«ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОЧИХ НА ТЕХНИЧЕСКОМ ОБСЛУЖИВАНИИ ОБОРУДОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ...»

Неприемлемой для ремонтного производства оказалась и сдельная оплата труда. Многообразие видов работ, требующих различных затрат труда, отсутствие полной технической документации на изготовление, исправление или замену – все это не позволяет вести строгое нормирование. Поэтому нормировщики совместно с мастерами, ежемесячно заполняя наряды, занимались широко известной «выводиловкой», не допуская большой разницы в зарплате рабочих-ремонтников.

Кроме того, сдельная оплата труда рабочих не стимулирует повышение качества ремонтного обслуживания оборудования, порождает стремление к искусственному увеличению объёмов ремонтных работ. Такая организация заработной платы не способствовала повышению производительности труда рабочих-ремонтников.

Поскольку применяемая повремённо-премиальная система оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования не удовлетворяла требованиям, предъявляемым к стимулированию более качественного выполнения ремонтных работ, то с 1962 года система Ю.С. Борисова и Г.П. Жукова снова начала применяться на предприятиях Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения и Министерства оборонной промышленности и более или менее успешно выполняла свои функции вплоть до начала 70-х годов 20 столетия. Но в начале 70-х годов применение нормативно-сдельной системы оплаты труда спровоцировало «уравниловку» и отток наиболее квалифицированных кадров из ремонтных служб предприятий.

Начиная с 1973 года в СССР при оплате труда рабочих на техническом обслуживании стала применяться разработанная советскими экономистами нормативно-сдельно-премиальная система оплаты труда, суть которой, как и нормативно-сдельной, состоит в том, что оплата производится не за фактический, а за нормативный объём работ, и заработная плата ремонтников полностью зависит от объёма выполненной ими работы и количества рабочих в бригаде. Следовательно, сами рабочие заинтересованы выполнять больший объём работы с меньшей численностью: расширять зоны и нормы обслуживания, совмещать профессии, выполнять объём работы отсутствующих по различным причинам (отпуска, болезни). При этом разрешалось сокращение численности ремонтных бригад на 20% по сравнению с нормативным (без уменьшения фонда оплаты труда), так как считалось, что сокращение свыше этого уровня повлечёт за собой ухудшение качества работ.

Косвенная нормативно-сдельно-премиальная система заключается в том, что фонд заработной платы комплексной бригады ремонтников определяется не за отработанного времени лимитирующего оборудования в станко-часах на установленную бригадную расценку. Бригадную расценку (Збр) определяется по где Змес - месячная средняя тарифная ставка рабочих-ремонтников по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, объединенных в бригаду, руб./мес.;

Rбр - расчётная численность рабочих в комплексной бригаде;

обслуживаемым участком, цехом, ст.час/мес.

Нормативно-сдельно-премиальная и косвенная нормативно-сдельнопремиальная системы оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования сочетают интересы производства и ремонтных рабочих, ставя размеры их заработка в зависимость от объёмов выполненных ремонтных работ и технического состояния обслуживаемого оборудования. Особенность состоит в том, что ремонтники зарабатывают тем больше, чем меньше останавливается для технического обслуживания вверенное им оборудование.

Работа ремонтников, объединенных в комплексные бригады, организуется таким образом, что за каждой бригадой закрепляется оборудование цеха. Закрепление производится или по территориальному признаку, то есть по производственным участкам, или по признаку однотипности оборудования (станки токарные, фрезерные). Наиболее прогрессивным является закрепление оборудования по принципу его однотипности, так как в этом случае специализация бригад на ремонте и обслуживании определенных типов оборудования способствует росту производительности труда рабочих-ремонтников, повышению качества ремонта и сокращению простоев оборудования в ремонтообслуживании. Бригада несет полную ответственность за техническое состояние закреплённого за ней оборудования и выполняет следующие виды работ: плановые ремонты, межремонтное обслуживание, осмотры, восстановление технологической точности, промывку, смазку, шорные работы, работы по модернизации, возникающие между плановыми ремонтами и т. д.

Применяемая при этой системе бригадная организация труда создаёт благоприятные условия для роста профессионального мастерства рабочих, укрепления трудовой и производственной дисциплины, развивает взаимопомощь в труде, способствует более быстрому освоению рабочими нескольких производственных операций и совмещению профессий.

Численный, профессиональный и квалификационный состав комплексных бригад определяется на основе нормативного объёма ремонтных работ, рассчитанного по действующим прогрессивным нормативам с учётом планируемой структуры ремонта и обслуживания оборудования. Установленный системой технического обслуживания и ремонта оборудования период между плановыми ремонтами является для комплексной ремонтной бригады гарантийным сроком работы агрегата после проведенного ремонта. Все дефекты в оборудовании, возникающие по вине бригады по ремонту до истечения межремонтного периода, рассматриваются как результат недостаточного профилактического обслуживания или некачественного предыдущего ремонта и устраняются бригадой ремонтников без оплаты. В отличие от прямой сдельной оплаты труда, это является одной из характерных особенностей нормативно-сдельно-премиальной системы оплаты труда.

';

Оплата труда ремонтников комплексных бригад производится при условии планирования ремонтных работ, исходя из годового графика ремонтов, за нормативный объём ремонтных работ в нормо-часах по утверждённым на предприятии нормативам. Нормативами учитываются достигнутые на предприятии результаты по трудозатратам на ремонтные работы, простоям оборудования в ремонтах, производительности труда ремонтных рабочих и другие условия. Фонд заработной платы при уменьшении её численности до определённого предела распределяется между членами бригады полностью. Поэтому стремление ремонтных бригад к сокращению своего численного состава, стимулируемое нормативносдельно-премиальной оплатой, представляет большое достоинство этой системы.

Оно делает её применение особенно целесообразным при недостатке рабочих.

Самосокращение численности бригады при систематическом выполнении бригадой месячных планов ремонта, высоком качестве ухода за оборудованием, соблюдении нормативов простоя оборудования из-за неисправности и при выполнении ремонтных работ в течение планируемого периода не должно влиять на нормы обслуживания. Однако указанная особенность нормативно-сдельно-премиальной системы оплаты труда может иногда приводить и к отрицательным последствиям, если для повышения заработной платы слесарей допускается уменьшение численности ремонтных бригад настолько, что они практически не могут полноценно выполнять свои функции. Поэтому уменьшение численности рабочихремонтников в комплексной бригаде по сравнению с расчётной более чем на 20% не допускается, так как большее уменьшение численности работников будет отрицательно влиять на качество работы.

Степень эффективности нормативно-сдельно-премиальной оплаты труда ремонтников во многом зависит от применяемой системы премирования. Как показал анализ показатели премирования, назначаемые в зависимости от конкретных условий предприятий, стимулируют качественные и количественные показатели работы ремонтных бригад и отдельных рабочих. Так, в основном на предприятиях машиностроения станочники ремонтных служб стимулируются за количественные, смазчики – за качественные, слесари-ремонтники и электромонтеры – за количественные и качественные показатели (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Классификация показателей премирования рабочих-ремонтников Выполнение плана ППР Сокращение сроков простоев оборудования в Выполнение производственного Содержание оборудования в хорошем состоянии плана цехом, заводом (безаварийность) Рост производительности труда Бездефектная сдача агрегатов Выполнение и перевыполнение Соблюдение правил техники безопасности и нормированных заданий санитарного состояния рабочих мест Выполнение особо важных заданий Сдача работы с первого предъявления Каждый показатель премирования ремонтных рабочих имеет свои особенности и устанавливается в зависимости от конкретных условий и значимости для производства результатов, достигаемых с их помощью. Предусматриваются также и условия премирования. Это конкретные производственные показатели, выполнение которых является обязательным для выплаты премии, начисленной за выполнение и перевыполнение показателей премирования. Значение условий премирования состоит в том, чтобы материальная заинтересованность рабочих в улучшении показателей премирования не приводила к ухудшению других важных показателей производства. Поэтому выполнение этих показателей ставится условием выплаты премии в полном размере.

Нормативно-сдельно-премиальная система оплаты предусматривает премирование рабочих-ремонтников по двум основным показателям: за выполнение месячного нормативного плана ремонта и технического обслуживания технологического оборудования; за соблюдение норматива простоев оборудования в ремонтах и техническом обслуживании (табл. 1.2).

Таблица 1.2 – Показатели раздельного премирования и размеры премии Слесари по ремонту и 1.Соблюдение установленного обслуживанию норматива простоя оборудования в Станочники участков 1.Выполнение плана ППР и цехов ремонта и ТО технического обслуживания технологического технологического оборудования Система оплаты труда стимулирует заинтересованность рабочих ремонтников в обеспечении работоспособности оборудования, то есть доведения его простоев до минимума, определяемого потребностями основного производства. В этом аспекте особую актуальность приобретает премирование за соблюдение простоев лимитирующего оборудования в ремонтообслуживании.

Также не противоречит принципу распределения по труду выплата премий за выполнение планов технического обслуживания оборудования, если в связи с объективными условиями эксплуатации оборудования, его возрастом, изношенностью от ремонтников требуются повышенные затраты труда для выполнения установленного плана.

Такие показатели премирования ставят бригаду в одинаковые условия заинтересованности в высоком качестве и обязательном выполнении технического обслуживания, соблюдении сроков плановых ремонтов. В зависимости от конкретных (местных) условий в одних случаях целесообразно ставить в большую зависимость размер премии от показателя выполнения плана технического обслуживания оборудования, а в других – от соблюдения норматива простоя оборудования в ремонтообслуживании. Акцент на соблюдение норматива простоя оборудования в ремонтообслуживании обусловлен обеспечением стабильности выпуска продукции. Экономические преимущества системы состоят в том, что в результате её применения простои оборудования в ремонтообслуживании не превышают нормативов, установленных по потребностям основного производства, отвечающим интересам всего предприятия.

При выплате премии применяется раздельное премирование: вместо одной премии за несколько показателей выплачивается премия за каждый основной показатель хозяйственной деятельности, что устанавливает прямую зависимость размеров премии от результатов труда, не допускает обесценивания показателей премирования при наличии каких-то упущений в других аспектах деятельности, позволяет более целенаправленно использовать премирование для стимулирования решения основных задач производства. При превышении плановой численности ремонтных рабочих в бригадах премия за соблюдение норматива простоя оборудования в ремонтах и техническом обслуживании не выплачивается. При допущении длительных аварийных остановок оборудования по вине ремонтных рабочих, приводящих к срыву суточного задания, за один процент превышения норматива простоя премия снижается на 2%.

Нормативно-сдельно-премиальная система оплаты предусматривает бригадную организацию труда и коллективную ответственность за конечные результаты. Важным преимуществом системы является то, что она способствует повышению требовательности ремонтных рабочих в части соблюдения ими правил эксплуатации и ухода за оборудованием. Бригадная форма организации труда при этой системе способствует росту производительности труда и укреплению трудовой и производственной дисциплины ремонтных рабочих, создаёт благоприятные условия для повышения их профессионального мастерства, к взаимопомощи в труде, стимулирует совмещение профессий, резко повышает оперативность по устранению возникающих в процессе эксплуатации оборудования дефектов, неполадок в работе, способствует поддержанию простоев оборудования в ремонтах и техническом обслуживании на определённом нормативном уровне; позволяет усилить материальную заинтересованность ремонтного персонала в улучшении профилактического обслуживания и качества ремонта оборудования, добиться сокращения количества плановых ремонтов и удлинения межремонтных периодов его работы, исключить необоснованное повышение квалификационных разрядов, обеспечить рост квалификации рабочих за счёт освоения ими новых профессий, проста и удобна в применении, упрощает управление ремонтными рабочими за счёт выдачи бригаде (а не каждому рабочему) производственных заданий в укрупненных единицах на сравнительно большой период (декада, месяц), в течение которого бригада имеет возможность более рационально и самостоятельно распределить свои силы, улучшить подготовку к предстоящей работе. Немаловажным преимуществом нормативно-сдельно-премиальной системы оплаты труда является то, что при её применении нет необходимости нормировать труд каждого рабочего-ремонтника.

С точки зрения повышения качества работ и интенсификации труда преимущество этой системы состоит в том, что она не ориентирует рабочихремонтников на искусственное наращивание объёма выполняемых работ, а заинтересовывает их в своевременном и качественном выполнении комплекса мероприятий по техническому обслуживанию оборудования меньшим числом работников. Анализ применяемых систем оплаты труда рабочих-ремонтников, проведенный в 1991 году на тридцати пяти машиностроительных заводах, показал, что повременно-премиальная система оплаты труда рабочих-ремонтников применялась на одиннадцати (31,5%), сдельно-премиальная – на двух (8%), нормативно-сдельно-премиальная и ее разновидности – на двадцати двух предприятиях (62,7%) [203, с.96].

Небезынтересны практические подходы к вопросу оплаты труда ремонтных рабочих на промышленных предприятиях США.

Перечень рабочих службы оборудования, занятых на одной бумажной фабрике, включает около 40 профессий, оплачиваемых по 129 различным ставкам.

Разрыв между низшей и высшей часовой ставкой рабочих службы оборудования составляет 70 центов. Для каждой профессии предусмотрено 6 разрядов, перевод в более высокий разряд зависит от открывающихся вакансий и стажа работы по предыдущему разряду, который, как правило, должен составлять от 3 до 6 месяцев.

За повышение разряда несут ответственность несколько человек: мастера, начальники участков, сотрудники отделов кадров и заработной платы. Всего в службе оборудования данной фабрики занято около 300 человек. Если расположить их в строгой последовательности по размеру часовой ставки, то разрыв в ставках рабочих, следующих друг за другом по списку, составит в среднем 2 цента. При столь незначительном разрыве между ставками рабочих сохранение дробной профессиональной классификации, что крайне усложняет задачу руководства службы оборудования, вряд ли можно считать целесообразным.

Такое положение возлагает совершенно ненужное бремя на плечи бухгалтеров, плановиков и руководителей, которые должны следить за тем, чтобы каждый использовался в строгом соответствии со своей узкой специальностью. Очевидно, в данном случае невозможно обеспечить производительное использование рабочей силы без частых временных перемещений или повышений, влекущих за собой большой объём канцелярской работы. И поскольку повышение разряда в пределах данной профессии основывается на предположении, что опыт работы сам по себе обеспечивает повышение квалификации, возникает необходимость измерения достигнутой степени квалификации. На это руководству службы оборудования приходится также затрачивать дополнительное время.

Еще важнее то, что, поскольку разрывы в уровне ставок, как предполагается, отражают степень квалификации и специализации, возникает необходимость в многочисленных детальных и жёстких инструкциях о круге обязанностей отдельных рабочих. Тем самым порядок, введённый фирмой, затрудняет оперативное использование рабочих и снижает производительность их труда.

Еще на одном предприятии, где для производственных рабочих была установлена сдельно - премиальная система заработной платы, руководство решило перевести на сдельную оплату и рабочих службы оборудования. Ценой значительных затрат была разработана система сдельной заработной платы для вспомогательных рабочих. Спустя пять лет, когда общая сумма премиальных надбавок, выплаченных рабочим службы оборудования, составила несколько миллионов долларов, производительность ремонтных рабочих, на которых данная система распространялась, была выше производительности труда рабочих другого ремонтного цеха, которые оставались на повременной оплате. Это ещё один пример ситуации, которая возникает тогда, когда администрация, не продумав проблему, обращает внимание на последствия, а не на причины.

Требования, предъявляемые к квалификации и кругу обязанностей рабочих той или иной профессии, трудно (а может быть и не нужно) унифицировать. Можно отметить лишь, что в ряде случаев различия в уровне заработной платы, скажем, трубопроводчиков, котельщиков или электромонтеров на разных предприятиях или в различных районах в той или иной мере оправданы различиями в характере выполняемой ими работы. В то же время часто случается, что на различных предприятиях рабочие одной и той же профессии получают одинаковую заработную плату, когда это ничем не оправдано.

Обе ситуации возникают потому, что лишь немногие предприятия изучают характер своих производственных операций с точки зрения требований, которые необходимо предъявить к квалификации рабочих, выполняющих эти операции, и добиваются соответствующих изменений в профессиональном составе рабочей силы. Однако можно привести несколько удачных примеров осуществления подобных изменений [200, с. 192].

Практика фирмы «Эмерсон» показывает, что при изменении отношения к службе оборудования как к второстепенному подразделению предприятия и при создании такой обстановки, которая облегчила бы привлечение способных инженеров в службу оборудования, один этот фактор мог бы обеспечить по крайней мере 50% экономии, возможной благодаря улучшению организации и повышению производительности труда работников службы оборудования.

Один из факторов, тормозящих совершенствование службы оборудования, заключается в том, что очень трудно определить вклад этой службы в прибыли предприятия и соизмерить с ним затраты на ремонт и обслуживание оборудования.

Результаты совершенствования работ по обслуживанию и ремонту оборудования крайне трудно измерить. Состояние оборудования, и, следовательно, и характер задач, стоящих перед службой оборудования, зависят от таких факторов, как политика, проводившаяся администрацией в прошлом в отношении модернизации оборудования, условия и требования технологии производства, применяемой в настоящее время, характеристика старого и нового оборудования, уровень квалификации рабочих в прошлом и настоящем и т. д. При изменении одного (или нескольких) из этих факторов обычно не представляется возможным точно измерить последствия этого изменения. Это затрудняет выбор главного направления совершенствования службы оборудования и придаёт субъективность оценкам экономической эффективности.

Завод в Канзас-Сити – металлургическое предприятие с годовой производительностью около 800 тыс. т. металлопродукции, в том числе трубы для строительства зданий, арматура для бетонных дорог, проволока, крепёж и различные изделия горячей и холодной ковки. Численность рабочих – примерно 4 тыс. человек, в том числе около 950 человек заняты обслуживанием основного производственного процесса, из которых 900 человек оплачиваются по поощрительным системам заработной платы. Эффективность применяемых поощрительных систем оплаты объясняется тем, что ими охвачено почти 100% ремонтного персонала. На протяжении восьми лет рабочие ремонтных специальностей имеют равные с рабочими основного производства возможности в получении премиальных надбавок. Система поощрительной оплаты проста и понятна для рабочих.

Комплексная работа ремонтных рабочих разных профессий стимулируется наряду с другими факторами зависимостью размера поощрительной надбавки от общего выполнения норм.

Внедрение поощрительных систем заработной платы для ремонтного персонала позволило снизить издержки производства на этих работах на 40%.

Половина полученной экономии была ассигнована на поощрительные выплаты рабочим.

Внедрение поощрительных систем заработной платы всегда преследует цели снижения издержек производства. Поэтому первым шагом в данном направлении должно стать изучение размеров этих издержек. В отношении ремонтных работ, прежде всего, следовало определить издержки по каждой ремонтной работе, вне зависимости от того, имеют они повторяющийся, неповторяющийся или текущий характер. Размеры издержек были рассчитаны на основе опытно-статистических данных. Для этого в течение шести месяцев все выполненные работы и затраченные человеко-часы учитывались и фиксировались в отделе выписки рабочих нарядов.

Усреднённые результаты этого учета и были приняты в качестве нормативов затрат труда по каждому виду работы.

Точность усреднённых нормативов, полученных опытно-статистическим путем на предприятии в Канзас-Сити, многократно проверялась. В результате было установлено, что отклонения не превышают 1%, а обычно ещё меньше. В двух других компаниях отклонения составили менее 0,5%.

Выплаты по поощрительным ставкам производятся с момента внедрения системы; таким образом, рабочие получат дополнительные суммы даже в том случае, если уровень их производительности не достиг нормативного. В то же время компания добивается экономии еще до начала выплат рабочим поощрительных надбавок.

Затраты, связанные с внедрением этой системы и её осуществлением, крайне незначительны. Один работник в состоянии осуществлять расчёт поощрительных надбавок для 100 рабочих; сумма его заработной платы не превышает 0,7 фонда заработной платы обслуживаемого им ремонтного персонала. Затраты же на внедрение системы были вдвое меньше (иначе говоря, компания в течение шести месяцев, когда внедрялась система, содержала одного штатного служащего ремонтных рабочих).

Как указывалось выше, рабочим выплачивается 50% получаемой экономии.

Размер этих выплат зависит как от выполнения норм рабочими данного подразделения службы оборудования, так и от аналогичного показателя работы всей службы в целом. В результате различия в общей сумме заработной платы отдельных рабочих сводятся к минимуму. Последнее представляется чрезвычайно существенным, поскольку одним из недостатков целого ряда поощрительных систем являются значительные колебания в размере дополнительных выплат, особенно если это обстоятельство имеет место среди работников подразделения.

Тщательный учёт издержек, связанных с выполнением ремонтных работ, показал, что в ряде случаев ремонт оказывается неэкономичным: так, было подсчитано, что ремонт мотора мощностью менее 1л. с. обходится в 3 раза дороже приобретения нового аналогичной мощности и т.д.

Тщательный учёт издержек на ремонтные работы с введением системы поощрительной оплаты привел к сокращению затрат труда на этих работах. До начала существования строгого контроля за этими работами (с 1.II. 1955) затраты труда на этих работах постоянно возрастали, с момента проведения в жизнь контроля и учёта наблюдается почти неуклонное сокращение их. Имело место также сокращение затрат труда работах при одновременном росте уровня выполнения норм [200].

Эволюцию систем оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования промышленных предприятий можно представить в виде схемы, характеризующей организационные тенденции их развития (табл. 1.3).

Таблица 1.3 – Тенденции организационного развития систем оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования предприятий стран с эффективной Группировочный признак Первоначальные Последующие системы По основному показателю учёта Сдельные Повременные.

результатов труда материальную заинтересованность работника По способу формирования основной Тарифные (ставка Тарифные (ставка сдельщика) По характеру нарастания Прогрессивные Поощрительные вознаграждения По охвату количества работников Индивидуальные Коллективные системой оплаты По сочетанию основной и Гарантирующие Гибкие (коллективного премиродополнительной оплаты труда вания, участия в прибылях) По влиянию на уровень заработной Однофакторные Многофакторные 1.4 Современные тенденции совершенствования материального разнообразных систем стимулирования, применяемых и для стимулирования труда рабочих на техническом обслуживании обрудования. В странах с развитой рыночной экономикой выделяют два направления в системах стимулирования рабочих предприятий, в том числе и персонала ремонтных служб:

- стимулирование роста производственных показателей;

- стимулирование повышения качества рабочей силы.

Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных ставок руководствуются производительности труда и цен. Во всех высокоразвитых странах широко используются различные системы премирования за рост производительности труда, экономию сырья и материалов, полноценное использование рабочего времени и т.п.

Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении норм активного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т.п. с практическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5 - 10 % месячного заработка [70, с. 138].

производственных показателей, заранее согласованные и зафиксированные в договорах (договоры о заинтересованности, о производительности). В Великобритании введена практика заключения договоров о производительности между администрациями компаний и профсоюзами, представляющими интересы работников. Суть этих договоров состоит в том, что доходы от роста производительности труда распределяются в определённой пропорции между предпринимателями и работниками, что позволяет повысить оплату труда, не увеличивая прямых производственных издержек.

традиционных форм оплаты труда (разновидности повременной) в зависимости от высокотехнологичного производства всё труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производственный процесс, к тому же на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива (бригады), способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувства ответственности за надёжность и качество продукции. Отсюда ориентация на инновационные формы оплаты труда, в основе которых лежит учёт старательности в работе и т.п., то есть показателей успехов на уровне группы (бригады) и коллектива предприятия в целом. Все системы повременной формы оплаты труда ремонтных рабочих базируются на нормативной основе, что повышает её действенность. При этом наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.

В Швеции увеличилась переменная часть заработной платы, связанная с общими результатами деятельности, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

В Германии помимо гибких форм организации труда большое внимание дополнительной ответственности. Соответственно в структуре заработной платы ремонтных рабочих учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, за её качество, за обеспечение функционирования оборудования.

Во Франции отказались от жёсткой индексации и перешли на принцип эффективности предприятия) и индивидуальной производительности. При этом минимальная зарплата по-прежнему индексируется. На базе коллективной постановлением правительства в 1986г. Чтобы стимулирующий эффект не упал, некоторые предприятия дополняют договор перечнем конкретных целей для реализации [10, с. 84].

Практика индивидуализации зарплаты во Франции выливается в следующие формы, которые могут сочетаться друг с другом:

1) оплата за индивидуальную выработку;

2) зарплата, складывающаяся из гарантированного минимума (80%) и переменной части (20%), хотя на практике последняя может составлять 10-50%;

3) оплата «кадров» (на Западе под «кадрами» понимают и специалистовпрофессионалов всех уровней, включая рабочих на техническом обслуживании оборудования) в последние годы всё менее зависит от общих повышений уровня зарплаты и всё более - от состояния рынка труда, достигнутых результатов и оптимального использования выделенных средств;

4) форма, при которой фиксированная часть заработной платы связана с квалификацией работника, а переменная - зависит от результата работы цеха, бригады, с одной стороны, и от успехов самого работника - с другой.

Последняя форма индивидуализации заработной платы может использовать все виды дополнительных надбавок, начиная от выплат в «натуре» и заканчивая приобретением акций предприятия. При индивидуализации заработной платы принимается в расчёт не положение работника, а его личный вклад в производство [155, с.53-54].

При стимулировании труда рабочих на техническом обслуживании оборудования используют и «систему оценки заслуг». «Система оценки заслуг»

позволяет устанавливать заработную плату работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Критерии, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы.

Оценка работ широко используется для управления персоналом компании для планирования и формирования основного кадрового состава. Наибольшее распространение она получила в США, Канаде, Великобритании, Нидерландах; в Германии, Финляндии, Швеции её использование ограничивается несколькими отраслями; в Японии и Австралии - практически отсутствует. Оценка работы - это инструмент для систематического определения места работника в иерархии заработной платы внутри фирмы [94, с.74]. Она опирается на сравнение и анализ требований достижения нормальной производительности, которые диктует работа её исполнителю. Но при этом не учитываются индивидуальные способности и усилия конкретных работников.

Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счёте, выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, изменение цен на сырьё, топливо, материалы и т.д.), то есть от тех факторов, которые не подконтрольны рядовому персоналу. Основные виды участия в финансовой деятельности крупных и средних фирм США: участие в прибыли - 22%, льготная продажа акций –30%, сберегательные вклады работников - 28% ко всем занятым на фирме [107, с. 49].

Обследование доходов работников по системам участия в прибылях на средних и крупных частных фирмах США показывает, что большинство из них (13%) - участники систем отсроченных выплат, при которых распределённые доходы помещают на депозит предприятия с условием, что они не могут быть изъяты наличными до выхода работника на пенсию или до какой-либо другой оговоренной в условии даты; 1% работников участвует в системах наличных выплат, при которых выплачивается вся причитающаяся прибыль; 2% работников участвуют в смешанных системах [146, с.49].

В России разработана и успешно применяется на протяжении ряда лет рыночная система оценки и стимулирования труда (РОСТ), которая, по замыслу её авторов, фактически является системой участия персонала предприятия в бизнесе и элементы которой могут быть использованы при организации оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования. Суть системы в том, что ФОТ ставится в прямую зависимость от основных экономических показателей предприятия:

издержек производства, объёма выпускаемых и реализуемых товаров (услуг), производительности труда, качества продукции. При улучшении любого из них повышаются эффективность производства и доходы персонала. Важной особенностью системы является то, что система РОСТ даёт возможность не только увеличивать зарплату при улучшении дел в организации, но и уменьшать её при снижении экономических показателей производства, немедленно приводящих к уменьшению ФОТ. Если бы фонд оплаты труда формировался по тарифно-окладной системе, то падения заработной платы не происходило бы никогда, то есть за ухудшение работы персонала расплачивались бы собственники предприятия.

Стимулирование повышения качества рабочей силы направлено на:

1) привлечение и отбор кадров при найме;

2) систематическую аттестацию кадров;

3) закрепление кадров на предприятиях;

4) создание на предприятиях соответствующих организационно-технических и социально-экономических условий труда;

5) материальное стимулирование непрерывного роста профессиональноквалификационного уровня работников [10, с.87].

Механизм развития персонала реализуется в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов, которые работник получает от предприятия.

1) Система привлечения работников на предприятие может предусматривать, например, для молодёжи сравнительно высокие первоначальные ставки заработной платы. В Японии для молодёжи предусмотрена специальная семейная надбавка, размеры которой сокращаются с возрастом и стажем одновременно с ростом базовой заработной платы, отражающей повышение профессионально-квалификационного уровня работника [91, с.24-28]. Такой подход особенно актуален, учитывая общую тенденцию старения работников ремонтной службы. Для привлечения молодых специалистов в службу технического обслуживания необходимо устанавливать более высокие ставки, особенно на современном этапе, когда износ основных фондов приближается к 100%, а возраст оборудования достигает предельных значений.

Факторы мотивации привлечения, как правило, включают:

- размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли;

- статус компании, характер бизнеса;

- название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;

- наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;

- местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

- личные и деловые качества руководителя;

- корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр. [186].

2) В зарубежных странах широко используются различные методы аттестации.

Наиболее известный метод - оценка заслуг работника. Суть этой оценки заключается в том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одинаковые должности, благодаря своим способностям, опыту, целевым установкам могут добиваться разных результатов. Оценка заслуг на предприятиях может использоваться для принятия решения о продвижении на службе, повышении (снижении) заработной платы, профессиональной подготовке (переподготовке), возобновлении (прекращении) срока контракта, об увольнении с работы.

Оценка деловых, личностных качеств работников является важным инструментом повышения их конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда [180, с.79].

3) Закрепление кадров на предприятии происходит через действующие системы заработной платы, социальных выплат, дивидендов на акции фирмы и т.д.

Наиболее интересный опыт закрепления кадров с помощью системы заработной платы имеет Япония, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3,5 - раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме.

Сущность «пожизненной заработной платы» заключается в том, что в японской фирме стимулируется не столько труд, сколько работник, не просто его трудовые функции, а весь творческий потенциал и предусматривается автоматическое повышение заработной платы в соответствии с возрастом работника. В составе самой заработной платы имеются также «надбавки на жизнь», которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей. Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина [10, с.88].

В настоящее время в большинстве японских компаний размер заработной платы определяется также по результатам труда. Начиная с 90х годов двадцатого века оценка индивидуального вклада работника стала основным фактором при расчёте суммы материального вознаграждения. Согласно японской системе оплаты труда, надбавки за стаж выплачиваются работнику в течение всего периода работы, но коэффициент увеличивается неравномерно: темп его роста незначителен у молодых сотрудников, в самом активном жизненном возрасте он достигает максимума и стабилизируется в предпенсионном. Работник также получает часть дохода, который он обеспечил фирме (бонусная часть заработка). Величина бонуса определяется, как правило, на рабочую группу (цех, бригаду) и, таким образом, зависит от общего результата труда. Индивидуальный бонусный заработок, являющийся частью бонуса группы, зависит от личного вклада, оцениваемого руководителем.

Во Франции закрепление кадров происходит с помощью надбавок за стаж, дисциплину труда (посещаемость), пособий на транспортные расходы, компенсаций расходов на поездки на работу; надбавок за отдалённость места работы от места жительства, премий за преданность фирме.

В странах Западной Европы и США для закрепления кадров на предприятиях используются социальные выплаты и льготы. Кроме систем пенсионного обеспечения в дополнение к государственным пенсиям, связанным со стажем работы и с уплаченными взносами в пенсионный фонд предпринимателями, остальные системы социальных выплат и льгот непосредственно со стажем не связаны, но они способствуют стабилизации коллектива предприятия [65, с. 171].

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо административнодолжностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению наиболее ценных кадров.

В России в качестве успешного примера стимулирования работников можно привести ОАО «Уралкалий», который сумел достаточно быстро преодолеть дистанцию между режимом выживания и режимом динамичного роста. На карте отечественных хозяйствующих субъектов компания занимает видное место, являясь крупнейшим в стране производителем калийных удобрений, чья доля в мировом производстве приближается к 10%. Штат предприятия – порядка 14 000 человек. В 2004 году на предприятии введено производственное соревнование «Рабочие миллионы». По итогам года победители награждаются премиями в размере рублей. Руководству компании удалось убедить акционеров в целесообразности выделения значительных средств (4 млн. руб.) на поощрение наиболее продуктивных работников. В качестве главного критерия оценки работы участников соревнования была определена производительность труда, сопутствующие (но от этого не менее значащие) условия – отсутствие несчастных случаев, нарушений производственной и трудовой дисциплины. Изначально реализация идеи проведения данного производственного соревнования рассматривалась как «пробный шар» с целью выяснить, насколько коллектив отзывчив к подобным инновациям. Форма трудового соперничества является наиболее понятной для всех, а денежное поощрение победителя воспринимается работниками как справедливое признание достижений своих коллег. Первый опыт себя оправдал – люди, по сути, забывшие «вкус хорошего рубля», своими трудовыми показателями «проголосовали» за такую модель сравнения их умений, а весомость премий усилила их мотивацию к «игре на выигрыш». Очень важно, что введённая тарифная система, новая методология премирования и «Рабочие миллионы» восприняты работниками как сигнал того, что руководство не отступает от провозглашённого курса: заработок ставится в зависимость от эффективности труда [147].

Закрепление кадров на предприятии обычно включает в себя следующие мероприятия:

- составление программ развития квалификации и карьеры, дублёрства, образования, кадрового резерва;

- кредитование, отсрочку выплат, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

- компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

- гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учётом выслуги, квалификации и производственных достижений;

- развитие корпоративной культуры [188].

Стабилизации коллектива способствуют и системы участия в прибылях, задачей которых является не только вовлечение работников в интересы фирмы, но улучшение социально-психологического климата на производстве.

4) Создание на предприятиях должного уровня организационно-технических условий проявляется в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях способствует привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведёт к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени. Эти условия включают также организацию и нормирование труда - последнее является элементом организации заработной платы и, следовательно, влияет на её размеры и дифференциацию. Социально-экономические условия труда - это методы его материального и морального вознаграждения. В их числе важную роль играют методы установления и регулирования ставок и окладов: единые ставки заработной платы, автоматическое повышение ставок заработной платы, изменение ставок по результатам оценок заслуг. Это позволяет учесть специфику отдельных производств и групп работников [108, с.78].

квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Сущность оплаты знаний состоит в том, что работнику платят не только за то, что он делает на рабочем месте, но и за то, что он потенциально может выполнить, обладая для этого суммой знаний. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д.

При использовании «системы оплаты за квалификацию» повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретённые знания должны в той или иной степени использоваться в работе.

Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В ряде случаев 25-30% прироста фонда оплаты труда каждого работника как бы условны, то есть решения о выдаче заработной платы принимаются либо членами бригад, либо руководителями низшего и среднего звена. По данным опроса Министерства труда США установлено, что в среднем максимально допустимое число единиц «квалификаций», осваиваемых одним рабочим - 15, минимальное - [177, с.52]. Типичный работник в состоянии освоить пять специальностей в бригаде.

В среднем на освоение «единицы квалификации» затрачивается: недели (минимум максимум – 42). По окончании обучения работник обязан закрепить полученные знания, отработав определённое время по новой специальности. Внедрение данной системы оплаты труда сопровождается ростом расходов фирмы на обучение, а поскольку подготовка осуществляется в рабочее время, то соответственно уменьшается производственное время. Несмотря на это, дополнительные расходы на обучение компенсируются ростом производительности труда[177, с.57].

Есть положительные примеры заботы акционеров и менеджеров частных фирм об обеспечении качественным обучением своих сотрудников и в России. На ОАО «Уралкалий» стараются создать максимально комфортные условия для полного раскрытия потенциала своих сотрудников. В 2003 году началась реализация рассчитанной на перспективу программы «Формирование и развитие кадрового резерва», при этом совокупные затраты на обучение персонала только в первый год составили 38,5 млн. руб.

Таким образом, между стимулированием роста производительности труда и стимулированием качества рабочей силы существует тесная взаимосвязь. Переход России к рыночной экономике предполагает неизбежную адаптацию используемых систем оплаты труда для их приведения в соответствие с требованиями рынка. Для отечественных предприятий положительное влияние может оказать опыт развитых стран в части дифференцированного учёта показателей производительности труда, разных систем стимулирования по категориям работников, методов оценки результативности труда, договорного регулирования трудовых отношений.

Большинство современных систем оплаты труда состоят из двух частей базовой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от тех или иных факторов), обеспечивающей стимулирование работников и при разработке системы оплаты труда ремонтных рабочих необходимо решить вопрос о соотношении базовой и дополнительной частей заработной платы. Существуют следующие позиции учёных и экономистов по данному вопросу.

Как в свое время отметил Ф. Тейлор, для обеспечения стимулирующей роли премии, её величина должна составлять не менее 30 % основного заработка [167].

Олимских Н.Н. полагает, что «правильная реализация стимулирующей функции оплаты труда позволяет заинтересовать работника в высоких результатах своего труда, поддержав на должном уровне трудовую мотивацию» [109, с. 125].

Перевощиков Ю.С. считает, что изменение структуры оплаты труда в пользу «увеличения удельного веса поощрения в заработной плате рабочих благотворно скажется на росте производительности труда» [120, с.82]. Современная практика показывает, что величина премии зависит от уровня организации производства на предприятии и качества нормирования труда, другими словами - чем менее определён круг обязанностей рабочих, тем ниже доля постоянной части и выше доля переменной, и наоборот.

В странах с развитой рыночной экономикой соотношение между основной и дополнительной частями оплаты труда составляет 9:1 (доля всех видов поощрений не превышает 10%). Это означает высокий уровень гарантированности оплаты труда со стороны работодателя и высокий уровень гарантированности трудовой отдачи работников. В России традиционно был достаточно высокий уровень поощрительных выплат в составе заработной платы - до 50%.

В Японии и западных странах с эффективной рыночной экономикой при стимулировании труда всех категорий сотрудников предприятий, включая руководящий аппарат, руководителей служб и отделов, специалистов, рабочих основного и вспомогательного производства, в том числе и ремонтных рабочих применяются многочисленные системы коллективного премирования и участия в прибылях. Данные системы являются наиболее эффективными для применения в рыночной экономике, поскольку напрямую увязывают результаты труда наёмных работников с получаемым вознаграждением за выполненную работу.

Так в Японии на оплату труда фирмы расходуют в среднем около 85% всех средств, затрачиваемых на рабочую силу, что значительно превышает подобные суммы, расходуемые в других странах. Система материального стимулирования в Японии иная, чем в западных странах. Экономическое побуждение работника к труду в японских фирмах осуществляется не путём прямой увязки уровня оплаты труда с его результатами, а опосредованно, через удовлетворение его жизненных потребностей. Размер заработной платы определяется на основе концепции «жизненного цикла воспроизводства рабочей силы», исходя из уровня потребностей работника в различные периоды его жизни. Месячный заработок дополняется премиями, выплачиваемыми два раза в год. Он состоит из тарифного заработка, который предоставляется за установленное рабочее время, и сверхурочных доплат.

На японских предприятиях применяются три основных вида тарифных ставок:

личная, трудовая и синтезированная. Премии (бонусы) выплачиваются работникам обычно два раза в году – в июне и декабре, после подведения итогов деятельности фирмы за полугодие. На долю бонусов в среднем приходится около четверти годового заработка работника. В качестве показателей результативности деятельности предприятий, по которым определяется общая сумма, выделяемая на выплату бонусов, применяются объёмы производства, продаж, добавленной стоимости и прибыли, причём различные показатели сочетаются друг с другом.

Размер бонусов прямо не связан с размером личного трудового вклада работника [113, с.372].

С 70-х годов в США и ряде других экономически развитых стран начали формироваться и активно развиваться новые распределительные отношения:

различные гибкие системы оплаты труда: системы коллективного премирования (в зависимости от результатов работы предприятий) и системы участия в прибылях.

Основной целью создания и внедрения этих систем является мобилизация усилий коллективов наёмных рабочих и служащих (не собственников средств производства) на повышение эффективности производства и реализацию продукции, рост производительности труда, увеличение прибыли, а также на решение социальных задач. В результате практического применения данных систем работники предприятий приближаются к решению текущих, а иногда и стратегических задач, при этом смягчается социальная напряжённость, вызванная имущественным неравенством, до известной степени снимается пресловутое марксистское «противоречие между трудом и капиталом». Таким образом, новые распределительные системы имеют не только экономическое, но и политическое значение. Развитие систем участия работников в производстве находит в большинстве стран государственную поддержку. Так, во Франции был в свое время издан декрет «О стимулировании участия рабочих в деятельности предприятий»; в Западной Германии – «Закон об образовании собственности у рабочих»; в США – декрет «Об освобождении от налогов сумм, подлежащих распределению между рабочими в порядке участия в прибылях» и т. д.

Выплаты коллективных премий из прибыли ставятся в прямую зависимость от результатов деятельности предприятий: рентабельности и величины прибыли от реализации продукции. С одной стороны, это заинтересовывает рабочих и служащих в повышении производительности труда, экономии энергии и всех видов материальных ресурсов, а с другой - приносит дополнительную прибыль собственникам, что в свою очередь является важным условием дальнейшего развития производства.

Дополнительные выплаты за счёт прибыли перечисляются на лицевые счета трудящихся. Эти средства могут инвестироваться и служить владельцам предприятий дополнительным источником финансирования, а вкладчикам – источником дополнительного дохода, являющегося существенной прибавкой к заработной плате, а впоследствии – и к пенсиям через систему негосударственных пенсионных фондов.

Прибыль распределяется иногда поровну, но чаще – пропорционально прямой заработной плате, с учётом стажа работы и квалификации работников.

Периодичность выплат – от месяца до года, в зависимости от характера производства, оборачиваемости средств, условий реализации продукции и рыночной конъюнктуры.

Размеры коллективных премий за счёт прибыли различны и зависят от результатов производственной и коммерческой деятельности каждого предприятия.

В среднем они составляют около 10% заработной платы, а на преуспевающих предприятиях и значительно больше. В ряде западноевропейских стран (Германии, Франции, Великобритании, Швеции, Италии) применяются системы коллективного премирования из прибыли, в которых размеры выплат зависят от выпуска и реализации продукции. Так, если выпуск и реализация продукции на 6% больше, чем было в базовом периоде или предусматривалось планом предприятия, то и из прибыли выделяются суммы, равные 6% фонда заработной платы.

В США в большинстве фирм формирование и распределение дополнительных выплат из прибыли осуществляется на основе систем Скэнлона и Раккера. Эти системы проверены долголетней практикой. На базе систем Раккера, Скэнлона и им подобных постепенно складывались новые системы участия в прибылях.

Объективной основой их формирования и развития являются: во-первых, укрупнение производства и углубление его коллективного, характера; во-вторых, необходимость заинтересовать всю массу работающих не только в снижении расходования фонда заработной платы, но и в экономии других издержек производства, в первую очередь – овеществлённого труда (сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, топлива, энергии и т. п.).

В последние годы широкое распространение получили бестарифные системы оплаты труда. В этих системах отражается тенденция отказа от гарантированных тарифных ставок, делается попытка увязать заработную плату со спросом на товары и услуги предприятия и их конкурентоспособность. Появление бестарифных систем связано со стремлением преодолеть уравнительность в оплате труда и противоречия между интересами отдельного работника и коллектива предприятия в целом [113, с.375].

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учёт индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие.

Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации [52].

индивидуальной сдельной, но и от повремённой оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведённых на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего [52].

С развитием НТП и углублением разделения и кооперации производства и труда не только на уровне хозяйства отдельных стран, но и на международном уровне, существенно возрастает удельный вес материальных затрат на производство продукции. Поэтому необходимым становится повышение заинтересованности всех работающих в экономии не только фонда заработной платы, но и всех издержек производства, то есть приобщение всех работающих, включая наёмных работников, к собственности, экономике, бизнесу. Немаловажное значение имеет и стремление собственников и руководителей предприятий закрепить на предприятиях рабочую силу, в особенности добросовестных и высококвалифицированных рабочих и деловых, талантливых служащих.

В новых системах, помимо распределения относительной экономии по заработной плате, предусматривается распределение части прибыли, а также капитализация выплат через акционирование части дохода, благодаря чему работники частично приобщаются к собственности.

Во всем многообразии участия новых систем в прибылях можно выделить четыре основные группы.

1. Системы с текущими, ежемесячными или ежеквартальными отчислениями от прибыли, с выдачей этих отчислений наличными в виде дополнительных средств к обусловленной коллективным или индивидуальным договором заработной плате.

Доля прибыли, направляемая на такие выплаты, обычно не превышает 7-10%.

2. Системы, предусматривающие начисление дивидендов на заработную плату.

Размеры дивидендов зависят от величины начислений на обычную акцию и составляют 0,5-1,0% годовых, а на успешно работающих предприятиях они значительно выше. При этом учитывается непрерывный стаж работника на данном предприятии. Если стаж не превышает 5 лет, то дивиденды начисляются на всю сумму заработка за проработанное время, а при стаже 5 лет и более — на пятилетний заработок.

3. Система отложенных выплат. Суть её заключается в том, что вместо выплат дополнительного дохода наличными деньгами работникам выдаются акции на соответствующие суммы. При этом своим работникам акции выдаются по льготным ценам, примерно в пределах 85% их рыночной цены по курсу на момент выдачи.

Через систему акционирования работники предприятия становятся его частичными совладельцами. Они кровно заинтересованы в развитии и процветании своего предприятия, в улучшении всех его экономических показателей. Дивиденды по акциям выплачиваются в течение всей жизни работника. Акции наследуются, как и всякая собственность, их перепродажа запрещена законом. Вклады работников в акции составляют примерно 10% фонда их заработной платы, а размер отчислений от прибыли - около 5% годовых.

4. Комбинированная система, которой до 60% отчислений от прибыли выплачивается наличными, а до 40% оформляется в виде акций. При такой системе полнее удовлетворяются повседневные, текущие потребности работников, но одновременно создаётся и некоторый задел на будущее.

Рассмотренные системы оплаты труда и участия в прибылях постоянно развиваются и совершенствуются. Многие положительные стороны этих систем могут быть использованы и в России по мере становления и развития рыночной экономики [113, c.376].

По мере развития экономики стало очевидно, что усовершенствование техники и технологии производства, каким бы значительным оно ни было, не может дать должного эффекта, если наряду с ним не претерпевает коренных изменений сам труд, если не совершенствуются формы и методы его организации и экономического стимулирования.

По своей природе экономическое стимулирование представляет собой управленческое воздействие на производство через экономические интересы работников и коллективов или влияние на эти интересы. Задача стимулирования состоит в том, чтобы реализовать личный интерес, сочетающийся с коллективными интересами, и обеспечить заинтересованность каждого работника в повышении эффективности как своего труда, так и труда коллектива в целом.

В свете этого, практика хозяйственной деятельности предприятий выработала разнообразные поощрительные системы, стимулирующие добросовестное отношение работника к труду, повышение качества продукции и эффективность производства, для применения в конкретных производственных условиях каждой из них в отдельности или в сочетании с другими системами.

Поощрительные системы оплаты труда прежде всего следует различать по их целевому назначению, определяющему форму и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком. С этой точки зрения можно выделить несколько групп поощрительных систем.

1. Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. К ним относятся различные премии за текущие результаты работы.

Такие виды поощрения являются наиболее распространёнными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Они, как правило, имеют чёткие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если указанные виды поощрения заранее известны работнику, то это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его (их) устраивает.

2. Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми индивидуальными качествами, отношением к работе. Это прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера за профессиональное мастерство; совмещение профессий (должностей); расширение норм (зон) обслуживания; выполнение прежнего или большего объёма работ меньшей численностью работников. Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, достигших более высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, или активно участвующих в коллективной работе, способствуя получению более высокого коллективного результата, который всегда должен оцениваться выше отдельных индивидуальных достижений. Отличительная особенность доплат и надбавок как вида поощрения состоит в том, что они не имеют чётких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения.

Например, даже в случае поощрения работника за совмещение профессий, когда объём поощрения, распределяемый между теми, кто будет выполнять совмещаемую работу, известен (100% тарифной ставки по совмещаемой работе), остается зачастую неизвестным или трудно учитываемым объём загрузки по основной работе тех лиц, которые берутся совмещать профессии.

В прежней экономической системе через механизм доплат и надбавок продолжительность их работы в какой-либо сфере деятельности (стажевые надбавки), компенсировалась работа в условиях труда, отличающихся от нормальных (доплаты за условия труда), решался ряд других задач. В настоящее время предприятия имеют дело с довольно разветвлённой системой доплат и надбавок, доставшихся им от прежней экономической системы.

3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определёнными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определённого, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год). Это различные единовременные премии и вознаграждения и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях за выполнение особо важных производственных заданий, победу в производственном соревновании, по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал) и т. п. Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости. Они, как правило, не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время при их применении работодатель никакими обстоятельствами перед работниками не связан.

Единовременные поощрения чаще всего вызывают благоприятную реакцию у работников и, в конечном счёте, почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть достаточно хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно работал на высокий конечный результат).

Другими признаками классификации поощрительной системы оплаты труда являются: количество учитываемых в системе поощрения показателей, условий или каких-либо других характеристик (с этих позиций все системы поощрения можно разделить на простые и сложные); охват системой поощрения отдельных работников или коллективов работников и соответственно учёт результатов и размеров поощрений (с этих позиций системы могут быть индивидуальными и коллективными); характер нарастания вознаграждения в системе поощрения по отношению к принимаемым во внимание параметрам (с этих позиций – пропорциональные, прогрессивные и регрессивные). Разумеется, не все из названных классификационных признаков одинаково применимы к основному делению систем поощрения по их целевому назначению. В наибольшей степени по всем этим признакам можно выделять только премии за текущие результаты деятельности.

Что касается доплат и надбавок, связанных с личными деловыми качествами работников, то они по своей природе не могут носить коллективного характера.

Поскольку у них чаще всего имеется опосредованная связь между размерами вознаграждения и результатом труда, то к ним нельзя применить признак пропорциональности, прогрессивности или регрессивности вознаграждения.

Доплаты за условия труда, наоборот, не могут быть индивидуальными: они должны назначаться всем лицам, работающим в соответствующих неблагоприятных условиях. Единовременные премии и вознаграждения чаще всего носят коллективный характер, хотя в отдельных случаях могут использоваться для поощрения лишь отдельного работника.

Если говорить о характере нарастания вознаграждения (пропорциональный, прогрессивный или регрессивный), то он в ряде случаев для отдельных видов единовременного поощрения может иметь решающее значение (например, для поощрения победителей в смотрах-конкурсах наиболее целесообразен прогрессивный характер вознаграждения) [113, с.314].

Некрасов В.И. предлагает модель мотивации, где «усилие отражает внутреннее мотивационное состояние человека и является функцией от величины предполагаемого вознаграждения и личной уверенности в возможности того, что усилия действительно приведут к желаемому вознаграждению. Затраченные усилия не всегда ведут к положительным результатам. Для эффективных достижений человек должен обладать необходимыми способностями и навыками, а также правильно понимать свою роль. Соответствующие стандартам организации достижения приводят к вознаграждению. Внутренние вознаграждения относятся к потребностям высших уровней (самоуважение, самореализация) и вытекают из самой сущности достижения. Внешние вознаграждения представляют собой поощрения, эквивалентные потребностям низших уровней, и не могут не являться прямым следствием достижения. Вознаграждение должно вести к удовлетворению.

Однако, соответствие между вознаграждением и удовлетворением зависит от чувства справедливости вознаграждения» [106, с.219 - 220].

Анализ тенденций организационного развития систем оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования в отечественной и зарубежной промышленности и современных тенденций совершенствования материального стимулирования труда наёмных работников применительно к условиям переходного периода в России позволил выделить следующие проблемы функционирования и развития систем оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования:

1. Традиционные системы не соответствуют новым экономическим условиям и в этой области имеются значительные резервы и возможности роста производительности труда рабочих на техническом обслуживании оборудования за счёт применения эффективных систем оплаты их труда.

2. В существующих в России системах оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования учитывается только краткосрочная мотивация - учёта стратегической мотивации не предусматривается.

3. В существующих в России системах оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования не в полной мере учитываются требования статей 21 и 22 Трудового Кодекса РФ (основные права и обязанности работника и работодателя).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОЧИХ НА

ТЕХНИЧЕСКОМ ОБСЛУЖИВАНИИ ОБОРУДОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Применяемые системы оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования промышленных предприятий В ходе выполнения диссертационного исследования был проведен анализ применяемых систем оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования промышленных предприятий г. Воткинска.

Таблица 2.1 – Численность ремонтных рабочих предприятий г. Воткинска Среднесписочная численность работников ФГУП 10 860 10 999 «Воткинский завод»

рабочих ФГУП «Воткинский завод»

среднесписочной численности работников ФГУП «Воткинский завод», % Среднесписочная численность работников ООО 284 335 ПКФ «Техновек»

рабочих ООО ПКФ «Техновек»

Удельный вес численности ремонтных рабочих в 4,2 4,17 5, среднесписочной численности работников ООО ПКФ «Техновек», % Среднесписочная численность работников ООО 524 542 «Завод РТО»

рабочих ООО «Завод РТО»

среднесписочной численности работников ООО «Завод РТО», % Выбранная для исследования группа предприятий машиностроительной отрасли по среднесписочной численности занимает ведущее место в численности занятого населения и составляет основу промышленности города: пополнение бюджета г. Воткинска производится в значительной степени за счёт платежей обследуемых предприятий. При этом удельный вес ремонтных рабочих в общей численности предприятия за анализируемый период неуклонно растёт. Это вызвано закупкой нового оборудования и, как следствие, увеличением суммарной ремонтной сложности оборудования предприятий.

Этап перехода к рыночной экономике характеризуется, с одной стороны, разнообразием, а с другой - несовершенством применяемых на промышленных предприятиях систем оплаты труда рабочих на техническом обслуживании и ремонте оборудования, так как с момента прихода в РФ рыночных отношений, в отечественной хозяйственной практике, по целому ряду причин, не было разработано ни одной принципиально новой системы оплаты труда рабочих на техническом обслуживании, более того, вопросам оплаты труда в целом не уделялось должного внимания ни в РФ, ни в СССР.

В настоящее время в РФ для оплаты труда рабочих на техническом обслуживании применяются либо системы, унаследованные от предыдущей модели хозяйствования, либо системы, заимствованные из западной модели экономики без адаптации их в полной мере к российским условиям хозяйствования. Вместе с тем, повышение производительности труда ремонтных рабочих немыслимо без увязывания результатов затраченных усилий с размером конечной оплаты их труда.

Проанализируем, какие системы оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования использовались на промышленных предприятиях г.

Воткинска в начале первого десятилетия XXI века.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Воткинский завод»

(ФГУП «Воткинский завод») - одно из старейших оборонных предприятий страны, для г. Воткинска является градообразующим. Предприятие выпускает продукцию оборонной и общепромышленной тематики, оборудование для нефтяной и газовой существует служба главного механика, структурная схема которой приведена на рис.

2.1.

На предприятии применяется смешанная система организации технического обслуживания и ремонта (ТОиР) оборудования. Согласно этой системе, обязанности ремонтных служб по техническому обслуживанию оборудования распределяются исходя из уровня сложности ремонта и типов обслуживаемого оборудования следующим образом:

- цеховые ремонтные службы осуществляют ремонт цехового оборудования среднего уровня сложности;

- в целях оперативного устранения неисправностей 55 единиц многоцелевых станков, централизованное обслуживание этих станков осуществляется силами лаборатории ТОиР устройств с числовым програмным управлением отдела главного механика;

централизованному ремонту:

а) прецизионного оборудования (координатно-расточных и координатношлифовальных) станков;

б) капитальному ремонту ГПМ (электромостовых кранов);

в) техническому обслуживанию гидравлического оборудования;

г) техническому обслуживанию лифтового оборудования.

На ФГУП «Воткинский завод» для оплаты труда слесарей-механиков ремонтной службы используется нормативно-сдельная система оплаты труда, для токарей ремонтно-механического цеха – сдельно-премиальная. Применение нормативно-сдельной системы оплаты труда слесарей-ремонтников обусловлено многочисленностью ремонтной службы, большим парком обслуживаемого оборудования, а применение сдельно-премиальной системы диктуется необходимостью повышения производительности труда токарей и увязки размера оплаты их труда с достигнутыми результатами в работе. На учёте в отделе главного механика находится 7451 единиц оборудования с общей категорией ремонтной сложности 79 298 категорий ремонтной сложности (КРС). Из всего состава оборудования 4,87% (438 ед.) отработало до 10 лет, 22,1% (1986 ед.) до 20 лет, 73% (5027 ед.) отработало свыше 20 лет. За исследуемый период наблюдалась тенденция омоложения ремонтного персонала (при среднем возрасте рабочих-ремонтников предприятия – 41 год). Наблюдаемая тенденция стала возможной в результате целенаправленной реализации грамотного и научно обоснованного подхода функционирования вверенного им ремонтного коллектива и увеличению размеров материального стимулирования службы главного механика. Такой подход оптимизирует возрастные показатели персонала ремонтной службы, тем самым обеспечивая её воспроизводство и содействует повышению образовательного уровня, и как следствие, уровня обучаемости ремонтных кадров. Тарифные ставки ремонтным рабочим устанавливаются исходя из 40-часовой рабочей недели. Оплата труда ремонтных рабочих (механики - 3,4,5,6 разряды, станочники – 4,5 разряды) производится по тарифным сеткам, утверждаемым по тарифному соглашению между администрацией и профсоюзным комитетом предприятия. Индексация заработной платы ремонтных рабочих производится исходя из финансовых возможностей предприятия согласно коллективного договора. Заработная плата ремонтных рабочих состоит из двух частей - основной и переменной. Основная заработная плата начисляется рабочим-ремонтникам за фактически отработанное время. Переменная часть заработной платы состоит из ежемесячной текущей премии в размере до 40% к тарифной ставке при условии выполнения ремонтными рабочими (слесарями-ремонтниками и станочниками службы механика) трех показателей премирования, которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели премирования ремонтных рабочих ФГУП «Воткинский 1 Качественное выполнение планов текущего обслуживания и ремонта оборудования 3 Отсутствие инцидентов, аварий и сверхплановых простоев оборудования по вине рабочих службы механика Согласно положения о премировании ремонтных рабочих службы главного механика премия в размере 40% на тарифную ставку начисляется ежемесячно с учётом фактически отработанного времени при условии выполнения рабочимиремонтниками показателей премирования. Максимальный размер премии (40%) начисляется исполнителю при оценке качества труда равной «1», определяемой в соответствии с требованиями стандарта предприятия СТП АВД 37-2004, являющегося элементом в системе менеджмента качества ФГУП «Воткинский завод». Согласно СТП АВД 37-2004, при определении размера ежемесячного премирования ремонтных рабочих применяются соответствующие нормативы снижения и нормативы повышения исполнителям, то есть определяется личный коэффициент по оценке качества труда. Положением о премировании предприятия также предусмотрено премирование за выполнение особо важных работ, за содействие изобретательству и рационализаторству, к юбилейным датам.

При невыполнении одного из показателей премирования премия ремонтным рабочим по соответствующему показателю не начисляется, а к премии, начисленной по оставшимся показателям, применяется соответствующий норматив снижения исполнителю, приведенный в СТП АВД 37-2004 (табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Нормативы снижения, применяемые к ремонтным рабочим службы главного механика ФГУП «Воткинский завод»

Ши Наименование критерия оценки качества труда персонала, Норматив 001 Невыполнение, некачественное выполнение в установленные сроки 002 Задержка производства из-за неоперативного, некачественного 004 Нарушение требований стандартов, ТУ, инструкций и положений 0, 010 Нарушение технологической дисциплины – за каждый случай 0, 011 Изготовление продукции с отступлениями от требований КД, ТД 019 Некачественная проверка первой детали в партии, приведшая к браку профсоюзным комитетом предприятия. Таким образом, как и на других обследуемых предприятиях, для оценки вклада ремонтных рабочих на ФГУП «Воткинский завод» используются два типа критериев: производственные и поведенческие.

ООО «ПКФ Техновек» - одно из наиболее конкурентоспособных и динамично развивающихся предприятий-производителей оборудования для нефтяной и газовой промышленности. Для обеспечения деятельности основного производства в составе предприятия создана служба главного механика-энергетика, которая осуществляет централизованное обслуживание и ремонт оборудования. Структурная схема службы главного механика-энергетика ООО «ПКФ Техновек» приведена на рис 2.2.

Бригада слесарей- Бригада слесарей- Бригада по Бригада станочников Рис. 2.2 – Структурная схема службы главного механика-энергетика С момента основания предприятия в 2000 году, на ООО «ПКФ Техновек» для оплаты труда рабочих на техническом обслуживании используется повременнопремиальная система оплаты труда. Применение данной системы оплаты труда обусловлено относительной немногочисленностью и высокой управляемостью службы главного механика-энергетика, а также полным контролем со стороны руководителей ремонтной службы (в силу богатого производственного опыта) ситуаций, связанных с ремонтам парка станков и оборудования (средний возраст оборудования – 35-36 лет), в том числе и в части оплаты труда вверенного им коллектива. Средний возраст рабочих-ремонтников – 39 лет, за последние три года наметилась тенденция омоложения ремонтной службы благодаря грамотной кадровой политике руководства предприятия. Такая политика призвана, помимо всего прочего, не допустить старения ремонтной службы, обеспечить преемственность поколений, воспроизводство ремонтной службы и приток квалифицированных кадров. Наличие в составе службы главного механикаэнергетика дипломированных специалистов, окончивших машиностроительный техникум, значительно повышает потенциал ремонтной службы предприятия в части возможности выполнения ремонтов самой современной и сложной техники своими силами. Тарифные ставки ремонтным рабочим устанавливаются исходя из 40часовой рабочей недели. Оплата труда ремонтных рабочих осуществляется на основании 6-ти разрядной тарифной сетки ремонтных рабочих, являющейся частью «Единой схемы должностных окладов», которая разработана предприятием самостоятельно. Заработная плата ремонтных рабочих состоит из двух частей основной и переменной. Основная заработная плата начисляется рабочимремонтникам за фактически отработанное время. Переменная часть состоит из трёх частей: а) основной премии; б) премии главного механика-энергетика; в) премии из фонда главного инженера. Согласно положения о премировании, основная премия в размере 100% на тарифную ставку начисляется ежемесячно с учётом фактически отработанного времени при условии выполнения рабочими-ремонтниками пяти показателей премирования, приведенных в таблице 2.4.

Как видно из таблицы, на предприятии применяются следующие показатели премирования рабочих на техническом обслуживании оборудования: выполнение плана по ремонту оборудования за месяц (50%), выполнение сменно-суточных заданий (25%), отсутствие замечаний по качеству (10%), отсутствие замечаний по ТБ Таблица 2.4 – Показатели премирования ремонтных рабочих службы главного 1 Выполнение плана по ремонту оборудования за месяц (5%), резервный показатель (10%) - чаще всего в него входит выполнение несвойственной работы, а также внесение значительного вклада в выполнение месячного плана производства продукции основным производством. При невыполнении одного из показателей премирования премия ремонтным рабочим по соответствующему показателю не начисляется. В дополнение к этому, предусмотрена премия главного механика-энергетика (выплачиваемая за достижение высоких производственных результатов) в размере до 20% от тарифной ставки за фактически отработанное время. Кроме того, в особых случаях может быть выплачена премия из фонда главного инженера предприятия в размере до 10 % на тарифную ставку за фактически отработанное время. На ООО «ПКФ «Техновек» также предусмотрена возможность депремирования рабочих ремонтной службы (таблица 2.5).

Решение о начислении премии/депремировании ремонтных рабочих принимается главным механиком-энергетиком предприятия по представлению заместителя главного механика-энергетика и бригадиров соответствующих бригад.

Для оценки вклада ремонтных рабочих на ООО «ПКФ Техновек» используются производственные и поведенческие критерии. К производственным относятся:

выполнение плана по ремонту оборудования за месяц, выполнение сменно-суточных заданий, отсутствие замечаний по качеству. К поведенческим критериям относятся:

соблюдение трудовой дисциплины, выполнение распоряжения руководителя.

Таблица 2.5 – Показатели депремирования ремонтных рабочих службы главного При приёме на работу ремонтным рабочим устанавливается испытательный срок в 3 месяца, в течение которого руководство ремонтной службы определяет соответствие вновь принятых на работу лиц заявленному квалификационному разряду для последующего принятия решения об установлении тарифной ставки (при этом, в зависимости от фактического уровня квалификации, рабочему с более низким разрядом может быть установлена более высокая тарифная ставка, чем соответствующему этому разряду по уровню квалификации).

Индексация и пересмотр тарифных ставок ремонтным рабочим производится исходя из финансовых возможностей предприятия.

Коллективным договором предусмотрены различные виды трудовой мотивации сотрудников, такие как возможность предоставления работникам предприятия краткосрочных и долгосрочных ссуд, удешевления путёвок санаторнокурортного лечения и отдыха. Работникам, получившим профессиональное заболевание, увечье на производстве путёвки санаторно-курортного лечения и отдыха предоставляются бесплатно. Прочим сотрудникам бесплатные путёвки в санаторно-курортные учреждения предоставляются исходя из финансовых возможностей предприятия. В случае смерти близких родственников предоставляются два оплачиваемых рабочих дня. Первого сентября предоставляется выходной день с сохранением средней заработной платы родителю, ребенок которого идёт в первый класс.

ООО «Завод радио-технологического оснащения» (ООО «Завод РТО») специализируется на изготовлении нестандартного оборудования для нужд МПС РФ, Минатома, металлургической и нефтедобывающей промышленности. Для обеспечения деятельности основного производства в составе предприятия существует служба главного механика, которая осуществляет централизованное техническое обслуживание оборудования. Структура управления службой главного механика ООО «Завод РТО» приведена на рис.2.3.

участок Рис.2.3 - Структура управления службой главного механика ООО “Завод РТО” На ООО «Завод РТО» для оплаты труда рабочих на техническом обслуживании используется повременно-премиальная система оплаты труда.

Применение данной системы оплаты труда обусловлено, помимо всего прочего ещё и тем, что на данном предприятии техническое обслуживание оборудования осуществляется не бригадами, а отдельными рабочими-ремонтниками. Кроме того, относительно невысокая численность ремонтных рабочих и, следовательно, возможность контроля ремонтных работ со стороны руководства службы главного механика (при среднем возрасте оборудования – 35 лет), в том числе и в части оплаты труда, обусловило выбор именно такой системы. Тенденция омоложения ремонтной службы предприятия, наблюдаемая за последние три года (при среднем возрасте рабочих-ремонтников - 39 лет) стала возможной в результате применения на практике руководством предприятия концепции развития компании, призванной, помимо всего прочего, не только не допустить старения кадров, в том числе и ремонтных, но и обеспечить их омоложение в рамках научно обоснованных рекомендаций с целью успешного воспроизводства ремонтной службы.

Согласно коллективному договору, на предприятии месячная оплата труда обеспечивается работнику при условии выполнения им установленной нормы выработки (времени), нормированного или иного задания. При невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работодателя оплата производится за фактически отработанное время или выполненную работу, но не ниже средней заработной платы работника, рассчитанной за этот же период времени или за выполненную работу.

При невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объёмом выполненной работы. При выполнении работ с тяжёлыми и вредными условиями труда к тарифным ставкам и должностным окладам работников производятся доплаты.

Тарифные ставки рабочим на техническом обслуживании и ремонте оборудования устанавливаются исходя из 40-часовой рабочей недели. Оплата труда слесарей-механиков и слесарей-электриков осуществляется на основании 3-х разрядной тарифной сетки ремонтных рабочих (4,5,6 разряды), станочники оплачиваются по 4-х разрядной тарифной сетке (3,4,5,6 разряды), являющихся частью «Схемы должностных окладов», которая разработана предприятием самостоятельно. Заработная плата, выплачиваемая рабочим ремонтной службы, состоит из двух частей - базовой и переменной. Базовая заработная плата начисляется рабочим-ремонтникам за фактически отработанное время. В качестве переменной части выступает премия. В таблице 2.6 приведены показатели премирования, применяемые при определении размера премирования ремонтных рабочих ООО «Завод РТО».

Таблица 2.6 - Показатели премирования ремонтных рабочих ООО «Завод РТО»

Согласно положению о премировании, текущая премия в размере 50% на тарифную ставку начисляется ежемесячно с учётом фактически отработанного времени при условии выполнения рабочими-ремонтниками всех трёх показателей премирования. При невыполнении одного из показателей премирования ежемесячная премия ремонтным рабочим по соответствующему показателю не начисляется. Также предусмотрена премия за эффективную и безаварийную работу основного производства, начисляемая по итогам квартала, полугодия или года.

депремирования рабочих ремонтной службы (табл.2.7).

Таблица 2.7 Показатели депремирования ремонтных рабочих ООО «Завод РТО»

Следует отметить, что схожесть подходов в части определения показателей депремирования, применяемых при оплате труда ремонтных рабочих ООО «Завод РТО» и ООО «ПКФ Техновек» обуславливается регулярным взаимодействием и взаимным перениманием опыта работы ремонтных служб обоих предприятий.

Решение о начислении премии/депремировании ремонтным рабочим ООО «РТО»

принимается главным механиком предприятия по представлению заместителя главного механика.

Для оценки вклада ремонтных рабочих на ООО «Завод РТО» используются только производственные критерии, при этом поведенческие критерии, такие как соблюдение трудовой дисциплины, выполнение распоряжения руководителя и другие не используются. К производственным критериям относятся: выполнение плана по ремонту оборудования за месяц, выполнение плана по себестоимости и отсутствие внеплановых простоев оборудования.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно констатировать, что на предприятиях промышленности г. Воткинска за анализируемый период для оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования применялись три системы: сдельно-премиальная, повременнопремиальная и нормативно-сдельная, причём сдельно-премиальная применялась только для оплаты труда станочников ремонтных служб ФГУП «Воткинский завод».

По сдельно-премиальной системе оплачивалось в среднем 10 % ремонтных рабочих обследуемых предприятий, по повременно-премиальной системе - в среднем 13-16 % ремонтных рабочих, по нормативно-сдельной системе - в среднем 87-71% ремонтных рабочих (табл. 2.8). Из всех обследуемых предприятий для оплаты труда ремонтников нормативно-сдельная система применяется только на ФГУП «Воткинский завод» - по этой системе оплачивается абсолютное большинство ремонтных рабочих. Такое положение объясняется тем, что данная система оплаты труда унаследована на ФГУП «Воткинский завод» со времен прежней модели хозяйствования и не подвергалась изменениям. Кроме того, выбор обусловлен размером предприятия и многочисленностью ремонтной службы и, следовательно, необходимостью чёткого нормирования работ.

Таблица 2.8 - Численность рабочих ремонтных служб, оплачиваемых по сдельнопремиальным, повременно-премиальным и нормативно-сдельным системам на ание Численность ремонтных Численность ремонтных рабочих, Численность ремонтных предпо:

приятия сдельно поврем нормат сдельно- повремен нормативно сдельно- повремен норматив ий завод»

ООО ПКФ

Как уже было отмечено в первой главе диссертации, применение сдельной формы для оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования не целесообразно, так как ведёт к неоправданному завышению объёмов ремонтных работ и снижению эффективности ремонтной службы. Данное положение было подтверждено на практике в ходе выполнения анализа систем оплаты труда ремонтных рабочих обследуемых предприятий.

На ООО “ПКФ Техновек” и ООО “Завод РТО” для оплаты труда рабочих на техническом обслуживании оборудования применяется повременно-премиальная система, что обусловлено относительной немногочисленностью и высокой степенью управляемости ремонтной службы. Повременная форма оплаты труда представлена в ремонтных службах предприятий города повременно-премиальной и нормативносдельной системами. Поощрительные системы оплаты труда увязывают уровень основной оплаты труда со степенью выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы базовой нормы труда работника.

Таблица 2.9 - Показатели премирования рабочих ремонтных служб на Качественное выполнение планов текущего + обслуживания и ремонта оборудования заданий сверхплановых простоев оборудования по вине рабочих службы механика оборудования оборудования за месяц К поощрительным системам оплаты труда относятся многочисленные премии за текущие результаты труда. Такие виды поощрения являются наиболее распространёнными по охвату работников и по доле в заработной платы ремонтных рабочих, тем самым стимулируя рабочих к более заинтересованному труду. Они имеют чёткие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень заработной платы. В ремонтных службах предприятий города применяется большое количество показателей премирования (табл. 2.9).

Основными показателями премирования являются: качественное выполнение текущих планов технического обслуживания/ремонтов и соблюдение требований техники безопасности.

В ремонтных службах всех обследуемых предприятий используются системы, увязывающие основную заработную плату работников с определёнными достижениями как систематического, так и не систематического характера различные премии и вознаграждения (табл. 2.10).

Таблица 2.10 – Виды премий, выплачиваемых ремонтным рабочим на

ФГУП ООО ПКФ ООО

рационализаторству работу На всех обследуемых предприятиях применяются текущие ежемесячные премии. Они призваны увеличить производительность труда и дать возможность рабочим управлять уровнем своего дохода. На ФГУП «Воткинский завод»

применяется премия за особо важные работы – этим подчёркивается особая роль ремонтной службы в части её влияния на результаты работы основного производства.

На ФГУП «Воткинский завод» применяются и гибкие системы оплаты труда ремонтных рабочих. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях предприятия и в распределении доходов. В данном случае гибкие системы представлены премиями к юбилейным датам. Такие премии служат также и моральным стимулом для рабочих и позволяют им чувствовать себя частью общего дела. На других обследуемых предприятиях такие системы не применяются.