такие как «благополучие», «безопасность», «инициатива», «качество», «независимость» могут относиться к обеим группам, а такие как «семья», «предсказуемость», «работа», «авторитетность» относятся к индивидуальным, а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с организацией.

Каждый вкладывает свой смысл в название ценности, поэтому стоит при изучении ценностных ориентаций просить уточнить смысл данной ценности, что они имеют в виду под ней.

Ниже предложена интерпретация некоторых ценностей.

Безопасность – может выражаться и в стремлении сохранить коммерческую тайну, и в заботе о сохранении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда.

Благ ополучие – нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт.

Власть – обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет ощутить определённые чувства, оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей.

Взаимозаменяемость – ценность, позволяющая организации гибко реагировать на неожиданные изменения в окружающей среде и внештатные ситуации в самой организации.

жизнедеятельности организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений.

Гибкость – нацеленность на гибкость побуждает работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде).

Дисциплина – ориентирует на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации трудового процесса, согласованности деятельности различных подразделений.

Законность – отсутствие ориентации на законность как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой.

Изменение – воспитание в сотрудниках нацеленности на изменения позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), а также побудить работников к инновационной деятельности, повышению квалификации и обучению, способствует ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.

Инициатива – внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате.

Карьера – данная ценность способствует стремлению повышать квалификацию, проявлять инициативу; поиску возможности отличиться, выделиться; если сочетается с нравственными ориентирами, то способствует развитию организации.

Качество – ориентация на данную ценность позволяет формировать имидж организации, поддерживать марку продукции в глазах потребителей и конкурировать на рынке аналогичных товаров или услуг.

Клиент – ориентация на требования, которые предъявляет клиент к деятельности организации (качество продукции, её полезность, универсальность, вежливое, внимательное отношение), способствует процветанию, развитию, повышению конкурентоспособности, способствует закреплению постоянных клиентов, их приверженности данной организации.

Коллектив как ценность характеризует приверженность сотрудника данному коллективу, готовность многим пожертвовать ради процветания коллектива и членства в нём. Сотрудник чувствует себя защищённым, уверенным в себе, участвуя в деятельности коллектива, он боится оказаться вне его. Ориентация на коллектив свидетельствует о том, что человек идентифицирует себя с данным, как правило, сплочённым, коллективом.

Малые усилия – работа с минимизацией затрат усилий, ресурсов, времени может проявляться как ориентация на максимизацию эффективности при минимуме затрат, так и на минимум затрат независимо от результата.

М ногие явления, поведение работника могут отражать ориентацию на различные ценности (например, работник задерживается, чтобы закончить работу – это может свидетельствовать об ориентации на ценность «самопожертвование» или «карьера», или «коллективизм», или «материальное благополучие», а, может, и на все сразу). С другой стороны, различные явления могут указывать на одну ценность (вежливое обращение, внимание к требованиям клиента, изучение мнения клиента говорят о доминировании ориентации на клиента).

Ценности составляющих организацию субъектов можно условно разделить на две группы, ценности управляющей подсистемы и ценности управляемой подсистемы, которые отражают цели объединения их в организацию. Некоторая часть ценностей данных подсистем совпадает, а некоторая отличается. Чем больше та часть, в которой ценности этих двух подсистем совпадают, тем устойчивее и эффективнее организация. В таком случае мы будем иметь субкультуры управляющей и управляемой подсистем, интегрированных в общую организационную культуру. В том случае, если большая часть ценностей различна, то культура управляющей подсистемы в силу большего влияния на деятельность организации будет олицетворять культуру организации, а культура управляемой подсистемы станет контркультурой.

Все ценности организации представляют собой иерархическую систему, т. е. они не просто являются набором соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно выделить основные и сопутствующие ценности. Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры.

Определённый набор связанных между собой ценностей характерен для культуры конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля. Возьмём для примера вновь создаваемую компанию.

Руководитель будущего предприятия, в соответствии со своими убеждениями, считает, что люди, которые будут у него работать, – творческие, инициативные, честные. Он будет собирать в команду людей в соответствии со своими убеждениями. Руководитель будет доверять своим подчинённым, делегировать полномочия, поощрять инициативу, творчество.

Ценностями в такой организации будут «инициатива», «доверие», «творчество», «самостоятельность» и т. п. Естественным будет демократический стиль руководства, децентрализованная структура, мягкая система контроля. Если же, наоборот, руководитель считает, что подчинённым нельзя доверять, что они ленивые пройдохи и недостаточно знают и умеют для самостоятельного выполнения своих обязанностей, соответственно, структура будет централизованной, стиль руководства – авторитарный, жесткая система контроля, минимум информации. Скорее всего личностные качества будущих работников, их ценностные ориентации будут мало волновать такого руководителя. Ценностями такой организации будут – «малые усилия», «подозрительность», «власть», «безопасность», «Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак».

Как правило, люди стремятся оправдать ожидания окружающих. Если подобные ценности будут направлять действия руководителя, будут подтверждаться в приказах, распоряжениях, обращениях, то через некоторое время подчинённые действительно начнут соответствовать установкам руководителя.

Нормы – требования к поведению владельца роли, человека, занимающего определённую ступеньку в структуре организации, обществе, семье.

Нормы усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Согласуются с ценностями, обеспечивают достижение целей в соответствии с ценностями. Оказывают влияние на поведение при наличии санкций, которые формируются одновременно с нормами.

Следование усвоенным и включённым в структуру личности нормам становится самоценным поведением, и неследование им вызывает негативную реакцию, человек санкционирует себя сам (чувство вины, тревоги, переживания т. п.).

«Социальные нормы – это исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием для включения в определенное социальное целое» [31].

Нормы поведения – требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых общество регулирует, а также направляет, контролирует и оценивают их поведение. Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, принимающих и реализующих данную систему ценностей. Например, высказывать прямо свои претензии и мысли не принято в организации, работники боятся наказания (возможно, неявного, косвенного). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения персонала, нужды и проблемы основных работников организации.

Для нас наибольший интерес представляют нормы, признаваемые членами организации, которые в какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации.

Большинство норм, регламентирующих организационное поведение, внедряются через санкции, применяемые руководством или другими членами организации, и/или через интериоризацию (внутреннее усвоение, принятие) правил.

Функции нормы: нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Близким к социальным нормам по функциям понятием является «правило». Правило входит составным элементом в некоторые нормативные образования, такие как социальная роль, сценарии, социальные установки.

С социальной (или иной) ролью тесно связан ряд правил, которым необходимо следовать в различных ситуациях, находясь в данной роли.

Сценарии, или скрипты, есть не что иное, как последовательная совокупность правил.

Установка связана с решением личности следовать определенным правилам, на ее взгляд, наиболее подходящим для конкретной ситуации. На личностном уровне правило, естественно, увязано с мотивационной составляющей.

Когда говорят, что кто-то следует правилу, то обычно имеют в виду, что он знает это правило, осознает, что оно применимо в конкретных ситуациях, и что это знание оказало влияние на поведение данного человека. Таким образом подчеркивается большая когнитивная доминанта, обусловливающая поведение человека в противовес мотивационным составляющим, определяющим другие типы поведения.

Другой важной характеристикой, отличающей правило от других нормативных концептов, является разделяемость правила другими членами организации или, по крайней мере, группы. М ожно следовать норме, находясь среди людей, эту норму не разделяющих.

Это может вызвать неодобрение, но сам смысл поведения останется сохраненным. Другое дело правило. Оно может существовать только тогда, когда существует согласие в период его использования. Если этого нет, то следование правилу делает поведение бессмысленным.

Правила возникают для выполнения каких-то задач или в силу социальных причин, с тем, чтобы регламентировать, контролировать различные формы делового взаимодействия.

Обычно правила привязаны к определенной ситуации и касаются конкретной группы людей.

Нормы и правила не являются чем-то статичным. Это динамические образования, которые имеют тенденцию изменяться под воздействием определенных факторов.

Они сохраняются на индивидуальном уровне до того момента, пока их соблюдение является функционально полезным для организации, группы или отдельных людей. В противном случае они могут сохраняться лишь в нормативных документах.

Действие этого механизма в определенной степени зависит от индивидуальных особенностей человека и, прежде всего, от особенностей его мотивационной сферы и уже сформировавшейся когнитивной картины мира в части правил, норм и установок, касающихся организационного поведения.

Примером норм поведения руководителя – требования к одежде (строгий костюм или специальная рабочая одежда), к манере разговора, стилю обращения и т. п. Эти требования будут меняться в зависимости от того, с какой ценностью согласуются нормы поведения в данной организации. Например, если «иерархия», «авторитет», «власть» являются ценностями на фирме, то руководитель будет одет подчёркнуто строго, будет держать дистанцию в разговоре, в поведении, использовать статусные знаки. Если ценностями являются «сотрудничество», «демократия», «творчество», «изменения», то и одежда руководителя и манера общения будут более демократичными.

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в различных нормативных документах, согласованность принципов кадровой политики с принятыми и желанными ценностями и нормами. Разработку принципов, элементов и мероприятий по внедрению организационной культуры необходимо осуществлять совместно с руководством предприятия, которое должно определять основные характеристики желаемой организационной культуры. Этот процесс на российских предприятиях только начинается и часто не определены отделы и службы, которые должны этим заниматься (обычно изучение, формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала).

С одной стороны, организационная культура включает в себя ценности как основной элемент, а с другой стороны, является механизмом передачи и формирования основных организационных ценностей у новых членов организации.

Передача ценностей (трансляция) происходит (осуществляется) посредством легенд, мифов, лозунгов, ритуалов. Они же создают особую атмосферу особенности, неповторимости организации, причастности к особому миру. Особый язык отгораживает работников предприятия, создавая специфическую общность, со своими только здесь понятными символами.

Ценности, нормы и правила могут быть представлены в каких-то регламентирующих документах, в описании истории организации, во внутриорганизационной прессе или зафиксированы в каких-то иных формах. А с другой стороны, они обязательно должны быть представлены в каком-то виде, на уровне каждого отдельного сотрудника. Они должны найти отражения как на уровне потребностно-мотивационной структуры, так и на уровне когнитивной картины мира.

Существенным элементом, обеспечивающим управление организационной культурой, является эмоциональный информационно-исторический фон. Он, по сути, является основным и наиболее сложным инструментом воздействия на организационную культуру.

В задачу субъекта управления организационной культурой (менеджеров и консультантов) входит разработка и распространение среди сотрудников организации культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Посредством культурных форм руководство может осуществлять механизм культивации новых и/или поддержание (сохранение) старых идеологических образцов.

Эмоциональный информационно-исторический фон существует в определенных объективно существующих формах организационной культуры.

«Формы культуры подвижны, исторически изменчивы, хотя в разной степени.

Характер данных форм обусловлен как соответствующим общим этапом развития культуры, так и конкретными условиями природной и социально-исторической среды, в которых эти формы вырабатываются. Выполнив на определенной стадии развития общества позитивную функцию, способствовавшую его самосохранению и прогрессу, они нередко с течением времени исторически изживают себя и из позитивных явлений общественной жизни превращаются в сугубо негативные, деструктивные» [20, с. 81].

Культурные формы подразделяются на четыре основные категории: символы, язык, повествование и обычаи.

Символ – служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм. Смысл символа отличается неисчерпаемой многозначностью, что позволяет придавать новое значение существующим символам в зависимости от формируемых ценностей [36, с. 1220].

Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они играют в выражении идеологических образцов. Существуют так называемые ключевые символы, выражающие содержание организационной культуры «в относительно чистом виде».

Ключевые символы в свою очередь подразделяются на две основные группы.

Символы, отражающие особенности образа (или внешнего имиджа) организации.

Символы, направленные на выражение идеологии внутренних отношений.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодействия между индивидами). Однако всякий обмен информацией между индивидами возможен лишь в том случае, если знаки и, главное, закрепленные за ними значения известны всем участникам коммуникативного процесса.

Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение которого является необходимым условием социализации и успешного функционирования индивидов. Организация вырабатывает множество языковых форм, отражающих особенности свойственных ей идеологий и способствующих формированию определенного культурного образца (имиджа) данной организации: метафоры, пословицы и песни или гимны. В процессе межличностного общения члены организации используют также такие языковые формы, как жаргон, сленг и жесты, выражающие характерные для их культуры значения. Широкое распространение в современных организациях получают сплетни и слухи.

Повествования – изложение реальных или вымышленных событий, позволяющее понять основные ценности и интерпретировать символы, направленное на передачу и закрепление определенных образцов поведения. Некоторые идеологические образцы слишком абстрактны и сложны и поэтому не могут быть выражены посредством символов или языковых форм. Повествования играют особую роль в выражении наиболее тонких и латентных идеологических образцов.

М иф – повествование, основанное исключительно на вымышленных событиях, объясняющее происхождение и дальнейшее преобразование вещей или явлений; способ осмысления природной и социальной действительности, базирующейся не на научном знании, а на вере и убеждениях представлений данной культуры.

Сага – повествование, основанное на реальных исторических событиях, описывающее уникальные достижения организации или ее лидеров (основателей), обычно в героическом или романтическом стилях. Сага описывает последовательность различных событий, несколько приукрашая и искажая их. Следовательно, некоторые детали саги нельзя считать абсолютно реальными и исторически достоверными.

Легенда – повествование, основанное на реальных исторических событиях, однако, в отличие от истории и саги, содержащее фантастические элементы. Легенда описывает события, обстоятельства которых не могли быть рационально осмыслены.

История – наиболее простой и часто встречающийся тип повествования, в основе которой могут лежать как реальные, так и вымышленные события. История описывает повседневные события, произошедшие в организации, как правило, в легкой ироничной форме.

Обычаи – это привычные, нормальные, наиболее удобные и широко распространенные способы групповой деятельности, стереотипный способ поведения, который воспроизводится в определенном обществе или социальной группе. В ходе удачных и неудачных попыток различные социальные общности постепенно формируют набор работоспособных образцов поведения, позволяющих их членам наилучшим образом взаимодействовать как с окружающей средой, так и друг с другом. На основе успешного опыта поведенческие образцы становятся частью обыденной культуры или обычаями.

Организации используют различные типы обычаев для выражения разного рода идеологических образцов.

Ритуал – следующий определенному образцу, культурно стандартизированный набор действий или слов символического содержания, предписываемых традицией (форма символического поведения). Иногда ритуалу приписывают какое-то негативное значение как некоторой форме бессмысленного, отжившего поведения.

«Ритуал можно понимать в трех смыслах: во-первых, как принцип межиндивидуальных повседневных взаимодействий; во-вторых, это тип индивидуальной адаптации, когда индивид отвергает культурно определенные цели по причине неспособности их достижения, но продолжают исполнять институциональные правила и нормы, предназначенные для достижения этих целей; в-третьих, это систематическое следование нормам и правилам, которые традиционны по своему происхождению и характеру, но уже давно не соответствуют потребностям и ценностям реальной жизни» [7, с. 127–128].

В целом же ритуалом можно считать сравнительно короткое по своей продолжительности действие, осуществление которого носит, как правило, непроизвольный характер. В организации, как и в обществе в целом, ритуал является неотъемлемым фактором человеческого поведения. Особый интерес у исследователей вызывают ритуалы, выражающие характерные для организации идеологические образцы.

В повседневной жизни фирмы ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на фирме.

Ритуалы, выражающие признание, например: юбилеи, празднование успехов во внешней службе, зачисление в перспективный резерв, публичные поощрения – все эти события должны продемонстрировать что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы.

Табу – термин, представляющий собой категорический запрет на определенные действия по отношению к табуированным предметам. Табу представляется как нечто само собой разумеющееся и является символом членства в группе. В основе табу лежат убеждения о нежелательности или даже опасности определенных действий. В большинстве американских организаций существует табу на разглашение ее сотрудниками информации о размере получаемых ими окладов.

Обряды и церемонии.

Обряд – устойчивая, упорядоченная последовательность символических коллективных действий, воплощающая в себе те или иные социальные идеи, представления, нормы, ценности и вызывающая определенные коллективные чувства. Как правило, большинство воплощаемых руководством организации управленческих стратегий, направленных на достижение конкретных практических целей, также могут выступать в роли культурных обрядов (обряд приема в штат или назначения на руководящую должность, например, символизирует изменение статусных позиций сотрудников организации).

Церемония представляет собой более детализированную, продолжительную последовательность действий, включающую в себя некоторое число обрядов.

Элементом системы управления организационной культурой можно также считать систему информирования.

Система информирования – система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации.

Система информирования обеспечивает реализацию следующих задач:

• обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в • оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в • информирование о движении фирмы, ее успехах и проблемах;

• развитие и коррекция фоновой информации;

• мотивация на участие в мониторинговых исследованиях;

• коррекция внешней информации;

• развитие менеджеров и ключевых специалистов (обучающая информация);

• обеспечение информационной базы для принятия организационноуправленческих решений;

• адаптационная функция (первичное информирование об организации);

• координационная функция (информация о стратегических задачах, акценты в решении этих задач, предпочтительные способы);

• мотивационная функция (система информирования о поощрениях и • обеспечение двустороннего движения информации.

Эффективность действующей в организации системы информирования определяется соответствием следующим правилам:

• регулярность исследований отношения сотрудников к организации и системе управления, которые позволяют выявить проблемы до того, как они станут • последовательность и регулярность сообщений как хороших, так и плохих • личностная окрашенность коммуникативных сообщений;

• искренность сообщаемой информации;

• инновационность в выборе коммуникативных решений;

• обязательность информирования сотрудников о результатах исследований, с одной стороны, обеспечит обратную связь, а с другой – является мотиватором для последующих мониторинговых исследований;

• двусторонняя направленность каналов коммуникации, подразумевающая возможность подготовки коммуникационных сообщений, авторами которых являются сотрудники, а реципиентом – администрация.

Чтобы сама работа была мотивирующим фактором, необходимо чтобы индивиды чувствовали, что делают что-то значимое и им необходимо обязательно получать обратную связь.

Обратная связь – это, пожалуй, тот самый момент в организации деятельности подчиненных, которым пренебрегают менеджеры. Точнее, это положительная или нейтральная обратная связь, поскольку негативную обратную связь дают обычно все.

А именно такое сочетание (негативная обратная связь при полном отсутствии других видов обратной связи) является одним из основных источников демотивации сотрудников.

Решение проблемы здесь состоит в обязательных процедурах, специальным образом организованных, вынуждающих менеджеров давать такую положительную или нейтральную обратную связь.

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций. Социальнопсихологический климат (СПК) не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры группы в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.

СПК может быть благоприятным и неблагоприятным в зависимости от того, как он влияет на общую работоспособность коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется следующим:

• ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т. е. социально одобряются и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации;

• у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

• развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;

• в межличностных отношениях господствует взаимное доверие и уважение друг • групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким • существует достаточная взаимовыручка и взаимная ответственность.

Неблагоприятный, нездоровый социально-психологический климат характеризуется следующим:

• преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);

• неуважение к товарищам;

• подавление творчества, инициативы;

• равнодушие и черствость в общении;

• склоки, сплетни, подсиживание;

• невозможность привести в действие групповой потенциал;

• падение результативности;

• взаимное укрывательство, «круговая порука».

Изучение состояния СПК поможет оценить, какое влияние оказывает организационная культура на деятельность предприятия – положительное или отрицательное.

3.3. Структуры организационной культуры Культуру можно представить как достаточно сложную систему, имеющую следующие структуры: ценностно-нормативную, организационную структуру, структуру коммуникаций, структуру социально-психологических отношений, игровую (мифологическую) структуру, структуру внешней идентификации (фирменного стиля). Каждая структура представляет собой срез организационной культуры в какой-то важной для анализа плоскости, отражает один аспект деятельности организации. Эти срезы могут пересекаться, т. е. содержать одинаковые элементы, но рассмотренные с разных точек зрения.

Ценностно-нормативная структура:

• основные ценности, разделяемые в организации;

• корпоративные традиции, ритуалы;

• корпоративные нормы и правила (взаимоотношения с клиентами).

Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом, и в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. Они определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.

Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т. п.

Организационная структура:

• формальная и неформальная организационная структура;

• структура власти и лидерства;

• нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;

• традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).

Структура коммуникаций:

• структура формализованных и неформальных информационных потоков;

• качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

• направленные действия по «внутреннему PR».

Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение которого является обязательным для успешной социализации индивида. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий.

Коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. При этом на практике можно, пожалуй, выделить два интересующих момента.

Неформальный обмен мнениями часто оказывается более достоверным, чем формальный, и недаром его значение сегодня как бы открыто заново. Если присмотреться повнимательнее, то без труда можно заметить, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном мероприятии, разговоров в столовой или за кружкой пива непреднамеренно распространяется культура. Данная форма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она и более надежна, поскольку те, от которых ее получают, как правило, являются личными знакомыми.

Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать предположение, отношение к слухам и т. д., то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.

Далее необходимо отметить, что устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются более эффективными, чем письменные объявления, предписания и т. д.

При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно.

Как известно, информация превращается в коммуникации лишь в результате обмена между отправителем и получателем.

Структура социально-психологических отношений:

• структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

• система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

• внутренняя позиционность и конфликтность;

• отношение к руководителям организации (авторитетность).

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т. п.

Игровая (мифологическая) структура:

• корпоративные предания (история);

• мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях, «героях» и • «игры, в которые играют сотрудники и боссы».

В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

Содержательная часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её «кредо». Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т. д.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценности организации, способствуют также развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.

Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

• имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту;

• имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

• восприятие компании и ее продукции в обществе;

• рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы [18, с. 24–25].

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись [12, с. 56].

Как и любая система, корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням системной организации. Э. Шейн рассматривает организационную культуру на трёх уровнях: артефакты, поддерживаемые ценности и базовые предположения или принципы [44].

Наиболее видимым уровнем культуры являются артефакты. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой:

офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые технологии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные праздники и церемонии. Э. Шейн отмечает, что «артефакты достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более глубокого анализа». Поэтому делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть, – нельзя, поскольку они могут оказаться поверхностными и ложными [13, с. 20–21].

Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент – разделяемые, поддерживаемые ценности. Изучение этого уровня дает возможность понять, почему в организации существуют такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения.

Поддерживаемые ценности – это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании; корпоративные цели, которые она перед собой ставит;

стратегии достижения поставленных целей.

Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями.

Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовое предположение сотрудников, что, для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые предположения, или принципы. К ним можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. «Базовые предположения усваиваются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания», на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т. д. Их очень сложно изменить – это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт [13, с. 20–21].

Эти уровни выстроены в соответствии с их видимостью, так что поведение и артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предположения необходимо выводить.

Несмотря на то, что поведение и артефакты можно наблюдать, а верования и ценности могут быть четко сформулированными, их значение не может быть легко постижимым.

Чтобы понять, что действительно означают поведение или верования для участников (работников), основные предположения должны быть вынесены на поверхность или должны быть сделаны явными, что сделать очень трудно, так как этот уровень культуры рассматривается как само собой разумеющийся и находящийся вне сознания.

Подобно Шейну, предложившему три уровня культуры, Ю. В. Бромлей выделяет различные состояния явлений культуры: интериорное состояние, выражающее непосредственно мир психических процессов человеческих индивидов, поведенческое состояние, когда культура объективируется в соответствующих действиях, и состояние, когда явления культуры находят свою независимую от человеческого организма объективацию. Думается, эта схема действительно охватывает все возможные состояния явлений культуры. Важно лишь подчеркнуть их органическую взаимосвязь и взаимопереходы в реальных процессах функционирования и развития культуры [20, с. 77].

4. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Компоненты организационной культуры выделяют по основным направлениям деятельности организации, они отражают принципы, регулирующие отношения субъектов по поводу важнейших аспектов деятельности организации и несущие отпечаток особенности этих отношений.

Компоненты организационной культуры основываются на одних ценностях, принципах, принятых в организации, специфику накладывает та сфера деятельности, к которой относится данная компонента. Выделенные компоненты можно дополнить или убрать ненужные. Например, если организация не является акционерным обществом, то не развитой будет культура отношений с акционерами, весь акцент будет сделан на внешних отношениях по поводу формирования положительного имиджа и отношениях со спонсорами.

Основными компонентами организационной культуры принято выделять: культуру управления, культуру производства, культуру внешних отношений, предпринимательскую культуру, экологическую, культуру отношений с акционерами.

Понятие «культура управления» охватывает широкий спектр вопросов, включая культуру проведения деловых совещаний, переговоров, собраний, конференций, встреч, круглых столов и т. д., сюда относится также культура делопроизводства и коммуникаций, культура рекламной и пиаровской деятельности.

Коренные изменения в стратегии предприятия очень часто требуют серьёзного внимания к культуре управления, так как это связано с необходимостью изменения взглядов руководителей и работников на реальное положение вещей. Зачастую необходимо преодолеть сопротивление носителей старой культуры. Некоторые западные идеологи корпоративной культуры предлагают безжалостно избавляться от них. В условиях российских предприятий такая бескомпромиссная позиция является неприемлемой. Дело всё в том, что носители старой культуры – это обычно опытные, высококвалифицированные специалисты, добросовестные работники с обострённым чувством долга перед своим предприятием. Особое внимание к ним со стороны всего персонала, признание заслуг и достойная оценка их труда администрацией предприятия помогают этим работникам адаптироваться к новым условиям деятельности и восприятию новой культуры управления.

Культура производства означает, что на рабочих местах должна поддерживаться чистота и порядок, выполнение технологических операций должно осуществляться в строгом соответствии с требованиями технической документации, в течение рабочего дня недопустимы неоправданные отлучки с рабочего места, продолжительные неслужебные разговоры и другие отступления от рабочего регламента. К культуре производства следует также отнести культуру инженерной (технологической и конструкторской) деятельности, культуру межличностных отношений в ходе трудового процесса, культуру поведения людей, их внешний вид (дисциплинированность, эстетичная одежда или служебная форма, вежливость в обращении друг с другом и т. п.).

Культура внешних отношений означает соблюдение принципов этичных взаимодействий со всеми партнёрами и клиентами: предприятиями-поставщиками, предприятиями-заказчиками, дилерскими компаниями, инжиниринговыми компаниями, банками, налоговыми органами, местными и федеральными органами управления и власти, образовательными, медицинскими и культурными организациями и др. Поддержание этого компонента корпоративной культуры создаёт благоприятный имидж предприятию и хорошие отношения к нему со стороны внешней среды.

Коммерческая (предпринимательская) культура охватывает сферу коммерческих взаимоотношений с деловыми партнёрами предприятия. Главные принципы здесь: строгое соблюдение, добросовестное и качественное исполнение всех условий заключаемых договоров, внимательное отношение к просьбам партнёров, поддержание стабильных долгосрочных отношений с постоянными клиентами, предоставление достаточной информации о своей продукции.

Экологическая культура проявляется в бережном отношении предприятия к окружающей среде, его готовности пойти на дополнительные расходы по охране окружающей среды и недопущению вредных выбросов. Экологическая культура не замыкается только соблюдением требований соответствующих органов надзора, она предполагает также проведение работ по внешнему и внутреннему дизайну зданий, благоустройству территории предприятия и окружающего ландшафта.

Культура отношений с акционерами включает в себя такие элементы, как проведение честной и открытой дивидендной политики, культуру проведения собраний акционеров, чёткое реагирование на запросы акционеров, регулярное информирование акционеров о деятельности предприятия и т. д. [21, с. 65].

5. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Роль организационной культуры можно рассматривать с различных позиций: с точки зрения сотрудника; с точки зрения руководителей; с точки зрения внешнего окружения.

5.1. Организационная культура с точки зрения сотрудников У человека, пришедшего в организацию, первое впечатление о ней складывается благодаря организационной культуре. Всё, с чем он сталкивается в организации, несёт на себе отпечаток организационной культуры.

Организационная культура предстаёт перед новым сотрудником в виде поведения окружающих, подчиняющихся неизвестным законам, согласующихся с неизвестными ценностями. Если работа по адаптации новичков поставлена хорошо, то до сотрудника доводится свод правил и норм, согласно которым он должен вести себя, работать, те ценности, на которые он должен ориентироваться.

Если работник работает довольно долго, он, как правило, не замечает проявлений культуры, поведение окружающих ему кажется нормальным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении её с другим предприятием или при введении новых сотрудников в организацию, независимо от того, работали они где-нибудь раньше или нет.

Организационная культура оказывает немалое влияние на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ним в конфликт.