«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО Гамбринус, г. Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Студент Петрушина Наталья Андреевна Голубева Лариса ...»

Кпр = Чпр/СПЧ, Где Чпр – численность принятых сотрудников, СПЧ – среднесписочная численность персонала Кпр. 2012 = 3/53*100 = 0, Кпр. 2013 = 5/58 = 0, Интенсивность движения персонала увеличилась в 2013 г. по сравнению с 2012 г. Связано это с тем, что ресторан принял на работу в 2013г. большее число сотрудников.

Рассчитаем коэффициент оборота по выбытию, который рассчитывается по формуле:

К виб. = Чвиб/СПЧ, где Ч виб. - число выбывших сотрудников К виб. 2012 г = 3/53= 0, Анализируя движение персонала, важно знать удельный вес работников уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, для этого необходимо рассчитать и проанализировать показатель текучести кадров, которая рассчитывается по формуле:

Ктек. = Чпс.тр./СПЧ, где Чпстр – число уволенных сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

К тек. 2012= 3/53 = 0, Ктек. 2013 = 3/58 = 0, Текучесть кадров в 2013 г. уменьшилась. Это положительно отражается на деятельности ресторана.

Анализируя движение персонала важно рассчитать и проанализировать коэффициент замещения, который рассчитывается по формуле:

Кз = Чвиб/Чпр.

Исходя из расчетов можно сказать, что ресторан принимает на работу новых сотрудников, только при уходе работающих.

Для того, чтобы знать период за который состоится полное изменение персонала, необходимо рассчитать полный период сменяемости кадров, который определяется по формуле:

Пзам. = 100/Квиб.

П зам. = 100/5 = 20, т.е. согласно расчетам, полная замена персонала произойдет через 20 лет, такой высокий показатель говорит о том, что текучесть в ресторане не большая.

Система мотивации в ресторане «Колбасофф» состоит из большого количества компонентов и включает в себя практически весь спектр возможных мероприятий как материального, так и нематериального характера.

К применяемым в «Колбасофф» формам мотивации относят следующие:

1) Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).

2) Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).

3) Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.

Согласно действующим Положениям об оплате труда в «Колбасофф»

действуют:

- контрактная система;

- повременно-премиальная система;

- сдельно-премиальная система.

Контрактная форма трудовых отношений устанавливается Положением «О порядке применения контрактной формы трудовых отношений в «Колбасофф».

При его составлении учитывались основные положения Трудового кодекса РФ и СТП СМК 862-6.2-02-2005 «Система менеджмента качества.

Персонал. Порядок управления положениями, должностными инструкциями и организационными структурами».

Контрактная форма трудовых отношений была введена для того, чтобы повысить ответственность и материально заинтересовать руководителей и персонал ведущих профессий ресторана «Колбасофф» в эффективном выполнении возложенных на них обязанностей, достижения высоких индивидуальных и коллективных конечных результатов деятельности, создания условий для максимальной реализации индивидуальных способностей, профессиональных навыков, обеспечения дополнительных гарантий их правовой и социальной защищенности.

Такой контракт заключается на 1 год в письменном виде по установленным формам. Перевод на контрактную форму осуществляется только с согласия работника.

С целью обеспечения организации оплаты труда персонала структурного подразделения и направление на мотивацию эффективной работы в улучшении количественных, качественных и экономических показателей, в «Колбасофф»

введено СТП СМК «Порядок управления положениями об оплате труда и премировании работников структурных подразделений, построение, изложение, оформление, содержание и обозначение».

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

Оклад и тарифная ставка устанавливаются в соответствии со штатным расписанием подразделения, в котором для каждой должности (линейные руководители и специалисты) и для каждого разряда по профессиям (рабочие) указывается «вилка оклада».

Оклад и тарифная ставка, умноженная на время работы, являются базовой частью для последующего начисления.

При сдельно-премиальной системе рабочий сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определенные количественные и качественные показатели.

Оклад и надбавки – образуют постоянную часть заработной платы, которая составляет 70 % в зарплате рабочих, от 50 % в зарплате линейных руководителей, 15-20% в зарплате руководителей среднего уровня.

«Колбасофф».

Во-первых, доплаты работникам «Колбасофф» за многосменный режим работы.

Положение «О порядке определения и начисления доплаты работникам за многосменный режим работы» предусматривает единый порядок доплат к тарифным ставкам рабочих и РСС «Колбасофф» за работу в многосменном режиме (в ночную и вечернюю смену, за переработку по графику) и время.

Изменение оклада или размера персональных надбавок за категорию (в том числе их назначение и снятие) оформляется приказом директора «Колбасофф».

Приказ доводится до сведения работника под личную подпись.

Поощрительная надбавка выплачивается ежемесячно всем категориям работников. Размер ежемесячной поощрительной надбавки для каждой категории устанавливается в процентах от основного заработка.

Администраторы осуществляют ежедневный контроль за качеством труда работников и до 20 числа следующего за отчетным месяца представляют предложения по величине коэффициента качества для каждого работника главному бухгалтеру.

Работник, которому установлен коэффициент качества менее установленного по положению, должен быть уведомлен о размере соответствующего коэффициента.

На основе полученных данных главный бухгалтер готовит приказ по предприятию с приложением сводной таблицы с размерами коэффициентов качества работников.

Средства Корпоративного фонда используются на материальное поощрение работника за:

- результаты работы в Системе Качества;

- за звание «Талантливый работник»;

- приобретение новых компетенций;

- инициативность;

- весомое участие в Проектах Улучшения Процессов;

- реальное сокращение затрат;

- владение английским языком (для работающих на ключевых должностях).

В «Колбасофф» доплата за результаты работы в системе качества осуществляется по принятым критериям оценки труда работников. Поощрение производится путем присуждения различных званий на основании разработанных положений о премировании сотрудников, среди которых:

1) присуждение квалификационных званий в Системе Качества и присуждение Приза Качества Года производится согласно «Положения о Совете Качества»;

2) присуждение звания «Талантливый работник» производится согласно «Положения о лучшем работнике»;

вознаграждений являются результаты от освоения новых компетенций:

– приобретение новых навыков и использование их при совмещении и замещении других должностей (с исполнением основных обязанностей).

Временное совмещение (замещение) при качественном исполнении дополнительных обязанностей выплата поощрения из корпоративного фонда. При длительном совмещении – включение совмещаемых обязанностей в основную деятельность с пересмотром должностного оклада.

– оценка эффективности обучения по результатам внедренных проектов В части использования экономических методов мотивации в «Колбасофф»

имеются резервы усовершенствования процесса управления Например, методы партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации и участие работников в управлении.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников «Колбасофф», утвержденным приказом Генерального директора компании. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке бывают ознакомлены с данным Положением.

«Колбасофф» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации работников «Колбасофф» так же являются следующие аспекты:

- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при - том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности компании.

Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная система оплаты труда персонала ресторана «Колбасофф». Основные показатели данной системы представлены в таблице 2. Показатели и размер выплаты бонусов персоналу «Колбасофф»

Наименование Размер бонуса Требования Документ, Поставщик Выполнение плана 50 %, в т.ч. 30 % Бонус не Отчет о администратор реализации по -реализация 20 выплачивается при выполнении Таким образом, следует отметить несколько общих особенностей характерных для всей системы мотивирования:

- система состоит из вполне согласованных мероприятий, которые складывались исторически в «Колбасофф»;

- система постоянно меняется, особенно в последнее время;

- действительно работают только «антистимулы», т.е. штрафные санкции;

- значительная часть мероприятий не обеспечивает достижение целей, ради которых они вводились.

2.5. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в Для анализа системы управления персоналом ресторана «Колбасофф» на основе использования различных способов мотивации труда, проведем общий анализ удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности в ресторане.

Для проведения анализа в данной работе, будут использованы следующие методы: методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей, которая представлена Е. А. Климовым, шкала оценки мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной.

1) Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей.

Инструкция к данной методике представлена в Приложении А.

2) Методика «Шкала оценки мотивации к достижению цели». Ключ к данной методике и интерпретация данных представлена в Приложении Б.

3) Методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите.

Организация и проведение данной методики представлено в Приложении В.

4) Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной Методика выявления социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм» представлена в Приложении Г.

5) Методика выявления социально-психологических установок, направленных на «труд-деньги» представлена в Приложении Д.

В ходе исследования мотивации персонала в ресторане «Колбасофф» были получены следующие данные.

При анализе степени удовлетворенности персонала (Приложение А) было «Колбасофф» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ресторана «Колбасофф» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала ресторана удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены, показаны на рис. 2. материальные потребности в социальные потребности в потребности в потребности безопасности потребности признании самовыражении Рис. 2.2 Степень удовлетворенности потребностей работников «Колбасофф»

Следующей по степени значимости для персонала ресторана «Колбасофф» и более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3).

Потребности в признании (средний балл 13,3), социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности – 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

При анализе результатов шкалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, были получены такие данные:

1) Низкий уровень мотивация к труду у 3,12% опрошенных.

2) Средний уровень мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4) Высокого уровня мотивация к трудовой деятельности не отмечалось.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ресторана «Колбасофф» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигает успехов.

Но, при этом персонал понимает предел возможного роста. Этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа обнаружен не был.

Полученные данные приведем на рис. 2. Рис. 2.3 Распределение уровней мотивации персонала в ресторане Вывод: В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие данные:

низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации.

Из результатов можно сказать, что большая часть сотрудников ресторана стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал ресторана «Колбасофф» не достаточно уверен в своем материальном положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно поэтому большинство персонала ресторана «Колбасофф» стремится к избеганию неудач.

Данные, которые были получены, представим на рис. 2. низкая мотивация средний уровень высокий уровень сишком высокий Рис. 2.4 Распределение уровней мотивации к избеганию неудач Вывод: в результате диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере по методике О. Ф. Потемкиной были получены следующие результаты.

В процессе обработки результатов первого этапа методики выяснилось, что среди персонала ресторана не преобладает направленность в мотивационопотребностной сфере.

По всем показателям, вышли примерно одинаковые данные. Незначительный перевес, получает категория «альтруизм».

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что персонал ресторанно – гостиничного бизнеса тяготеет к альтруизму. Данные, приведем на рис. 2. Рис. 2.5 Распределение направленностей мотивационно-потребностной Из всего вышеизложенного можно сделать выводы, что среди персонала ресторана «Колбасофф» есть сотрудники, настроенные на результат.

А также присутствую те, которых больше заинтересовывает сам процесс выполнения работы. На основании вышеизложенного можно говорить о том, что среди работников характерен альтруизм, в большей степени, нежели эгоизм.

При обработке данных второй части методики, были обнаружены социально-психологические установки, которые направлены на «труд-деньги».

Для персонала ресторана «Колбасофф» характерным является стремление к свободе (средний балл составляет 6,3). Далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем – ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте – ориентация на труд – 4,3.

Полученные данные представлены на рис. 2. ор иентация на тр у д ор иентация на свободу ор иентация на власть ор иентация на деньги Рис.2.6 Распределение направленностей респондентов Все обобщенные результаты анализа по методикам, на основе которых проводился анализ, представлены в Приложении Е.

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа – установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей 2 группа – установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

В приложении Е в первой колонке слева представлены значения по уровню достижения успеха. А в следующей колонке – ранги. В третьей колонке слева представлены значения по балам удовлетворенности основных потребностей, а в следующем столбце – их ранги. В пятом слева столбце представлены разницы между рангом по переменной А (достижение успеха) и переменной Б (удовлетворенность потребностей). В последнем столбце представлены квадраты разностей.

В приложении Ж в первой колонке слева представлены значения по уровню достижения успеха, в следующей колонке – ранги. В третьей колонке слева представлены значения с баллами по альтруистическим установкам, в следующем столбце – их ранги. В пятом слева столбце представлены разницы между рангом по переменной А (достижение успеха) и переменной Б (альтруистические установки). В последнем столбце представлены квадраты разностей.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей rs (формула 1):

rs= 1 – 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 – полученное значение близко к нулю.

Определим критические значения Расчет уровня мотивации производится с использованием показателя "валентности" вознаграждения (Вал):

Матрица мотивации демонстрирует и ситуационность по параметрам:

Затраты —> результат —> вознаграждение валентность.

Таким образом, нам удалось создать расчетную модель мотивации, при использовании которой в практике управления рестораном «Колбасофф» даст возможность реализовывать основополагающие принципы менеджмента, т.е.

принципы системности и ситуационности.

Под понятием «экономическая эффективность труда на рабочем месте»

обычно подразумевают выручку от реализации товаров, услуг на одного сотрудника, затраты рабочего времени на выполнение одной какой-либо операции, расход материалов на единицу продукции, услуги и т.д.

Социальный эффект, получаемый в процессе трудовой деятельности, выражается в характере воспроизводства работника, в сбережении его физических и духовных сил, накоплении знаний, навыков и умений.

Под ожидаемой эффективностью от предлагаемых изменений будет пониматься повышение выручки от реализации продукции на одного сотрудника с помощью более четкой организации работы ресторана «Колбасофф».

Спрогнозировать эффективность системы мотивации достаточно затруднительно в связи с влиянием множества факторов, при внедрении предложенной программы мотивации. Поэтому проводимый расчет будет основываться на экспертных данных.

организационную продуктивность (товарооборот ресторана) за год на 15 - 20%, а доходы сотрудников за год (фонд оплаты труда) – на 10 – 15%.

Сотрудник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности.

Ресторан же получает мотивированных сотрудников: персонал старается сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Эффективность программы мотивации представлена в таблице 4.1.

4.2. Расчет влияния эффективности проектных решений на изменение показателей финансово-экономической деятельности предприятия Определим суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Vпр = Vбаз + V V - базовый объем выручки, тыс. руб., где V — прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, тыс. руб.

Vпр = 16300+(16300*0,15)= 18745 тыс.руб.

Определим численность персонала по проекту где Чбаз - численность персонала по базовому варианту, чел., ± Ч - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел, Чпр=58+0=58 чел.

Так как высвобождения персонала по проекту не предвидится, равно как и найма нового, численность персонала остается неизменной.

Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда ПТпр = 18745/58=323,2 тыс.руб.

Далее определим проектируемый фонд заработной платы Фпр = f баз xVпр f баз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде.

где Фпр = 30%*18745=5623, Определим среднегодовую ( Зср.год ), среднемесячную ( Зср. м ) заработную плату Зср.год.=5624/58=100 тыс.руб.

Зср.м.=5624/(58*12)=9 тыс.руб.

Определим величину расчетной себестоимости продукции, услуг, работ Збаз – затраты на 1 рубль реализации продукции, работ, услуг в базовом периоде, руб.

Срас.=0,2*18745= Рассчитаем проектируемую себестоимость продукции, услуг, работ эффективности (по тем мероприятиям, где эффект рассчитывался через снижение себестоимости), тыс. руб.;

мероприятий, тыс. руб.

Спр = 3749-2445= Определим сумму прибыли от реализации продукции, работ, услуг по проекту П пр = Vпр Спр Пр.пр. = 18745-1304=17441 тыс.руб.

Определяем сумму налога на прибыль где - ставка налога на прибыль.

Нп = 17441*0,2=3488, Рассчитаем чистую прибыль (средства в распоряжении предприятия) Пч = Пно Н п Пч=17441-3488,2=13952, Результаты проведенных расчетов целесообразно сведем в таблицу (4.2).

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия (среднегодовой объем выручки от реализации) Среднегодовой доход экономическийэффект инвестиций Если исходить из планируемого объема увеличения товарооборота, то можем сделать вывод, что срок окупаемости внедрения PFP-программы будет менее года.

окончательных выводов о результативности программы по реорганизации управления мотивацией на предприятии, но имеющиеся данные показывают, что такие мероприятия способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению текучести кадров, повышению ответственности работников за свою работу, стимулируют творческий подход и развитие навыков и знаний, поддерживают морально-психологический климат в коллективе.

управленческой деятельности руководства ресторана «Колбасофф», заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии.

Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата и общего настроя персонала. И как следствие, естественно, увеличение производительности ресторана.

Руководитель ресторана «Колбасофф» должен четко знать и понимать, что мотивированны одинаково.

Поэтому руководитель должен научится распознавать актуальные мотивы каждого своего сотрудника и, по возможности, стараться удовлетворить потребности каждого сотрудника.

В ресторане «Колбасофф» применяются следующие формы мотивации:

1) Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).

2) Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).

3) Нематериальная (моральная) мотивация, которая включает награждение грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.

потребностей обнаружены такие факты: наиболее значимыми потребностями для респондентов являются материальные потребности, также потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно).

Объясняется этот факт, тем, что у среднего персонала ресторана «Колбасофф» не высокая заработная плата, и как следствие персонал чувствует себя материально незащищенным.

Также, стоит отметить, что не одна из основных потребностей не вошла в зону неудовлетворенности.

Все потребности оказались удовлетворенными.

Следующими по значимости для персонала ресторана «Колбасофф»

оказалась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3).

В зоне частичной удовлетворенности оказываются потребности в признании (средний балл составляет 15,6), социальные (межличностные) потребности – средний балл составил 17,3, потребность в безопасности – 24,3, и материальные потребности – 27,3.

При анализе результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1) Низкий уровень мотивация к труду у 3,12% опрошенных.

2) Средний уровень мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4) Высокого уровня мотивация к трудовой деятельности не отмечалась.

Можно говорить о том, что персонал ресторана «Колбасофф» заинтересован в своей работе.

И в ходе работы достигают успехов. Но, при этом, персонал понимает предел возможного роста. Этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа обнаружен не был.

В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации.

То есть большая часть опрошенных стремится к избеганию неудач, защите.

На наш взгляд, полученные данные объясняются тем, что персонал ресторана «Колбасофф» не уверен в своем материальном положении (о чем говорят данные, полученные при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей), именно поэтому в основном персонал «Колбасофф» стремится к избеганию неудач.

Основной проблемой явилась низкая материальная заинтересованность персона «Колбасофф».

Именно благодаря грамотной организации заработной платы в сочетании с другими организационно-административными, экономическими и социальнопсихологическими факторами в рамках создания системы трудовой мотивации руководитель малого предприятия сможет обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего потенциала и повысить конкурентоспособность «Колбасофф».

Предложенная программа мотивации увеличит прибыль ресторана «Колбасофф» на 4441 тыс. руб.

Срок окупаемости увеличения фонда оплаты труда после внедрения PFPпрограммы составит 3 месяца.

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.

Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. c.

2. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

3. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В.

Прусова. – М.: Эксмо, 2010. – 160 с.

4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала:

Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

5. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

6. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

7. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р.

Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 688 с 8. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р.

Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

9. Гривковская, О.В. Проблемы мотивации труда управленческого персонала/ О.В. Гривковская, Ж.В. Соловйова// Актуальные проблемы экономики.С. 86- 10. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И.

Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 287 c.

11. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.:

ПРИОР, 2011. – 365 с.

12. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

13. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

14. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я.

Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

17. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.:

ИНФРА-М, 2013. – 304 с.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я.

Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.

19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А.

Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.

22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.

23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебнопрактическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.

25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Л.В.

Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.: ИЦ РИОР, 2012. - 288 c.

26. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

27. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебнопрактическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2013. - 192 c.

28. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова.

- М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

29. Литвинцева, Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие / Е.А. Литвинцева. - М.: РАГС, 2012.

Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В.

Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

31. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева;

Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.

32. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика.

Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.

33. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В.

Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.

34. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте:

Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.:

Троицкий мост, 2013. - 208 c.

35. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 256 c.

36. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М.

Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.

37. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

38. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика.

Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

39. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А.

Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

40. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение:

Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2013. - 561 c.

41. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А.Я., М.: 2012. — 524 с.

42. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.

Яковлева Т.Г., СПб.: Питер, 2011. — 240 с.

43. Мотивация персонала. Практические задания. Одегов Ю.Г. и др., М.: 2012.

44. Мотивация трудовой деятельности. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. М.:

ЕАОИ, 2010. — 216 с.

45. Мотивация. Шапиро С.А., М.: ГроссМедиа, 2010. — 224 с.

46. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации:

Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

47. Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т.

Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2012. - 400 c.

48. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П.

Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.

49. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К.

Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2012. - 432 c.

50. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.:

КноРус, 2013. - 624c.

51. Туровца О.Г. Организация производства и управления предприятием:

Учебник/ М,: ИНФРА-М, 2011. - с, 354.

52. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРАМ, 53. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.

54. Управление персоналом организации. Практикум. Под ред. Кибанова А.Я., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. — 365 с.

55. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю.

Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

56. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю.

Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

57. Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8": Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С-Паблишинг, 2011. - 613 c.

58. Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения. Под ред.

Гаги В.А.,Томс: ТГУ, 2010. — 340 с.

59. Экономика труда. Жулина Е.Г., М.: 2012. — 208 с.

60. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c

class='zagtext'> МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

ОСНОВНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Инструкция: Вы видите 15 утверждений, которые Вы должны оценить, Вначале оцените 1-е утверждение с 2-м, 3-м и т.д., результаты внесите в первую колонку. В случае, если второе утверждение, при сравнении с первым, для Вас предпочтительней, то в начальную клеточку впишите цифру 2, если первое то 1. После, тоже самое проделайте со вторым: сравните его вначале с 3-м, потом с 4-м и т. д., и вписывайте результат во вторую колонку.

Далее таким же образом отработайте остальные утверждения, постепенно Во время этого можно к каждому утверждению проговорить фразу «В своей 1. добиться признания и уважения;

2. иметь теплые отношения с людьми;

3. обеспечить свое будущее;

4. зарабатывать на жизнь;

5. иметь хороших собеседников;

6. упрочить свое положение;

7. развивать свои силы и способности;

8. обеспечить себе материальный комфорт;

9. повышать уровень мастерства и компетентности;

10. избегать неприятностей;

11. стремиться к новому и неизведанному;

12. обеспечить себе положение влияния;

13. покупать себе хорошие вещи;

14. заниматься делом, требующим полной отдачи;

15. быть понятым другими.

А) закончив анализ утверждений, необходимо сосчитать количество баллов, Далее необходимо выбрать 5 утверждений, которые получили наибольшее количество баллов и расположить их по иерархии. Это будут главные Б) для определения степени удовлетворенности пяти главных потребностей, необходимо посчитать сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

3. Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, Необходимо посчитать сумму баллов по каждой из 5-ти секций и отложить по вертикальной оси графика результата. По точкам необходимо построить общий график результата, который укажет три зоны удовлетворенности по пяти Необходимо учитывать, что если график находится в области о 0 до баллов – это зона удовлетворенности потребности, от 14 до 28 – зона частичной удовлетворенности, от 29 до 42 – зона неудовлетворенности.

МЕТОДИКА «ШКАЛА ОЦЕНКИ МОТИВАЦИИ К ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ»

Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте «ДА» или «НЕТ».

1. При выборе из двух вариантов, Вы сделаете выбор как можно быстрей или отложите на определенное время?.

2. Я довольно легко раздражаюсь, когда замечаю, что на 100% не могу выполнить задание.

3. Процесс моей работы, выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. При возникновении проблемной ситуации, мое принятое решение в числе последних 5. Когда у меня два дня проходит в бездельничестве, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я доброжелательнее, чем другие.

9. При отказе от трудового задания, я потом корю себя, ведь знаю, что в нем я достиг бы успеха.

10. Я нуждаюсь в небольшом отдыхе в процессе работы.

11. Не является основной мое чертой - усердие.

12. Мои успехи в трудовой деятельности не всегда одинаковы.

13. Другая работа, меня привлекает больше чем нынешняя.

14. Порицание является для меня большим стимулом чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. При работе без вдохновения, чаще всего это заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я могу отложить, то что можно сделать сейчас.

21. Необходимо полагаться только на себя.

22. Существуют в жизни мало вещей, еще более важных, чем деньги.

23. При предстоящем выполнении важного задания, я не думаю ни о чем другом.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. Перед выходом на работу, после отпуска, я обычно радуюсь.

26. Когда я настроен на работу, я выполняю свои обязанности лучше других.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать, 28. Я чувствую себя не в своей тарелке, когда ничем не занят.

29. Ответственную работу, мне приходится выполнять чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мое окружение считает меня ленивым, в некоторых случаях.

32. Мои успехи частично зависят от моих коллег.

33. Нет смысла в противостоянии с руководителем.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Я терпелив, когда что-то не ладится.

36. На свои достижения, я обычно не обращаю внимания.

37. При совместной работе с коллегами, результаты моей работы выше.

38. Достаточно часто, многое, за что я берусь, я могу не довести до конца.

39. Я завидую людям, не загруженных работой.

40. У меня нет зависти к тем кто стремится к власти.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Полученные данные фиксируются в табл. 1.

Респондент получает по 1 баллу за ответы «ДА» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5,7, 8, 9, 10,14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.

Испытуемый получает по 1 баллу за ответы «НЕТ» на вопросы: 6, 13, 18, вопросы 1,11,12,19,53,88, 34,35, 40 не учитываются.

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ МОТИВАЦИИ К ИЗБЕГАНИЮ НЕУДАЧИ –

САМОЗАЩИТЕ

Инструкция: К Вашему рассмотрению список из тридцати слов, по 3 слова в каждой строке. В каждой из этих строк выберите одно слово, которое наиболее характеризует Вас, как работника и отметьте его.

Респондент получает по одному баллу за следующие выборы (первая цифра перед «следжем» означает номер строки, вторая цифра после «следжа» – номер 1/2, 2/1, 2/2. 3/1, 3/3, 4/3, 5/2, 6/3. 7/2, 7/3, 8/3, 9/1, 9/2, 10/2, 11/1, 111/2, 12/1, 12/3, 13/2, 13/3, 14/1, 15/1, 16/2, 16/3. 17/3, 18/1. 19/1, 19/2. 20/1, 20/2, 21/1, 22/1, 23/1, 23/3, 24/1, 24/2, 25/1, 26/2, 27/3, 28/1, 28/2, 29/1, 29/3, 30/2.

Чем больше баллов получает респондент, тем выше его уровень мотивации От 2 до 10 баллов – низкая мотивация к защите От 11 до 16 баллов – средний уровень мотивации От 17 до 20 баллов – высокий уровень мотивации Свыше 20 баллов – слишком высокий уровень мотивации к избеганию

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ

УСТАНОВОК ЛИЧНОСТИ В МОТИВАЦИОННО-ПОТРЕБНОСТНОЙ СФЕРЕ

Целью методики является выявление степени выраженности социальнопсихологических установок.

Для использования методики необходимо вносить ответы в приведенный ниже протокол. Внимательно прочитайте вопросы и ответьте «Да» или «Нет».

1. Процесс трудовой деятельности привлекает Вас больше, чем этап завершения работы?

2. Вы обычно не жалеете сил для достижения цели?

3. Часто ли Вам говорят, что вы больше думаете о других, чем о себе?

4. Себе Вы обычно уделяете много времени?

5. Как долго Вы обычно не решаетесь начать делать то, что Вам не интересно, даже если это необходимо?

6. Вы убеждены, что упорства в Вас больше, чем способностей?

7. Легче ли Вам просить за других, чем за себя?

8. Считаете ли Вы, что человек в первую очередь должен думать о себе, а уже потом о других?

9. Заканчивая интересное для Вас дело, вы огорчены тем, что работа уже завершена?

10. Вам больше нравятся деятельные люди, способные достигать результата, чем просто добрые и отзывчивые?

11. Трудно ли Вам отказать людям, когда те просят Вас о чем-то?

12. Для себя Вы делаете что-либо с большим удовольствием, чем для других?

13. Вы испытываете удовольствие от игры, в которой не нужно думать о выигрыше?

14.Считаете ли Вы, что успехов в вашей трудовой деятельности больше чем неудач?

15. Часто ли вам приходиться оказывать людям услугу, попавшим в беду или неприятность?

16. Убеждены ли Вы в том, что для других не нужно сильно напрягаться?

17. Вы более всего уважаете людей, способных увлечься работой понастоящему?

18. Вы часто завершаете работу вопреки неблагоприятной обстановке, нехватке времени, помехам со стороны?

19. Для себя у Вас обычно не хватает ни времени, ни сил?

20. Вам трудно заставить себя сделать что-то для других?

21. Часто ли Вы одновременно начинаете много дел и в итоге не успеваете их закончить до конца?

22. Считаете ли Вы, что имеете достаточно сил, для успеха в жизни?

23. Стремитесь ли Вы сделать для других людей как можно больше?

24. По Вашему мнению, забота о других людях зачастую идет в ущерб себе?

25. Можете ли Вы увлечься делом настолько, что забываете о времени и о себе?

26. Часто ли Вам удается довести взятое дело до конца?

27. Убеждены ли Вы, что жить интересами других – это самая большая ценность?

29. Увлекаетесь ли Вы мелочами настолько, что углубляясь в них, не можете закончить начатое дело?

30. Вы избегаете встреч с людьми, не обладающими деловыми качествами?

31. Ваша отличительная черта — бескорыстие?

32. Свободное время Вы используете для своих увлечений?

33. Вы часто загружаете свой отпуск или выходные дни работой из-за того, что кому-то обещали что-либо сделать?

34. Вы осуждаете людей, которые не умеют позаботиться о себе?

35. Вам трудно решиться использовать усилия человека в своих интересах?

36. Вы часто просите людей сделать что-либо из корыстных побуждений?

37. Соглашаясь на какое-либо дело, Вы больше думаете о том, насколько оно Вам интересно?

38. Стремление к результату в любом деле — Ваша отличительная черта?

39. Ваша отличительная черта — умение помочь другим людям?

40. Вы способны сделать максимальные усилия лишь за хорошее вознаграждение?

Методика выявления установок на «альтруизм-эгоизм»:

1. Положительные ответы на вопросы 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 – «ориентация на процесс».

2. Положительные ответы на вопросы 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38 – «ориентация на результат».

3. Положительные ответы на вопросы 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39 – «ориентация на альтруизм».

4. Положительные ответы на вопросы 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39 – «ориентация на эгоизм».

МЕТОДИКА ВЫЯВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ

УСТАНОВОК, НАПРАВЛЕННЫХ НА «ТРУД-ДЕНЬГИ»

Цель и процедура методики, та же, что и предыдущей.

1. Согласны ли Вы с тем, что быть мастером своего дела – это самое главное в жизни?

2. Вы более всего дорожите возможностью самостоятельного выбора решения?

3. Ваше окружение считает Вас властным человеком?

4. Согласны ли Вы с утверждением, что люди неспособные заработать деньги, не стоящие уважения люди?

б. Главное наслаждения в жизни – это творческий труд?

6. Ваше основное стремление в жизни - свобода, а не власть и деньги?

7. Вы согласны, что иметь власть над людьми — наиболее важная ценность?

8. Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?

9. Вы стремитесь, чтобы все вокруг Вас были заняты увлекательным делом?

10. Вам всегда удается следовать своим убеждениям вопреки требованиям со стороны?

11. Считаете ли Вы, что самое важное качество для власти — это ее сила?

12. Вы уверены, что все можно купить за деньги?

13. Вы выбираете друзей по деловым качествам?

14. Вы стараетесь не связывать себя различными обязательствами перед другими людьми?

15. Вы испытываете чувство негодования, если кто-либо не подчиняется Вашим требованиям?

16. Деньги куда надежнее, чем власть и свобода?

17. Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?

18. Вы убеждены, что каждый должен обладать свободой в рамках закона?

19. Вам легко заставить людей делать то, что Вы хотите?

20. Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем высокий интеллект?

21. В жизни Вас радует только отличный результат работы?

22. Самое главное стремление в Вашей жизни — быть свободным?

23. Вы считаете, себя способным руководить большим коллективом?

24. Является ли для Вас заработок главным стремлением в жизни?

25. Любимое дело для Вас ценнее, чем власть и деньги?

26. Вам обычно удается отвоевать свое право на свободу?

27. Испытываете ли Вы жажду власти, стремление руководить?

28. Вы согласны, что деньги «не пахнут» и неважно, как они заработаны?

29. Даже бывая на отдыхе, Вы не можете не работать?

30. Вы готовы многим жертвовать, чтобы быть свободным?

31. Вы чувствуете себя хозяином в своей семье?

32. Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?

33. Ваши друзья н знакомые ценят Вас как специалиста?

34. Люди, ущемляющие Вашу свободу, вызывают у Вас наибольшее негодование?

35. Власть может заменить Вам многие другие ценности?

36. Вам обычно удается накопить нужную сумму денег?

37. Труд - наибольшая ценность для Вас?

38. Вы уверенно и непринужденно чувствуете себя среди незнакомых людей?

39. Вы согласны ущемить свободу, чтобы обладать властью?

40. Наиболее сильное потрясение для Вас - отсутствие денег?

При обработке данных методики выявления установок «труд-деньги»

подсчет осуществляется также, как в предыдущей методике.

1. Положительные ответы на вопросы 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, характеризуют людей, ориентирующихся на труд, которые все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т.д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.

2. Сумма ответов на вопросы 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38 – «ориентация на свободу». Главная ценность этих людей – свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже сочетание «свобода» и «деньги»

3. Сумма ответов на вопросы 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39 – «ориентация на власть» - эта ориентация более свойственна представителям сильного пола.

4. Сумма положительных ответов на вопросы 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39 – «ориентация на деньги».

СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ УРОВНЯМИ

МОТИВАЦИИ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА И ФАКТОРАМИ

МОТИВАЦИИ

rs= 1 – 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 – полученное значение близко к нулю.

Pages:     | 1 |

2

|