«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО Стейтекс по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Екатерина Александровна Студент Пшенина к.э.н., доцент Татьяна ...»

Считается, что в основе поведения человека всегда лежит мотивация, за исключением физиологической деятельности, основанной на безусловных мотивирования людей.

Проблемами мотивации и их решением занимаются многие психологи, социологи и экономисты, которые изучают различные аспекты и положения этой теории.

Мотивация трудовой деятельности – это существование условий, которые могут правильно регулировать все отношения, существующие на предприятии и создающие у персонала желание хорошо работать, чтобы получить за это достойное вознаграждение[3]. Организация такого процесса очень удобна для работы любой организации, так как создает у каждого из работников желание самоотверженно трудиться, и соответственно, дает положительный экономический результат работы предприятия. Другими словами, что выгодно одному, то становится выгодным и для всех.

категорией, которая зависит от взглядов, утверждений, методологических подходов, направленных на ее раскрытие. Исходя из сущности категории мотивация, отмечаем, что ее предлагают рассматривать через личный экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоды, естественное желание людей улучшить свое благосостояние, а в иерархии потребностей, через процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, через стимулирование психического состояния, вдохновляет целевые аудитории на действия ради достижения личных целей, через психоаналитическую теорию или через мотивационную модель.

Под мотивационным потенциалом предприятия следует понимать экономическую категорию, которая определяет возможность предприятия актуализированных потребностей и направления их усилий, навыков и умений в направлении наиболее эффективного достижения целей организации[17,с.54]. Составные элементы мотивационного потенциала предприятия формируются из совокупности материальных и нематериальных стимулов: материальные стимулы, моральные стимулы, стимулы профессионально-квалификационного развития работников, стимулы психологического климата в коллективе.

Главный акцент делается на выявление перечня и структуры человеческих потребностей, определяющих тот или иной тип их поведения.

Исходя из этого и акцентируя внимание на первоначальном этапе формирования потенциала развития, ресурсной составляющей в виде трудовой, отмечаем несомненное необходимость применения мотиваций на этом этапе его формирования. Повысить эффективность можно на основе обеспечения целевой участия персонала. Мотивационная система представляет собой компоненты, инструменты и методы, побуждающие работника или группу работников к трудовой производственной деятельности. В пользу такого подхода приведем следующее утверждение:

ученые предлагают рассматривать мотивацию, как движущую силу экономического поведения человека, поскольку именно человек — основной субъект хозяйственного развития, а его трудовая деятельность — обязательное и необходимое условие развития общества.

Потенциал сотрудников организации — это и является определяющим, или критический фактор развития самой организации, которого на практике в большинстве случаев для решения своих проблем организациям не хватает.

Не хватает специалистов, которые были способны к высокоэффективному мотивированному труду, к творческой отдачи и нововведениям[4].

Психологи рассматривают процесс мотивации, как индивидуальную деятельность рабочего по созданию мотивов для своего поведения и отношения к работе.

Управление людьми – процесс довольно сложный. Необходима постоянная согласованность между целевой направленностью субъекта и объектом управления[5]. Объектом управления является персонал организации. Такое управление может осуществляться различными заинтересованные стороны. Мотивация должна быть постоянным и непрерывным процессом, который формируется под влиянием внешних и внутренних причин, которые могут быть как объективными, так и субъективными.

Этот процесс должен начать свое формирование еще до начала трудовой деятельности. Основы мотивации закладываются и усваиваются человеком еще во время занятий в учебных учреждениях. Индивидуальное участье в трудовой деятельности школы и семьи начинает вырабатывать определенную систему ценностей индивида. Следовательно, еще до начала организации своей работы, человек уже должен иметь четкое представление о том, чего он хочет добиться и каких результатов ожидает от своей деятельности. Каждый индивид должен выработать свой способ, при помощи которого он собирается реализовывать свои цели определить, какой именно путь наиболее перспективен для достижения положительного результата[3].

Существуют определенные типы мотивации[12,с.44]:

- индивид желает полностью реализовать свой потенциал и свои способности, что является для него основным условием организации трудовой деятельности, - патриотическая мотивация, которая основывается на идеализации моральных человеческих ценностей, - хозяйственная мотивация, основанием для которой является рост благосостояния работника и достижение финансового благополучия.

Потребности такого работника постоянно возрастают, следовательно, этот процесс можно считать безграничным.

- люмпенизированный рабочий, который не любит чувствовать ответственность за свою деятельность и ему не нравится существующая форма оплаты труда. Этому человеку постоянно кажется, что материальные блага должны распределяться равномерно, независимо от результатов его деятельности. Такой работник постоянно чувствует себя неудовлетворенным материально и морально.

психофизиологическом потенциале человека и личностном потенциале.

Психофизиологический потенциал – это состояние здоровья, нервной системы, способности к тому или иному виду деятельности, предел выносливости и т.д. Личностный потенциал - это и есть мотивация трудовой деятельности каждого индивида. Сочетание этих двух потенциалов является самым важным фактором, который влияет на результаты трудовой деятельности работника. Личностный потенциал позволяет сформировать представление о том, какую именно работу и в каком объеме способен выполнять индивид. От этого зависит результат производственной деятельности всего предприятия.

На сегодняшний день разделяют три типа мотивации: прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование).

Таблица 1.2 - Современные типы мотивации Прямая мотивация это комплекс средств, которыми можно оказывать определенное влияние на индивида и результаты его труда. К таким средствам относятся: агитация, убеждение, психологическое внушение, предоставление информации и т.п. Такой способ мотивации позволяет образовать открытые и надежные отношения между рабочим и администрацией предприятия. Человек начинает чувствовать свою ответственность и может сам принимать необходимые решения, которые относятся к его деятельности. У работника появляется желание проявить инициативу и увеличить производительность своего труда. Такая мотивация зависит от личных способностей руководителя, так как для этого метода нужен преподносить ту или иную информацию. Руководитель должен обладать терпением и умением общаться с персоналом. Это довольно трудный процесс, так как требует от руководителя способности подавать пример личным поведением и отношением к Властная представляет собой определенные меры, которыми (принудительная) руководство может воздействовать на персонал. В этом процессе мотивация преобладают угрожающие мотивы, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на работников. Такая мотивация основывается на угрозах административного наказания за нарушение тех или иных требований. Такой тип мотивации подразумевают полное подчинение и беспрекословное исполнение Опосредованная основывается на методе воздействия на работников при помощи мотивация материальных или моральных благ.

(стимулирование) Система мотивации нацелена именно на побуждение коллектива к выполнению своих прямых обязанностей качественно и в полном объеме.

Выделяют материальную и нематериальную системы.

Прямая материальная система мотивации. Иными словами заработная плата, состоящая, как правило, из оклада, который выплачивается независимо от выполненного объема работы, и премиальной части. Базовая составляющая соизмерима с выполняемым объемом работ, премиальная зависит от качества, и может динамично меняться. От того, насколько больший компромисс достигается между реально выполненной работой и выполнении поставленных задач[11,с.74].

Непрямая материальная мотивация. Включает в себя, прежде всего соц.

пакет, и гарантированно предоставляется всем сотрудникам. Это повышает завтрашнем дне. Включает в себя обязательное медицинское и пенсионное страхование, оплату отпусков, больничных, выплату страховки при несчастных случаях, произошедших по вине нанимателя[11,с.75].

Более весомая мотивация состоит из: добровольного медицинского страхования (за счет работодателя), дополнительные пенсионные отчисления, оплата детских путевок, оплата обучения работника/его детей.

Эти аргументы, способны привлечь высококвалифицированных кадров, повысить престиж работы в компании.

Нематериальная / косвенная мотивация. Она призвана усилить эффект материальной, или дополнить ее, в случае недостаточной ее эффективности.

Каждый руководитель сам определяет методы, с помощью которых воздействие на штат принесет максимальный эффект:

• Карьерный рост;

• Свобода при выборе периода отпуска;

• Гибкий рабочий график;

• Благодарность, устная/письменная; особо эффективен метод публичной похвалы;

• Профессиональные конкурсы с дипломами и сувенирами.

Стоит отметить тот факт, что эффективная мотивация, возможна лишь в комплексе. Выбирая один – два способа, эффект будет минимальным, либо вообще нулевым.

Правильно выработанный процесс мотивации сможет объединить интересы работников и интересы предприятия, тем самым повысив производительность труда и улучшив отношение работников к своим обязанностям. Такой метод позволит привлечь компетентный и профессиональный штат рабочих и значительно улучшит результаты деятельности предприятия.

1.2. Организация управления персоналом в фитнес - центре В структуре любого современного фитнес - центра отдел кадров занимает одну из наиболее важных и значимых позиций. Есть даже теория, что именно отдел кадров является лицом или визитной карточкой компании, ведь первое место, куда попадает новый сотрудник – это как раз данное подразделение.

Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор персонала и постоянная работа с коллективом. Если в задачи данного подразделения будет входить, лишь непосредственный прием на работу, без проведения сбора информации о трудовой жизни коллектива, такому предприятию мало чего удастся добиться в бизнесе.

Сегодня кадровая работа состоит в целом комплексе организационных мер и грамотных шагов, направленных на максимальное использование профессиональных способностей персонала[4]. Если сотрудники фитнесцентра будут правильно мотивированы и заинтересованы в эффективном выполнении своих обязанностей, предприятие сможет вести продуктивную борьбу с конкурентами. Сложно сегодня представить успешную компанию без отдела кадров, работа которого на предприятии заключается в ведении, учете и сопровождении персонала.

Рисунок 1.1 Структура отдела кадров в фитнес - центра К основным функциям отдела кадров фитнес - центра относятся:

определение потребности компании в кадрах и подбор персонала совместно с начальниками подразделений;

анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;

подготовка штатного расписания предприятия;

оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;

комплекс операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);

ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;

организация аттестаций сотрудников, составление планов карьерного движения персонала;

подготовка планов повышения квалификации трудящихся.

Еще одна функция отдела кадров фитнес – центра – это функция по мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели — к каким именно результатам стремится организация, и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала — обеспечение достижения целей фитнес-центра посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.

Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу фитнес - центра может быть дифференцирована на следующие подцели:

Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от фитнес клубов того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров.

Причем в первую очередь фитнес клуб покидают наиболее квалифицированные работники.

Стимулирование производительности. Используемая фитнес клубом система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.

Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и фитнес клуба в целом.

Эффективное развитие бизнеса. Затраты фитнес клуба на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и фитнес клуба в целом.

Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями фитнес клуба.

Цели формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала фитнес - центра достигаются посредством реализации следующих основных задач:

развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды фитнес клуба;

подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности фитнес клуба в целом;

потребностями фитнес клуба и потребностями персонала;

связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

эффективности во всей организации;

ориентации на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

Структура отдела кадров фитнес - центра и его численность определяется директором каждой компании в зависимости от общего количества персонала и особенностей деятельности. Решение о создании либо ликвидации структурных подразделений самого отдела кадров принимает начальник отдела, он же утверждает положения о совместной работе подразделений.

Для эффективного выполнения своих функций кадровая служба предприятия[19,с.124]:

с бухгалтерией решаются вопросы оплаты труда, туда же представляются документы и копии приказов об увольнении, зачислении на работу, о командировках, отпусках, поощрениях либо штрафных санкциях для сотрудников;

информацией о последних изменениях в действующем законодательстве, предоставляет всестороннюю правовую поддержку;

по кадровым вопросам отдел постоянно взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании.

Если работа по учету кадров на предприятии ведется плохо или некачественно, это приводит к самым серьезным последствиям – нарушается взаимодействие между отдельными подразделениями, ухудшается работа отделов. В целом, это ведет к снижению эффективности работы всей компании. Взвешенные решения специалистов по кадрам обеспечивают эффективную организацию труда на предприятии и адекватный карьерный рост каждого его работника.

Таким образом, основной задачей для отдела кадров фитнес - центра является формирование целостного механизма правильного применения материальных и нематериальных методов мотивации, их приспособления к особенностям каждого отдельного работника. Ведь только комплексное и правильное применение всего спектра мотивационных методов может обеспечить максимальное повышение производительности труда.

1.3. Основные направления совершенствования стимулирования персонала в сфере фитнес - услуг Система стимулирования трудовой деятельности персонала организации включает следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования, принципы мотивации и стимулирования труда, функции, структуру системы мотивации и стимулирования труда, технологию формирования системы мотивации и стимулирования труда.

Рассмотрим более подробно технологию формирования системы мотивации стимулирования (рис.1.2), которая поможет нам понять основные направления по совершенствованию системы стимулирования персонала фитнес клуба.

Первый шаг данного этапа заключается в проведении мониторинга рынка труда и позиционировании организации на рынке труда. Рынок труда отличается высокой подвижностью, поэтому современным организациям следует осуществлять его мониторинг с периодичностью один-два раза в год.

Рассмотрим этапы проведения мониторинга рынка труда.

стимулирования труда 6. Разработка внутренних нормативных документов, Рисунок 1.2 Направления совершенствования стимулирования персонала в Определение цели и задач исследования. От цели и задач зависят периодичность, сроки выполнения работы, необходимый объем выборки, подбор источников и способов сбора информации, требования к степени достоверности результатов, стоимость исследования и т. д.

Определение объема и критериев формирования выборки. Анализ проводится по отдельным должностям или их группам. При формировании выборки рекомендуется пользоваться правилом: качество выборки важнее ее количества. Поэтому по возможности в список стоит включать не только данные открытых источников (Интернета и печатных СМИ), но и те сведения, которые дополнительно проверяют с помощью очного и телефонного общения, а также электронной почты.

Сбор информации – самый сложный и трудоемкий этап. От него во многом зависит качество обзора заработных плат.

Получение информации от партнеров и кадровых агентств Сбор информация от партнеров из кадровых агентств и консалтинговых Знакомство с экспертными оценками коллег на профессиональных Изучение публикуемых в открытом доступе коммерческих и Использование нестандартных методов получения информации :

Рисунок 1.3 Основные способы получения информации по рынку труда[2] На втором шаге мониторинга существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда персонала диагностируют используемые в организации методы, формы и элементы мотивации и стимулирования в целях определения действенности и эффективности системы.

В результате диагностики необходимо оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме того, необходимо установить взаимосвязь между всеми элементами системы.

На третьем шаге этапа мониторинга системы мотивации и стимулирования труда проводится диагностика мотивации работников удовлетворенности персонала, выявления степени готовности организации и ее сотрудников к изменениям. Данные исследования призваны решать кадровые вопросы на предприятиях. По результатам определяется место и сравнительная оценка потенциала сотрудников и их деятельности на предприятии. Анализ данных, полученных в результате оценки, позволит направить действия по повышению квалификации работников в правильное русло. А также разработать или усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации.

На данном этапе формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации необходимо сформулировать основные цели и принципы политики организации в данной сфере управления, которые должны вытекать из стратегии и целей организации и, соответственно, из стратегии управления персоналом. При их разработке учитывают следующие факторы:

цели и задачи организации;

стратегическое позиционирование организации на рынке труда;

организационная культура;

ценности организации;

специфика бизнеса;

стадия развития бизнеса;

структура и размер организации;

финансовое положение;

характеристики персонала организации.

Существуют три общепринятые политики в области мотивации и стимулирования труда: опережать, равняться или отставать от конкурентов.

предполагающий гибкость в отношении различных групп работников[5].

Формирование системы материального денежного стимулирования (оплаты труда) начинается с категоризации персонала организации.

Целесообразно выделить несколько категорий должностей (рабочих мест), явно различающихся по ценности для организации, целям и результатам труда, а затем для каждой из них сформировать свою структуру системы мотивации и стимулирования, ориентирующую на деятельность в интересах организации. Обычно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е.

приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание системы стимулирования и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут дифференцированными, ведь вклад отдельных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Далее приведены основные информационные блоки, на основе которых разрабатывают вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

место работы — подразделение;

название должности;

должность руководителя;

должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

главная цель работы;

перечень основных задач и обязанностей работника;

основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

сведения об использовании специального оборудования или станков;

информация о необходимости работы с людьми — в или за пределами организации;

особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

минимальный и желательный уровень;

необходимость обучения;

требуемый опыт — минимальный и желательный;

особые навыки или способности, например умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Прямая бальная оценка Взвешенная бальная На основе анализа функций рабочих мест и должностей оценивают и классифицируют рабочие места (должности) по степени ценности каждого из них внутри организации. Деловая оценка персонала раскрывает все аспекты кадровой политики, ее эффективности. В этом случае руководство имеет возможность оценить и подкорректировать свои действия в сфере управления персоналом. Так же существуют показатели деловой оценки персонала:

результативности труда таких сотрудников как бухгалтеры, тренеры и так дисциплинированность, профессиональные навыки. Так как напрямую оценить показатели результативности их труда невозможно.

2. Показатели профессионального поведения. В этом случае можно говорить об условиях достижения трудовых успехов. Это и обучение, и непосредственно показатели поведения сотрудник в коллективе, его профессиональна деятельность работника важна не сама по себе, а в контексте вклада в деятельность всей спортивной организации.

3. Показатели личностных качеств. Здесь все просто, личностные качества сотрудника рассматриваются с точки зрения соответствия той должности, которую он занимает. Показатели деловой оценки персонала распространенными является метод анкетирования, тестирования, метод рейтинга, классификации, метод всесторонней оценки и так далее.

Методика формирования социального пакета в организации должна дополнительному стимулированию труда и особенностей структуры его персонала, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда (табл. 1.3).

Таблица 1.3- Общие требования к формированию социального пакета Зарплата всегда является своеобразной точкой отсчета в размере и видах вознаграждения. Зарплата - своего рода мерило того, что должны работодатели к ней добавить, чтобы в целом вознаграждеРазмер дополни- ние соответствовало заданному качеству жизни персонала, относятельного возна- щегося к различным профессиональным группам. Действительно граждения стимулирующая роль дополнительного к основному заработку вознаграждения начинает устойчиво положительно восприниматься как позитивная оценка индивидуального вклада при стимуле, Целесообразно формировать социальный пакет, максимально возможно дробя его в соответствии с потребностями каждой группы персонала, а то и вплоть до отдельного работника. Только в этом случае возможно ожидать действительно запланированных эффектов от управления посредством соответствующей мотивации. Между тем в настоящее время не преодолен принцип мотивации, состоящий, вопервых, в уравнительности стимулирования, и, во- вторых, в Вознаграждение по упрощенности структур мотивационных комплексов, прямо труду с учетом препятствующих индивидуализации в использовании соответпредпочтений в ствующих стимулов. Наиболее слабым местом уравнительного потребностях стимулирования является ограниченность социального пакета конкретного работника при широком спектре социальных гарантий и льгот в целом по организации. Эта проблема вызвана тем, что отдельные гарантии и социальные льготы пользуются особой большинством работников по причине их недостаточной информированности о порядке их получения или по иным Потребуются значительные первоначальные расходы на формирование и поддержание функционирования системы распределения соМногочисленный и циальных льгот и гарантий с учетом демографических характеристик персонала, которые в основном и определяют потребности конкретсложный по социально-демо- ного работника. При этом следует учитывать, что наряду с изменением потребностей персонала, обусловленных изменением его структуграфической структуре персонал ры и связанных с ней демографических характеристик, даже применительно к конкретному работнику предпочтения в выборе социальных льгот и гарантий с течением времени будут меняться Рассмотрим более подробно отдельные демографические характеристики и социальные факторы, влияющие на потребности персонала организаций. Возраст:

Юность (от 18 до 30 лет) Зрелость (от 30-50 лет) Преклонный возраст (от55 до 65 лет) Метод описания ситуации (устанавливает Метод уточнения ограничений в первую очередь поведение работников) Оценка эффективности существующей Оценка эффективности системы системы стимулирования работников материального стимулирования Оценка полномочий руководителей по материальному стимулированию Рисунок 1.5 Способы диагностики потребности организации в Особенности работников женщин.

Уровень денежного дохода:

Работники с высоким уровнем денежных доходов Работники со средним уровнем денежных доходов Принадлежность к социально-территориальной общности:

Особенности жителей небольших городов по сравнению с сельскими жителями Особенности жителей больших городов по сравнению с жителями средних городов Принадлежность к профессионально должностным группам:

Социальный статус Квалификация.

Можно выделить два способа диагностики потребности организации в нематериальном стимулировании трудовой деятельности – метод описания ситуации и метод уточнения ограничений (рис. 1.5) Система мотивации и стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов.

Практика работы предприятий показывает, что премия устанавливается, как правило, не только в соответствии с результатами труда работника, но и с учетом продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии, поэтому премиальные положения и положения об оплате труда, действующие на предприятии, должны находиться в полном соответствии.

Таблица 1.4- Нормативные документы, регламентирующие различные составляющие системы стимулирования труда персонала в фитнес клубе Составляющие мотивации и стимулирования Система мотивации Коллективный договор Трудовой договор и стимулирования Положение о системе управления персоналом труда персонала в Положение о персонале целом Правила внутреннего распорядка Положение о подразделении Типовая структура управления и укрупненные нормативы численности работников и др.

Материальное Положение об оплате труда и материальном стимулировании стимулирование Положение об организации оплаты труда работников Положение о социальных выплатах и льготах (социальном пакете) Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации Об обязанностях и оплате труда отдельных категорий персонала Нематериальное Этический кодекс организации стимулирование Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства на Положение о системе непрерывного фирменного профессионального Составляющие мотивации и стимулирования Положение о конкурсном отборе специалистов, направляемых в аспирантуру (докторантуру) для целевой подготовки Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на Положение о подготовке руководителей и специалистов для работы за Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним Положение о прохождении стажировки специалистов служб Положение об управлении деловой карьерой персонала и др.

Премиальная система может иметь несколько положений о премировании. Положения, относящиеся к одной премиальной системе, содержат элементы, отражающие ее принципиальные черты. Содержание положений о премировании обусловлено конкретными задачами и условиями стимулирования труда. Совершенная система стимулирования в фитнес клубе должна выполнять несколько задач:

1.Определять размеры материального вознаграждения работникам, то есть четко давать понять: сколько стоит его труд 2.Определять меру оплачиваемого труда 3.Давать четкое объяснение, за какие заслуги человек может получить и почему не получает премию 4.Стимулировать ценных работников работать в фитнес-клубе продолжительное время, поскольку для организации они – главная ценность.

5.Предусматривать комплекс нематериальных мер и поощрений, действие которых дают понять работнику о степени выполнения его долга перед Компанией или наоборот.

6.Сделать, по возможности, человека счастливым. В таком случае сотрудник будет ощущать заботу о себе, как личности, и это неизменно скажется на его отношении к работе.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Компания является обществом с ограниченной ответственностью. Часы работы клуба с 9.00 до 23.00 ежедневно. Площадь клуба - 700 м2.

Фитнес клуб "Mupa Club" был открыт в 2008 году. Фитнес клуб имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

ООО "Стейтекс" фитнес клуб "Mupa Club" – это клуб эконом класса, который предлагает услуги по недорогой стоимости. Фитнес клуб предлагает более двадцати групповых программ танцевальных, силовых и аэробных направлений. Так же фитнес тайм предлагает тренажерный зал. В женской и мужской раздевалке присутствуют финские сауны, которыми клиенты фитнес клуба могут пользоваться в неограниченном количестве.

Так же присутствуют дополнительные услуги. Профессиональные массажисты делают классические программы, а так же специализированные спа-программы на похудение. При желании и дополнительной плате клиенты могут заняться боксом и рукопашным боем. Услуги фитнес клуба "Mupa Club":

Тренажерный зал Салон красоты Реабилитационный фитнес Персональные занятия с инструктором Групповые занятия Фитнес для беременных Массажный кабинет Далее рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" за 2012-2013г.г.

Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" за 2012-2013г.г.

Наименование показателя Выручка от реализации услуг Тыс. руб 43795,6 49944,9 149,3 114, Среднегодовая зарплата - 1-го Прибыль от реализации услуг Тыс.руб 13795,6 14134,4 338,8 102, Рентабельность продукции реализации услуг увеличилась на 149,3 тыс. руб. или на 14% и составила 49944,9 тыс. руб. на 2013 год.

Численность сотрудников клуба увеличилась - на 2 человека за тот же период или на 8% по сравнению с 2012 г, и составила 27 работника в 2013 г.

В результате того, что показатель объема реализации увеличился в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень производительности труда 1-го работающего также увеличился на 5,6% или на 98тыс. руб. по сравнению с 2012г.

За счет роста фонда оплаты труда (на 13,4%) увеличилась и среднегодовая заработная плата работников фитнес клуба, но низкими темпами - на 5% или на 12 тыс. руб. за год.

Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2013 г. произошло увеличение себестоимости на 19,3%, поэтому уровень затрат на 1 руб.

реализации в этот же период тоже повысился на 4,6%. Эти показатели составили в 2013 г. 35810,5т.руб. и 71,1коп. - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей фитнес клуба за 2013 год. За отчетный период объем реализации продукции и услуг клуба увеличился на 14%, составив в 2013 г. 49944,9т.

руб., прибыль увеличилась на 2,5%, составив 14134,4т. руб. (рис. 2.1.) Рисунок 2.1. – Основные показатели деятельности ООО "Стейтекс" фитнес деятельности фитнес клуба, можно отметить, что в 2012г. показатели рентабельности имели средний уровень – 31,5% и 45,9% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

рентабельности до 28,3% и 39,5% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности (рис. 2.2.) Рисунок 2.2. – Показатели рентабельности деятельности и рентабельности Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность клуба можно назвать как негативное.

2.2. Анализ организации управления предприятием результаты, которые можно изобразить в виде следующей схемы (рис. 2.3).

Как видно из рис. 2.3 организационная структура управления компанией является линейно-функциональной.

Менеджер по Администратор Рисунок 2.3 – Организационная структура управления ООО "Стейтекс" Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Такая особенностью организации спортивного бизнеса. Она позволяет эффективно координировать всю коммерческую деятельность.

нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления, которые представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Закрепление функций управления за сотрудниками ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" Генеральный директор Руководитель отдела Маркетинговая деятельность, выставление бюджетов и Менеджер тренажерного зала Менеджер по продажам клиентами, выполнение текущих бюджетов, ведение Бухгалтер бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия ещ раз показывает, что за руководителем отдела продаж и менеджером тренажерного зала и зала групповых программ закреплено направления. Как один из основных недостатков деятельности руководства ООО "Стейтекс" можно отметить недостаточное внимание к вопросам, связанным с формированием системы стимулирования.

Таблица 2.3 -Недостатки структуры управления ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" планирования; стратегическим единицы, переход к линейнопланированием. штабной структуре практически всех уровней делегирование компетенции нижестоящих ("текучка") доминирует над нижестоящим уровням. делегирование им стратегическими; Вопросы в пределах их соответствующих Перегрузка управленцев компетенции они полномочий. Введение перекладыванию горизонтальных связей подхода, налаживание проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Повышенная зависимость Это не недостаток, это Правильный подбор кадров, деловых качеств высших управленцев.

При составлении оптимальной организационной структуры фитнес клуба в дальнейшем необходимо учесть цели, которые поставлены перед предприятием, задачи по стимулированию персонала, которые оно будет решать, и учесть внешние факторы, оказывающие влияние на его деятельность. Это обеспечит эффективное взаимодействие с внешней средой.

Эффективное структурирование позволит оптимизировать усилия персонала, удовлетворить требования и потребности потребителей спортивных услуг, достичь поставленных целей в отношении управления персоналом. По мере роста фирмы, усложнения расширения спектра услуг возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи. Таким образом, можно выделить ряд мероприятий по совершенствованию организационной системы управления - создание кадровой службы, которая будет заниматься набором персонала и разработкой мотивации трудовой деятельностью персонала.

2.3. Анализ стимулирования персонала предприятия В современных условиях работы с персоналом предприятия, нужно уделять внимание такому пункту, как управление человеческими ресурсами.

Человеческий ресурс является наиболее уникальным и драгоценным средством, которым располагает предприятие. Следовательно, метод, которым пользуется организация для управления этим ресурсом, должен поддерживать развитие этого ресурса и по возможности, упорно его совершенствовать. Тщательное исследование и изучение этих ресурсов позволяет формировать правильную мотивацию у персонала, на которую можно воздействовать при помощи умелого управления работниками, подходящими условиями труда и соответствующим вознаграждением.

Рассмотрим структуру персонала фитнес клуба "Mupa Club".

Таблица 2.4 – Состав и структура персонала организации за 2012-2013гг.

Категория персонала Проанализировав изменения в структуре персонала, очевиден прирост в кадровом составе в количественном и процентном соотношении 2012г к 2013г. Как видно из анализа, фитнес клуб "Mupa Club" обеспечен персоналом по всем категориям. Численность, которых не изменялась за исследуемый период, только в категории служащих произошло увеличение численности за счет того, что на работу были приняты дополнительные инструкторы в количестве 2 человека. Таким образом, в 2013г. по сравнению с 2012 численность персонала в фитнес клубе "Mupa Club" увеличилась, в связи с расширением ассортимента предлагаемых услуг. Далее, в проведем подробный анализ персонала: по гендерному признаку, по возрасту, образованию и стажу работы. Этот даст полное представление о том, какими же ресурсами обладает организация.

Состав персонала характеризуется многими количественными и качественными показателями. Первые отражают численность персонала по гендерному признаку, возрасту, вторые – по уровню профессионального опыта, квалифицированному составу, опыту работы и т.д. Соотношение персонала по отдельным категориям определяет их соответствующие характеристики или показатели по составу и структуре. Далее проведем анализ персонала по гендерному признаку.

Таблица 2.5. – Структура персонала ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" по гендерному признаку Рисунок 2.4-Структура персонала Рисунок 2.5 - Структура персонала по гендерному признаку за 2012 г. по гендерному признаку за 2013г.

В ООО "Стейтекс" фитнес клубе "Mupa Club", как видно из таблицы, преобладает мужской пол, что связано с тем, что на должности инструкторов принимают в основном молодых людей, это связано со спецификой руководящих должностях. Женщины преобладают в таком направлении деятельности, как продажи, а также несколько из них занято на рецепции.

Далее проанализируем персонал ООО "Стейтекс" по возрасту.

Подобный анализ необходим, поскольку он позволит в дальнейшем определить основные потребности персонала в стремлении своего развития и повышения квалификации.

Таблица 2.6. – Структура персонала ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" по возрасту Возраст, Рисунок 2.6 - Структура персонала по Рисунок 2.7 - Структура персонала В ООО "Стейтекс" фитнес клубе "Mupa Club" преобладают сотрудники в возрастной категории от 20 до 29 лет. Именно в этом возрасте у молодых людей активный поиск «себя». При устройстве на работу многие уже имеют опыт работы, но в дальнейшем им необходимо обучаться и повышать свою квалификацию. Эту возрастную группу в основном составляют инструктора и администраторы. Также большое количество сотрудников в возрасте от 30лет, это, в основном, категория менеджеров. И меньшее количество сотрудников в возрастной группе от 40-50 лет - 1 чел, это генеральный директор.

Проведем анализ персонала по уровню образования.

Таблица 2.7. – Структура персонала ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" по уровню образования Среднее, среднее специальное среднее, среднее специальное неполное высшее Рисунок 2.8 - Структура персонала по Рисунок 2.9 - Структура персонала по уровню образования за 2012год уровню образования за 2013 год В ООО "Стейтекс" фитнес клубе "Mupa Club" работают сотрудники преимущественно с неполным высшим образованием. Для фитнес клуба стоит еще отметить тот факт, что в основном персонал молодой, еще находящийся в процессе учебы, а возраст директора больше 50 лет. Поэтому вопросам взаимоотношений между сотрудниками надо уделять внимание.

Большое количество работников имеют среднее, и средне специальное образование, это, в основном, администраторы и инструкторы. Для этих людей необходимы программы подготовки и переподготовки, так как в настоящее время очень часто на предприятии может меняться спортивное обеспечение (ПО).

Таблица 2.8. – Структура персонала ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" по стажу работы работы, лет 20,0% Рисунок 2.10 - Структура персонала Рисунок 2.11 - Структура персонала Исходя из данных таблицы в ООО "Стейтекс" фитнес клубе "Mupa Club" довольно небольшое количество работников имеющих стаж работы до года и от года до двух лет. И преобладают сотрудники, проработавшие в организации от 3 до 4, из чего можно сделать вывод, что коллектив в данной организации устоявшийся, и это, несомненно, отражается на деятельности всего рабочего процесса в целом и качества обслуживания клиентов.

среднемесячную заработную плату персонала исследуемого предприятия ООО "Стейтекс" фитнес клуб "Mupa Club".

Таблица 2.9 – Анализ оплаты труда персонала фитнес клуба "Mupa Club" Из таблицы видно, что по всем показателям идет увеличение. Особого внимания требует размер среднемесячной заработной платы и ее рост. Ее размер увеличился на 5%. В рыночных условиях это не очень большой процент, т.к. он даже не отражает уровень инфляции в стране.

В ходе написания дипломного проекта было проведено небольшое исследование, в котором был задействован весь персонал предприятия в виду его небольшой численности. Опрошенным были заданы вопросы и получены ответы, данные которого представлены ниже.

в некоторых клубах в целом нет отличий в размер зарплаты не сравнивал платят больше аналогичных клубов аналогичных клубах Рисунок 2.12 - Оценка оплаты труда в ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa На оценку сотрудников сложившейся на фирме системы оплаты труда оказывают влияние две группы факторов:

сравнительная оценка сложившейся системы оплаты труда на оценка возможностей собственного предприятия в повышении соотнесение выполняемых функций с уровнем оплаты труда с удовлетворенность получаемыми доходами.

Во многом результатом подобного опроса и его оценки является формирование установки на желание работать в фитнес клубе "Mupa Club" или перемену места работы. При сравнительной оценке оплаты труда фактически выделились три группы работников:

1. Неопределившиеся в своем мнении сотрудники или те, которые предпочитают не сравнивать – 25%. Это как раз та группа, которой стоит уделять внимание при разработке программ обучения и развития.

2. Считающие, что уровень оплаты труда в ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" ниже, чем в других организациях – 35%. Здесь стоит сказать, что в опросе не делалось установки на каких именно предприятиях (сетевых или автономных). Поэтому во – многом полученная оценка субъективна.

3. В эту группу можно объединить всех остальных сотрудников, для которых характерна в той или иной мере позитивная оценка уровня оплаты труда в своей организации по сравнению с другими – 10% и это те сотрудники, которые и дальше хотят продолжать работу в данной организации.

Таким образом, в целом, в сознании персонала фитнес клуба "Mupa Club" доминирует позиция – оплата труда сопоставима с оплатой за аналогичный труд в других предприятиях города. Тем не менее, значительная доля «неопределившихся» может изменить распределение мнения в ту или другую сторону. Достаточно велик процент сотрудников – 35% негативно оценивающих уровень оплаты труда в своей фирме при определенных условиях могут вносить конфликтный элемент в управление через создание неблагоприятной обстановки в коллективе.

Поскольку анализ материальной мотивации показал, что большинство сотрудников ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" все-таки довольны мотивационные факторы. Это необходимо выяснить, поскольку, если у персонала нет желания развиваться, то все потраченные суммы на эти программы, будут неэффективны.

мотивационными факторами в дипломном проекте был проведен опрос, где было выяснено у работников предприятия, что их устраивает, и что они хотят изменить в существующей системе мотивации персонала фитнес клуба "Mupa Club" Предлагалось оценить по 10 – бальной шкале значимость каждого фактора. 10- высший балл.

Таблица 2.10 – Анализ мотивационных установок персонала ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" Привлекательная система льгот для Предоставление работы, которая Оценка и поощрение достигнутых Привлечение к формулировке целей и выработке решений Возможности для продвижения по Возможность для приобретения опыта и новых знаний Поощрение развития творческих Престиж, удовольствие, удовлетворение Присутствие элемента состязательности Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что работники ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" стремятся к собственному развитию, хотят повышать свою квалификацию, реализовывать и передавать свои умения в коллективе, оказывать на него влияние. С одной стороны, это положительный момент, но с другой, если эта потребность не удовлетворена, то сотрудники будут увольняться.

Также стоит отметить то, что работники не ощущают со стороны руководства моральную поддержку проявления их способностей. Для многих руководителей это кажется мелочью, но как показывает опыт других компаний, очень часто именно здоровый социально – психологический климат может являться решающим фактором при смене места работы.

Многие сотрудники довольны уровнем оплаты труда, это же было замечено ранее. Довольны они и условиями труда. Но из опроса видно, что все таки для многих из них важно ощущать уверенность в будущем дне (постоянная работа на предприятии), поэтому руководителю стоит больше внимания уделять беседам со своим персоналам, больше рассказывать о перспективах и стратегии развития фитнес клуба "Mupa Club". Это еще больше повысит сплоченность коллектива и обязательно скажется на итоговых показателях деятельности.

Анализ движения кадров на предприятии позволяет оценить насколько успешно проходит работа по адаптации и первичному обучению новых сотрудников в организации, достаточны ли усилия удержания персонала, насколько эффективна система стимулирования персонала в организации, сформирована ли эффективная корпоративная культура. Кроме того, анализ движения кадрового состава может помочь вскрыть истинные причины увольнения, анализ которых, в свою очередь, дает возможность предсказать открытие вакансий, и, следовательно, сократить сроки их замещения. В таблице 2.11 представлены данные, характеризующие движение кадров в ООО "Стейтекс" фитнес клубе "Mupa Club" за 2012 – 2013г.г.

Таблица 2.11. Движение кадров ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" за 2012-2013г.г.

внеплановым причинам, из них:

10. Коэффициент постоянства состава персонала 0,84 0,89 +0, В течение исследуемого периода численность персонала увеличивается на два человека. В 2012 и 2013 годах наблюдается выбытие персонала в течение года, которое в последующем покрывается вновь прибывшей рабочей силой. Коэффициент оборота по выбытию персонала сократился с 0,16 в 2012 году до 0,11% в 2013 году, что указывает на существующие в организации изменения, связанные с организацией управления персоналом.

положительную динамику, составив 0,02%. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия увеличился на 0,05%, указывая тем самым на существующую в коллективе фирмы стабильность. Далее проанализируем основные причины текучести.

Рассмотрим основные причины динамики персонала ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club". Совместная работа и взаимодействие менеджеров и персонала компании вызывает организационно-управленческие противоречия, куда относятся конфликты между различными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия между сотрудниками различных уровней; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений. Количество и разнообразие конфликтов в компании достаточно велико. Типичные конфликты в фитнес клубе "Mupa Club" связаны с:

- физическими условиями работы;

- личными привычками работников;

- количеством времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с работы, слишком длительные и частые перерывы на курение);

- карьерным продвижением или признанием на работе;

- заработной платой (противоречия в оплате труда и неудовлетворенность ею);

- задержкой заработной платы сотрудникам;

- особенностями руководства и контроля;

- организационной политикой и стилем руководства компании;

- расписанием отпусков, выходных, отгулов;

- личностными различиями;

- особенностями межличностного общения, вызывающими взаимное непонимание;

- взаимной конкуренцией, страхом потерять работу в компании.

Далее проанализируем основные причины текучести.

Таблица 2.12 – Анализ основных причин текучести кадров Отсутствие развития Из данного анализа можно сделать следующий вывод. Увольнение происходило среди служащих. Но для темы дипломной работы более важной является причина «отсутствие развития», по этой причине уволилось человек в 2012 году и 1 в 2013. Руководству ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" необходимо уделять этому вопросу внимание. Но для того, чтобы завершить анализ и сделать общий вывод, необходимо выяснить среди выделенных категорий персонала, планирует ли из них кто-то увольняться и по какой причине это может произойти. Так на основании этого вопроса были получены следующие данные.

Таблица 2.13 – Потенциальные причины текучести среди персонала ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" Причины возможных увольнений менеджеры специалисты Таким образом, можно сделать вывод, основная причина, по которой могут уволиться сотрудники - конфликты с руководством (35%). 30% сотрудников могут уволиться по причине не удовлетворительной заработной платы. И по 15% распределяются между сотрудниками, которые могут уволиться по причине не подходящего графика и слишком большого спектра обязанностей по отношению к заработной плате.

Рисунок 2.14 – Потенциальные причины текучести среди персонала ООО Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководителю ООО "Стейтекс" необходимо работать над снижением уровня конфликтности в коллективе, стоит использовать имеющийся потенциал работников, развивать и обучать его и использовать более эффективно.

2.4. Выводы по аналитической части Подведем итоги анализа деятельности ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club". За отчетный период выручка от реализации услуг увеличилась на 149,3 тыс. руб. или на 14% и составила 49944,9 тыс. руб. на 2013 год.

Численность сотрудников клуба увеличилась - на 2 человека за тот же период или на 8% по сравнению с 2012 г, и составила 27 работника в 2013 г. В результате того, что показатель объема реализации увеличился в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень производительности труда 1-го работающего также увеличился на 5,6% или на 98тыс.руб. по сравнению с 2012г. За счет роста фонда оплаты труда (на 13,4%) увеличилась и среднегодовая заработная плата работников фитнес клуба, но низкими темпами - на 5% или на 12 тыс. руб. за год. Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2013 г. произошло увеличение себестоимости на 19,3%, поэтому уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период тоже повысился на 4,6%. Эти показатели составили в 2013 г. 35810,5т.руб. и 71,1коп. - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно. Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей фитнес клуба за 2013 год. За отчетный период объем реализации продукции и услуг клуба увеличился на 14%, составив в 2013 г.

49944,9т. руб., прибыль увеличилась на 2,5%, составив 14134,4т. руб.

нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления: за руководителем отдела продаж и менеджером тренажерного зала и зала групповых программ закреплено слишком много функций оперативного характера, что приводит к недостаткам в реализации функций управления стратегического направления. Как один из основных недостатков деятельности руководства фитнес клуба "Mupa Club" можно отметить недостаточное внимание к вопросам, связанным с формированием системы стимулирования. При составлении оптимальной организационной структуры фитнес клуба в дальнейшем необходимо учесть цели, которые поставлены перед предприятием, задачи по стимулированию персонала, которые оно будет решать, и учесть внешние факторы, оказывающие влияние на его деятельность.

Проанализировав изменения в структуре персонала, был отмечен прирост в кадровом составе в количественном и процентном соотношении 2013г к 2013г. Как видно из анализа, ООО "Стейтекс" обеспечено персоналом по всем категориям. Численность, которых не изменялась за исследуемый период, только в категории служащих произошло увеличение численности за счет того, что на работу были приняты дополнительные инструкторы в количестве 2 человека.

В штате сотрудников ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" преобладает мужской пол, что связано с тем, что на должности инструкторов принимают в основном молодых людей, это связано со спецификой деятельности фитнес клубов. Также мужчины преобладают и на руководящих должностях. Женщины преобладают в таком направлении деятельности, как продажи, а также несколько из них занято на рецепции.

В ООО "Стейтекс" фитнес клубе "Mupa Club" преобладают сотрудники в возрастной категории от 20 до 29 лет. Именно в этом возрасте у молодых людей активный поиск «себя». При устройстве на работу многие уже имеют опыт работы, но в дальнейшем им необходимо обучаться и повышать свою квалификацию. Эту возрастную группу в основном составляют инструктора и администраторы. Также большое количество сотрудников в возрасте от 30лет, это, в основном, категория менеджеров. И меньшее количество сотрудников в возрастной группе от 40-50 лет - 1 чел, это генеральный директор.

В фитнес клубе "Mupa Club" работают сотрудники преимущественно с неполным высшим образованием. Для ООО "Стейтекс" стоит еще отметить тот факт, что в основном персонал молодой, еще находящийся в процессе учебы, а возраст директора больше 50 лет. Поэтому вопросам взаимоотношений между сотрудниками надо уделять внимание.

Небольшое количество работников имеющих стаж работы до года и от года до двух лет. И преобладают сотрудники, проработавшие в организации от 3 до 4, из чего можно сделать вывод, что коллектив в данной организации устоявшийся, и это, несомненно, отражается на деятельности всего рабочего процесса в целом и качества обслуживания клиентов.

Поскольку анализ материальной мотивации показал, что большинство сотрудников ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" все-таки довольны размером оплаты своего труда, то далее были проанализированы иные мотивационные факторы. Это необходимо выяснить, поскольку, если у персонала нет желания развиваться, то все потраченные суммы на эти программы, будут неэффективны. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что работники фитнес клуба "Mupa Club" стремятся к собственному развитию, хотят повышать свою квалификацию, реализовывать и передавать свои умения в коллективе, оказывать на него влияние. С одной стороны, это положительный момент, но с другой, если эта потребность не удовлетворена, то сотрудники будут увольняться.

В течение исследуемого периода численность персонала увеличивается на два человека. В 2012 и 2013 годах наблюдается выбытие персонала в течение года, которое в последующем покрывается вновь прибывшей рабочей силой. Коэффициент оборота по выбытию персонала сократился с 0,16 в 2012 году до 0,11% в 2013 году, что указывает на существующие в организации изменения, связанные с организацией управления персоналом.

Динамика коэффициента оборота по приму персонала имела положительную динамику, составив 0,02%. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия увеличился на 0,05%, указывая тем самым на существующую в коллективе фирмы стабильность.

Увольнение сотрудников в отчетном году происходило среди служащих. Но для темы дипломного проекта более важной является причина «отсутствие развития», по этой причине уволилось 1 человек в 2012 году и в 2013. Руководству ООО "Стейтекс" фитнес клуба "Mupa Club" необходимо уделять этому вопросу внимание. Основная причина, по которой могут уволиться сотрудники – конфликты с руководством (35%). 30% сотрудников могут уволиться по причине не удовлетворительной заработной платы. И по 15% распределяются между сотрудниками, которые могут уволиться по причине не подходящего графика и слишком большого спектра обязанностей по отношению к заработной плате.

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Стейтекс» фитнес клуб «Mupa Club», г. Пушкино При анализе системы стимулирования персонала в ООО «Стейтекс»

фитнес клуба «MupaClub»в данной системе были выявлены недостатки.

Предложение мероприятий по их устранению является целью данной части дипломного проекта.

В проектной части будут предложены следующие мероприятия:

1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры;

- введение в штат должности специалиста по персоналу;

- разработка должностной инструкции специалиста по персоналу.

2. Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала:

- мероприятия по совершенствованию материального стимулирования персонала;

- мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования персонала;

- мероприятия по совершенствованию организации труда сотрудников.

Все мероприятия представлены на рис. 3.1.

Проект мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Стейтекс» фитнес клуба «Mupa Club», г. Пушкино Совершенствование организационной структуры управления Введение должности специалиста по персоналу Разработка должностной инструкции специалиста по Рисунок 3.1.Проект мероприятий по совершенствованию системы стимулирования ООО «Стейтекс» фитнес клуб «Mupa Club», г. Пушкино структуры ООО «Стейтекс» фитнес клуба «Mupa Club»

В ходе проведенного анализа было выявлено, что в фитнес клубе «Mupa Club» не правильно организованно управление предприятием.

руководитель отдела продаж и координаторы тренажерного и зала групповых вопросами стратегического характера, поэтому они просто не могут уделять должного внимания вопросам управления и стимулирования персонала.

планирование карьерного роста, мероприятия по обучению персонала, совершенствование системы стимулирования практически отсутствуют.

На данный момент система стимулирования персонала в ООО «Стейтекс» фитнес клуба «Mupa Club» не актуальна и негативным образом способствует на эффективность работы персонала.

Для устранения вышеприведенных недостатков предлагается реорганизовать организационную структуру и ввести новую единицу - специалиста по персоналу, который будет работать на 0,5 ставки (рис. 3.2) Менеджер по Администратор Рисунок 3.2. Организационная структура управления ООО «Стейтекс» фитнес Для правильной организации работы специалиста по персоналу, для определения его основных функций, обязанностей, прав и ответственности предлагается специальный регламентирующий документ – «Должностная инструкция специалиста по персоналу».

стимулирования персонала ООО « Стейтекс» фитнес клуб «Mupa Club», г. Пушкино Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО « Стейтекс» фитнес клуба «Mupa Club»:

Создание и внедрение нормативного документа Положение Об Оплате Труда Персонала ООО «Стейтекс» фитнес клуба «Mupa Club».

Настоящее Положение разработано в соответствии с Уставом предприятия.

Цель Положения — определение состава и структуры заработной платы (трудового дохода) работников предприятия, порядка и условий расчета, отдельных ее элементов в зависимости от количества и качества труда, профессиональных и личностных качеств работников.

Необходимые дополнения и изменения в настоящее положение могут вноситься по решению утверждающего его должностного лица в порядке его переутверждения.

Положение является необходимым дополнением к штатному расписанию предприятия и с момента утверждения приобретает юридическую силу.

2. Принципы формирования трудового дохода сотрудников Трудовой доход работника определяется как сумма девяти основных элементов:

2. Базовый оклад.

3. Стимулирующие надбавки и доплаты.

4. Компенсационные доплаты.

5. Доплаты за условия труда.

6. Оплата участия в проектах.

7. Штрафные санкции.

8. Резервный фонд.

9. Социальный пакет.

Базовый оклад работника (БО) определен на основе минимального потребительского бюджета и уровней сложностей, выполняемых сотрудниками работ (функций).

Минимальный потребительский бюджет рассчитан в соответствии с концепцией и исследованиями Всероссийского центра уровня жизни и установлен в размере 2,5 прожиточного минимума.

Определение сложности работ каждой квалификационной категории тарифной сетки производится по следующим признакам сложности:

• воздействие факторов внешней среды;

Использованы материалы диссертации Розиной Е.В. «Формирование системы управления персоналом малой организации».

значимость функций и работ для предприятия;

набор и объем функций и работ сотрудника;

количество подчиненных и объектов управляющего воздействия;

характер работы сотрудника;

ответственность;

безопасность (здоровья, жизни и др.).

Расчет сложности работ производится в соответствии с картой уровней сложности выполняемых работ.

Работнику предприятия гарантирована оплата труда в размере базового оклада, установленного для данной категории работников.

На предприятии предусмотрены следующие стимулирующие надбавки и доплаты:

стимулирующие надбавки:

а) надбавки за совмещение профессий (должностей) — выполнение наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы подругой профессии (должности) — до 100% базового оклада;

б) надбавки за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, дополнительный объем работы по одной и той же профессии или должности — до 25% базового оклада. Объем работ определяется руководством;

в) надбавки за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника — выполнение наряду со своей работой работы другого работника, отсутствующего в связи с болезнью, отпуском, командировкой или по другим причинам, — до 50% базового оклада по основной работе (но не более 50% оклада отсутствующего работника независимо от числа лиц, между которыми распределены эти надбавки);

стимулирующие доплаты:

а) доплата за выполнение особо важного задания — до 50% базового оклада. Формулировка особо важных заданий находится на усмотрении руководства;

б) доплата за рационализаторские идеи, принятые руководством к реализации, — до 25% базового оклада;

в) доплата водителям за самостоятельный ремонт автомобиля (50% стоимости данной услуги в автосервисе).

4. Сотрудникам выплачивают следующие доплаты за условия труда:

а) за работу в ночное время (23.00 - 6.00), если эта работа выдана непосредственным руководителем, — 10% базового оклада за ночь;

б) за работу в выходные и праздничные дни, если эта работа выдана непосредственным руководителем, — 10% должностного оклада за день;

в) за работу сверх нормативного времени (18.00 — 23.00; 6.00 — 9.00), если эта работа выдана непосредственным руководителем, — 2% базового оклада за 1 час работы.

5. На предприятии предусмотрены следующие штрафные санкции:

За некачественное выполнение должностных инструкций, срыв выполнения заданий, выполнение заданий не в срок, приведшие к уменьшению прибыли или потерям фирмы, работник на 100% лишается выплат по переменной части ТДР на срок от 3 до 6 месяцев (по усмотрению руководства).

За грубые нарушения трудовой дисциплины:

пьянство;

опоздание без уважительной причины;

целодневные прогулы;

срыв выполнения заданий;

систематическое невыполнение или некачественное выполнение должностных обязанностей (наличие 5 замечаний непосредственного руководителя, доведенных до сведения руководства) — работник может быть лишен частично или полностью переменной части ТДР, в том числе по 1), 3), 4) пунктам:

1 случай — минус 10% начисленной переменной части ТДР;

2 случая — минус 20% начисленной переменной части ТДР;

3 случая — минус 50% начисленной переменной части ТДР.

разовое опоздание на 30 минут, постоянные на 5-10 минут — минус 50% начисленной переменной части ТДР (личный рейтинг остается).

минус 50% начисленной переменной части ТДР.

За низкую культуру: курение в неустановленных местах — минус 10% переменной части ТДР.

6.Резервный фонд предприятия предусматривает следующие выплаты:

премию по итогам года за выслугу лет на данном предприятии:

а) 1—5 лет — 5% базового оклада за каждый год 1 раз в конце года;

b) 5—10 лет — 10% базового оклада за каждый год 1 раз в конце года;

рождественские бонусы всему персоналу предприятия, выплачиваемые раз в год в канун Нового года равными долями.

Социальный пакет ООО «Стейтекс» фитнес клуба «Mupa Club»

предусматривает:

бесплатное питание сотрудников 1 раз в день на сумму 300 руб. в месяц;

кредитование при съеме и обустройстве квартиры; устройство детей в сады и школы.

Мероприятия по совершенствованию системы материального денежного стимулирования персонала ООО « Стейтекс» фитнес клуба «Mupa Club»:

Изменение системы оплаты труда сотрудников ООО «Стейтекс»

фитнес клуба «Mupa Club».

Изменение процентной ставки при выполнении плана на 95-100%, процент повышается, и будет составлять 4% Изменение процентной ставки при перевыполнении текущего плана на 115%, процент будет составлять 5% + бонус каждому сотруднику равный десять тысяч рублей.

Введение конкурса « Лучший сотрудник месяца». В результате проведения конкурса определяются сотрудники, которые внесли наибольший вклад в деятельность компании.

Номинации, в которых выбирается лучший сотрудник:

Лучший менеджер Лучший инструктор Критерии, по которым будет выбираться лучший менеджер:

Стаж работы в данной компании не менее шести месяцев;