«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО Гамбринус, г. Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Студент Петрушина Наталья Андреевна Голубева Лариса ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал)

Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной деятельности

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Гамбринус», г. Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Студент Петрушина Наталья Андреевна Голубева Лариса Ивановна Руководитель Д.э.н., профессор Зворыкина Татьяна Ивановна Москва 2014 г.

РЕФЕРАТ

На дипломный проект Петрушиной Натальи Андреевны, Голубевой Ларисы Ивановны на тему: Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Гамбринус».

Дипломный проект объёмом 140 страниц, содержит 12 рисунков, 24 таблицы в проекте 4 части, 60 использованных источников.

Ключевые слова: деятельность, качество обслуживания, мотивация, мотивация труда персона, совершенствование, управление.

Объектом исследования выступает ресторан «Колбасофф».

Целью дипломного проекта является совершенствование мотивации персонала в системе управления современной организацией.

Предметом исследования является мотивация персонала в системе управления современной организацией.

В результате исследования было предложено ряд мероприятий :

-повышение стимулирующей роли оплаты труда ;

-повышение заинтересованности персонала в эффективном труде;

-повышение качества обслуживания клиентов ресторана ;

- учеба персонала и руководящего состава, психологическим основам общения на предприятии;

Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата и общего настроя персонала. И как следствие, естественно, увеличение производительности ресторана.

Предложенная программа мотивации увеличит прибыль ресторана «Колбасофф»

ABSTRACT

The thesis project of Natalia AndreevnaPetrushina, Larisa IvanovnaGolubeva on Draft measures to improve staff incentive "Gambrinus".

Diploma project with a volume of 140 pages, contains 12 figures, 24 tables in the project 4 pieces, 60 of sources used.

Key words : activity, service quality, motivation, motivation of personnel, improvement, management.

The object of study is the restaurant kolbasoff.

of a modern organization The subject of the research is the motivation of the personnel in the control system of a modern organization.

The study proposed a number of activities:

-improving the catalytic role of the remuneration;

-increasing staff in effective labour;

-improved customer service restaurants;

-training staff and managers, psychological foundations of communication in the enterprise;

Understand and apply in practice the system of motivation of employees would not only lead to an overall improvement in the efficiency of the Organization, but also to job satisfaction of employees, improve the psychological climate and general attitude of staff. And as a consequence, of course, increase the productivity of the restaurant.

The proposed program will increase the profits of the restaurant "Kolbasoff" Содержание Введение

1. Теоретическая часть.Теоретические аспекты мотивации труда персонала в ресторанно - гостиничном бизнесе

1.1. Мотивация труда как экономическая категория: сущность, особенности в ресторанно-гостиничном бизнесе

1.2. Способы мотивации труда персонала на предприятиях ресторанно гостиничного бизнеса в современных условиях……………………………. 2. Аналитическая часть. Оценка мотивации труда персонала ресторана «колбасофф»

2.1. Краткая характеристика предприятия ооо «гамбринус»

2.2. Анализ организации управления

2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в ресторане «колбасофф»

2.4. Анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии................. 2.5. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в ресторане «колбасофф»

3. Проектная часть. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ресторана «колбасофф»

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала ресторана «колбасофф» с целью улучшения финансово-экономической деятельности ооо «гамбринус»

3.2. Информационное обеспечение проекта

3.3. Правовое обеспечение проекта

4. Экономическая часть. Расчет эффективности применения проектных решений на предприятии ооо «гамбринус»

4.1. Расчет эффективности предложенных мероприятий

4.2. Расчет влияния эффективности проектных решений на изменение показателей финансово-экономической деятельности предприятия......... заключение

список используемых источников

приложение

В сегодняшнее время не вызывает сомнения тот факт, что одним из наиболее важных ресурсов любого предприятия является персонал. Но в тоже время не каждый руководитель знает, как управлять персоналом.

Разрушение отраслевых научных центров, которые занимались проблемами управления персоналом, социологии и психологии на своих предприятиях, еще в большей степени усугубило плачевное состояние теории и практики в сфере управления персоналом.

Но, в тоже время за последние 20 лет практика управления персоналом кардинально изменилась.

Отсутствие методологической базы, которая бы помогала предприятиям проводить работу по управлению персоналом, большинство предприятий поставило в тупик.

Новые условия хозяйствования и управления вошли в противоречие с инертностью, психологией пассивного иждивенца.

В современном менеджменте все большее значение приобретает мотивация трудовой деятельности на предприятии.

В теории управления персоналом мотивация преподносится как поиск и удовлетворение мотивов персонала (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для побуждения сотрудников к большей эффективности трудовой деятельности.

В связи с этим, синонимом мотивации становятся такие понятия,как стимулирование и мотивирование.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен.

Существует довольно значительное количество различных теорий, объясняющих заинтересованность сотрудников в своей работе разными потребностями индивидуума и условиями его существования.

Целью работы является совершенствование мотивации персонала в системе управления современной организацией.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

1) изучить теоретические аспекты мотивации труда персонала в ресторанно– гостиничном бизнесе;

2) проанализировать систему мотивации персонала на примере ресторана «Колбасофф»;

3) разработать рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации в ресторане «Колбасофф» и рассчитать их эффективность.

Объектом исследования выступает ресторан «Колбасофф».

Предметом исследования является мотивация персонала в системе управления современной организацией.

Методологической основой исследования являются теории, выработанные в трудах ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области экономики и управления, таких как А.О. Глухова, П. Диксона, В.И. Кноринга Е.В. Маслова, Д.А.Овсянко, и других.

Структурно работа состоит из введения, трех логически выстроенных глав, заключения, списка литературы, заключения и приложений.

Новизна работы состоит в том, что в работе даются рекомендации по совершенствованию мотивации труда персонала применительно к конкретным проблемам ресторана «Колбасофф».

1. Теоретические аспекты мотивации труда персонала в ресторанно гостиничном бизнесе 1.1. Мотивация труда как экономическая категория: сущность, особенности Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.

Мотивация являет собой совокупность всех мотивов, которые имеют влияние на поведение человека. Мотивация (англ. "мotivation") трудовой деятельности персонала ресторанно - гостиничного бизнеса - это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы и т. п. В широком понимании мотивация иногда определяется как детерминация поведения вообще. [41] Мотивация представляет собой, по своей сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной организации к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить свои потребности или достигнуть целей.

Мотивация - это внутреннее побуждение к действию для достижения личных целей или же целей организации. Она призвана снизить напряжение, возникающее в ответ на потребность или желание что - то заполучить.

Потребность - истоки мотивов, нехватка чего либо, для нормальной жизнедеятельности.

К задачам мотивации относят:

- формирование у сотрудника какой-либо организации понимания значения мотивации труда;

- обучение сотрудников психологическому внутри-организационному поведению и общению;

- обучение руководящего состава внутриорганизационному поведению и общению;

формирование всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием различных инновационных методов мотивации.

Мотивация человека – это комплекс движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-либо конкретных действий. Эти силы находятся внутри человека и вовне. Он заставляют его совершать различные поступки. [51] Ниже перечислены некоторые функции, которые формирует система мотивации:

Планирование мотивации представляет собой:

- выявление актуальных потребностей работников организации;

- установление иерархии потребностей работников организации;

- анализ изменения потребностей работников организации;

- анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами работников организации;

- планирование стратегии и целей мотивации работников организации;

- выбор конкретного способа мотивации работников организации.

а) Непосредственное осуществление мотивации работников организации представляет собой:

- создание условий, которые будут отвечать потребностям работников организации;

обеспечение вознаграждением за результаты труда работников организации;

- создание у работника той или иной организации уверенности в достижении поставленных целей;

- создание впечатления у работника той или иной организации о высокой ценности вознаграждения.[7] б) Управление мотивационными процессами работников той или иной организации включает в себя:

- контроль мотивации работников организации;

- сравнение результатов деятельности работников организации с требуемыми результатами деятельности;

- корректировка мотивационных стимулов работников организации.

Существует два основных типа мотивирования:

- путем внешних воздействий на человека побуждаются определенные мотивы. [3] - формирование определенной мотивационной структуры человека.

В данном случае развивают и усиливают желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека и ослабляют нежелательные.

Первый и второй тип мотивирования нельзя противопоставить друг другу.

На практике организации сочетают эти два типа мотивирования друг с другом.[53] Стимул – это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов.

Стимулирование – процесс использования разных стимулов. Стимулирование очень отличается от мотивирования.

Стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в той или иной организации, тем реже применяется стимулирование. Потому что в организациях такого типа работники организации сами проявляют интерес к делам своей организации, осуществляют необходимые действия без стимулирования.

Мотивация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:

Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий на выполнение той или иной работы.

Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.

Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу.

А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий и это отразиться на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации.

Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека может быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.

Направленность тоже важна в работе.

Она показывает, к чему стремится человек и для чего он осуществляет определённые действия.

Мотивация предусматривает:

- стимулирование с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

- мотивирование внутренних (психологических) побуждений к труду.

Основными задачами мотивации являются:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- учеба персонала и руководящего состава, психологическим основам общения в гостиничном предприятии;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом, с использованием современных методов мотивации.

Качество выполнения работы непосредственно связано с мотивацией.

Поэтому менеджеры ресторанно – гостиничных предприятий стремятся повысить мотивацию для повышения качества работы, и пытаются выбрать лучшего исполнителя на основе выявленной мотивации.

Значительное место в деятельности менеджеров ресторанно - гостиничного предприятия принадлежит методам убеждения, потому они являются важными для изучения и применения. Умение учитывать методы убеждения (психологические факторы) и с их помощью целеустремленно влиять на работников, помогает руководителю сформировать коллектив с общими целями и заданиями.

Социологические исследования подтверждают, что успех деятельности руководителя на 15% зависит от его профессионального уровня и на 85% - от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характер каждого работника, можно прогнозировать его поведение в необходимом для коллектива направлении. Каждой группе людей, каждому коллективу присущ определенный психологический климат. Поэтому существенным условием создания и развития трудовых коллективов является сдерживание в них принципов психологической совместимости. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления является основой нездоровых взаимоотношений в коллективе, которые могут привести к резкому снижению производительности труда (до 15%).[45] К мотивам трудовой деятельности персонала ресторанно - гостиничного бизнеса относится комплекс побуждений, которые действуют с полной силой на протяжении длительного периода времени, а также обязанность, стремление выполнить порученное задание, оказывать помощь коллеге и тому подобное.

Одним из самых важных моментов стратегии любого предприятия - это разработка техники мотивации, которая создает у персонала ощущение ответственности и успеха за выполнение работы.

Применяя техники мотивации, необходимо подчеркивать ответственность всех и каждого путем использования концепции стимулирования.

Глубокие изменения в структуре и качестве рабочей силы, в содержании труда, исчерпания резервов роста эффективности труда за счет физических возможностей нуждаются в нетрадиционных подходах относительно стимулирования мотивации труда. При этом задание заключается в приведении в действие возможностей работника, связанных с его мастерством, образованием и профессиональной подготовкой, развитием трудового потенциала, стремлением к творчеству и самореализации.

Следовательно, чтобы глубоко понимать поведение работников и влиять на нее должным образом, менеджерам ресторанно - гостиничного бизнеса нужно владеть теорией и методами мотивации в полном объеме, уметь определять причины низкой производительности труда и эффективно мотивировать работников к ее повышению. [59] В ресторанно - гостиничных предприятиях большая часть работ требует высокой мотивации, тогда усилие и личный характер действительно имеют большое значение.

Теории мотивации разделяются на две больших категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие - того, как происходит процесс мотивации.

По мнению Х. Шольца, классифицировать теории мотивации можно по трем направлениям:

Теории, основой которых является специфическая картина работника такие теории основопологаются на определенном образе сотрудника, потребностей и мотивов сотрудника. К данной категории относятся «XY-теория» Дугласа Макгрегора, теория «Z» Уильяма Оучи (англ.) Содержательные теории проводят анализ структуры потребностей и мотивов человека и их проявления. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.

Процессуальные теории не останавливаются на отдельном индивидууме, они выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теорию мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.

Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение нечто вроде механизма принятия решения, который включает волю: решение не просто принимается, но также осуществляется какое-то действие в связи с этим. И становится очевидным, что в мотивировании людей существует огромный элемент случайности.

Рассмотрим некоторые известные теории мотивации, которые пытаются дать объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих к действию.

Процессуальные теории мотиваций, в отличие от содержательных, основанные на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, рассматривают мотивацию с другой стороны. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Т.е. поведение личности определяется ощущением ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения.

Процессуальные теории признают существования потребностей, но предполагают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальных теорий поведение личности является также функцией восприятия и ожидания, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Существуют следующие основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожиданий Виктора Врума.

2. Теория справедливости Джона Адамса.

3. Теория Лимана Портера - Эдварда Лоулера.

4. Теория постановки целей Эдвина Лока.

1. Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория В. Врума основывается на том, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что избранный ею тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей.

Большинство людей, например, ожидают, что окончание ими высших учебных заведений даст возможность получить лучшую работу. В. Врум назвал это теорией ожиданий, не отвергая активную роль потребности в мотивационном процессе Ожидания - представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, способности оценить ее и свои возможности, интуиции, знания, опыта и влияет на активность человека, его стремление к поставленной цели. Ожидание является вероятностной категорией, его численная характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Активная потребность, по теории В. Врума, не единственная необходимое условие мотивации человека для достижения своей цели.

Теория основывается на трех критически важных взаимозависимостях:

- соотношение "затраты труда (усилия) - результаты";

- соотношение "результат - вознаграждение";

- валентность (надежды на достаточную ценность вознаграждения, удовлетворение вознаграждением).

Ожидания в системе отношений затраты труда (усилия) - результаты - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными ними усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, уменьшаться. Эта взаимосвязь может отсутствовать вследствие недостаточной подготовки или обучения работника, работнику не дали возможности работать. Данный вид ожидания еще называют ожиданием результатов первого рода.

Ожидания в системе отношений результаты - вознаграждение есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов. В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет чувствовать взаимосвязи между достигнутыми результатами и желанной наградой, мотивация труда будет также ослабевать. Такой вид ожидания называют еще ожиданием результатов второго рода.

В этих соотношениях результат необходимо рассматривать и как продукт деятельности человека, и как следствие, связанный с его получением (вознаграждение или наказание).

В теории ожиданий важное место занимает третий фактор мотивации - Валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если результат имел ценность, то валентность положительна, если отношение к результату отрицательное - то валентность отрицательная, если отношение равно - валентность нулевая. При этом валентность общего результата является равнодействующей всех результатов. Поскольку у разных людей потребности и желания отношении вознаграждения различны, то определенное вознаграждение определяется в соответствии с достигнутыми результатами и может не иметь для них никакой ценности. Поэтому мотивация и в этом случае будет ослабляться. Это валентность еще называют валентностью результата второго рода.

Если значение любого из этих трех факторов будет незначительное, то мотивация будет недостаточной и результаты труда низкими.

Общая мотивация деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одного из них будет малым, то общая мотивация будет слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение личных возможностей людей, ожидаемого вознаграждения и степени ее ценности.

Для эффективной мотивации менеджеру необходимо установить тесное соотношение результатов и вознаграждения. То есть руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных работников, а они должны иметь достаточно высокий уровень ожиданий первого и второго рода и положительную валентность второго рода (т.е. знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми следует вознаграждение).

Итак, кроме осознанных человеком потребностей, ею руководит надежду на справедливое вознаграждение.

2. Теория справедливости Джона Адамса.

Теория справедливости свидетельствует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сопоставляют его как с предыдущими периодами, так и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек чувствует справедливое отношение к себе, как и к другим, и надлежащую оценку своего труда, она будет довольна и проявлять активность. И наоборот, если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое напряжение. В результате, необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же работники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повышать его. По теории Адамса, каждый человек всегда по мысли оценивает соотношение:

К расходам включаются не только усилия человека для выполнения конкретной работы, но и ее возраст, квалификация, стаж работы на предприятии, в организации, социальный статус и другие факторы. Следует помнить, что оценка затрат и результатов достаточно субъективная. Если в результате всех оценок и сопоставлений человек делает вывод, что нарушений нет, то мотивировочные факторы действуют нормально и дальше. Если нарушение отслеживаются происходит демотивация личности, вследствие чего эффективность труда падает и человек снижает свою деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда, использует противозаконные методы увеличения дохода, или, даже, освобождается. Если же человеку переплачивают - она не планировать изменять свое поведение.

Люди могут восстановить баланс, изменив уровень затрачиваемых усилий или изменить уровень полученного вознаграждения.

Для целей управления вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут пытаться снизить интенсивность труда.

Решение этой проблемы управленцами предприятий может осуществляться следующими путями:

созданием четкой, понятной и простой системы оплаты труда (должностные оклады или тарифная ставка вознаграждение + премия);

сохранением размера суммарного заработка каждого работника в тайне;

возможностью открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с вознаграждением, создание благоприятного морально-психологического климата.

3. Теория Лимана Портера - Эдварда Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессийной теорию мотивации, которая сочетала в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, представленной на рисунке 6.10, фигурируют пять переменных:

затраченные усилия;

восприятия полученных результатов;

вознаграждение;

степень удовлетворения;

оценка роли работника.

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных усилий работника, его способностей и характерных ему свойств, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий работника определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню, то есть эти усилия будут достойно вознаграждены.

Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение вознаграждения и результатов, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты, и, что очень важно, результативный труд доставляет удовольствие работнику.

Для того, чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют механизм мотивации, последовательно разберем их модель. Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий, способностей и характерных свойств человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень усилий, затрачиваемых в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может привести к внутренним вознаграждений, таких, как похвалы руководителя, премия. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью и вознаграждением, которое ему кажется.

вознаграждения, которые определяет руководитель данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, которая воспринимается как справедливое, использована для того, чтобы показать, что согласно теории справедливости люди имеют свою оценку степени справедливости вознаграждения, которую выдают за те или иные результаты.

Удовлетворение - это внешние и внутренние вознаграждения с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценна вознаграждение самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Модель Портера - Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной теории мотивации.

Исследования подтвердили точку зрения Портера и Лоурера о том, что высокая результативность является основной причиной полного удовлетворения работника, а не ее следствием.

Теория доказала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она сделала основной вклад в понимание мотивации.

Также рассматривался механизм мотивации через поведенческие аспекты личности содействия и оценку возможных последствий выбранного ее типа при достижении цели.

4. Теория постановки целей Эдвина Лока.

Теория Э. Лока исходит из того, что люди субъективно понимают цель предприятия, как свою личную и пытаются достичь ее, при этом получая удовольствие от выполнения определенной работы. Результативность труда во многом определяется такими характеристиками целей как принадлежность к ним, их сложность и тому подобное.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов достигает человек в процессе их выполнения. Именно ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки, приводит к высоким результатам.

Чем выше допустимость целей для работника, тем настойчивее он будет пытаться выполнить их, несмотря на сложность, специфичность, или какие-то другие преграды. Если цели не реальные - они перестают быть средством мотивации.

Особую роль в успешной реализации целей приобретает именно благоприятная организация труда и способности работников.

Согласно теории постановки целей на мотивацию работников очень влияет и полученный результат. Если он положительный, работник остается довольным собой и мотивация повышается. Если отрицательный или "нулевой" - мотивация падает. Следует учитывать, что на удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет также его внутренняя и внешняя оценка.

К. Эклунд рассматривал систему вознаграждений и насколько далеко может зайти политика выравнивания доходов, не принося при этом ущерб экономике.

Формирование системы вознаграждений должно побуждать работников проявлять инициативу, повышать свою квалификацию и внедрять новые идеи.

Также очень важно выравнивание доходов. Это позволяет работникам, имеющим малые доходы, повысить уровень образования и медицинского обслуживания.

Кроме материальных стимулов, существуют моральные, есть желание внести вклад в усовершенствование хозяйства без каких-либо вознаграждений.

К. Эклунд считает, что не существует однозначного ответа на вопрос, насколько важны моральные стимулы по сравнению с материальными. их сравнительное значение разнообразное в разных странах и за разное время и зависит от исторических традиций, политической идеологии, положениями законодательства [34].

Американский экономист А. Лаффер в начале 80-х годов прославился на так называемой "Кривой Лаффера". Слишком большие налоги уменьшают у людей желание работать. Чем выше ставка налога, тем меньше работники будут работать легально.

Если ставка налога будет повышаться, то через некоторое время она достигнет такого уровня, при котором никто не захочет работать и платить эти налоги, а государство не получит определенного количества дохода. То есть, высокие налоги негативно влияют на желание людей работать и платить налоги.

В. Оучи вывел теорию "2", согласно которой достижение высокой результативности производства основывается на индивидуальных усилиях с использованием трех главных заповедей теории - доверия, такта и близости.

То есть, каждый человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, так как она имеет доверие. Жесткий контроль снижает мотивацию, сдерживает творческое развитие свободы [5].

Рассматривая эти теории, все же необходимо отметить, что, к сожалению, индустриальное общество недостаточно использует интеллектуальный потенциал человека (готовность использовать свои знания и опыт). Изложенные теории имеют помощи в применении теоретических знаний на практике в любой сфере деятельности.

Теория мотивации Э. Деси Теория Деси объясняет, как вознаграждения, основанные на результате, могут усиливать или разрушать внутреннюю мотивацию, влияя на ощущение человеком собственной компетентности и самостоятельности.

Рис.1.3. - Влияние воспринятого аспекта вознаграждения на мотивацию Основным пунктом теории является предположение, что в реальности все вознаграждения и обратная связь имеют контролирующий и информационный аспекты. Контролирующий аспект становится «выпуклым», когда вознаграждение ясно связано с результатом выполнения (см. рис.1.3).

Сдельная оплата, при которой работник получает определенное количество денег за каждую единицу работы, делает контролирующий аспект хорошо различимым.

Неожиданные бонусы за сделанную хорошо работу могли бы сделать более заметным информационный аспект по сравнению с контролирующим. В зависимости от того, какой аспект воспринимается индивидом, вступают в действие два совершенно различных перцептивных процесса и возникают два противоположных исхода.

вознаграждение, которое гарантированно последует после того, как они выдадут ожидаемый от них результат, в результате будут чувствовать себя менее компетентными и ответственными (т.к. они просто выполнили то, что им велели за обещанное вознаграждение). Пристрастие, заинтересованность уйдут из их работы.

Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они лишаются части своей аутентичности – и они заставляют себя делать то, что они считают себя обязанным делать… Отчуждение начинается с того, что люди теряют контакт со своей внутренней мотивацией, с жизненностью радостным возбуждением, которым обладают все дети, со способностью делать что-то ради того. Чтобы делать, с состоянием, которое Роберт Хенри назвал моментом переживания чего-то большего, чем обыденное существование.

Деси считает также, что наказания в соответствии с результатами работы, угрозы, жесткие сроки, навязанные цели, надзор и оценки будут вести к этой же нисходящей спирали, т.к. воспринимаются людьми как противоречащие их автономности, и поэтому интерес и энтузиазм в контролируемых видах деятельности снижаются.

Напротив, вознаграждения, которые имеют эффект сюрприза или предоставляют помогающую информацию о том, как хорошо индивид выполняет свою работу, будут увеличивать компетентность и самостоятельность и поддерживать удовольствие от выполнения работы. Контролирующий аспект вознаграждения усиливает восприятие индивидом себя в качестве объекта воздействия внешних сил, в то время как информационный воссоздает и развивает субъектные характеристики человека.

Для человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей идущей изнутри мотивацией, а не контролируемым извне.

Вероятно, существует внутренняя, изнутри идущая потребность испытывать чувство личной автономности, или самоопределения - чувство, которое де Чармс назвал личной обусловленностью Когда Деси спросили, как менеджеры должны мотивировать работников в свете его объяснений значения вознаграждений и наказаний по результатам работы, он рекомендовал обогащение работы и участие работников в управлении.

«Деньги говорят» - если оплата соответствует качеству и объему работы.

Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы – например, как схема бонусов, - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

Исследования Деси были повторены различными исследователями 24 раза.

Только в 14 из них гипотеза Деси подтвердилась.

Интересно, что только в одном из 24 исследовались действительно реальные работники, в остальных - ученики школ и студенты. Это привело к пересмотру выводов Деси как ограниченно ценной для объяснения мотивации на рабочем месте.

Таким образом, вопрос остается нерешенным, хотя недавнее исследование, включавшее 48 медсестер, показало, что вознаграждения в соответствии с результатом работы действительно уменьшили внутреннюю мотивацию.

Камерон и Пирс предоставили важные разъяснения того, почему вознаграждения производят положительные или отрицательные эффекты на внутреннюю мотивацию.

Награда может использоваться, чтобы поддерживать или увеличить внутреннюю мотивацию (интерес).

Устная похвала и обратная связь о выполнении работы увеличивают ценность деятельности.

Ощутимая награда (соответствующая) по уровню результативности или выданная неожиданно – повысит мотивацию работников.

Небольшой отрицательный эффект может ожидаться, когда материальная награда предоставляется без связи с уровнем результативности работника. Этот вознаграждения:[52] - за успешное решение проблемы;

- за завершение работы;

- за достижение указанных уровней результативности специфических задач.

положительный или отрицательный эффект внутренней мотивации.

Согласно Ричарду М. Райану и Эдварду Л. Деци, теория когнитивного оценивания – это не теория вознаграждения, она скорее, описывает как факторы, воздействующие на воспринятую автономию и воспринятую компетентность, влияют на внутреннюю мотивацию.

конкурентоспособности предприятия путем направления деятельности производственного коллектива и потребителей продукции предприятия в нужном для предприятия направлении.

физиологические потребности человека, а также потребности в безопасности, любви, уважении, признании и самореализации.

производства, направлены на мотивацию деятельности основного ресурса производства – трудового, а программы, обеспечивающие сбыт продукции (услуг) предприятия, его конкурентоспособность на рынке – на мотивацию потребителей.

Эффективные программы мотивации труда разработаны и успешно применяются в ряде развитых стран. Наиболее гибкая система мотивации труда применяется в Японии.

преимущественное направление имеет нематериальное стимулирование, с помощью которого достигается высокое национальное самосознание, приоритет материальными, корпоративный патриотизм и высокая корпоративная культура.

В США материальные стимулы закладываются в основную заработную плату, которая чаще всего сочетает повременную систему оплаты труда со определенного объема работ, а дневная зарплата равна произведению часового тарифа на установленную продолжительность смены.

В случае невыполнения задания в установленные сроки дополнительное время на выполнение нормативного объема не оплачивается. Программа мотивации учитывает менталитет американского населения, направленный на высокий материальный уровень и личный успех.

привлекающая работников к участию в управлении предприятием и повышающая заинтересованность каждого работника в получении предприятием максимальной прибыли.

Суть ее в мотивации каждого работника к снижению затрат на трудовые ресурсы. Достигается это за счет распределения полученной прибыли при снижении расходов на трудовые затраты следующим образом: 25% – в резервный фонд, из оставшейся части прибыли – 25% на премирование менеджмента предприятия и 75% – на премирование работников.

Общая сумма премирования работников распределяется с учетом личного вклада каждого работника, показателем которого служит размер его основной заработной платы. Эти премии выплачиваются ежемесячно, а в конце года между работниками распределяется накопленный резервный фонд. Как показал опыт внедрения программы, производительность труда повышается до 20%, текучесть кадров сокращается на порядок.[52] профессионализма и образовательного уровня работников.

Эти программы предусматривают переаттестацию работников через каждые 3 месяца в первый год работы и через 0,5-1 год работы в последующие годы.

Успешная переаттестация служит основанием для повышения часового тарифа. Кроме того, вводится балльная система за освоение смежных профессий.

Полученная сумма баллов также является основанием для повышения часового тарифа.

Таким образом, заработная плата работника увязывается с количеством освоенных профессий и уровнем профессионализма по каждой из них. Эта программа позволяет сократить количество работников, повысить качество трудового ресурса, обеспечить взаимозаменяемость работников, снизить затраты на производство продукции.

Во Франции программа мотивации труда предусматривает индексацию заработной платы в соответствии с уровнем инфляции и индивидуальное стимулирование работников, которое осуществляется в двух направлениях:

- каждому работнику установлена минимальная заработная плата и вилка зарплаты, в пределах которой учитываются количество и качество его труда, и активность в жизнедеятельности предприятия;

- продажа работнику акций предприятия, что позволяет ему участвовать в принятии управленческих решений и получать долю прибыли предприятия.

Оценка эффективности и качества труда во французской системе производится по 120-бальной системе.

производительности труда, качество выполняемой работы, соблюдение безопасных условий труда, корпоративную культуру и творческое отношение к труду. Все работники подразделяются на 5 категорий в зависимости от набранной суммы баллов, в соответствии с которыми вилка зарплаты также имеет 5 уровней – для 1-ой, 2-й, 3-й, 4-й и 5-й категорий.[4] Французская программа стимулирует производительность и качество труда, участие работников в экономической и общественной жизни предприятия.

Программы мотивации труда в Великобритании направлены на получение максимальной прибыли предприятиями. Поэтому сумма заработной платы взаимосвязана с размером полученной предприятием прибыли, и зарплата выдается частично деньгами, а частично акциями предприятия.

Доходы работника складываются с заработной платы, дохода по акциям, полученным в счет зарплаты и доходов по акциям, купленным за счет собственных сбережений.

Эта программа позволяет создавать новые рабочие места и привлекает работников к управлению предприятием. Программа мотивации труда в ФРГ и Швеции имеет социальную направленность, она сочетает материальную заинтересованность с социальными гарантиями.

В Швеции соблюдается принцип одинаковой оплаты за аналогичный труд на разных предприятиях, сокращение социального неравенства за счет преимущественного распределения национального дохода в пользу малообеспеченных слоев населения Разработка мотивационных программ базируется на исследованиях в различных областях науки: психологии, экономики, философии, политологии и др.

Эти программы призваны обеспечить конкурентоспособность и рентабельность предприятия на основе изучения физиологических и социальных потребностей членов общества.

Работников необходимо мотивировать для того, чтобы работники работали интенсивнее и более энергично, с лучшим качеством.

Идея о взаимосвязи профессионального выбора и мотивации к выполнению работы должна быть интересной для менеджеров ресторанно – гостиничных предприятий.

Мотивирование трудовой деятельности персонала ресторанно - гостиничного бизнеса включает в себя материальные и нематериальные побуждения, которые основываются на целеустремленном формировании мотивов труда и на использовании уже имеющихся мотивов. [43] В зависимости от стимулирующей сферы, они могут быть разделены на мотивы материального и морального порядка.

Моральное мотивирование можно разделить на:

а) идейно-политические (стимулы, которые действуют во всем обществе);

б) моральные стимулы, которые вызывают определенные отношения в данной группе людей (чувство коллективизма, общительности, взаимопомощи в процессе работы и др.).

Большую группу мотивов трудовой деятельности персонала ресторанно гостиничного бизнеса представляют побуждения, которые стимулируются самим содержанием трудового процесса: чувство удовольствия от творческого напряжения сил, эстетическое удовольствие от хорошо сделанной вещи и др. (то есть содержательные мотивы труда).

Стимул также рассматривается как побуждение к действию, побуждающая причина поведения.

Но, в отличие от мотива, побуждение вызывается внешними факторами, которые разделяются на материальные (вознаграждения за труд) и моральные стимулы: признание заслуг индивида, справедливое отношение к нему, создание у человека чувства личной причастности к успехам организации, творческие, психологические и др.

Моральные стимулы трудовой деятельности персонала ресторанно – гостиничного бизнеса могут вызывать и негативные последствия: карьеризм, корыстолюбие и т.п.

высоконравственные побуждения, желания работать больше, качественнее, оказывать помощь другим. [44] Дело в том, что у разных людей в разном соотношении находятся подвижные силы и регуляторы поведения:

1) инстинкт;

2) интересы;

3) потребности.

Побуждает те или другие действия человека, стремление к самосохранению, гордость, честолюбие, амбиция, любознательность, симпатии, стремление к власти, комфорта и тому подобное.

Мотивация трудовой деятельности персонала ресторанно - гостиничного бизнеса возникает из недовольных потребностей и действий, которые дают ей толчки, если они успешны и удовлетворяют эти потребности.

Некоторые потребности, такие как еда, удовлетворяются лишь на некоторое время. [41] В процессе мотивирования должно регулироваться много экономических, организационно-правовых, социально-психологических, технологических и других факторов с таким расчетом, чтобы деятельность работников осуществлялась в желательном направлении.

При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмоциональную и волевую сферы, обеспечить реализацию потенциальных интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого работающего.

1.2. Способы мотивации труда персонала на предприятиях ресторанно гостиничного бизнеса в современных условиях Применение относительно работника стимулов, с целью активизации его усилий, повышения старательности, настойчивости, добросовестности в решении заданий, которые стоят перед предприятием, называется стимулированием.

Различают три вида стимулирования: моральное, социальное и материальное.

Моральное стимулирование выражается в возникновении у работника чувства внутреннего удовольствия от результатов своей работы. Моральное вознаграждение направлено исключительно на удовлетворение вторичных потребностей работника (согласно теории Маслоу) и может выражаться в форме публичной благодарности со стороны руководства, представление к отмечанию государственными наградами и тому подобное.

(благодарность, грамота, доска почета, присвоения почетных званий, награждения орденами или медалями и тому подобное).

В данном случае в качестве предмета потребности выступают ценности и явления, которые способствуют повышению престижа и авторитета объекта управления.

Социальное стимулирование - разновидность стимулирования, которое выражается в изменении социального (как административного, так и общего) статуса работника. [59] Административный социальный статус - это положение работника в организационной структуре (социальной нише общества).

В качестве вознаграждения в этом случае выступает не только вертикальное перемещение работника на высшую должность, но и горизонтальное перемещение на должность того же иерархического уровня, который в большей степени удовлетворяет вторичные потребности работника (работа более творческого характера, с меньшим контролем и тому подобное).

Общий социальный статус - это положение работника в обществе. Спектр вознаграждения такого рода является достаточно широким: от выдвижения работника к избранию в органы государственной власти (если интересы предприятия совпадают с интересами работника), к предоставлению работнику персонального автомобиля или комфортного жилья на период его работы на предприятии.

Решения такого плана должны приниматься с учетом интересов и психологических особенностей работника и быть полностью направлены на удовлетворение его вторичных потребностей.

Одной из важнейших форм мотивации труда на предприятиях ресторанно гостиничного бизнеса есть материальное стимулирование.

Система материальных стимулов труда основывается на разнообразных побудительных мотивах, которые дополняют друг друга и подчинены цели относительно создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

Проблема материального стимулирования труда нуждается в постоянном исследовании факторов, которые определяют систему материальных стимулов.

Под данными факторами понимают движущие силы, которые обеспечивают формирование и использование совокупности побудительных мотивов с целью удовлетворения коллективных и личных интересов работников.

По характеру действия на исполнителей выделяется три группы факторов:

социально-психологические, экономические и организационные Структура и качество рабочей силы предприятий ресторанно – гостиничного бизнеса, содержание труда, резервы относительно роста эффективности труда за счет физических возможностей работников нуждаются в нетрадиционных подходах к применению принципов материального стимулирования.

Наиболее эффективными принципами материального стимулирования в данный период являются:[43] - рост заработной платы в зависимости от повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий;

- дифференциация заработной платы в зависимости от определенной группы работников, условий труда и трудовых достижений;

- возможность повышения заработной платы за выполнение особенных видов работ, то есть наиболее ответственных, важных и нужных в процессе предоставления услуг;

- перспектива роста заработной платы на каждом рабочем месте;

- материальные взыскания;

- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда сравнительно с темпами повышения заработной платы;

- оптимальное сочетание централизации и самостоятельности отдельных структурных подразделений предприятия относительно материального стимулирования труда.

Одной из основных целей материального стимулирования труда есть обеспечение оптимального соотношения заработной платы работников с объемом и качеством выполненной работы. Решение данного задания предусматривает выделение групп работников предприятия по уровням оплаты труда.

Для этого сначала определяется базовая группа, трудовые процессы, которой в наибольшей степени обеспечивают выполнение основных текущих и перспективных заданий, а потом - состав остальных групп работников.

Соотношение средней заработной платы данной группы работников и базовой определяет уровень стимулирования.

Другим направлением определения целей материального стимулирования является избрание структуры заработной платы на основе факторов, которые отбивают трудовой взнос работников. Все факторы целесообразно разделить на две группы:

факторы, которые определяют трудовой взнос в достижение текущих результатов;

- факторы, которые определяются конечными результатами.

Текущие результаты производственно-хозяйственной деятельности определяются постоянными и переменными факторами.

К постоянным факторам принадлежат такие, которые формируются путем повышения квалификационного уровня, освоения трудовых приемов и методов труда, участия в работе общественных организаций (образование, общий стаж работы за данной специальностью, опыт, практические навыки, теоретические, специальные и профессиональные знания, стиль работы и тому подобное).

Переменными факторами являются те, которые действуют в ограниченный период (аккуратность, инициативность, приложены физические и интеллектуальные усилия, ответственность за работу оборудования и безопасность коллег или подчиненных, трудовая добросовестность, условия труда, взаимопомощь в исполнении трудового процесса, освоения смежных профессий и функций).

В наше время принято разделять несколько основных видов мотивации труда:[9] Нематериальная мотивация.

Каждая из этих категорий делиться ещё на несколько видов.

Виды нематериальной мотивации:

возможность карьерного роста;

возможность организации гибкого графика роботы;

наличие права голоса при принятии важных для предприятия решений.

Виды материальной мотивации:

прямая – премии, сдельная оплата труда, подарки;

косвенная – питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Профессиональный труд призван удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, ведь помимо зарабатывания денег, человек стремится еще и наладить со всеми хорошие взаимоотношения, сформировать о себе хорошее мнение.

В психологии особое внимание уделяют мотивации, поскольку она позволяет оказывать влияние на деятельность других людей. Так называемая «искусственная мотивация» - это воздействие оказываемое другими людьми на вас с той или иной целью.

Мотивация может быть «от чего либо» - негативная и «к чему»- позитивная.

Примером такой мотивации может послужить издавна известный всем приём «кнута и пряника», если ребёнок ослушался родителей, то его мотивация будет «от чего» основанная на негативных эмоциях и переживаниях вызванных возможными наказаниями.

В том случае если же он хорошо выполнил данное ему задание, то его мотивация будет «к чему» основанная на его положительных ожиданиях получения вознаграждения за свой труд.

В зависимости от источника к видам мотивации относятся также:

внешняя мотивация - побуждение к действию возникает как результат, каких то событий;

внутренняя мотивация – побуждение к действиям возникает не вследствие воздействия внешних факторов, а из-за содержания самой деятельности.

мотивирующий фактор для многих людей.

Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни.

[17] представляет собой побуждение к действию. Существует несколько форм стимулов:

Принуждение. Представляют собой административные методы: замечание;

выговор; перевод на другую должность; увольнение с работы.

Материальное поощрение: [11] - заработная плата;

- тарифные ставки;

- вознаграждение за результаты;

- премии из дохода или прибыли;

- компенсации;

Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека:

- благодарности;

- правительственные награды и др.

Самоутверждение представляет собой внутреннюю движущую силу человека к достижению поставленных целей без внешнего поощрения: написание диссертации; публикация книги; авторское изобретение и др.

Мотивация – это чувство, возникающее внутри самого человека. Отдельным методом стимулирования труда персонала сотрудником ресторанно – гостиничного бизнеса, по мнению автора, являются чаевые.

Хотя данный метод не имеет никакого отношения к теориям мотивации, однако имеет непосредственное отношение к заработку сотрудников, а как следствие и заработку предприятия.

Остановимся детальнее на чаевых, принципах их «оплаты» и размерах, так как именно чаевые в ресторанно – гостиничном бизнесе в размерах, могут существенно превышать размер заработной платы.

Чаевые чрезвычайно распространены во всех областях сферы услуг, в том числе в гостиницах, ресторанах, барах, кафе во всех странах мира, однако подход к вознаграждению обслуживающего персонала зависит от традиций страны и места происходящего.

В Европе, США и Канаде чаевые (tip) имеют твердо установленные размеры (процент от суммы счета — в ресторане, фиксированная сумма при дополнительной оплате других услуг).

В гостиницах принято давать примерно 1 долл. (евро или аналогичную сумму в местной валюте) швейцару, если ой остановил такси, горничной за тщательную уборку номера, официанту, который принес заказ в номер, и т.п.

В странах Востока и Азии размер местных чаевых — бакшиш — каждый исполнитель определяет сам, к тому же бакшиш принято просить открыто, что в Европе совершенно недопустимо.

Главная задача персонала гостиницы, ресторана — качественно обслужить гостя, чтобы он остался доволен и стал постоянным клиентом.

Если при этом официант заработает дополнительные деньги, т.е. получит чаевые, это будет дополнительным стимулом для его качественной работы.

Это понимает не только обслуживающий персонал, но и работодатель, поэтому ни один официант в российской ресторанной системе, за редким исключением, не работает только за заработную плату.

Средний размер чаевых в ресторанах составляет 10 % суммы счета.

Однако в некоторых странах, например в США, средним размером вознаграждения официанту считается 15—25 % суммы счета. Гостю, оставившему официанту чаевые в размере 10%, могут прямо сказать, а не намекнуть, что принято оставлять 15—25 %.

Причем совсем не важно, понравилось посетителю обслуживание или нет.

Удивительно, но большинство следует этому неписаному правилу. Боле е того, кроме таких разовых платежей за оказанную услугу в США принято делать рождественские подарки обслуживающему персоналу.

Например, швейцар накануне Нового года вправе рассчитывать получить 25—100 долл. От гостей.

При оплате счета в предприятиях общественного питания возможны два варианта: чаевые уже включены в счет или решение об их оплате оставлено на усмотрение гостя.

Достоинства первого варианта в том, что официанты более или менее одинаково относятся ко всем гостям.

Такой вариант позволяет ввести ежемесячную переменную часть заработной платы для работников кухни.

Включать чаевые в счет максимально эффективно в сетевых ресторанах, где официанты работают в первую очередь с корпоративными программами и специальными предложениями, что облегчает планирование продаж.

Отрицательные моменты этого варианта связаны с тем, что требуется максимально четко прописать все стандарты и процедуры, осуществлять постоянный контроль над работой официантов, выставлять цели по продажам, проработать системы оценки деятельнности официантов. Кроме того, в данном варианте возникает дополнительное налогообложение и в кассовом чеке должна быть пробита сумма чаевых.

В большинстве крупных московских заведений общественного питания давно отказались от идеи принудительного взимания платы за обслуживание, но отдельные случаи все еще имеют место.

Чаще всего это говорит о том, что заведение не очень твердо стоит на ногах.

В России на данный момент чаще встречается второй вариант.

Достоинство его в том, что он ориентирован на самостоятельную работу официанта с гостем: насколько хорошо официант обслужил гостя, настолько больше получил денег (иначе говоря, получил принятые 10 % суммы счета или нет). Этот вариант максимально эффективен в единичных (несетевых) ресторанах.

Однако такой вид дополнительной оплаты обслуживания рождает негативные моменты.

Официант работает исключительно на себя, не особо заботясь о соблюдении стандартов и продвижении корпоративных программ и специальных предложений.

При получении чаевых непосредственно от гостя могут возникнуть различные злоупотребления, например при подаче счета официант может в разных формах вымогать чаевые (например, утверждать, что вознаграждение официанту в счет не включено); чтобы избежать давления на гостя, можно указать в меню, что вознаграждение официанту не возбраняется, но чаевые остаются на усмотрение гостя.

Кроме того, иногда официанты со стажем отдают предпочтение только обслуживанию постоянных гостей (или групп гостей), которые дают большие чаевые. Такой способ не очень эффективен в сетевых ресторанах.

Довольно редко встречается третий вариант, когда чаевые официантам фактически выплачивает ресторан.

В этом случае всем работникам, обслуживающим гостей, выплачивается процент выручки за смену.

Процент выручки, полученной официантом за месяц, как правило, используется комбинированно с его окладом и служит дополнительным методом поощрения, способствует увеличению объема продаж в ресторане. Процент выплат официанту может быть фиксированным или колебаться в зависимости от выручки.

Основной недостаток связан с реальной опасностью, что официанты будут настойчиво рекомендовать гостю максимально дорогие блюда.

Некоторое время назад в российском ресторанном бизнесе существовал такой способ коллективного поощрения, как выплата вознаграждений официантам из общей суммы чаевых, полученных за смену. Общие чаевые — это инструмент не поощрения, а управления персоналом внутри ресторана.

Такой подход используют, как правило, для снятия напряженности в коллективе, вызванной ошибками менеджерского состава в управлении персоналом.

Однако это далеко не однозначный способ: не понятно, как стоит делить общие чаевые между официантами смены — поровну или по числу обслуженных посетителей, по количеству счетов, по их сумме; есть вероятность, что у менеджера появятся любимчики или сообщники, с которыми он вступит в сговор и которые будут получать больший процент; кроме того, некоторые официанты могут утаивать полученные чаевые.

Наконец, такой способ может не исправить сложившуюся конфликтную ситуацию, а, напротив, обострить ее, так как кто-то будет думать, что его несправедливо обделяют.

В России в среднем размер чаевых составляет 10—15 % в зависимости от класса ресторана, качества обслуживания, постоянства гостя. На размер чаевых влияют настроение гостя, качество блюд и опытность официанта. В любом случае чаевые нужно заслужить.

Если оказанная услуга выполнена недобросовестно, обслуживающий персонал груб, невнимателен или небрежен при исполнении своих обязанностей, сумма вознаграждения должна быть уменьшена.

В том случае, когда гостя обслужили совсем плохо, давать чаевые не следует вообще.

Как правило, чаевые дают только в том случае, если гость испытывает положительные или нейтральные эмоции: чем более положительны эмоции, тем выше сумма чаевых.

В случае негативных эмоций чаевые никто не оставляет (кроме сотрудников ресторанного бизнеса, тут своя этика). Считается, что чаевые вызывают положительные эмоции у официанта.

Но они могут вызвать и негативную реакцию, если составят менее 1 % суммы счета, и наиболее оскорбительно для официанта — чаевые монетами.

Если гость не хочет или не может оставить чаевые бумажными купюрами, то лучше вообще не благодарить официанта. Но иногда чаевые в виде мелких монет показывают, что гость недоволен.

Если посетителя заставили слишком долго ждать или обслужили небрежно, он оставляет официанту чаевые, но не 10 %, а одну-две монеты, и этим дает понять, что знает правила, но недоволен обслуживанием.

Для ресторана чаевые тоже не всегда играют положительную роль: они идут во вред ресторану, если их сумма превышает заработную плату менеджера, в этом случае повысить официанта до менеджера невозможно.

Обычно заработная плата и чаевые официанта находятся в соотношении 50:50, но это оптимальный вариант, а реально соотношение зависит от класса ресторана и системы оплаты.[44] Для предприятий ресторанно - гостиничного бизнеса заработная плата - это самая затратная статья, связанная с производством, которая включается в себестоимость услуг и продукции и в то же время является главным фактором обеспечения материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов труда, потому заданием менеджмента является определение оптимального уровня сбалансированности, который бы отвечал современным условиям ведения хозяйства.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Оценка мотивации труда персонала 2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Гамбринус»

ООО «Гамбринус» Ресторан «Колбасофф» - это общество с ограниченной ответственностью.

Деятельность, которого регулируется на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Устава ООО «Гамбринус» Ресторан «Колбасофф».

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Гамбринус» Ресторан «Колбасофф» учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал ООО «Гамбринус» Ресторан «Колбасофф» разделен на равные доли определенные учредительными документами; участники данного общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и не терпят риск убытков, которые связанные с деятельностью предприятия, в пределах доли внесенных ими вкладов.

Правовое положение общества, его права и обязанности участников регулируются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

У ресторана «Колбасофф» есть в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе. От своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть как истцом так и ответчиком в суде.

Основные виды деятельности ресторана «Колбасофф»:

- предоставление услуг общественного питания;

- розничная торговля;

Колбасофф — сеть пивных ресторанов, созданная в 2003 году компанией "Арпиком", лидером российского рынка HoReCa. Каждый год по традиции делится на четыре пивных сезона, во время которых представлены редкие сорта выбранной страны. Осень проходит под знаком немецкого пива, зима — чешского, весна — английского. Предстоящим летом планируется сезон пива Бельгии. Сеть состоит из семи ресторанов, расположенных в разных районах города.

Ресторан является одним из лучших специализированных предприятий города.

Далее рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ресторана «Колбасофф». К таким показателям относятся:

- валовой товарооборот от реализации продукции собственного производства и покупных товаров;

- себестоимость продукции ресторана;

- размер валового дохода;

- величина издержек производства и обращения;

- размер валовой прибыли, прибыли до налогообложения и чистой прибыли;

- основные показатели рентабельности продаж, совокупных активов, основной деятельности;

Организационная структура предприятия является основным моментом в системе управления любым предприятием.

Она характеризирует распределение целей и задач между работниками предприятия и его подразделениями.

Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и обязанностей.

Организационная структура любого предприятия ресторанного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей ресторана.

Структура управления определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, то есть составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Организация труда в ресторане предоставляет собой систему мероприятий, которая включает в себя:

- установление круга работ и операций основного и вспомогательного производств и последовательности их выполнения, установление пропорций различных видов труда, расчет количества работников по профессиям и специальностям, установление взаимосвязей работников в процессе труда, форм его разделения;

- подбор, профессиональную подготовку и расстановку кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;

- регламентацию трудового процесса на каждом рабочем месте, обеспечение рабочих мест соответствующим инструментом, оборудованием, оснасткой и установлением системы их обслуживания;

- регламентацию режима труда и отдыха, выбор форм материального и морального стимулирования роста производительности труда и улучшения качества работ;

- расширение сферы применения нормирования, выявление и использование резервов снижения затрат рабочего времени, выбор наиболее рациональных режимов работы оборудования;

- обеспечение надлежащих условий труда;

- обеспечение дисциплины труда.

В ресторане «Колбасофф» организован линейный тип организационной структуры, которая графически представлена на рис. 2. Рис. 2.1 Организационная структура Ресторана «Колбасофф»

Сущность данной организационной структуры заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим.

Преимуществами данной структуры являются:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками структуры выступают:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляемой верхушке.

Таким образом, степень централизации управления ресторана «Колбасофф»

высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Во главе коллектива ресторана «Колбасофф» находится управляющий. Он осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

Управляющий ресторана несет ответственность за организацию и результаты всей торгово - производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей финансово - хозяйственной деятельности. Сюда входит анализ рационально использования трудовых ресурсов, уровня выполнения финансовых и плановых показателей.

Он отвечает за культуру обслуживания потребителей, качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей. Директор персонально отвечает за подбор и расстановку кадров.

Аналогичные требования предъявляются к заместителю управляющего (старшему менеджеру) ресторана «Колбасофф», который имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несет такую же ответственность за те участки производства, которые поручены ему управляющим.

Заведующий производством (Шеф-повар) несет полную ответственность за производственную деятельность ресторана «Колбасофф», под руководством которого осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их приготовления, проверка готовой продукции, разработка рецептур новых блюд, ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума и осуществлять бракераж блюд.

Заведующий производством ресторана (Шеф-повар) должен обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и личной гигиены, охраны труда и техники безопасности, обеспечивать рациональное использование сырья, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

Менеджер ресторана «Колбасофф» руководит всей работой официантов, барменов, гардеробщиков, уборщиков залов и др.

Менеджер обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, обеспечивать своевременную подготовку зала к открытию ресторана, встречать гостей и помогать им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.

Официант должен владеть техникой обслуживания, знать кулинарную характеристику блюд, закусок, холодных, горячих и спиртных напитков, наименование и назначение посуды, столовых приборов, белья, оказывать помощь в выборе блюд и напитков.

Исходя из того, что организационная структура предприятия линейнофункциональная (таковы особенности бизнеса), необходимо проанализировать общий стиль руководства организацией.

Каждое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему. Таким образом, обозначаются вертикальные связи, при этом горизонтальные связи, т.е. взаимодействие между подразделениями практически отсутствуют. Исходя из чего, в анализируемой организации сложился авторитарный стиль управления. При котором номинальная власть находится у генерального директора, реальная власть принадлежит совету учредителей компании.

Властные полномочия осуществляются посредством определения и разработки директивных указаний для каждого функционального подразделения данной организации, директивные указания при этом носят не рекомендательный, но обязательный характер. Все директивные указания сводятся в постановления совета учредителей, на основании которых разрабатываются приказы по предприятию.

Авторитарный стиль управления имеет свои неоспоримые преимущества:

- Обеспечивает максимальную производительность труда подчиненных за счет сосредоточения власти в руках руководителя (в данном случае - совета директоров),­ однако это касается простых видов деятельности.

максимального административного давления на подчиненных.

- Применение авторитарного стиля обосновано в критических ситуациях, когда от решения руководителя зависит жизнеспособность организации. В таком случае руководитель должен имеет глубокие компетенции по всем ключевым вопросам деятельности организации.

планирование и стратегически важные вопросы находятся в компетенции генерального директора. Следовательно, в данном случае наблюдается ситуация при, которой совет учредителей предприятия может только осуществлять обсуждение и выражать свое мнение по предложениям генерального директора, однако окончательное решение остается в любом случае за генеральным директором.

Авторитарный стиль управления, сложившийся в данной организации и линейно-функциональная структура организации, конечно же, априори не могут способствовать поступательному развитию и увеличению эффективности деятельности организации. Связано это с тем, что:

- Во-первых, авторитарный стиль предполагает централизацию власти и принятие единоличных­ решений руководителями, которые не могут быть оспорены. В данном случае единоличные односторонние решения принимает совет учредителей предприятия и менеджеры среднего и низшего звена не могут влиять на решения, от них требуется только четкое исполнение решений совета учредителей.

- Во-вторых, дистанцирование руководства от подчиненных и приказная форма общения с подчиненными ни в коей мере не способствуют развитию лидерских, креативных качеств у менеджеров среднего и низшего звена.

Складывается ситуация, когда инициатива наказуема, в то же время инициативность - это ключевая компетенция лидерства.

Основная задача менеджмента любого предприятия или организации -это обеспечение функций управления (анализ, планирование, контроль).

Таким образом, процесс управления ресторана «Колбасофф» представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в ресторане Динамика и показатели эффективности использования основных фондов ресторана «Колбасофф» представлена в табл.2.1.

Динамика основных фондов ресторана «Колбасофф» за 2011-2013 гг.

средства, тыс. руб.

ча, дней ча, об.

Доля основных средств в общей структуре активов на конец дек. составила 39,9%, что говорит о том, что предприятие имеет «легкую» структуру активов и свидетельствует о мобильности имущества ресторана «Колбасофф».

Из табл.2.1 видно, что величина основных средств ресторана за период с 2011-2013 гг. увеличилась на 160 тыс. руб., также наблюдается рост фондоотдачи и снижение периода оборачиваемости основных фондов, что свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.

Анализ оборотных средств ресторана представлен в табл.2.2.

числе:

материалы и другие аналогичные ценности продукция и товары для перепродажи добавленную стоимость по приобретенны м ценностям (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) оборотные активы Величина оборотных активов, составлявшая на конец 2011 года 1266, тыс.руб. также возросла на 936,0 тыс.руб. (темп прироста составил 73,9%), и на конец 2013 года их величина составила 2202,0 тыс.руб. (46,7% от общей структуры имущества).

Рост оборотных активов в наиболее значительной степени это произошло за счет увеличения статьи «готовая продукция и товары для перепродажи».

За прошедший период рост этой статьи составил 408,0 тыс. руб. (в процентном соотношении рост этой статьи составил 364,3%) и уже на конец анализируемого периода значение статьи «готовая продукция и товары для перепродажи» достигло 520,0 тыс.руб.

Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.3.

Основные показатели хозяйственной деятельности ресторана «Колбасофф»

числе производства руб.

персонала, чел.

тыс. руб./чел.

В отчетном периоде в целом по предприятию товарооборот увеличился на 3398 тыс. руб. или на 26,34 %.

При этом рост по товарам собственного производства составил 4130 тыс.

руб. или 41,84 %, по покупным товарам товарооборот сократился. К покупным товарам относится в основном алкогольная продукция и отдельные виды кондитерских изделий. В 2013 году было налажено собственное кондитерское производство, что решило проблему снабжения ресторана.

Представленные данные показывают, что при положительной динамике издержек обращения (темпы роста 128,68 % в 2013 году к 2011 году), их уровень остается достаточно стабильным – примерно 19-20 % к товарообороту.

За анализируемый период издержки обращения увеличились по сумме на 735,6 тыс. руб., а по уровню выросли на 0,44 % к товарообороту.

Абсолютная и относительная величина валового дохода в целом имеет положительный темп.

Анализ прибыли свидетельствует об увеличении прибыли и рентабельности деятельности ресторана в 2013 году, а значит, деятельность ресторана в 2013 году была более эффективной.

товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Динамика розничного товарооборота представлена в таблице 2.4.

Данные о розничном товарообороте предприятия в 2011-2013 гг.

2. Темп роста, % 5. Темп роста с учетом инфляции, % Как видно их данных таблицы 2.4, розничный товарооборот имеет тенденцию к увеличению. В целом за исследуемые три года товарооборот увеличился на 3398 тыс. рублей или на 26,34 %.

Рассмотрим структуру издержек обращения ресторана за последние два года с позиции разделения их на условно-переменные (зависящие от объема реализации услуг общественного питания) (табл.2.5).

представлен в табл.2.5.

Анализ структуры издержек обращения ресторана «Колбасофф»

переменные издержки расходы хранению и подготовке товаров к продаже постоянные издержки оплату труда содержанию и ремонту основных средств рекламу Из данных представленных в табл.2.5 видно, что на протяжении 2011- гг. в структуре издержек обращения преобладают условно-постоянные издержки, их величина в отчетном году составила 1320 тыс. руб., что на 291,69 тыс. руб.

больше, чем в прошлом году, их удельный вес возрос на 2,6 %.

Условно-переменные издержки незначительно возросли на 20,17 тыс. руб., составив в отчетном году 1048,5 тыс. руб., их удельный вес сократился на 2,6 %.

В анализируемом период значительной статье в структуре расходов являются расходы на оплату труда, соответственно, соответственно, 31,5% (2011 г.), 35,2% (2012 г.) и 33,5 %.

По ряду статей расходов происходит увеличение, причем наибольшими темпами растут расходы на содержание и ремонт материально-технической базы (153,17%) и расходы по аренде (за счет увеличения ставок арендной платы) – 176,94%.

предприятием на базе бюджетирования, проводить дальнейшее обучение персонала и повышать качество оказываемых услуг.

Кроме того, в 2012 году предполагается развитие производственно-торговой деятельности кулинарии (выпечка собственного производства).

В таблицах 2.6 и 2.7 проведем анализ балансов и отчетов о финансовых результатах ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 гг.

Анализ балансов ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 г. Баланс (форма №1) Показатель І. Внеоборотные активы остаточная стоимость первоначальная стоимость Незавершенное строительство Основные средства:

Другие инвестиции Отсроченные налоговые активы ІІ. Оборотные активы Производств.

запасы незавершенное производство Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги:

долгов Дебиторская перед бюджетом Дебитор. задолж.

по авансам Другая текущая задолженность Денежные средства валюте ІІІ. Расходы периодов

ПАССИВ

І. Собственный капитал Другой капитал Нераспределенная убыток) ІІ. Долгосрочные обязательства обязательства Краткосрочные кредиты банков задолжность за товары, работы, услуги Текущие авансов Текущие бюджетом Текущие страхованию Текущие оплате труда Другие текущие обязательства Всего по разделом Анализируя балансы ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 г. (таблица 2.6) можно сделать следующие выводы:

Внеоборотные активы на конец 2012 года уменьшились на 3,96% или на 40,53 тыс. руб. по сравнению с началом года, если же сравнивать с началом года, то на 52,96 тыс. руб. Данное уменьшение образовалось в результате списания основных средств.

Что же касается оборотных активов, то рассматривая начало 2013 года они увеличились на 110,96% по сравнению с началом 2012 года, в результате увеличения запасов готовой продукции на 77,33 тыс. руб.; первоначальная стоимость оборотных активов уменьшилась на 7,13 тыс. руб.; дебиторская задолженность перед бюджетом снизилась на 3,08 тыс. руб. При комплексном рассмотрении статьи «оборотные активы» за 2013г. мы может сделать вывод, что они увеличились на 103,85% (715,54 тыс. руб.) в результате увеличения запасов готовой продукции на 49,83 тыс.

Анализируя пассив баланса можно сделать вывод, что предприятие в конце 2013 года взяло в банке краткосрочный кредит на сумму 9,76 тыс. руб.

Кредиторская задолженность в начале 2013 года равняется 37,13 тыс. руб., что на 7,89 тыс. руб. больше чем на начало 2012 года, но в конце 2013 года она увеличилась еще на 29,3 тыс. руб. или на 178,91% Анализ финансовых результатов ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 гг.

СТАТЬЯ

Доход (выручка) от реализации продукции 10 712,43 730,59 745,86 18,16 102,55 15,27 102, Налог на добавленную Чистый доход (выручка) от реализации продукции Себестоимость продукции (услуг) Другие операционные Административные Другие операционные Финансовые результаты от обычной деятельности к налогообложению:

Налог на прибыль от обычной деятельности Финансовые результаты от обычной деятельности:

следующие выводы:

Чистая прибыль в начале 2012 года равнялась 84,212 тыс. руб., на начало 2013 года она уменьшилась на 13,72% и стала равняться 72,66 тыс. руб. Но рассматривая конец 2013 года чистая прибыль равняется нулю, а убытки равняются 21,52 тыс. руб. Для того, чтобы выяснить в результате чего предприятие понесло убытки рассмотрим более детально финансовые результаты.

Доход от реализации продукции за отчетный год увеличился на 102,09%, или на 15,27 тыс. руб., себестоимость реализованной продукции увеличилась на 114,86% или на 55,87 тыс. руб., следовательно, из-за увеличения расходов на продукцию предприятие в результате понесло убытки. Доходы от финансовой деятельности равняются – -5,16 тыс. руб. это произошло из-за увеличения других операционных расходов на 188,41% или на 159,29 тыс. руб.

По данным баланса и отчета о финансовых результатах можно рассчитать следующие коэффициенты для анализа деятельности ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 гг.

Анализируя имущественное состояние предприятия, рассчитаем коэффициент износа основных средств:

Ки = Форма 1 строка 032 / Форма1 строка Ки в начале 2012 года = 1856,17/2842,17 = 0,65.

Кз в начале 2013 года = 1762,32/2739,32 = 0,64.

Кз на конец 2013 года = 1764,68/2699,93 = 0,654.

Следовательно, коэффициент износа основных средств за 2013 год увеличился на 0,014.

Рассмотрим коэффициенты ликвидности в следующей таблице (табл.2.8) Анализ ликвидности предприятия ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 гг.

коэффициент ликвидности) Анализируя данные, приведенные в таблице можно сделать следующие выводы. Коэффициенты ликвидности определяют уровень платежеспособности предприятия. Все показатели ликвидности в течение отчетного периода уменьшились – коэффициент покрытия на 0,899, но его значение находится в пределы нормы, что же касается коэффициента быстрой ликвидности и абсолютной ликвидности, то они уменьшились на 0,361 и 0,056 соответственно и находятся ниже заказного значения. Что же касается 2012 года то коэффициенты покрытия и быстрой ликвидности находились в пределы нормы.

Следующим этапом анализа финансовых показателей является анализ платежеспособности (финансовой стойкости) предприятия (табл.2.9).

Анализ платежеспособности (финансовой стойкости) ресторана «Колбасофф» за обеспеченности 260 –стр.

средствами маневренности (стр.260собственного стр.620) / Одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия есть его независимость от внешних источников финансирования. С этой целью вычисляется коэффициент финансовой независимости (автономии), как отношение общей суммы собственных средств к итогу баланса.

Согласно таблицы, мы видим, что предприятие является финансово независимым в 2012-2013 г., то есть оно способно сделать все платежи за счет собственных средств.

определяет, может ли предприятие вовлекать, в хозяйственный оборот привлечен капитал. В 2012-2013 г. мы видим, что собственных средств достаточно для покрытия чужих источников.

Коэффициент маневренности на начало 2013 года вырос на 0,026, на конец 2013 года еще на 0,008.

Коэффициент финансирования вырос на конец 2013 года по отношению к началу 2012 на 0,033.

Коэффициент автономии за 2013 год почти не изменился, а коэффициент обеспеченности собственным капиталом уменьшился на 1,724 на конец 2013 года по отношению к началу 2012.

Следующим анализом является анализ деловой активности предприятия (табл.2.10).

Анализ деловой активности ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 гг.

оборотных средств стр.3+стр. основных средств (фондоотдача) собственного производственных + стр. 120 + стр.

производственных оборотности Показателем, который влияет на финансовые процессы и состояние хозяйственных субъектов есть коэффициент оборотности оборотных средств. Он характеризует скорость движения оборотных средств, то есть оборотные средства за отчетный период сделали 1 оборот за 187,891 дней, а в начале 2012 года за 158,876 дней.

производственных запасов снизились за 2013 год на 0,02 и 0,121 соответственно.

Что же касается коэффициентов оборотности основных средств, и собственного капитала, то они увеличились, что положительно повлияло на деловую активность предприятия, на 0,018 и 0,033 соответственно.

В следующей таблице 2.11 проведем анализ показателей рентабельности предприятия.

Анализ рентабельности ресторана «Колбасофф» за 2012-2013 гг.

рентабельности 220 или рентабельности 220 или Рассматривая 2012 – 2013 гг. мы видим, что все показатели рентабельности снизились – собственного капитала – на 0,245; деятельности – на 0,005;

продукции (услуг) – на 0,295; продажи – на 0,115.

Согласно Форме 2 "Отчет о финансовых результатах" можно провести анализ расходов производства на предприятии.

В сравнении с началом 2013 в конце года затраты производства:

1. Уменьшились административные на 16,65 тыс.руб.

2. Увеличились расходы на сбыт на 0,95 тыс.руб.

3. Другие операционные расходы увеличились на 159,29 тыс.руб.

Также, проведем анализ расходов на производство (предоставление услуг) по элементам операционных расходов. В таблице 2.12 приведен анализ операционных расходов за 2012-2013 годы.

Анализ элементов операционных расходов ресторана «Колбасофф» за 2012- затраты оплату труда социальные мероприятия операционные расходы Анализируя таблицу 2.12, можно сделать выводы: в связи с тем, что выручка от реализации увеличилась в 2013 году на 15,27 тыс. руб., а следовательно увеличился выпуск продукции, то и выросли операционные расходы, а именно – материальные затраты за 2012 год увеличились на 110,44%, в 2013, в связи с увеличением производства – на 118,01%.

Аналогично состоялось с отчислением на социальные мероприятия, амортизацию и другими операционными расходами.

дополнительном персонале, в результате чего выросли расходы на оплату труда в 2012 году на 111,15% и равняются 138,18 тыс. руб., а в 2013 году на 20,58 тыс.

руб. или на 114,89%. В 2013 году другие операционные расходы выросли на 703,88% или на 73,07 тыс. руб.

2.4. Анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии В штате ресторана числится 58 человек. Оценим персонал по категориям за 2012-2013 гг. Данные приведем в таблице 2. численность штатных конец года, лиц человек, в частности это произошло за счет увеличения численности официантов (2 человека), посудомойщиц (1 человек), барменов (1 человек) и грузчиков ( человек).

Далее проанализируем возрастной состав персонала ресторана «Колбасофф».

Результаты занесем в таблицу 2. Возрастной анализ персонала ресторана «Колбасофф»

Общая численность Как видим из таблицы в возрастной структуре персонала в 2013 году по сравнению с 2012 годом значительных изменений не произошло, все также наиболее удельный вес занимают сотрудники в возрасте от 20 до 35 лет.

Далее оценим движение персонала в ресторане. Сведем данные в таблицу 2. Показатели движения персонала в ресторане «Колбасофф» 2012-2013 гг.

Показатели Принято сотрудников В т.ч. по желанию дисциплины Среднесписочная численность используем коэффициент обороту по приему, который рассчитывается по формуле: