«МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ СВЯЗИ ...»

построить модель оценки эффективности для сегментов телекоммуникационной сети, модель оценки влияния конкурентов (как фактора внешней среды) на систему показателей эффективности, модель оценки влияния лояльности абонентов (как фактора внутренней среды) на систему показателей эффективности.

2.1 Система показателей эффективности малого предприятия связи При анализе эффективности экономических объектов важной задачей является корректное определение системы критериев и показателей, применимых к исследованию.

При выборе критериев эффективности должны быть соблюдены следующие требования:

соответствие цели операции;

полнота отражения последствий функционирования по данному критерию;

измеримость составляющих критерия;

ясность физического, экономического и социального смысла;

минимизация набора составляющих;

чувствительность к изменениям управляемых характеристик.

Комплексный подход к оценке финансового состояния предприятия основывается на построении системы показателей, характеризующей все существенные стороны деятельности предприятия, находящихся в определенной взаимосвязи друг с другом и дающих необходимую и достаточную информацию для принятия управленческого решения.

Таким требованиям отвечает общепринятая система сбалансированных показателей Нортона-Каплана [40]. Как было сказано выше, данная система содержит четыре основных направления оценки деятельности предприятия (Рисунок 2.1.1):

финансовая составляющая;

потребительская составляющая;

составляющая внутренних бизнес-процессов;

составляющая развития и обучения персонала.

Рассмотрим данные составляющие более подробно.

Финансовая перспектива – это одна из четырех основных перспектив ССП.

Финансовые показатели входят в состав ССП, т.к. они оценивают экономические последствия принятых решений и являются основными измерителями соответствия стратегии предприятия, ее осуществления. На практике, финансовые цели подразумевают прибыльность и измеряются, к примеру, операционной прибылью, доходностью капитала или добавленной стоимостью. Другими финансовыми целями могут служить увеличение объема продаж или генерирование денежных средств. Финансовые показатели, на уровне остальных перспектив информируют о том, приводит ли стратегия к лучшим результатам. При внедрении ССП в некоммерческих и государственных учреждениях финансовая перспектива часто рассматривается как ограничение, в рамках которого организация функционирует.

ССП побуждает компанию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Для оператора связи данный блок показателей будет показывать, насколько эффективно с финансовой точки зрения используются сетевые ресурсы.

задачи инициатива Рисунок 2.1.1 – Сбалансированная система показателей [40] Клиентская перспектива рассматривается как база потребителей и сегмент конкурентного рынка, в которых данная организация ведет свою деятельность, и соответственно, показатели эффекта от этой деятельности. В основном, эта компонента ССП включает в себя несколько основных базовых показателей результата реализации верно определенной и правильно реализуемой стратегии. Можно выделить такие показатели, как удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых потребителей, доходность, объемы и доли услуг в целевом сегменте рынка. Данный блок также должен включать специфические показатели ценности предложений клиентам компании. Основной акцент делается на положительном влиянии на потребительскую лояльность [40, c. 30]. Подбираемые показатели опираются на два основных момента: состав целевой аудитории и значимость предложений для потребителей. Клиентская перспектива ССП определяет клиентскую базу и целевые сегменты рынка, где предприятие собирается достичь поставленной стратегической цели, или удержать занятые позиции. Предложение потребительской ценности является основной характеристикой при определении приоритетных целей и основных показателей данного блока ССП.

Клиентская перспектива приводит стратегическую цель оператора к решению конкретных задач, направленных на целевые сегменты потребительского рынка.

Основной вопрос данной составляющей у сотрудников: «Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?».

Таким образом, клиентская перспектива позволяет определить задачи, направленные на клиентов и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы обеспечить исключительную доходность данного сегмента в будущем.

Внутренние бизнес-процессы. Данная перспектива акцентирует внимание на важных внутренних бизнес-процессах компании, которые необходимо постоянно совершенствовать. Этот аспект открывает перед организацией следующие возможности:

разработать такие клиентские предложения, которые способствуют созданию и удержанию клиентской базы в целевом сегменте рынка;

обеспечить высокую финансовую доходность.

Показатели этого блока направлены на оценку внутренних процессов, которые оказывают прямое влияние на удовлетворенность потребителей и решению финансовых задач предприятия в целом.

Перспектива внутренних бизнес-процессов определяет два существенных отличия ССП от традиционного подхода к оценке деятельности предприятия. В последнем случае проводится попытка контроля и развития уже существующих на предприятии процессов. ССП, в свою очередь, отражает абсолютно новые процессы, которые помогут предприятию достичь поставленной цели, решая финансовые задачи и отвечая клиентским предпочтениям.

Другое отличие состоит в том, что данная перспектива рассматривает в составе внутренних бизнес-процессов неотъемлемый инновационный аспект. Для традиционного подхода характерно предоставление уже имеющихся товаров и услуг уже существующему клиенту. Таким образом, управление предприятием опирается на короткую стоимостную цепочку: существующий клиент – существующий товар (услуга); то есть предприятие создает стоимость за цену более высокую, чем получает от продаж [40, c. 31]. На практике со временем появляются совершенно новые услуги, которые удовлетворяют возникающие потребности существующих и новых клиентов. Постоянные инновации и длинная цепочка создания стоимости для большинства компаний являются более мощными стимулами для достижения финансовых целей, чем короткий операционный цикл. Другими словами, успешное управление инновационными процессами в будущих периодах и завоевание новых рыночных ниш, может оказаться более результативным, чем эффективное управление предприятием в текущее время. Таким образом, при управлении внутренними бизнес-процессами целесообразно рассматривать задачи управления инновационными процессами в будущем и текущими результатами предприятия в совокупности.

Перспектива обучения и развития персонала или перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую необходимо сформировать для обеспечения долговременного роста и развития. Обозначенные выше блоки ССП формулировали направления, наиболее существенные для настоящего и будущего времени бизнес-процессов. Организация, вероятно, не достигнет долгосрочных целей, не используя перспективных технологий.

На обучение и карьерный рост влияют три основных фактора: люди системы и организационные процедуры. Первые три блока ССП, как правило, открывают несоответствие существующих возможностей персонала, систем и процедур требуемым показателям для запланированного прорыва в деятельности. Для устранения данного разрыва, предприятию необходимо инвестировать в обучение персонала и новые информационные технологии. Показатели этого блока ССП представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть кадров, повышение квалификации) и специфических факторов: набор навыков и умений персонала, необходимый при условиях нового конкурентного рынка. Основным показателем возможностей информационных систем является своевременность и достоверность сведений о клиентах, конкурентах и других внутренних и внешних факторах.

Считается, что показатели данной перспективы создают возможности для показателей остальных трех блоков. В качестве показателей данной перспективы часто отмечают уровень способностей сотрудников, доступность информации и организационный климат. Составляющая обучения и развития обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения целей, отраженных в ССП в финансовой, клиентской перспективах и перспективе внутренних бизнес-процессов. При формировании целей этой составляющей основной вопрос: «Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?»

Система сбалансированных показателей представляет общие взгляды управления и стратегию предприятия в виде конкретного набора сбалансированных составляющих. На практике многих компаний, которые в последнее время сосредоточены на интересах клиентов и качестве бизнес-процессов, наблюдается устойчивая тенденция к отслеживанию показателей, касающихся удовлетворения нужд клиента, и необходимости своевременного информирования персонала. Таким образом, ССП – представляет собой параметры достижения желаемых результатов и действий, которые приводят к этим результатам.

Целесообразно рассмотреть возможность применения данной системы показателей на малом предприятии отрасли инфокоммуникаций.

При всех достоинствах ССП, некоторые специалисты считают, что разработка и внедрение данной системы на малом предприятии окажутся малоэффективными, так как потребует больших временных затрат и ресурсов ведущих специалистов предприятия, а также финансовых затрат – особенно если привлекать к этому процессу сторонних специалистов [4].

Специалисты Business management technology на основе проведенных ими исследований пришли к выводу, что для 80% российских малых и средних предприятий реализация ССП в полном объеме не требуется, в связи с несвоевременностью внедрения этой методики на данном этапе развития предприятий малого и среднего бизнеса [30].

В таком случае, для более рационального осуществления тактического и стратегического планирования и управления малым предприятием, уместно использовать упрощенные элементы ССП, опираясь на базовые принципы, но по мере необходимости отходить от ее принципов. При разработке подобной системы следует придерживаться традиционной логики построения ССП, но наполнение этапов зависит не от аксиом концепции, а от возможностей и задач компании.

Создание ССП на малом предприятии связи целесообразно начинать с определения целей оператора и перспектив его развития. Как и для любого субъекта малого предпринимательства для небольших телекоммуникационных компаний такими целями будут выступать обеспечение стабильной прибыльности компании, повышение стоимости бизнеса. Таким образом, цели (максимизация прибыли, увеличение доходности) в рамках ССП будут соответствовать блоку «Финансовая перспектива».

Клиентская перспектива по ССП в малом бизнесе в отрасли связи означает работу с каналами продаж, в роли которых выступают отдельные сегменты телекоммуникационной сети (районы, узлы коммутации, отдельные абонентские точки). Каждый сегмент одновременно определяется с двух сторон: с одной стороны, как фактор внешней среды – это группа потребителей, которой оператор предлагает свои услуги, с другой, как фактор внутренней среды – абоненты оператора.

Привлечение новых клиентов и удержание собственных в рамках данного блока для малого оператора связи будут приоритетными целями.

Построение и анализ цикла оказания услуг, разбивка его на стадии и анализ каждой составляющей цикла соответствуют перспективе внутренних бизнеспроцессов. В целях данной работы в этом блоке ССП в малом бизнесе в отрасли связи примем работу с сетевой инфраструктурой, и отдельными ее сегментами.

Основной задачей показателей этого блока будет оценка стоимости эксплуатации каждого сегмента и его экономической отдачи для предприятия. Будем рассматривать каждый сегмент телекоммуникационной инфраструктуры как влияющий фактор внутренней среды абоненты оператора – технологическое оборудование, коммутационный узел сети, с помощью которого предприятие предлагает оказывать свои услуги и т.д. Практика показывает, что при построении и анализе матрицы стратегического планирования существует вероятность проявления убыточных сегментов, от которых необходимо отказаться, и прибыльных, на которых следует сконцентрировать внимание руководства компании.

В рамках перспективы обучения и развития в целях данной работы основным моментом следует выделить перспективу развития. Следовательно, основной задачей специалистов отвечающих за данный блок при управлении малым оператором, будет постоянное отслеживание появления на рынке новых технологий и услуг и внедрение их на предприятии.

Не обязательно внедрять ССП на малое предприятие связи полностью.

Важно понимать, что число перспектив, по которым будут формироваться показатели, может отличаться от традиционной СПП. Необходимо чтобы, в них были собраны показатели деятельности компании, которые будут давать комплексное представление о состоянии данного бизнеса. При таком подходе получается основанная на ССП, но более простая и эффективная для малого предприятия система.

Таким образом, для эффективного управления малым предприятием связи, на основании перспектив ССП, следует определить показатели, которые будут комплексно оценивать его деятельность и развитие.

Для этого необходимо на основании стратегических целей компании составить стратегическую карту и определить цели каждого направления ССП. Так как основной задачей предприятия в соответствии с определением понятия эффективности можно считать рентабельность бизнеса, то стратегическую карту оператора связи будет определена (Рисунок 2.1.2).

вание деятельности Рисунок 2.1.2 – Стратегическая карта малого оператора связи В отрасли связи, с учетом неоднородности задействованных в создании услуг связи ресурсов и затрат, а также возможности выражения получаемого эффекта различными стоимостными и натуральными показателями для комплексной оценки экономической эффективности работы операторов должна использоваться система показателей, позволяющая получить количественные характеристики процессов интенсификации различных сторон производственной и коммерческой деятельности организаций связи.

Голубицкая Е.А. выделяет следующие показатели экономической эффективности деятельности организаций связи [22, c. 422]:

Показатели эффективности деятельности организаций связи 1. Показатели эффективности использова- 1.1. Производительность труда ния отдельных видов ресурсов и затрат 1.2. Фондоотдача 2. Показатели эффективности использова- 2.1. Количество линий на 1 работника ния отдельных видов ресурсов и производ- 2.2. Выручка на 1 линию ственных мощностей 2.3. Расходы по обычным видам деятельности на 1линию 3. Показатели эффективности перспектив- 3.1. Доля доходов от инновационных услуг 4. Обобщающие показатели эффективности 4.1. Операционная маржа На основе построенной стратегической карты и основных показателей эффективности в отрасли связи, определим систему сбалансированных показателей малого оператора, которую будем использовать в данной диссертационной работе.

Цели финансового блока представляют собой максимизацию прибыли и повышение рентабельности услуг (достижение именно этих финансовых целей обеспечит малому предприятию гарантии выживания в современных условиях).

Степень их достижения будут отражать следующие экономические показатели:

Валовая прибыль от основной деятельности, отражает экономический эффект от оказания услуг связи:

где D – доходы оператора от основной деятельности, R – расходы оператора.

Рентабельность основной деятельности, является относительным показателем эффективности, отражает экономическую отдачу от вложений:

где P – прибыль оператора от основной деятельности.

Валовая маржа (Gross Margin) представляет собой процент от общего объема выручки, что компания сохраняет после понесенных прямых затрат, связанных с производством товаров и услуг, реализуемых компанией (чем выше процент валовой маржи, тем больше компания сохраняет финансов на каждый рубль продаж для обслуживания других расходов и обязательств):

Основными целями клиентского блока будут повышение лояльности абонентов и увеличение абонентской базы. Влияние на телекоммуникационный бизнес индекса лояльности абонентов доказала компания Amdocs, лидирующий поставщик решений и сервисов для обслуживания клиентов, обнародовав результаты второго международного исследования на основе опроса владельцев смартфонов, которое выявило связь между показателем лояльности клиентов и прибылью и издержками операторов. Исследование показало прямую взаимосвязь между NPS и прибылью поставщиков услуг: 88% клиентов отмечают, что готовы тратить на услуги связи почти на треть больше, при условии более высокого качества обслуживания. При этом 84% опрошенных утверждают, что с удовольствием посоветовали бы своего оператора членам семьи и друзьям — а это позволит оператору снизить затраты, связанные с привлечением новых клиентов [138]. Соответственно показателями данной перспективы будут:

Индекс лояльности абонентов, определяет приверженность потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать), используется, для оценки готовности к повторным покупкам:

Средний доход от абонента, показатель удельной среднемесячной суммы доходов компании-оператора в пересчете на одного абонента или одно абонентское устройство:

где k – среднее количество абонентов за период.

Перспектива процессов содержит основную цель – оптимизацию сетевой инфраструктуры оператора. Максимальный экономический эффект от телекоммуникационной сети оператора не может быть получен без рационального использования всех сетевых ресурсов. Функционирование сети можно считать эффективным, когда каждый сегмент максимально используется, но при этом не перегружен. Это значит, что показатель использования данного сегмента должен приближаться к максимальному значению, но не настолько, чтобы очереди запросов к нему вызывали бы задержки и потери.

Эффективное управление сетью связи состоит в достижении двух целей.

Первая цель – это стремление к улучшению качества обслуживания передаваемых сообщений (снижение задержек, уменьшение потерь и увеличению интенсивности потоков), что позволит привлечь как можно больше пользователей и добиться успехов в конкурентной борьбе. Во-вторых, загрузка всех участков сети должна быть максимально возможной для повышения объемов передаваемого трафика.

Показатели, отражающими эффективность использования сети оператора, будут следующими:

Фондоотдача, отражает эффективность использования основных производственных фондов связи и выражается отношением доходов от основной деятельности к средней стоимости используемых основных фондов за период:

где C – средняя за период стоимость основных фондов связи.

Срок окупаемости капитальных вложений характеризует тот период, в течение которого сумма эффекта, полученная в результате капитальных вложений, сравняется и сможет возместить сумму этих вложений:

Коэффициент интенсивного использования определяется отношением фактического объема оказанных услуг к максимально возможному:

Возможен расчет данного показателя как для всей сети в целом, так и для отдельных ее сегментов, что позволит выделить сегменты которые «простаивают».

Перспектива развития отображает в качестве основных целей удовлетворенность сотрудников и инновации. В качестве индикаторов данной перспективы определены следующие показатели:

Доля доходов от инновационных услуг определяется отношением величины этих доходов к общей выручке от услуг связи за соответствующий период:

Данный показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и в разрезе отдельных потребительских групп или сегментов сети, что позволяет разделять активные и неактивные сегменты, и принимать решения по дальнейшему их развитию.

Темп роста доходов от инновационных услуг является показателем эффективности инновационной деятельности оператора и определяется как процентное соотношение доходов от инновационных услуг текущего периода к прошлому:

Полученная система сбалансированных показателей для малых предприятий связи представлена на рисунке 2.1.3.

Выбранные показатели отражают результат основной деятельности оператора, и, вероятно, подвержены влиянию различных факторов внешней и внутренней среды оператора. Очевидно, что чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах допустимых значений, тем выше «запас прочности» организации, и тем лучше защита от колебаний различных показателей (факторов), оказывающих на него влияние. Следовательно, важной задачей методики оценки эффективности для малого предприятия связи должна быть возможность анализа чувствительности показателей ССП к влиянию тех или иных факторов внешней и внутренней среды.

Анализ чувствительности позволит ответить на вопрос: «Что будет, если влияние такого-то фактора изменится?». Таким образом, анализ чувствительности дает возможность провести сравнительный анализ вариантов ключевых показателей хозяйственной деятельности.

Алгоритм действий для оценки чувствительности показателей ССП к влиянию различных факторов будет следующим:

расчет показателей ССП при базовых значениях факторов (при отсутствии влияния);

изменение факторов и расчет показателей ССП в новых условиях;

проверка чувствительности выбранных показателей при различных вероятностях отклонений (вероятность того, что фактор изменится, то есть станет больше, меньше или останется неизменным);

определение наиболее чувствительных к этим изменениям показателей и факторов, оказывающих самое большое воздействие;

сравнение чувствительности ключевых показателей по каждому фактору.

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ

ПОВЫШЕНИЕ

абонента, ARPU.

РАЗВИТИЕ

Таким образом, анализ чувствительности заключается в определении критических границ изменения влияния факторов на показатели эффективности.

Полученная система показателей эффективности (СПЭ) позволит оценивать эффективность малого предприятия связи, и ее чувствительность к различным факторам внешней и внутренней среды. При этом система является достаточной (соответствует поставленным целям), учитывает специфику телекоммуникационной отрасли и не перегружена показателями, что положительно повлияет на оперативность принятия решений – актуальный аспект при управлении малым предприятием.

2.2 Обобщенная модель оценки эффективности малого предприятия связи Как было сказано выше, на деятельность малого предприятия связи в условиях современного рынка существенно влияет ряд факторов сложных и динамичных внешней и внутренней сред, которые предопределяют необходимость дальнейшего развития методов анализа в интересах принятия управленческих решений. Это обусловлено, в первую очередь, существенно большей чувствительностью эффективности функционирования предприятий данного класса к состоянию и динамике изменений целого ряда параметров, характеризующих условия его деятельности.

К таким параметрам относятся: состав и степень внедрения услуг связи, предпочтения абонентов и уровень готовности потребительского рынка к тем или иным услугам, конкурентная среда рынка, нормативно-правовые условия, свойства его организационной и технологической инфраструктуры, недостаток или переизбыток персонала, дороговизна кредита, слабая репутация/известность на рынке, локальный масштаб деятельности – необходимость конкурировать с федеральными-глобальными игроками, быстрое технологическое устаревание (моральный износ оборудования связи идет быстрее физического), невозможность использования преимуществ от масштаба, технологическая зависимость от собственников «последней мили» и магистральных каналов, динамика реакции (своевременность принятия управленческих решений и оперативность их реализации) на негативные и позитивные факторы и др.

Основываясь на существующих подходах, рассмотрим обобщенную модель деятельности малого предприятия связи, в которой определим основные взаимосвязи его результативности со значимыми факторами внешней среды и характеристиками внутренней инфраструктуры.

Исходя из структуры взаимодействия субъектов рынка связи (Рисунок 2.2.1), обобщенная модель деятельности оператора должна рассматриваться как система взаимосвязанных моделей: потребителя, предприятия, поставщиков (оборудования и услуг).

Рисунок 2.2.1 – Структура взаимодействия субъектов рынка связи Вместе с тем, вследствие отмеченных выше особенностей, в не необходимо включить дополнительные компоненты, характеризующие условия деятельности оператора (нормативно-правовые условия, степень развития услуг, уровень конкуренции, условия доступа и ряд других) (Рисунок 2.2.2).

Как было отмечено ранее, одной из основных особенностей, которая должна быть учтена при синтезе модели предприятий данного типа, это - более высокая чувствительность к динамике протекающих процессов. Данную особенность учитывает построенная система показателей эффективности, расчет показателей которой можно проводить за различные временные промежутки.

Оценка деятельности малого предприятия связи чувствительна не только к динамике текущих процессов, но и к степени детализации учитываемых при анализе элементов инфраструктуры оператора (технологических и организационных).

Рисунок 2.2.2 – Обобщенная структура модели деятельности оператора связи Существующие методы экономического анализа деятельности предприятия предполагают применение показателей оценки, как правило, для всей системы в целом. С учетом особенностей малого предприятия связи, разрабатываемая модель должна позволять оценивать влияние на эти показатели не только обобщенных характеристик его инфраструктуры и внешних условий, но и отдельных частных элементов (услуг, районов, узловых станций, абонентов) (Рисунок 2.2.3).

Исходя из существующих рекомендаций и методов анализа деятельности предприятия, в интересах поставленной задачи в качестве показателей оценки эффективности целесообразно использовать определенную ранее систему экономических показателей. Вместе с тем, с практической точки зрения, в зависимости от конкретных целей и задач анализа, для оценки результатов система показателей эффективности может быть изменена или дополнена. В этой связи модель также должна позволять изменять конкретный вид зависимости показателей от различных факторов и состав входных аргументов.

В вышеприведенной системе показателей используются стоимостные и натуральные показатели. Очевидно, что и те и другие показатели зависят от ряда внутренних и внешних обстоятельств, определяющих ситуацию на рынке связи (конкуренты, потенциальные абоненты и абоненты оператора), состояние самого оператора (инфраструктура сети, тарифная политика), и внешние условия, определяющие основные правила деятельности в отрасли.

Рисунок 2.2.3 – Структурная модель деятельности предприятия связи Обозначим параметры, характеризующие факторы внешней среды X {x n }, где x - параметр, характеризующий рынок связи, n – индекс параметра из следующей группы:

состав услуг на рынке связи и уровень их развития;

конкурентная среда рынка;

предпочтения потенциальных абонентов;

готовность абонента принимать услугу;

удовлетворенность абонентов на рынке;

количество абонентов на рынке;

влияние государства на рынок связи;

влияние государства на оператора;

инвестиционный климат;

условия доступа к инженерной инфраструктуре в зоне деятельности оператора и другие.

Другой группой важных факторов, требующих учета в модели, являются особенности внутренней инфраструктуры оператора. Комплекс технических характеристик структуры оператора, включающих технологические данные сети, данные по параметрам с учетом ресурса линий связи и данные о возможностях развертывания сети, образует множество: Z {Z, Z }, где, Z {z n } – параметр внутренней абонентской инфраструктуры, n – индекс параметра из следующей группы:

состав услуг оператора и уровень их развития;

количество и состав (предпочтения) абонентов оператора;

лояльность абонентов оператора;

ZT {z T } – параметр внутренней технологической инфраструктуры n – индекс параметра из следующей группы:

количество базовых и узловых станций;

состав оборудования сегментов сети связи;

число свободных/занятых портов;

территория, охваченная сетью оператора.

Исходя из выше изложенного, модель должна обеспечивать определение следующей зависимости показателя эффективности от различных факторов внешней и внутренней среды:

где E – показатель эффективности, Y – зависимость показателя от входных параметров, D – доходы оператора, R – расходы оператора, X – параметры внешней среды, Z – параметры внутренней среды, t – период анализа.

При этом следует отметить, что оценка эффективности предприятия должна основываться на критерии оценки для каждого показателя вышеуказанной системы показателей, при определенном уровне финансовой устойчивости:

где E, E – требуемые (допустимые) значения показателей, U – коэффициент финансовой устойчивости предприятия, – допустимые значения показателя устойчивости на предприятии.

В итоге, обобщенная математическая модель оценки деятельности малого предприятия связи должна отображаться функционалом вида:

и может быть структурно представлена следующим образом (Рисунок 2.2.4).

Рисунок 2.2.4 – Общая модель оценки деятельности МПС Предложенная модель:

является гибкой, и позволяет менять состав влияющих параметров;

включает в себя систему показателей эффективности, позволяющую варьировать блоки показателей в соответствии с поставленными целями;

учитывает особенности малого предприятия связи как объекта управления;

позволит находить взаимосвязи результатов деятельности малого предприятия связи с внешними условиями и внутренними характеристиками его инфраструктуры.

2.3 Частные модели оценки эффективности малого предприятия связи 2.3.1 Модель оценки эффективности сегментов телекоммуникационной сети В современном мире телекоммуникационные компании реализуют крупные инвестиционные программы, направленные на расширение предложений, внедрение инноваций на рынке телекоммуникаций, обеспечение высокого качества услуг. Растущий объем инвестиций, который превратился в тенденцию на рынке телекоммуникаций, требует качественной организации его учета и глубокого анализа финансовых результатов.

В условиях ужесточающейся конкуренции преимущество получает тот, кто, обладая ограниченным объемом ресурсов, может более эффективно его использовать. Одна из приоритетных задач, стоящих перед компаниями – это выявление слабых мест в сети и перераспределение капитальных затрат на те участки, где они дадут наибольшую отдачу инвестиций. Именно для четкого понимания прибыльности направлений инвестирования следует разработать модель оценки эффективности малого оператора по сегментам его сети, которая поможет определить наиболее прибыльные и эффективные регионы/сегменты/услуги, вложения в которые дают наибольшую отдачу.

Эффективная система управления в организациях электросвязи строится на учетно-аналитической системе, базирующейся на бухгалтерской информации, и представляющей собой сбор, обработку и оценку всех видов информации, потребляемой для принятия управленческих решений. Основной такой системы служат данные раздельного учета о доходах и расходах оператора. В соответствии с законодательством в отрасли [99], раздельный учет – это сбор информации и составление операторами связи отчетов о доходах и расходах раздельно по осуществляемым видам деятельности, оказываемым услугам связи и используемым для оказания этих услуг частям сети электросвязи (сегментам) на основании данных бухгалтерского, оперативно-технического и статистического учета. При этом раздельный учет ведут следующие операторы связи:

операторы, занимающие существенное положение в сети связи общего пользования;

операторы связи – субъекты естественной монополии в отрасли связи;

операторы универсального обслуживания.

Малый оператор не относится к данным категориям. Как показывает практика, раздельный учет на предприятиях такого класса не ведется даже в интересах эффективного управления компанией.

От функций, которые выполняют показатели экономической эффективности, зависит необходимая степень детализации (точности) расчета. Управленческие решения, принимаемые на уровне национальной экономики или региона (области, района, города) предполагают учет усредненных оценок, что само собой обусловливает укрупненный (приближенный) характер расчета показателей. Принятие же решений на уровне малого предприятия, наоборот, требует детальных расчетов, учитывающих как можно более подробный анализ процессов, связанных с рассматриваемым мероприятием и условиями, в которых его предполагается реализовать.

В данном случае, ключом к эффективному управлению затратами в телекоммуникациях будет сочетание подходов Activity Based Costing (АВС), Element Based Costing (EBC) и Direct Costing (DC).

Центральной идеей ABC является отражение затрат по процессам. Использование структурированной последовательности процессов позволяет дать оценку их эффективности. Выполняемые процессы с одной стороны потребляют ресурсы, а с другой – имеют определенный результат, направленный либо на выполнение других процессов, либо на формирование конечного продукта. Такой подход дает возможность понять цепочку образования стоимости конечных объектов затрат, какие расходы и в каком объеме оказывают влияние. Но для отрасли телекоммуникаций есть свои особенности:

существует значительная часть расходов, которые напрямую не связаны с процессами выполняемыми персоналом (это прямые расходы, расходы на амортизацию элементов сети, расходы на оплату услуг партнеров);

большую часть активов составляют основные средства;

амортизация основных средств – составляет значительную часть отчета о прибылях и убытках.

Основные идеи подхода Element Based costing:

элементы инфраструктуры сети рассматриваются в качестве центров возникновения затрат;

на элементах сети аккумулируются расходы, распределенные с объектов первичного учета, а также промежуточных объектов распределения (расходы на инфраструктуру, расходы процессов по поддержке);

затраты элементов сети распределяются на услуги связи исходя из задействования элемента в ходе оказания той или иной услуги.

Помимо этого, в любой системе распределения должен использоваться метод прямого отнесения затрат, если учетные системы предоставляют информацию, позволяющую прямо отнести расходы к объектам затрат. Direct Costing – распределение затрат с объектов первичного учета, например, напрямую на услуги связи, минуя промежуточные объекты. Метод DC используется для распределения затрат, которые непосредственно связаны с оказанием услуг, например:

стоимость материалов при подключении абонента, строительстве линии связи и т.п.;

расходы между операторами на междугороднюю, международную связь, плата за присоединение, аренду каналов и т.д..

С помощью использования ABC, EBC и DC можно:

оценить фактическую себестоимость услуг с целью установления экономически обоснованных тарифов;

выявить «дорогие» процессы подразделений компании, требующие оптимизации путем нормирования, автоматизации или передачи процессов на аутсорсинг;

сформировать точную оценку эффективности по регионам, типам связи, а также услугам, районам, узлам, абонентам, а также каналам сбыта, конкретным сделкам и т.д.;

планировать рентабельность сегментов сетевой инфраструктуры;

оценить эффективность внутренних сервисов/проектов.

Разрабатываемая методика оценки эффективности управления малым предприятием связи должна позволять оценить состояние и принимать решения на уровне, как всей телекоммуникационной инфраструктуры оператора, так и отдельных ее сегментов.

Телекоммуникационная сеть оператора представляет собой комплекс объединнных единым технологическим процессом технических средств маршрутизации, коммутации или передачи информации между конечными пунктами сети. Основные производственные фонды связи в силу специфики отрасли и в невещественном характере создаваемого продукта, занимают доминирующий удельный вес в совокупных ресурсах оператора. Поэтому их объем, состав, состояние и использование во многом определяют конечные результаты деятельности операторов, количество и качество создаваемых услуг, степень удовлетворения потребностей абонентов в средствах передачи информации.

Наращивание материально-технической базы телекоммуникационных производительного и экономичного оборудования, то есть эффективность основных фондов связи является важнейшим критерием о принятии решения об их внедрении. В то же время фактическая отдача основных фондов обусловлена уровнем их использования в реальных условиях оказания услуг. Для того, чтобы средства, вложенные в расширение и обновление основного капитала компании были оправданы, необходимо обеспечить максимально возможную отдачу каждой единицы эксплуатируемого оборудования, линейных сооружений связи и других видов основных средств [22, c. 300].

Поскольку основные производственные фонды учитываются в натуральном и финансовом выражении и имеют сложный технический состав, для оценки степени их использования применяются натуральные технико-экономические и обобщающие стоимостные показатели, которые включены в определенную ранее систему показателей эффективности. При этом оценку эффективности основных фондов связи в целях данного исследования следует проводить как в целом, так и в разрезе отдельных сегментов телекоммуникационной сети малого предприятия связи.

Под сегментом инфраструктуры малого предприятия связи будем понимать логически или физически обособленную часть телекоммуникационной сети (например, территория, район города, квартал, дом, узел коммутации, оконечное оборудование абонента и т.д.).

С учетом вышеизложенного, а также исходя из того, что расчет экономических показателей эффективности основывается на сопоставлении доходов и расходов, общий вид показателя для каждого сегмента можно представить в следующем виде:

где E – показатель эффективности, D – выручка оператора, R – себестоимость услуг, t – период анализа, i – индекс услуги, j – индекс района, k – индекс сегмента сети (узла), h – индекс абонента.

Очевидно, что этому требованию удовлетворяют суммы доходов и расходов по всем сегментам сети:

где N1, N 2, N 3, N 4 – количество сегментов каждого типа.

Рациональное количество уровней декомпозиции (i, j, k, h…) определяется конкретными задачами анализа, а также степенью предполагаемого их влияния на результат.

Для расчета выбранных ранее показателей для каждого сегмента сети необходимо выделить доходы конкретно от этого сегмента и расходы на него.

Поскольку на малых предприятиях связи раздельный учет расходов на практике обычно не ведется, то целесообразно распределять их по заранее выбранному принципу.

Очевидно, что доходы оператора связи зависят от объемов оказанных услуг в натуральном выражении и от установленных тарифов. При этом, следует отметить, что оператор связи оказывает различные услуги по различным тарифам (безлимитные, ограниченные тарифы, с повременной тарификацией, пакетные и т.д.). Следовательно, модель доходов оператора должна учитывать эти особенности.

Рассмотрим модель получения доходов для i -й услуги связи от одного абонента:

c – абонентская плата, q – установленный тариф, m – количество тарифов где для сегмента, Соответственно, все доходы оператора (от множеств услуг, районов, узлов связи и абонентов) формула получения доходов из натуральных характеристик будет выглядеть следующим образом:

Такая модель доходов оператора позволит рассчитывать показатели эффективности для каждого сегмента сети и установить зависимости этих показателей от факторов внутренней и внешней среды оператора.

Расходы оператора представим в следующем виде:

R m – расходы на материалы, R z – расходы на оплату труда, R s – где отчисления на социальные нужды, расчеты с операторами связи, Как было сказано выше, не все расходы в прямом виде учитываются для каждого сегмента телекоммуникационной сети оператора.

В экономической теории существует принцип равномерного и пропорционального формирования доходов и расходов.

Для оценки полной себестоимости каждого сегмента предпочтительный метод распределения затрат должен быть выбран из иерархического списка альтернативных подходов, упорядоченного по причинно-следственным связям по отношению к объекту затрат:

элементы затрат следует распределять на основании объема продукции (услуг), производимой соответствующим центром затрат (сетью оператора);

если прямая оценка объема услуг, произведенных центром затрат (сетью оператора), невозможна, затраты должны распределяться на некоторой основе, которая отражает относительный объем, который пришелся на различные центры затрат (сегменты сети);

если связь между суммой расходов и центрами затрат установить нельзя, накладные расходы должны распределяться на основе относительной общей деятельности центра затрат.

Процесс пропорционального отнесения затрат на сегменты сети следует проводить, исходя из значимости этого сегмента для предприятия связи при получении прибыли. Возможны три варианта выбора признака, по которым можно пропорционально относить затраты на оборудование. Это выручка, восстановительная стоимость оборудования и количество абонентов каждого сегмента. Все три подхода имеют свои особенности и влияют на соотношения доходов и затрат.

При пропорциональном отнесении расходов на сегменты по количеству абонентов, приоритет отдается «социальному» эффекту. Предполагается, что значимость узла при несении предприятием затрат определяет исключительно натуральный показатель. Но это не совсем объективно, так как выручка от разных абонентов отличается, и экономическая эффективность определяется отношением объема выручки от услуг и затратами на эти услуги. Поэтому о значимости сегмента при получении предприятием связи прибыли может говорить только стоимостный показатель.

Если признаком отнесения затрат на сегменты выбрать стоимость оборудования, то значимость сегмента в процессе оказания услуг будет определять рыночная стоимость комплектующих этого сегмента. Что методически неправильно.

Применять такой способ следует, например, при анализе цен при закупках оборудования предприятием.

Следовательно, признаком, по которому следует пропорционально относить затраты на сегменты сети, следует определить выручку от этих сегментов.

Определим методику распределения различных затрат на сегменты телекоммуникационной сети оператора.

Полная стоимость оборудования и волоконно-оптических линий связи (ВОЛС), участвующего в оказании услуг, для i -го узла рассчитывается по следующей формуле:

где С - полная восстановительная стоимость оборудования и волоконноi оптических линий связи i -го сегмента, С Fi - стоимость оборудования для i -го узла, C OCi - стоимость ВОЛС для i -го узла.

Также необходимо учитывать текущие расходы оператора за период на сегмент. Тогда расходы оператора на сегмент примут вид:

Различные сегменты телекоммуникационной сети, как правило, имеют разный состав оборудования (в зависимости от выбранного уровня декомпозиции, назначении сегмента и оказываемых им услуг связи). Следовательно, при анализе эффективности каждого сегмента, оборудование следует разделить по группам:

оборудование услуги B;

оборудование услуги C;

межстанционное оборудование;

стоечное и кроссовое оборудование;

электрооборудование.

При анализе эффективности сегмента при оказании услуги A, необходимо выделить именно ту часть оборудования, которая задействована при оказании непосредственно услуг телефонной связи. В процессе оказания услуг телефонной связи непосредственно участвует оборудование услуги А. Следовательно, вся восстановительная стоимость этого оборудования включается в расчет показателей эффективности.

Также косвенно в оказании услуг телефонной связи участвует дополнительно межстанционное оборудование, стоечное и кроссовое оборудование и электрооборудование.

В прямом виде невозможно выделить, какая часть дополнительного оборудования задействована конкретно при оказании услуги A. Целесообразно стоимость этого оборудования разделить пропорционально выручке от услуги A в сумме общей выручки от сегмента. Следует отметить, что другой возможный метод пропорционального отнесения капитальных вложений в оборудование – по доли стоимости части оборудования для услуги A в общей стоимости оборудования сегмента (для услуг A,B,C) не может полностью показать значимость участия межстанционного и другого дополнительного оборудования при оказании именно услуг A. Следовательно, объем оказанных услуг отражает значимость оборудования при оказании конкретных услуг.

Доля выручки от услуги A в сумме всех услуг от сегмента составит:

Следовательно, стоимость оборудования, участвующего в оказании услуги A, для i -го сегмента рассчитывается по следующей формуле:

где С Ai - полная стоимость оборудования i -го узла для услуги A, С Ai - стоиF мость оборудования услуги A для i -го узла, С othi - стоимость межстанционного оборудования, стоечного, кроссового и электрооборудования для i -го узла, d DAi доля выручки от услуги А в общей выручке узла коммутации.

Также следует учитывать стоимость волоконно-оптических линий связи оператора.

Для того чтобы стоимость волоконно-оптических линий связи соотнести каждому узлу связи необходимо сделать это пропорционально выручке от услуги A для этого узла в общей выручке от услуги A.

Доля выручки от услуги A i -го узла в общей сумме выручки услуги A составит:

где D Аi - выручка от услуги A i -го узла, D А - выручка от услуг A.

Стоимость волоконно-оптических линий связи для каждого узла рассчитывается по формуле:

где C OC - стоимость волоконно-оптических линий связи всей сети.

Текущие расходы на сеть также в прямом виде нельзя отнести на узлы сети. Делать это будем также пропорционально выручке от оказанной услуги A каждого сегмента в общей выручке от оказанной сетью услуги A.

Текущие расходы на i -й узел телефонной сети рассчитываются по следующей формуле:

Отсюда следует формула расчета полных затрат на i -й сегмент услуги A:

Таким образом, полученная формула позволит учитывать все расходы на отдельные сегменты и услуги оператора связи, что делает возможным расчет показателей эффективности для каждого из них.

2.3.2 Модель оценки влияния конкурентной среды на эффективность малого предприятия связи В настоящее время на российском рынке связи присутствуют операторы, взаимно влияющие на доходы и расходы друг друга через тарифы, техническую инфраструктуру, доли абонентов в общем количестве потенциальных клиентов и другие показатели. Существует несколько вариантов освоения рынка оператором:

размещение оператора на незанятой конкурентами территории;

одновременное освоение района оператором и конкурентами;

размещение на территории, уже освоенной конкурентами;

конкуренты входят на территорию, освоенную оператором.

Освоение новых сегментов рынка связи не занятых конкурентами, позволяет оператору в полном объеме внедрять те или иные услуги по ценам и с характеристиками, ограниченными лишь законодательством в отрасли. Так же в условиях отсутствия конкурентов, потенциальными абонентами оператора будут все желающие принимать услуги связи. Следовательно, видимое влияние конкурентов в данном случае отсутствует.

Рассмотрим другие случаи взаимовлияния оператора и конкурентов. Для этого возьмем за основу известные математические модели конкуренции на рынке – модель олигополии Курно [79] и модель дуополии Штакельберга [78].

Суммарный объем оказанных услуг будет выражаться следующим соотношением:

Цена на услугу представляют собой функцию от общего количества оказанных операторами услуг связи:

Спрос на услуги задан убывающей линейной функцией:

Прибыль операторов будет выражаться целевой функцией, которая зависит от расходов, понесенных операторами, и от цены реализации услуг:

где – затраты на единицу услуги.

Если на рынке с линейным спросом действует n операторов, издержки которых пропорциональны объему производства, то функции прибыли имеют вид:

Уравнение реакции оператора примет следующий вид:

Для каждого оператора встает вопрос о максимизации прибыли, и, следовательно, назначении оптимальной цены на свои услуги. Под оптимальной ценой будем понимать цену, при которой абоненты при заданном качестве услуг выберут услуги именно этого оператора, и услуга для оператора будет максимально прибыльной.

Для максимизации прибыли оператор может управлять объемом производимых услуг, и влиять на спрос на эти услуги. Следовательно, необходимо найти максимум функции прибыли при ограниченном объеме оказанных услуг.

Подставляя в уравнение прибыли выражение 2.4.3, получаем:

Условием максимизации функции прибыли является равенство нулю производной:

В данном случае объем оказываемых услуг оператором не зависит от объема услуг конкурента. Из этого следует определение равновесного выпуска для каждого игрока на рынке:

Общий объем оказанных услуг примет вид:

при равновесной цене:

Это означает, что сложившаяся цена и продажи на рынке не изменяются, если сохраняется средняя для двух операторов себестоимость единицы услуги.

Таким образом, если у одного оператора единица услуги стала дороже на рубль, а у другого – дешевле на рубль, то единственное, что следует ожидать, – это увеличение доли рынка, принадлежащей фирме, понизившей расходы.

Так как, данное равновесие на рынке связи маловероятно, целесообразно рассмотреть ситуации, когда каждый из игроков изменяет свой выпуск в соответствии с действиями конкурента.

Рассмотрим ситуацию, когда на занятой оператором территории появляется новый оператор-конкурент, по дуополии Штакельберга – ситуации, когда выбор объема производства осуществляется последовательно: «фирма-лидер» (первая фирма) понимает, что расширением своих объемов услуг и, как следствие, снижением цены делает отрасль менее прибыльной и заставляет конкурента сокращать свой объем производства. Рационально действующий конкурент («фирмапоследователь») максимизирует свою прибыль, действуя так же, как и в условиях модели Курно. Исходя из этого дополнительного знания, лидер ищет оптимальный объем производства. В данном случае первый оператор является лидером, а второй – последователем.

Прибыль лидера будет выглядеть следующим образом:

Приравняв частную производную P1 /v1 к нулю, находим оптимальный объем производства лидера:

Объем производства последователя составит:

Суммарный объем производства в данном случае составит:

При этом равновесная цена составит:

В данном случае лидер поставляет на рынок вдвое больше продукции, чем последователь. Цены снижены, по сравнению с равновесием Курно, при этом прибыль лидера увеличивается до максимально возможной (при отсутствии сговора).

Данная модель имеет допущение, что на рынке присутствуют два конкурирующих предприятия лидер и последователь. Однако, на практике, в определенном сегменте рынка связи может присутствовать более двух конкурирующих операторов. И распределение ролей лидеров и последователей может быть весьма различным. Следовательно, необходимо рассмотреть возможные варианты иерархии конкуренции в соответствие с данной моделью.

Рассмотрим первую ситуацию, когда один оператор является лидером, а остальные максимизируют свою прибыль между собой в соответствии с моделью Данную ситуацию можно рассматривать с позиции единой конкурентной силы (в данном случае силы последователей). Если оператор освоил сегмент рынка и занял позицию лидера, то всех конкурентов-последователей можно рассматривать как единое целое. При этом оператор-лидер, вне зависимости от числа конкурентов, ведет себя как монополист:

Последователи поделят оставшуюся половину рынка:

Общий объем услуг будет следующим:

При этом цена, устанавливаемая лидером, будет выражена следующим образом:

В случае если оператор является одним из нескольких последователей на фоне лидера, то сначала следует рассчитать долю рынка группы последователей, а затем, внутри этой доли, рассчитывать объемы услуг последователей и оператора с позиции равновесия или внутреннего (второго) лидера и соответственно последователей.

Поскольку прибыли лидера существенно превышают прибыли последователей, велика вероятность того, что кто-то из последователей решит стать лидером.

Однако если лидеров будет хотя бы двое, то потенциальный объем оказанных ими услуг будет уже настолько велик, что цена упадет ниже себестоимости единицы услуги, и все фирмы будут терпеть убытки. Следовательно, такая ситуация не является устойчивой и является неравновесием Штакельберга.

Рассмотрим четвертый случай – борьбу за лидерство. Попытки стать лидером могут не ограничиваться простым установлением объема продаж: если конкуренты ведут себя аналогично, такие поставки продукции – далеко не лучший выбор. Однако при этом не нужно забывать (в этом и состоит позиция лидера), что увеличение собственных поставок сокращает поставки конкурентов. В данном случае каждый из операторов считает себя лидером и максимизирует прибыль:

Решив данную систему уравнений для n операторов, получаем следующий объем услуг:

Общие объем услуг и цена будут соответственно равны:

Внесем полученные результаты в таблицу (Таблица 2.3.2.1):

1. Одновременное независимое Вывод: имея уравнение спроса на рынке услуг связи и себестоимости единицы услуги для оператора и его конкурентов, применив полученные модели, можно найти оптимальные тариф, долю услуг связи оператора, и, следовательно, показатели эффективности его деятельности в различных условиях конкурентной среды.

Полученная модель оценки конкурентной среды позволяет:

оператору действовать с упреждением;

учитывать более двух операторов на рынке;

принимать различную себестоимость единицы услуги у конкурентов;

позволяет учитывать неотделимость времени производства услуги связи от процесса ее потребления.

2.3.3 Модель оценки влияния лояльности и предпочтений абонентов на эффективность малого предприятия связи Многие современные коммерческие организации недооценивают влияние клиентоориентированного подхода на значение ключевых показателей предприятия, в первую очередь прибыли. Внедрение таких расчетов как индексы удовлетворенности и лояльности клиентов, когда рыночная ситуация быстро меняется и слабо прогнозируется, дает возможность компании без лишних затрат сохранять стабильность, устойчивость и прибыльность в условиях развивающегося кризиса.

Предприятие связи, действующее в рыночных условиях, строго ориентируется на клиента, на это должна быть нацелена деятельность всех подразделений и сотрудников предприятия. Компания чувствительна к нуждам потребителей, информирована о маневрах своих конкурентов и, успешно преодолевая внутриорганизационные границы, своевременно находит рыночные решения для клиентов.

Выгодное отличие коммерческих предприятий с высокой ориентацией на клиента – их более высокие показатели в области прибыльности.

Основные составляющие рыночной ориентации связаны с удовлетворением запросов потребителей и сохранением клиентской базы. Именно с этой точки зрения определяется воздействие продолжительности жизненного цикла клиента на уровень прибыли, а также издержки, возникающие при неудовлетворенности клиентов. Строгая ориентация на рынок значительно повышает шансы предприятия на выживание в долгосрочной перспективе, увеличивает краткосрочную прибыль стимулирования сбыта, с целью повышения удовлетворения запросов потребителей и сохранения клиентской базы.

Для достижения строгой рыночной ориентации предприятию необходимо освоить рыночное управление. Оно предполагает реструктуризацию организации от запросов рынка и формирование у сотрудников поведения, позволяющего быстро реагировать на запросы потребителей и изменяющуюся конъюнктуру рынка. Рыночное управление требует от предприятия измерения прибыли для сравнения с уровнем конкурента и прослеживание рыночных показателей деятельности.

Задачей данного блока исследования является создание модели взаимосвязи между удовлетворением запросом потребителей услуг связи и эффективностью деятельности оператора. При этом основными действиями, способствующими решению данной задачи, будут следующие:

анализ рынка связи и рассмотрение ключевых тенденций потребления;

изучение портретов потребителей, их лояльности и сегментация абонентов по определенным признакам;

установление зависимостей ключевых показателей эффективности оператора от абонентских предпочтений и их лояльности.

Для комплексной оценки удовлетворенности потребителей услуг оператора можно использовать показатель NPS (Net Promoter Score) – индекс чистой лояльности [39].

Методика расчета NPS следующая:

Вопрос 1. Как вы бы оценили работу своего оператора по шкале от 1 до 10?

Вопрос 2. Какова основная причина такой оценки?

На основании ответа на Вопрос 1 проводится классификация абонентов и расчет индекса чистой лояльности NPS;

На основании ответа на Вопрос 2 выявляются причины такой оценки и планируются действия по улучшению ситуации.

Классифицировать абонентов в зависимости от ответа следует, основываясь на следующей таблице (Таблица 2.3.3.1):

Промоутеры Действуют в интересах компании с энергией и энтузиазмом, участвуют в опросах, дают конструктивные ответы и предложения, ведут себя Пассивные Являются пассивно удовлетворенными покупателями (просто оплачивают услуги), если скидка, Критики Их оценка показывает неудовлетворенность Таким образом, ответы на Вопрос 1 служат базой для категоризации работников на промоутеров, пассивных и критиков. После чего можно сделать расчет индекса NPS – разница между % промоутеров и % критиков.

Получив значение данного индекса, можно определить, готова ли компания к активному росту. К примеру, если показатель NPS отрицательный или близок к нулевому значению, то это говорит о том, что абоненты, скорей, разочарованы услугами оператора и готовы перейти к конкурентам, если предложение будет более выгодным. Стратегия активного роста не может опираться на столь «шаткий»

базис. Конечно, для более точной и объективной оценки нужно знать среднее значение NPS по отрасли или иметь возможность сравнить с индексом конкурентов из стратегических групп отрасли.

Ответы на Вопрос 2 помогут в раскрытии истинных причин выставленной оценки и построении общей культуры взаимоотношений, организационной структуры и стратегии предприятия в области развития персонала.

Также для дополнительного понимания причины оценки следует провести анкетирование по десятибалльной шкале (оценка «0» характеризовала бы критерий как «отсутствующий/неудовлетворительный, а «10» как «полностью удовлетворяющий») по семи критериям:

отношение персонала;

перечень предоставляемых компанией услуг;

акции и спецпредложения компании;

цены на услуги;

скорость доступа к сети Интернет;

удобство оплаты услуг связи.

Если средняя оценка по детализации ответов на Вопрос 2 для различных сегментов респондентов будет приблизительно соответствовать средней оценке по Вопросу 1 – можно говорить о достоверности полученных данных и соответственно точности индекса лояльности абонентов.

Также отметим как фактор, влияющий на эффективность управления МПС – потребительские предпочтения и степень активности абонентов.

Несмотря на то, что удовлетворение и сохранение абонентов оказывает положительное влияние на прибыль, оператор может иметь клиентов, от которых он стремиться избавиться. Также, при привлечении новых клиентов, существуют такие абоненты, которых необходимо удерживать, и те, которых следует игнорировать.

Чтобы эффективно управлять отношениями с клиентами с учетом их сохранения, полезно классифицировать абонентов не только на основании потребительской лояльности, но и прибыльности. Некоторые абоненты могут быть лояльны и прибыльны, некоторые могут быть лояльны, но не прибыльны, некоторые – ни лояльны, ни прибыльны. Одной из задач маркетинга оператора – управление данными различиями с целью достижения высокой лояльности и прибыльности.

Для оценки влияния абонентов на систему показателей эффективности предлагается проводить следующее сегментирование абонентской базы на основе прибыльности и лояльности клиентов:

Клиенты с лучшими показателями. Являются важной составляющей любого сегмента отрасли. Сочетание лояльности на уровне 9-10 баллов и маржи от абонента на уровне от 20% и выше. Основной задачей маркетинга отношений с таким клиентом является развитие устойчивых, долгосрочных, индивидуальных отношений с этими клиентами с помощью специальных программ, обеспечивающих высокий уровень их удовлетворения.

Пассивные клиенты. Эти абоненты являются важной, но не проработанной частью клиентов оператора. Уровень их лояльности может быть на уровне от 9 до 10 баллов, но при этом они не очень выгодны (маржа от 0 до 20%), и, следовательно, компания не реализует полностью свой потенциал прибыли от этих клиентов. Стратегия маркетинга в данном случае заключается в инвестировании в программы, дающие абонентам больше возможностей получения услуг связи.

Многообещающие клиенты. Представляют собой пример неэффективного управления возможностями. Такие абоненты попадают под влияние конкурирующей фирмы и их легко переманить. Уровень их лояльности 7-8 баллов, маржа, как правило, небольшая. Главной задачей маркетинга оператора для таких абонентов – инвестирование в выработку постоянства среди таких клиентов посредством специальных предложений, повышающих степень удовлетворения и активность.

Бесприбыльные клиенты. Это бесприбыльные и нелояльные новые абоненты. Есть вероятность того, что многие из новых клиентов когда-то станут высоко прибыльными и лояльными; остальные из них (большинство) рано уходят от оператора. Уходящие клиенты не принимают предложений оператора и остаются неудовлетворенными, несмотря на все старания маркетинга компании.

Как показывает практика, следствием неограниченного привлечения новых клиентов могут стать сегменты абонентов, которые не являются ни лояльными, ни выгодными. Это приводит к большим убыткам при затратах на привлечение и подключение новых абонентов. Поэтому в данном случае, важно понимать разницу между целевыми и нецелевыми потребителями. Процесс привлечения новых клиентов, позволяющих распознать бесприбыльных клиентов и отказаться от них, может снизить общие затраты на привлечение и подключение абонентов и увеличить число клиентов с лучшими показателями. Компания-оператор может сократить общие затраты на привлечение и подключение новых клиентов и добиться высоких показателей лояльности среди абонентов в той степени, насколько ей удастся привлечь целевую аудиторию для своих услуг.

Вывод: сегментирование абонентской базы как инструмент тщательного управления отношениями с клиентом (поиск целевых потребителей, привлечение, подключение и их сохранение) оказывает воздействие на общий уровень лояльности абонентов и рентабельности услуг связи.

Выводы по второй главе На основании вышеизложенного, в рамках данного исследования можно сделать следующие промежуточные выводы:

Построена система показателей эффективности малого предприятия связи, на основе ССП Нортона-Каплана по четырем направлениям развития. Полученная система показателей позволит оценивать эффективность малого предприятия связи, и ее чувствительность к различным факторам внешней и внутренней среды. При этом система является достаточной (соответствует поставленным целям), учитывает специфику телекоммуникационной отрасли, является гибкой (позволяет менять состав показателей каждого из четырех направлений анализа) и не перегружена показателями, что положительно повлияет на оперативность принятия решений – актуальный аспект при управлении малым предприятием.

Построена обобщенная модель оценки малого предприятия связи, на основе которой следует разрабатывать методику анализа. Предложенная модель должна позволить оценивать влияние внешних параметров на показатели эффективности деятельности оператора, при этом набор показателей и влияющих параметров может варьироваться.

Полученная модель оценки эффективности сегментов телекоммуникационной сети позволяет учитывать все доходы и расходы на отдельные сегменты и услуги оператора связи, что делает возможным расчет показателей эффективности для каждого из них. При этом количество уровней декомпозиции сетевой инфраструктуры можно менять.

Модель оценки влияния конкурентной среды на эффективность малого предприятия связи на основе моделей олигополии Курно-Штакельберга, при наличии уравнения спроса на рынке услуг связи и себестоимости единицы услуги для оператора и его конкурентов, позволит найти оптимальные тариф, долю услуг связи оператора, и, следовательно, показатели эффективности его деятельности в различных условиях конкурентной среды. Данная модель позволяет оператору действовать с упреждением, учитывать более двух конкурирующих операторов на рынке, принимать различную себестоимость единицы услуги у конкурентов.

Метод оценки влияния лояльности и предпочтений абонентов на эффективность малого предприятия связи (путем сегментации абонентской базы) позволит оценивать зависимость показателей эффективности от поведения клиентов оператора.

3. Методический инструментарий оценки эффективности управления малым предприятием связи На основе разработанного научно-методического аппарата следует провести оценку эффективности управления деятельностью малых операторов связи города Курска по отдельным факторам влияния, определить чувствительность показателей к названным влияющим параметрам, проанализировать состояние управления деятельностью предприятий связи (на материалах г. Курска) и рассмотреть возможные подходы к оптимизации управления деятельностью предприятий с целью повышения их эффективности.

3.1 Оценка эффективности малого предприятия связи по сегментам его телекоммуникационной сети На основе полученной методики распределения затрат по сегментам инфраструктуры оператора, рассчитаем показатели экономической отдачи от сети телефонной связи малого предприятия связи Закрытое акционерное общество «Курская телефонная компания».

В качестве расчетного периода выбран 2013 год. Сеть телефонной связи состоит из 44 узлов цифровой коммутации (Таблица 3.1.1).

Выбираем и группируем данные для расчета стоимостных показателей эффективности использования сегментов телефонной сети.

Из системы биллинга компании для каждого узла сети выбрана выручка от подключенных к нему абонентов (таблица 3.1.2).

Республиканская, Бойцов 9-й Дивизии, Далее находим восстановительную стоимость оборудования участвующего в оказании услуг телефонной связи.

Из спецификаций в компании выбираем восстановительную стоимость оборудования АТС и дополнительного оборудования (межстанционного, кроссового, стоечного и электрооборудования) сегментов (таблица 3.1.3).

Восстановительная стоимость оборудования АТС, МСС, кроссового, стоечного и электрооборудования сегментов телефонной сети Бойцов 9-й Дивизии, 185в По формуле (2.3.9) считаем долю выручки от услуг телефонии в общей выручке от всех услуг для каждого узла (таблица 3.1.4).

Доля выручки от услуг телефонии в общей выручке от всех услуг Бойцов 9-й Дивизии, 185в По формуле (2.3.11) рассчитываем доли выручки от услуг телефонии i -го сегмента в общей сумме выручки от услуг телефонии (таблица 3.1.5).

Доля выручки от каждого сегмента в телефонной сети Республиканская, Бойцов 9-й Дивизии, COC 3 545 611,17 руб.

Следовательно, стоимость капитальных вложений в оборудование и ВОЛС рассчитываем по формуле (2.3.7) (таблицы 3.1.6).

Республиканская, Бойцов 9-й Дивизии, Бойцов 9-й Дивизии, Текущие расходы на сеть составили: R 1 559 672,27 руб.

По формуле (2.3.14) рассчитываем полные затраты на каждый сегмент телефонной сети (таблица 3.1.7).

Таким образом, полученные доходы и расходы по сегментам позволят рассчитать показатели эффективности по каждому из них.

Можно предположить, что применение такого детального анализа сегментов сети оператора отразится на результатах двух блоков СПЭ «перспектива процессов» «финансовая перспектива». Рассчитаем показатели данных блоков для всей телефонной сети оператора.

Коэффициент интенсивного использования телефонной сети:

Прибыль от услуги телефонии:

Валовая маржа от услуги телефонной связи:

Фондоотдача от сети телефонной связи:

Срок окупаемости капитальных вложений в сеть телефонной связи оператора:

Рентабельность услуги телефонной связи:

Далее рассчитаем эти показатели для каждого сегмента телефонной сети в отдельности.

Коэффициенты интенсивного использования для каждого узла рассчитываем по формуле (2.1.8) (таблица 3.1.8).

Коэффициенты интенсивного использования сегментов сети Республиканская, Бойцов 9-й Дивизии, Бойцов 9-й Дивизии, Коэффициенты интенсивного использования сегментов показывают, насколько используются заявленные мощности сегментов сети. Можно видеть, что, находясь в рабочем состоянии, сегменты сети телефонной связи не используются с той отдачей, которая предусмотрена их технико-эксплуатационными характеристиками (рисунок 3.1.1).

Рисунок 3.1.1 – Коэффициент интенсивного использования Коэффициент интенсивного использования по всей сети в целом показывает, что сеть телефонной связи загружена на 54 % от своих возможностей. При этом, на фоне показателя по всей сети в целом, разброс коэффициентов по отдельным ее узлам значителен как в сторону использования последних с полной отдачей, так и в сторону недостаточного заполнения номерного ресурса. При сравнении полученных показателей с нормативами можно говорить о недостаточном использовании монтированной емкости сегментов телефонной сети.

По формуле (2.1.1) рассчитываем экономический эффект (прибыль) от каждого сегмента (таблица 3.1.9).

Экономический эффект от использования сегментов На рисунке 3.1.2 отображен экономический эффект от использования сегментов телефонной сети.

Рисунок 3.1.2 – Экономический эффект от сегментов Видно, что 14 сегментов убыточны (32% от общего количества).

Показатели валовой маржи рассчитываем по формуле (2.1.3) (таблица 3.1.10).

По всей сети показатель маржи по всей сети составил 0,2. При этом показатели для 14 узлов из 44 оказались отрицательными.

Показатели фондоотдачи от узлов телефонной сети рассчитываются по формуле (2.1.6) и представлены в таблице (3.1.11).

Республиканская, Бойцов 9-й Дивизии, Бойцов 9-й Дивизии, 185в За 2013 год компания получила 1,32 рубля доходов с 1 рубля, вложенного в основные фонды телефонной сети, что является нормальным значением показателя для отрасли связи.

Полученные показатели фондоотдачи отражают уровень эксплуатации основных средств связи и результативность их применения (Рисунок 3.1.3).

Такой результат обусловлен низкой стоимостью капитальных вложений в некоторые сегменты, по сравнению с выручкой от оказанных на них услуг. На таких узлах подключение ограничено платежеспособным спросом абонентов. Так как оборудование подбирается под желания и предпочтения клиента, которому выделяется ресурс из нескольких номеров (мини-АТС), устанавливается специальное оборудование, осуществляется особая тарификация, и в качестве клиента обычно выступает юридическое лицо, способное оплачивать данный вид услуги телефонной связи.

При этом видно, что для 12 сегментов (27% от общего количества) показатель меньше единицы, что говорит о том, что за исследуемый период вложения в эти сегменты себя не окупят.

Также такой разброс показателя фондоотдачи по сегментам свидетельствует о возможном отсутствии конкретной методики анализа отдачи при вложениях в телефонную сеть (например, подключения новых сегментов, происходят по принципу скорейшего занятия территорий с опережением конкурентов).

Сроки окупаемости капитальных вложений в каждый сегмент рассчитаны по формуле (2.1.7) и представлены в таблице (Таблица 3.1.12).

Республиканская, Бойцов 9-й Дивизии, Бойцов 9-й Дивизии, 185в Сроки окупаемости капитальных вложений характеризуют периоды, в течение которых полностью возвращаются (за счет получаемого эффекта) вложения в сеть. При анализе полученных значений сроков окупаемости видно, что некоторые сегменты сети себя не окупят при текущих прибылях (Рисунок.1.4).

Рисунок 3.1.4 – Сроки окупаемости сегментов телефонной сети Срок окупаемости капитальных вложений в сеть телефонной связи составил 3,86 года. Это говорит о том, что в составе сети присутствуют как высокорентабельные сегменты, так и сегменты с низкой отдачей и приносящие убыток. Следовательно, сроки окупаемости всей сети сильно замедляются за счет нерентабельных сегментов.

При анализе показателя рентабельности услуги в целом и по сегментам, показывающей, сколько рублей прибыли предприятие связи получает с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, учитываются текущие расходы на услугу.

Показатель рентабельности процесса оказания услуг на сегментах рассчитываем по формуле (2.1.2) (таблица 3.1.13).

Рентабельность процесса оказания услуг телефонной связи Бойцов 9-й Дивизии, Бойцов 9-й Дивизии, 185в Показатель рентабельности по всей сети составил 0,24. При этом показатели рентабельности для 14 узлов из 44 оказались отрицательными (рисунок 3.1.5).

Отрицательная рентабельность показывает, что себестоимость произведенной продукции выше, чем заработок от ее реализации. Можно сделать вывод, что существующая система услуг телефонной связи такова, что убыточность одних узлов компенсируется доходами других, высокорентабельных. При перераспределении доходов и расходов в организации связи видно, что в структуре ее сети имеют место низко рентабельные и убыточные сегменты.

Низкие и отрицательные показатели рентабельности говорят о возможно высоких текущих расходах на основную деятельность или необоснованных капитальных вложениях в сеть.

Такая методика расчета показателей направлена на возможность «точечной» оптимизации сетевой инфраструктуры оператора для получения максимального экономического эффекта от телекоммуникационной сети оператора, так как он не может быть получен без рационального использования всех сетевых ресурсов. Функционирование сети можно считать эффективным, когда каждый сегмент максимально используется, но при этом не перегружен. Это значит, что показатель использования данного сегмента должен приближаться к максимальному значению, но при этом не настолько, чтобы очереди запросов к нему вызывали бы задержки и потери.

3.2 Методика анализа влияния конкурентной среды на эффективность управления На основе полученной модели нахождения оптимальных тарифов и подключений оператора в условиях конкуренции, проведем оценку подобной ситуации на примере подключения многоквартирного жилого дома к сети интернет малого оператора связи ООО «АКСИНЕТ».

Подключение будем рассматривать в присутствии двух конкурентов X1 и X2.

На основе проведенного маркетингового исследования имеется информация о соотношении тарифов и спросе на услуги (Таблица 3.2.1).

Найдем параметры и для каждого уравнения спроса (например, методом наименьших квадратов) (Рисунок 3.2.1): a 541,41, b 0,5743.

Потенциальный объем услуг будет выражен через сумму объемов оператора и его конкурентов:

Себестоимость подключения для каждого из трех операторов также известна: rAksinet 321, rX1 348, rX2 330.

Рассмотрим возможные варианты поведения оператора в конкурентной среде.

Ситуация 1. Одновременное освоение территории оператором и его конкурентами. Предполагается, что каждый из них действует путем максимизации своей прибыли, не учитывая того что остальные будут реагировать и менять свои объемы выпуска услуг.

При подстановке значений полученных коэффициентов уравнения спроса в таблицу получаем значения оптимальных выпуска оператора, общего объема услуг, и тарифа:

Ситуация 2. Оператор и его конкуренты входят на рынок, при этом оператор занимает позицию лидера, а конкуренты – последователей.

При подстановке значений коэффициентов получаем значения оптимального выпуска оператора, тарифа, и общего объема услуг:

Ситуация 3. Оператор выступает в роли последователя.

Получаем значения оптимального выпуска оператора, общего выпуска и тарифа:

Ситуация 4. Последователь придерживается своей стратегии реагирования до определенного момента, а затем при определенном количественном решении соперника, представляющегося последователю лидером, приспосабливает свои услуги к максимальному уровню (стремится стать лидером).

Тогда, при подстановке значений коэффициентов получаем значения оптимального выпуска оператора, общего объема услуг, и прибыли:

Внесем полученные результаты в таблицу 3.2.2.

В данном случае прибыль оператора от подключения дома к сети Интернет составит:

Видно, что стратегия лидера наиболее эффективна для оператора и при таком спросе, оптимальная цена составит 371 рубль, при этом прибыль оператора будет максимальной – 10750 рублей. При этом, если ему не удастся занять такое положение, то стратегия последователя также будет прибыльной (за счет тарифа выгоднее одновременного независимого развития). При таком спросе на услуги в случае, если оператор решит бороться за позицию лидера – демпинговая политика только принесет убыток от проекта.

На основании полученных результатов, управленческому персоналу малого оператора связи можно действовать с упреждением и находить наиболее эффективную модель поведения в каждом конкретном случае при освоении новых сегментов рынка связи (находить оптимальный тариф и долю услуг связи оператора с целью получения максимальной прибыли).

3.3 Методика анализа лояльности клиентов и их предпочтений на эффективность управления На основе полученной модели проведем анализ потребительской лояльности и их прибыльности по данным услуги для физических лиц «Домашний Интернет» ЗАО «КУРСКТЕЛЕКОМ».

На конец 2013 года количество абонентов (физических лиц) услуги «Домашний Интернет» составило 9233 аккаунта. Для апробации методики было решено провести выборочное анонимное анкетирование 60 абонентов в трех округах города.

Для Центрального округа результаты опроса приведены в таблице 3.3.1.

Средняя Из 20 респондентов 4 промоутера, 3 критика, 13 пассивных. Расчет показателя лояльности:

Таким образом, рассмотрев полученный индекс лояльности по абонентам округа, можно сделать вывод о том, что для дальнейшего эффективного роста в данном сегменте у оператора слишком много критиков и пассивных абонентов.

На основании ответа на Вопрос 2 выявлены причины такой оценки (Таблицы 3.3.2, 3.3.3).

Качество услуг связи Перечень предоставляемых услуг Отношение персонала Акции и спецпредложения Скорость доступа к услуге Удобство оплаты услуг Качество услуг связи Перечень предоставляемых услуг Отношение персонала Акции и спецпредложения Скорость доступа к услуге Удобство оплаты услуг Средняя оценка 7,63 по детализации ответов на Вопрос 2 приблизительно равна общей средней оценке по вопросу 1 (7,35), что говорит о достоверности полученных данных. Также данный результат подтверждает пассивность большего числа опрошенных абонентов.

На рисунке 3.1.1 видно, что только 3 фактора («Качество услуг связи», «Перечень предоставляемых услуг», «Скорость доступа к услуге») выходят за пределы средней зоны пассивности. Это говорит о том, что именно эти стороны оператора являются наиболее сильными и привлекательными для абонентов этого сегмента. Остальные факторы в среднем находятся близко к зоне пассивности, что, вероятно, обусловлено соотношением спроса и предложения на рынке телекоммуникационных услуг в данном сегменте. Следовательно, для удержания клиентов данного сегмента оператору необходимо улучшать свою работу именно по этим направлениям.

Рисунок 3.3.1 – Оценка абонентов Центрального округа Для Сеймского округа результаты опроса приведены в таблице 3.3. Средняя Из 20 респондентов 5 промоутеров, 2 критика, 13 пассивных. Расчет показателя лояльности:

Рассмотрев полученный индекс лояльности по абонентам округа, можно сделать вывод о том, что для дальнейшего эффективного роста в данном сегменте у оператора слишком больше промоутеров и меньше критиков чем в Центральном округе.

На основании ответа на Вопрос 2 выявлены причины такой оценки (Таблицы 3.3.5, 3.3.6).

Качество услуг связи Перечень предоставляемых услуг Отношение персонала Акции и спецпредложения Скорость доступа к услуге Удобство оплаты услуг Качество услуг связи Перечень предоставляемых услуг Отношение персонала Акции и спецпредложения Скорость доступа к услуге Удобство оплаты услуг Средняя оценка 7,6 по детализации ответов на Вопрос 2 соответствует общей средней оценке по вопросу 1 (7,6), что говорит о достоверности полученных данных.

На рисунке 3.3.2 видно, что также 3 фактора («Качество услуг связи», «Перечень предоставляемых услуг», «Скорость доступа к услуге») выходят за пределы средней зоны пассивности.

Это говорит о том, что именно эти стороны оператора являются наиболее сильными и привлекательными для абонентов этого сегмента. Три фактора находятся ниже зоны пассивности («Удобство оплаты услуг», «Отношение персонала», «Тарифы»). Следовательно, для улучшения ситуации в данном сегменте оператору необходимо улучшать свою работу именно по этим направлениям.

Рисунок 3.3.2 – Оценка абонентов Сеймского округа Для Железнодорожного округа результаты опроса приведены в таблице 3.3. плюсы-доступная цена и хорошая скорость соединения, мипассивный нусы-низкое качество обслуживания оператором Средняя Из 20 респондентов 2 промоутера, 2 критика, 13 пассивных. Расчет показателя лояльности:

Такое значение индекса лояльности по абонентам округа говорит о том, что для дальнейшего эффективного роста в данном сегменте у оператора практически отсутствует целевая аудитория, или же количество приверженцев полностью перекрывается критически настроенными клиентами, что в свою очередь говорит о нестабильном сервисе.

На основании ответа на Вопрос 2 выявлены причины такой оценки (Таблицы 3.3.8, 3.3.9).

Оценка респондентов (1-10) Железнодорожного округа Качество услуг связи Перечень предоставляемых услуг Отношение персонала Акции и спецпредложения Скорость доступа к услуге Удобство оплаты услуг Оценка респондентов (11-20) Железнодорожного округа Качество услуг связи Перечень предоставляемых услуг Отношение персонала Акции и спецпредложения Скорость доступа к услуге Удобство оплаты услуг Средняя оценка 7,06 по детализации ответов на Вопрос 2 приблизительно соответствует общей средней оценке по вопросу 1 (7,2), что говорит о достоверности полученных данных.

На рисунке 3.3.3 видно, что только один фактор «Перечень предоставляемых услуг» практически выходит за пределы средней зоны пассивности.

Рисунок 3.3.3 – Оценка абонентов Железнодорожного округа Два фактора («Удобство оплаты услуг» и «Тарифы») находятся близко к зоне критики. Все это говорит о том, в данном сегменте удовлетворенность абонентов наиболее низкая. Следовательно, для улучшения ситуации в данном сегменте оператору необходимо улучшать свою работу именно по всем направлениям, учитывая детальные ответы респондентов на Вопрос 2.

В целом по сети показатель лояльности (11 промоутеров, 7 критиков, пассивных) составил:

Такой результат лояльности говорит о том, что для эффективного управления клиентской базой, удержания абонентов, и привлечения новых клиентов необходимо детально анализировать каждый сегмент (расширять выборку при анкетировании, и сегментировать абонентов более детально, например, по сетевым узлам коммутации).

Исходя из рисунка 3.3.4, можно сделать вывод о том, что перечень предлагаемых оператором услуг достаточно соответствует тенденциям на рынке телекоммуникаций и устраивает абонентов, причем услуги оказываются с надлежащим качеством.

Другие показатели говорят о том, что оператору, возможно, следует пересмотреть свою тарифную политику, обеспечить абонентам более удобные способы оплаты услуг и улучшить уровень обслуживания персоналом технической поддержки.

По каждому абоненту-респонденту из биллинговой системы оператора была выбрана информация о ежемесячных платежах за услуги.

За декабрь 2013 года расходы на сеть «Домашний Интернет» составили 3 819 680 руб. Следовательно, разделив расходы на количество абонентов, получим средние ежемесячные расходы на одного абонента:

Соответственно по каждому из опрошенных абонентов можно посчитать прибыль, маржу и классифицировать абонента по принадлежности к целевой аудитории (Таблица 3.3.10).

Классификация абонентов ЗАО «КУРСКТЕЛЕКОМ»

Таким образом, из опрошенных респондентов абонентов «С лучшими показателями» – 9 (15%), «Пассивных» - 14 (23%), «Многообещающих» - 8 (13%), «Бесприбыльных» – 29 (48%).

Прибыль составила 4 510 руб.

Показатель среднего дохода от абонента составил:

На основе полученных результатов можно сделать вывод о том, что в целом по данной выборке услуга «Домашний интернет» прибыльна для оператора. Но также при этом видно, что основным источником прибыли являются абоненты с лучшими показателями лояльности и прибыльности. Также большая часть абонентов являются бесприбыльными, пассивными и являются нецелевыми для оператора. Следовательно, маркетингу оператора необходимо сосредоточить усилия для повышения лояльности абонентов и увеличению их прибыльности.

Поскольку строгая ориентированность оператора на абонентов способна обеспечить более высокий уровень удовлетворения клиента и достижения более высокой прибыли, за счет внимания к каждому сегменту, использование такой методики анализа абонентской базы позволит оператору повысить эффективность управления деятельностью.

3.4 Методические рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием связи Подводя итоги анализа использования сетевой инфраструктуры оператора Закрытое акционерное общество «Курская телефонная компания» можно сделать следующие выводы об эффективности использования сегментов телефонной сети общего пользования:

Так, коэффициент использования монтированной емкости городских АТС не превышает 60 %. Приведенный показатель использования сегментов телефонной сети свидетельствуют о наличии значительных резервов незадействованных производственных мощностей на предприятии связи.

Сложившаяся ситуация во многом объясняется объективными, не зависящими от деятельности предприятия связи причинами. В первую очередь отрицательную роль здесь играет снижение платежеспособного спроса населения и уменьшение на этой основе объемов оказываемых услуг местной телефонной связи. В результате этого часть ранее введенных в эксплуатацию оборудования и средств остается невостребованными. Наряду с вышеуказанной причиной, на снижение коэффициентов использования монтированной емкости существенное влияние оказывают ежегодные большие вводы производственных мощностей. Если новые АТС вводились без предварительных серьезных маркетинговых исследований по выявлению реального спроса на установку телефонов, то процесс задействования растягивается на длительное время, что отрицательно сказывается на степени использования монтированной емкости сети в целом. Особенно ярко это выражается при телефонизации многоквартирных домов и подключении к сети АТС физических лиц. Можно предположить также, что такие показатели эффективности использования сегментов сети вызваны ошибками при проектировании объектов связи.

На величину показателей использования большое влияние оказывает освоение проектных мощностей вводимых в эксплуатацию оборудования и сооружений связи. Необходимость освоения новых производственных мощностей - одна из особенностей отрасли связи. Она обусловлена тем, что введенные и принятые на баланс предприятий многие виды основных фондов, включая линии связи, коммутационное оборудование и прочее, требуют определенного времени для их задействования в производственный процесс.

Например, для того чтобы задействовать введенную новую городскую АТС, необходимо сообщить потенциальным абонентам о возможности подключения к сети, получить подтверждение от них о желании установить телефон при соответствующей оплате, провести комплекс технологически взаимосвязанных операций на станционном, линейном и абонентском участках сети по подключению абонента. Эта процедура требует немалых затрат времени и средств, которые увеличиваются с ростом мощности вводимого объекта.

Следует также учитывать, что новые сооружения связи строятся, как правило, со значительными резервами производственных мощностей, учитывающими перспективное развитие и прогнозируемый спрос на услуги и средства связи.

Эти резервы постепенно задействуются путем включения соответствующих видов производственных мощностей в активный процесс оказания услуг связи. Через определенное (нормативное) время фактические показатели производственной мощности должны достигнуть проектных, т.е. предусмотренных проектами строительства, реконструкции или расширения предприятия.

При рассмотрении использования емкости отдельных сегментов следует учитывать их местоположение, подключение возможных абонентов при застройке новых районов, плотность населения данного района. На предприятиях связи, где процесс расширения телефонных сетей идет медленно, коэффициент использования монтированной емкости АТС достигает 95 % и более. В компаниях с высокими темпами развития он значительно меньше.

Следовательно, можно предположить, что в данный момент сеть телефонной связи расширяется высокими темпами, и при условиях сохранения спроса на услуги телефонной связи и увеличении числа абонентов (особенно в новостроящихся районах города), использование потенциала сегментов сети значительно улучшится.

На улучшение использования производственных мощностей сети связи можно повлиять путем улучшения маркетинговой политики компании и исключения ошибок при проектировании объектов связи.

В случае если руководство предприятия связи решит убрать нерентабельные сегменты, и это будет технически выполнимо (например, заменить их межстанционным коммутационным оборудованием, распределив абонентов на другие сегменты с минимальными затратами), то показатели эффективности по всей сети в целом будут следующими:

Коэффициент интенсивного использования телефонной сети:

Прибыль от услуги телефонии:

GP 18150 662 12 956 181 5194 481 руб.

Валовая маржа от услуги телефонной связи:

Фондоотдача от сети телефонной связи:

Срок окупаемости капитальных вложений в сеть телефонной связи оператора:

Рентабельность услуги телефонной связи:

Наблюдается высокая чувствительность показателей к изменению структуры сети услуг телефонной связи оператора. Показатели использования телефонной сети оператора улучшились соответственно:

Срок окупаемости капитальных вложений сократился на 40%, валовая прибыль увеличилась на 28%, рентабельность услуги телефонной связи улучшилась на 67%.

По таким положительным изменениям показателей можно сделать следующие выводы об эффективности использования сегментов телефонной сети общего пользования:

Полученные показатели эффективности говорят о том, что находясь в рабочем состоянии, сегменты сети телефонной связи не используются с той отдачей, которая предусмотрена их технико-эксплуатационными характеристиками.

Ситуация обусловлена такими особенностями связи, как зависимость объема создаваемых услуг от спроса на них со стороны потребителей, неравномерность поступления нагрузки, с учетом которой создаются резервы оборудования для соблюдения качественных параметров передачи информации, необходимость постепенного освоения вновь вводимых производственных мощностей и наличие резервов для будущего развития.

Полученные показатели свидетельствуют о наличии высокопроизводительного оборудования в составе сегментов сети телефонной связи.

При анализе рентабельности в ряде случаев себестоимость произведенной продукции выше, чем заработок от ее реализации. Рентабельность всего процесса оказания услуг телефонии в целом по сравнению с аналогами в отрасли связи достаточно высока. Можно сделать вывод, что существующая система услуг телефонной связи в компании такова, что убыточность одних узлов компенсируется доходами других, высокорентабельных. При перераспределении доходов и расходов в организации связи видно, что в структуре ее сети имеют место убыточные сегменты.

Сроки окупаемости по сравнению с аналогами в телефонной связи достаточно малы по всей сети. Отдельные нерентабельные и убыточные сегменты затормаживают процесс отдачи от вложений в телефонную сеть.

Узлы цифровой коммутации, в состав которых входит оборудование АТС и передачи данных, нецелесообразно было бы устанавливать только как сегменты телефонной сети, поскольку в совокупности, при оказании комплекса услуг разного типа, отдача от каждого узла сети компании значительно выше.

Для повышения отдачи от телекоммуникационной сети необходимо искать пути лучшего использования оборудования малоэффективных сегментов при оказании услуг связи или перераспределения абонентов и телекоммуникационного оборудования.