«Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие Глава 1. Введение в индустрию гостеприимства 1. Возникновение и развитие гостиничного хозяйства 2. Законодательные основы гостиничного ...»

Знания иностранного языка от горничных и швейцаров в наших гостиницах не требуют, но практика подсказывает, что какой -то минимум знаний для общения с клиентами все -таки необходим. Поэтому сейчас во многих высококлассных гостиницах принято приглашать преподавателя английского языка, который работает со всеми категориями сотрудников, обучая персонал необходимому в работе набору фраз. В «Кос мосе» в связи с увеличившимся потоком туристов из Италии, Китая и Германии для отдельных категорий сотрудников организованы занятия по изучению итальянского, китайского и немецкого языков.

В гостиницах часто проводят тренинги с психологами, цель которых — научиться уходить от конфликтов, сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокой категории — неулыбчивый персонал.

Наиболее перспективных сотрудников направляют на переподготовку или повышение квалификации в специализированные учебные заведения (за счет гостиницы). Успешно сдавшим экзамены выдаются сертификаты или удостоверения государственного образца в зависимости от количества учебных часов.

Программы повышения квалификации сотрудников гостиницы «Космос» разрабатываются совместно со специализированны ми учебными заведениями, такими, как Российская международная академия туризма, Московский государственный университет сервиса, Академия инноваций. Большое внимание при планировании заняти й здесь уделяется проблемам управления персоналом, стандартам обслуживания в гостиничной индустрии, психологии общения с клиентами.

6.4. Управление персоналом: российская и западная ментальность Система руководства Качество гостиничного обслуживания во м ногом зависит от системы руководства предприятием. Период социалистического хозяйствования на долгие годы оставил след в секторе гостиничного дела. В этом можно убедиться и сейчас, поселившись в гостинице в регионах нашей страны.

исключительно по западным схемам, и это было правильно, поскольку альтернативы не существовало. В такие гостиницы набирали полностью новый персонал, который до этого времени не имел представления о гостиничном бизнесе. Западные менеджеры считали, что сотрудник не должен быть испорчен социалистической системой работы, так как требуется гораздо большее время, чтобы переучить человека, чем просто научить его стандартам, как говорится, с нуля. Гостиницами управляли команды зарубежных менеджеров — американских, немецких и французских. Именно в этих странах находятся самые известные гостиничные системы, и, безусловно, за столетия развития гостиничного хозяйства они накопили огромный опыт, без которого отечественным гостиницам просто не обойтись. Весь руководящий состав новых отелей обычно представлял собой команду европейских специалистов со своими культурными традициями, ментальностью и стилем работы.

Западный стиль работы был не просто чужд российским сотрудникам, но часто вызывал у них раздражение. Это подтверждает случай, произошедший в открытой в 2004 г. гостинице в Сибирском регионе.

Гостиницей полностью управлял немецкий менеджмент, который внедрял западные стандарты сервиса, но на этом пути был вынужден разрушать сложившиеся за мн огие десятилетия представления о труде у наших соотечественников. Так, в отделе по мытью посуды ресторана менеджер, увидев плохо отполированную тарелку, спросил, почему так произошло (причем задал этот вопрос на немецком языке), и, не дождавшись ответа, пр осто разбил эту тарелку вдребезги на глазах у изумленной женщины -посудомойки. Из пришедших работать в такие отели остается лишь десятая часть, несмотря на высокую (по сравнению со средней местной) оплату труда.

Западным менеджерам с их особенностями и взгл ядами на жизнь в целом трудно понять, почему российский гостиничный бизнес находится в столь упадочном состоянии. В одном из высококлассных московских отелей, где также работает немецкий менеджмент, существует мнение, что русский человек потенциально не мо жет трудиться так, как должно в европейском понимании.

Какими же чертами должен обладать современный отечественный руководитель, эффективно управляющий гостиничным предприятием?

Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно обслужить, поскольку гостиница зарабатывает именно на этом. Таким образом, исходная посылка в рассмо трении требований к менеджеру отеля — понимание им того, что именно приносит прибыль отелю'.

Руководитель осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива.

Эффективность работы менеджера во многом зависит от того, готовы ли подчиненные активно сотрудничать с руководителем.

Из всего разнообразия функций, которые выполняют руководители гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, которые не зависят от типа гостиницы и различий среди обслуживаемых ими гостей 2. К этим функциям относятся подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Наделенный правом принимать управленческие решения, менеджер несет и ответственность за их последствия. Эффективное управленческое решение базируется на достоверной информации о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной инфор мацией владеет менеджер, может ли он ясно и четко довести нужную информацию до исполнителей, во многом зависит результат его работы.

Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей органи зации.

Но высокоэффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом, ориентированным исключит ельно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально -психологическую подготовку. Его управленческая деятельность должна ориентироваться на человека, что особенно важно в гостиничной индустрии.

Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы — это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать, не может своим поведением постав ить под сомнение репутацию предприятия.

Моральный климат нарушить легко, а ошибки такого рода долго не забываются. Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива. У руководителя не должно быть любимчиков, недопустимы дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного чревата выбором — дружба или работа.

Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия и вне рабочего времени.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личн остных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю:

Профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

Социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы прежде всего знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельнос ти — предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умени е расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье'.

Концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей след ующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, врем я и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность отеля.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому -либо из требований, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера. Выявив их, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера.

Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя:

Руководители, не умеющие своевременно разрешать конфликтные ситуации и справляться со стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

окружающих, то они будут восприниматься в искажением виде. В результате этого снизится эффективность принятия и реализации управленческих решений. Менеджер, который не способен определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

Для руководителя важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать уровень общего развития. Менеджер не только должен постоянно учиться, но и уметь внедрять в практику полученные знания.

Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

Менеджер, не умеющий своевременно прин имать решения, постоянно оставляет проблемные вопросы «на завтра». В результате накапливается большой круг дел, справиться с которыми руководитель уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в соответствии со сложившейся ситуацией.

Для достижения стратегических целей организации они м огут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск.

использовать творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель, кроме всего прочего, выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, это важнейший элемент управленческой деятельности.

Гостиничный бизнес, как никакой другой, построен на человеческих взаимоотношениях. И в конечном счете от того, насколько удачным будет сотрудниками, зависит успех гостиницы в целом.

Управление трудовым коллективом определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.

Трудовой коллектив характеризуется следующими признаками:

общностью интересов всех его членов; единой общест венно полезной и личностно значимой целью; совместной деятельностью для достижения этой цели; определенной организационной структурой; наличием отношений руководства и подчинения; формальными и неформальными отношениями.

Трудовой коллектив выполняет две вз аимосвязанные функции — экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

Социальная функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива, возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

Формирование коллектива — это сложный процесс. Интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От нее зависят характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

В своем формировании и развитии трудовой коллектив прохо дит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою с торону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как внешняя сила по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные сотрудники, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характе рная особенность данного этапа в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчинен ные хорошо понимают своего руководителя и выполняют свои обязанности без административного нажима. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как внешняя сила, поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На этом этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства:

если на первом этапе он в основном использует автократический сти ль управления, то на третьем уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива — процесс постоянный и не заканчивается третьим этапом 1; он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, ф ормировании благоприятного социально психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее; некоторые коллективы задерживаются на одном из этапов и даже распадаются.

О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако доказано, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управ лении через вполне определенные каналы. Принуждение — это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, перевод на ни зкооплачиваемую работу вплоть до увольнения.

влиятельными лицами (вышестоящими руководителями). Подчиненные, непосредственного начальника, но и на чальника, стоящего над ним.

Профессиональная подготовленность дает руководителю право выступать в качестве эксперта практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

Доступ информации к своим подчиненным также регулирует менеджер. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности работников.

Высокая должностная позиция менеджера определяет высокую степень его властного влияния на людей. Подчиненные, ста лкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью.

Руководитель, пользующийся авторитетом у подчиненных, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности.

Работники без протеста повинуются ав торитетному руководителю.

Делегирование полномочий, когда менеджер в процессе выполнения функций управления передает подчиненным часть своей компетенции, позволяет обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных. В этом случае следует иметь в виду, чт о переданное подчиненному право работать за менеджера временное — на период выполнения задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания.

Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры, и подчиненны е должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать неудач.

Можно сказать, что делегирование — это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, есть возможность создать сплоченную команду сотрудников (работники, которых наделил и властью, будут ощущать свою силу и поэтому пожелают остаться в команде), а во -вторых, чем больше делегируется власти другим, чем больше ответственности разделяется с подчиненным, тем более эффективным будет управленческий труд, так как происходит освобождение от рутинной работы 1.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, поскольку последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформа льные контакты с работниками других подразделений. Руководитель должен учитывать тот факт, что подчиненные тоже часто обладают властью и использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных ответную реакцию — они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

Анализ состава управленческого звена ведущих московски х гостиниц, таких, как «Балчуг Кемпински», «Рэдиссон САС Славянская» и «Ренессанс», показал, что если в 1998 г. в каждом из этих отелей работало от 12 до зарубежных менеджеров, то сегодня их осталось 5 —8 человек. Отель «Аэростар», где в момент открытия в 1991 г. работали 40 зарубежных менеджеров, уже в 1998 г. имел 12 зарубежных менеджеров; в 2003 г. их число сократилось до 2—3.

Отечественные руководители могут весьма успешно выполнять работу, при этом их заработная плата в 2 раза ниже, чем у зарубежных коллег. Столь сильное различие в заработной плате обусловлено трудовым законодательством европейских стран, когда при заключении контракта компания не может заплатить меньше заявленной сотрудником суммы. Стоит ли выплачивать столь высокие зарплаты специали стам, работу которых вполне могут выполнять отечественные менеджеры? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным. В начале 1990 -х гг., когда в России открывались первые гостиницы международного уровня, требовалось наладить работу предприятия, что было по силам только западным специалистам. С течением времени происходит смена зарубежных управленцев на отечественных специалистов. Правда, происходит это не повсеместно. Большинство отелей Москвы сегодня управляется зарубежными директорами, которые прошли обучение в ведущих гостиничных школах мира, тогда как в Москве к международным стандартам образования в сфере управления гостиницей приблизилась лишь Экономическая академия им. Г.В. Плеханова.

В настоящий момент в российской столице среди высококлассных отелей лишь в одной гостинице полностью отечественный менеджмент, и ее пример показывает, что российский руководитель имеет огромный потенциал и может работать по международным стандартам. Международное признание этого факта подтверждается рядом престижных нагр ад в сфере гостеприимства и отзывами гостей. Таким предприятием стала гостиница «Националь», находящаяся в полной собственности Правительства Москвы.

Отель входит в ассоциацию «Лучшие отели мира», членами которой являются всего четыре российских отеля. В 2 003 г. генеральному директору гостиницы за большой личный вклад в развитие отечественной индустрии гостеприимства была вручена Благодарственная грамота Президента РФ В.

Путина.

использующих зарубежный опы т, но при этом не переносящих его в чистом виде на российскую почву, а адаптирующих к национальным особенностям, позволит успешно развиваться гостиничному бизнесу в России.

Управление конфликтом Конфликты — естественная форма взаимодействия людей, имеющая положительные и отрицательные последствия. Важнейшими составляющими конфликта являются стороны и их интересы.

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, в качестве которых могут выступать конкретные лица или группы.

Конфликт на обыденном уровне чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что удовлетворению потребностей и достижени ю целей, поэтому его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, поскольку помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

Конфликты, способствующие принятию обосно ванных решений и развитию взаимоотношений, называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию, принятию решений, достижению поставленных целей, называют деструктивными.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффек тивно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

Формула конфликта выглядит следующим образом:

Конфликт — Конфликтная ситуация + Инцид ент.

взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликтная ситуация — совокупность накопившихся противоречий, содержащих истинную причину конфликта.

Инцидент — стечение обстоятельств, выступающих поводом для конфликта.

Разрешить конфликт — значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно.

К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Для устранения конфликтов используют две группы методов — структурные и межличностные.

организационные мероприятия:

разъяснение требований к работе — один из лучших методов управления, предотвращающий конфликты. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, в частности уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает информацию, систему полномочий и ответственности, а также четкое определение поли тики, процедур и правил. Причем руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных, с тем чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;

координационные мероприятия. Наличие иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разные мнения по какому -либо производственному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия упрощает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять;

общеорганизационные комплексные цели. Наличие таких целей позволяет направить усилия всех работников на их достижение, ч то способствует созданию в организации климата, минимизирующего возникновение конфликтных ситуаций;

структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом. Для этого необходимо усовершенствование системы возн аграждений, например вознаграждение в виде благодарности или даже премии сотруднику, который оказал помощь в решении конфликтного вопроса. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует достижению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как следует поступать в конфликтной ситуации 1.

Межличностные методы разрешения конфликта. Здесь прежде всего нужно обратить внимание на два очень важных момента — различие позиций и интересов сторон и возможные стратегии поведения в конфликте.

Как известно, в конфликте обязательно присутствуют стороны, интересы которых находятся в противоречии. Для того чтобы уяснить, истинное это противоречие или мнимое, необходимо понимать, что такое интерес и что такое позиция в конфликте.

Интерес — это потребность, которую человек пытается удовлетворить в данной ситуации, а позиция — это то, что предъявляется стороной в ситуации противоречия.

Иногда в позиции напрямую проявляется интерес, а иногда интерес спрятан за позицией. Интересы и позиции могут согласовываться (достижение одной стороной ее интересов не мешает другой стороне достичь своих интересов), а могут противоречить друг другу (достижение одной стороной желаемого исключает для другой стороны возможность по лучить то, что ей нужно).

конфликтующих сторон, какие ограничения существуют в ситуации конфликта (ограничения по времени, полномочиям, важности ситуации для каждой стороны и т.п.), и после этого выбрать и реализовать наиболее подходящую для данной ситуации стратегию поведения.

Существует пять стратегий поведения в конфликтной ситуации:

уклонение. Эта стратегия подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Данная реакция на конфликт выражается в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Но в то же время, устраняясь от конфликта, можно потерять возможность влиять на ситуацию. Правда, иногда такое поведение оправдано, например в ситуации, когда реальные затраты при участии в конфликте прево сходят выгоды, которые можно получить в результате разрешения противоречий, или в ситуации, когда надо выиграть время;

сглаживание (иногда эту стратегию называют уступкой). Данная стратегия предполагает большую ориентацию на интересы другой стороны, чем на собственные, приспособление к требованиям других участников конфликта. Причинами такого поведения могут быть стремление завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне противни ка.

«Сглаживатель» старается скрывать от окружающих признаки конфликта. В результате может наступить мир и покой, но при этом проблема, лежащая в основе конфликта, останется и в конечном итоге произойдет взрыв. Иногда такая стратегия позволяет выиграть вре мя;

доминирование одной из сторон конфликта, которая ориентируется в первую очередь на собственные интересы, пренебрегая интересами другой стороны.

В рамках этой стратегии превалируют попытки заста вить принять свою точку зрения любой ценой. Стратегия достаточно жесткая, она чревата последствиями, которые трудно потом исправить (достаточно однажды прослыть идущим по головам, и в следующий раз в добрые намерения такого человека никто не поверит). Испо льзующий эту стратегию поведения обычно не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно, для влияния пользуется властью и полномочиями.

Подобная стратегия может быть эффективна там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Но, подавив инициативу подчиненных, он с большой вероятностью примет неверное решение, так как будет руководствоваться только одной точкой зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Такая стратегия оправдана, когда ситуация очень важна и должна быть разрешена срочно, даже в ущерб сохранению хороших отношений в коллективе;

собственных интересов и частичное удовлетворение интересов партнера.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение в ситуации, когда полное удовлетворение интересов сторон невозможно, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время на поиск альтернативного решения;

сотрудничество. Это стратегия разрешения конфликта, при которой важно возможно более пол ное удовлетворение интересов обеих сторон; она позволяет полностью разрешить конфликт, однако требует много времени и мастерства. Важно отличать сотрудничество от компромисса.

6.5. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе Мотивация является одни м из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей.

Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника.

Стимул (лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняли скот) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина 2. В широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, н ужному инициатору воздействия.

Стимулирование — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.)3.

нематериального стимулирования (мотивации) персонала предприятия В их число входят следующие:

повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

повышение качества продук тов и услуг предприятия;

предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;

создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим состав ом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Принципы управления мотивацией В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально денежные элементы, но и неденежные (моральные, социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

3) сотрудникам предоставляют допустимую свободу действий и возможность контролировать ситуацию, право принимать решения, касающиеся выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

4) мотивация сотрудников, выполняющих определ енную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими действий, для того чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, а связи между работниками — более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил:

четкая расстановка и распределение заданий по степени важности.

Разумное распределение и перераспределение заданий между работниками позволяет, например, усилить у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда и т.п.;

установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;

непременное улучшение условий функционирования работника в компании;

предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Исполнители обычно настроены на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получ ают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное об означение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до ув ольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненного задания.

Важно дать работнику почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть у окружающих, а небольшие и частые — удовлетворение. Человек склонен к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественн о путем сравнения с результатами других.

Поэтому без серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного действия.

Обычно высшее руководство ставит перед собой задачу добиться такого качества работы подчиненных, чтобы выполнялись ц ели предприятия.

Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми и руководители, и их подчиненные. Если это условие не выполняется, возможна демотивация персонала. Успешное сочетание целей организации и ин дивидуальных целей работников достигается, если при стимулировании работников учитывается степень удовлетворенности (неудовлетворенности) работой каждого члена коллектива. Но даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможност и появления удовлетворенности.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости»

утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более интенсивно. Поэтому важно вознаграждать работников так, чтобы они считали оценку своего труда справедливой.

При этом работники, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от результатов деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал, а если просто повышать заработную плату сотруднику в то время, к огда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее улучшение или ухудшение его достижений'.

Нематериальная система мотивации Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Согласно японской теории управления «хошен -менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые работниками компании, должны быть однонаправлены:

миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым работником, должны сходиться в одной точке, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение.

Здесь уместно сравнить компанию с кораблем, где матросы работают слаженно, капитан и штурман точно видят, куда и как движется корабль, как использовать возможности попутного ветра и избежать опасностей; только тогда корабль достигнет своей цели. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: корпорат ивная культура, соревнование, коммуникация, социальная политика.

Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно их разделить.

обеспечивают мотивацию сотрудников без каких -либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия компании); этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщика ми, сотрудниками); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников западных компаний являются данностью, неотъемлемой частью работы; они четко сформулированы и общедоступны.

Этический кодекс — официальный документ компании, который описывает взаимоотношения работников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый работник. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.

Корпоративный стиль со всем его комплексом элементов рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, гордости за нее. Из разрозненных индивидов раб отники превращаются в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны в Положении о персонале.

Как элемент символики может быть использована фотография руководителя. В нашей стране, возможно, такой прием вызовет ассоциации с социалистическим периодом, однако в каждой компании есть люди, сыгравшие решающую роль на том или ином этапе ее функционирования. В большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с портретами выдающихся сотрудников компании, с их высказываниями. Это также поднимает корпоративный дух.

В целях развития корпоративной культуры создаются такие проекты, как «Кодекс сотрудника», «Портфель сотрудника», «Руководитель», «Наставник». «Портфель сотрудника» представляе т собой набор всех необходимых для работы в компании документов, изучив которые, сотрудник может получить все ответы на возникшие вопросы у своего наставника или руководителя.

В ряде компаний при приеме нового работника проводится его ориентация, однако чаще всего этого недостаточно.

Ориентация (адаптация) персонала в гостинице «Рэдиссон САС Славянская» осуществляется следующим образом.

О появлении какой-либо вакансии в первую очередь узнают сотрудники, а потом уже проводится внешний поиск. В Положении о персонале, в пункте «Обучение и продвижение по службе» сказано: «При продвижении по службе отдавать предпочтение от дичившимся опытным сотрудникам перед вновь поступающими на работу претендентами». Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, должен принести в отдел кадров заявление, завизированное непосредственным руководителем.

Первый рабочий день новых сотрудников — четверг, сотрудники учебного центра встречают их у служебного входа. В четверг и пятницу они проходят ориентацию и обучение, в понедельн ик приступают к своим непосредственным обязанностям.

Общую ориентацию по гостинице проводит отдел обучения. Это подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов, экскурсия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день новые сотрудники проходят профессиональную ориентацию непосредственно в отделе.

Экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желани е быть первым. Важно, чтобы награждали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала компании. Соревнование, с одной стороны, обеспечивает реализацию соревновательного духа работников, с другой — позволяет администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудни ками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Коммуникация является средством для реализации корпоративной культуры и ее элементом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудникам и чувства причастности к делам компании.

Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, webсайта.

Без сомнения, коммуникация должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь, которая может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус групп, регулярными встречами с руководителями, организацией горячих линий с помощью электронной почты.

корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздник и, фирменную спецодежду и т.п.

Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют смысл; более того, они могут принести немалый вред.

неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен так, чтобы было понятно: это праздник данной компании, а не любой другой.

Этому способствует использование элементов корпоративного стиля и подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо заранее знать, когда они состоятся, будут ли участвовать руководители, каков порядок их проведения, а также бюджет праздников на ближайший год.

зависимости от их масштаба: собрания молодых сотрудников или ветеранов, проводы на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все работники компании.

Есть группа факторов, которые не оказывают прямого мотивирующего воздействия на работников, т.е. не побуждают их трудиться лучше; среди них — размер заработной платы, условия труда, оснащение рабочего места, социальный пакет, гарантии. Но если этих факторов нет, то это точно демотивирует работников. Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) — базовое условие для внедрения самореализации и развитии.

К числу нематериальных мотивирующих факторов принадлежат возможность достижения успеха, признания, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или воз можностью проявить творческий потенциал. Каждый человек находит свое. Поэтому крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного работника к действию.

Помимо универсальных способов мотивации для каждой категории персонала требуется различная технология соотнесения его интересов с интересами компании и поиск формы их реализации.

В последнее время растет число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Часто именно отсутствие путей карьерного роста как по горизонтали, так и по вертикали становится главной причиной увольнения работника.

Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника — это существенный модуль планирования карьеры и увеличение его стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков.

Для многих сильным мотиватором выступает принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска эффективность своего труда.

Внимательное отношение к детям сотрудников — также очень важный фактор мотивации. Большинство таких программ не требует серьезных вложений. Например, конкурс детских ри сунков с торжественным награждением, чаепитием и подарками организовать несложно, но он существенно поднимет дух сотрудников -родителей.

Мотивация — это то, что возникает внутри самого человека. В идеале вся система мотивации направлена на то, чтобы работни ки чувствовали себя счастливыми: доволен работник — доволен клиент. Но счастье — внутреннее ощущение человека, а до такой степени (до состояния счастья) мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в формировании такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.

6.6. Размер и система чаевых Чаевые чрезвычайно распространены во всех областях сферы услуг, в том числе в гостиницах, ресторанах, барах, кафе во всех странах мира, однако подход к возн аграждению обслуживающего персонала зависит от традиций страны и места происходящего. В Европе, США и Канаде чаевые ( tip) имеют твердо установленные размеры (процент от суммы счета — в ресторане, фиксированная сумма при дополнительной оплате других услуг). В гостиницах принято давать примерно 1 долл. (евро или аналогичную сумму в местной валюте) швейцару, если ой остановил такси, горничной за тщательную уборку номера, официанту, который принес заказ в номер, и т.п.

В странах Востока и Азии размер местных ча евых — бакшиш — каждый исполнитель определяет сам, к тому же бакшиш принято просить открыто, что в Европе совершенно недопустимо.

Главная задача персонала гостиницы, ресторана — качественно обслужить гостя, чтобы он остался доволен и стал постоянным клиент ом.

Если при этом официант заработает дополнительные деньги, т.е. получит чаевые, это будет дополнительным стимулом для его качественной работы.

Это понимает не только обслуживающий персонал, но и работодатель, поэтому ни один официант в российской рестора нной системе, за редким исключением, не работает только за заработную плату.

Средний размер чаевых в ресторанах составляет 10 % суммы счета.

Однако в некоторых странах, например в США, средним размером вознаграждения официанту считается 15 —25 % суммы счета. Гостю, оставившему официанту чаевые в размере 10%, могут прямо сказать, а не намекнуть, что принято оставлять 15 —25 %. Причем совсем не важно, понравилось посетителю обслуживание или нет. Удивительно, но большинство следует этому неписаному правилу. Боле е того, кроме таких рождественские подарки обслуживающему персоналу. Например, швейцар накануне Нового года вправе рассчитывать получить 25 —100 долл. от гостей.

При оплате счета в предприятиях общес твенного питания возможны два варианта: чаевые уже включены в счет или решение об их оплате оставлено на усмотрение гостя.

Достоинства первого варианта в том, что официанты более или менее одинаково относятся ко всем гостям. Такой вариант позволяет ввести ежемесячную переменную часть заработной платы для работников кухни.

Включать чаевые в счет максимально эффективно в сетевых ресторанах, где официанты работают в первую предложениями, что облегчает планиро вание продаж.

Отрицательные моменты этого варианта связаны с тем, что требуется максимально четко прописать все стандарты и процедуры, осуществлять постоянный контроль над работой официантов, выставлять цели по продажам, проработать системы оценки деятельн ости официантов. Кроме того, в данном варианте возникает дополнительное налогообложение и в кассовом чеке должна быть пробита сумма чаевых.

В большинстве крупных московских заведений общественного питания давно отказались от идеи принудительного взимания п латы за обслуживание, но отдельные случаи все еще имеют место. Чаще всего это говорит о том, что заведение не очень твердо стоит на ногах.

В России на данный момент чаще встречается второй вариант.

Достоинство его в том, что он ориентирован на самостоятель ную работу официанта с гостем: насколько хорошо официант обслужил гостя, настолько больше получил денег (иначе говоря, получил принятые 10 % суммы счета или нет). Этот вариант максимально эффективен в единичных (несетевых) ресторанах.

Однако такой вид дополнительной оплаты обслуживания рождает негативные моменты. Официант работает исключительно на себя, не особо заботясь о соблюдении стандартов и продвижении корпоративных программ и специальных предложений. При получении чаевых непосредственно от гостя могут возникнуть различные злоупотребления, например при подаче счета официант может в разных формах вымогать чаевые (например, утверждать, что вознаграждение официанту в счет не включено); чтобы избежать давления на гостя, можно указать в меню, что вознагражд ение официанту не возбраняется, но чаевые остаются на усмотрение гостя. Кроме того, иногда официанты со стажем отдают предпочтение только обслуживанию постоянных гостей (или групп гостей), которые дают большие чаевые. Такой способ не очень эффективен в сет евых ресторанах.

Довольно редко встречается третий вариант, когда чаевые официантам фактически выплачивает ресторан. В этом случае всем работникам, обслуживающим гостей, выплачивается процент выручки за смену. Процент выручки, полученной официантом за меся ц, как правило, используется комбинированно с его окладом и служит дополнительным методом поощрения, способствует увеличению объема продаж в ресторане. Процент выплат официанту может быть фиксированным или колебаться в зависимости от выручки. Основной недостаток связан с реальной опасностью, что официанты будут настойчиво рекомендовать гостю максимально дорогие блюда.

Некоторое время назад в российском ресторанном бизнесе существовал такой способ коллективного поощрения, как выплата вознаграждений официантам из общей суммы чаевых, полученных за смену. Общие чаевые — это инструмент не поощрения, а управления персоналом внутри ресторана. Такой подход используют, как правило, для снятия напряженности в коллективе, вызванной ошибками менеджерского состава в управлении персоналом. Однако это далеко не однозначный способ: не понятно, как стоит делить общие чаевые между официантами смены — поровну или по числу обслуженных посетителей, по количеству счетов, по их сумме; есть вероятность, что у менеджера появятся люби мчики или сообщники, с которыми он вступит в сговор и которые будут получать больший процент; кроме того, некоторые официанты могут утаивать полученные чаевые. Наконец, такой способ может не исправить сложившуюся конфликтную ситуацию, а, напротив, обострит ь ее, так как кто-то будет думать, что его несправедливо обделяют.

В России в среднем размер чаевых составляет 10 — 15 % в зависимости от класса ресторана, качества обслуживания, постоянства гостя. На размер чаевых влияют настроение гостя, качество блюд и о пытность официанта. В любом случае чаевые нужно заслужить. Если оказанная услуга выполнена недобросовестно, обслуживающий персонал груб, невнимателен или небрежен при исполнении своих обязанностей, сумма вознаграждения должна быть уменьшена. В том случае, когда гостя обслужили совсем плохо, давать чаевые не следует вообще. Как правило, чаевые дают только в том случае, если гость испытывает положительные или нейтральные эмоции: чем более положительны эмоции, тем выше сумма чаевых. В случае негативных эмоций чаевые никто не оставляет (кроме сотрудников ресторанного бизнеса, тут своя этика).

Считается, что чаевые вызывают положительные эмоции у официанта.

Но они могут вызвать и негативную реакцию, если составят менее 1 % суммы счета, и наиболее оскорбительно дл я официанта — чаевые монетами.

Если гость не хочет или не может оставить чаевые бумажными купюрами, то лучше вообще не благодарить официанта. Но иногда чаевые в виде мелких монет показывают, что гость недоволен. Если посетителя заставили слишком долго ждать или обслужили небрежно, он оставляет официанту чаевые, но не 10 %, а одну-две монеты, и этим дает понять, что знает правила, но недоволен обслуживанием.

С чаевыми связаны любопытные истории. Известен случай, когда официантка в одно мгновение стала миллио нершей: один из гостей ресторана завещал ей все состояние за хорошее обслуживание. Конечно, эта история может показаться фантастической, но вот реальный случай. Ночь, ресторан два часа как должен был быть закрыт, но влюбленная пара сидит за столом.

Они смотрят друг на друга влюбленными глазами и уходить явно не собираются. Дежурный официант ходит вокруг стола, но не может найти повода подойти к гостям. Наконец, заметив, что мороженое у девушки на тарелке совсем растаяло, он подбегает к столу и говорит: «Мог у я это забрать? А то тарелка так давно стоит на столе, что мороженое растаяло».

Девушка, не сводя влюбленного взгляда с молодого человека, отвечает: «Но я же не буду это облизывать». Официант, радостно улыбаясь: «Ничего, мойка уже не работает, я сам оближ у». Мужчина при этих словах расхохотался, а уходя оставил официанту 100 долл., что составило 100 % суммы счета, по его словам, за работу мойщиком посуды.

Для ресторана чаевые тоже не всегда играют положительную роль: они идут во вред ресторану, если их сум ма превышает заработную плату менеджера, в этом случае повысить официанта до менеджера невозможно.

Обычно заработная плата и чаевые официанта находятся в соотношении 50:50, но это оптимальный вариант, а реально соотношение зависит от класса ресторана и системы оплаты.

6.6. Размер и система чаевых 2. Прокомментируйте систему образования, приведите примеры известных вам школ индустрии гостеприимства.

3. Какие особенности образовательных программ вы можете назвать?

4. Перечислите требования, которым должен отвечать персонал контактных служб.

5. Какие факторы нужно учитывать при построении системы обучения?

6. Необходимо ли для гостиницы повышение квалификации и обучение руководителей высшего звена?

7. Существуют ли различия между российской и западной системами руководства?

8. Назовите требования, предъявляемые к руководителю.

9. Перечислите признаки, характеризующие трудовой коллектив.

10.Какие этапы проходит в своем формировании и развитии трудовой коллектив?

11.Роль конфликта и методы его разрешения.

12.Какие вам известны стратегии поведения в конфликтных ситуациях?

13.В чем различия между стимулированием и мотивацией?

14.На каких принципах строится управление мотивацией?

15.Выделите основные составляющие для нематериальной мотивации.

16.Какова роль ориентации для новых сотрудников?

17.Назовите известные вам варианты системы чаевых

Глава 7 ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НОРМАТИВНЫЕ

ДОКУМЕНТЫ

7.1. Положение о подразделении как инструмент управления персоналом документы, разрабатываемые и принимаемые в конкретных организациях, служат для обеспечения гарантированного уровня качества. Для этого на всех участках выполнения работы должны быть созданы инструктивные документы, которые регламентир уют определенный технологический инструкция.

Управление персоналом в отелях надо начинать с составления инструкция может повлиять на работу человека и его отношения в коллективе при соблюдении ряда условий:

организационная структура не должна быть перегружена;

работник не должен испытывать двойного и тройного подчинения;

поручения, даваемые работникам, должны быть конкретным и.

Положение о подразделении — функционально-технологический документ, определяющий и устанавливающий место подразделения в структуре организации, задачи, для решения которых создано подразделение, границы его функциональной деятельности, взаимодействие с другими подразделениями компании и внешними организациями, а также перечень подразделения. По большому счету это объединение в одном документе должностных инструкций; во многом положение о подраздел ении дублирует текст должностной инструкции. Тем не менее данный документ является разъясняющим инструментом, например при обучении.

ответственность, особые условия труда, предъявляемые квалификационные требования, а также перечень основных нормативных актов, регулирующих деятельность лица, занимающего -определенную должность в данном подразделении.

Функциональные обязанности (функции) — совокупность действий, выполняемых работником (работниками) для решения задач, поставленных перед подразделением.

руководством организации по закрепленным за ним направлениям деятельности, измеряемые количественно или оцениваемые качественно.

Подразделение (структурная единица) — долговременный коллектив штатных работников организации, имеющих необходимую квалификацию и полномочия для выполнения функций в рамках решения задачи (или комплекса взаимосвязанных задач), поставленной руководством организации. Структурные подразделения обычно возникают в результате выделения подзадач (управления и дирекции делятся на отделы, отделы — на секторы).

Самостоятельное подразделение — структура, имеющая собственную смету расходов и установленный набор функций, полномочий руководителя (право подписи документов, включая финансовые, право издания указаний).

Структурное подразделение входит в состав самостоятельного или другого подразделения.

Структура положения о подразделении должна включать в себя следующие обязательные разделы:

общие положения: статус подразделения в структуре компании (структурное или самостоятельное); руководитель (указывается должность руководителя подразделения); порядок замещения (указываются должности лиц, замещающих руководителя подразделения, и условия передачи полномочий); структурное деление (указывается состав — для самостоятельных подразделений до уровня отделов, далее до уровня секторов); основные понятия, термины и сокращения, используемые в тексте документа;

задачи, для решения которых создано данное подразделение;

функции, выполняемые сотрудниками подразделения для решения задач, поставленных руководством компании;

взаимодействие с подразделениями компании: права работников при взаимодействии подразделений, методы и способы доступа к различным формам внутренней и внешней информации, а также к системе информационного обслуживания всей компании; конкретно указывается, с какими подразделениями, по каким вопросам происходит взаимодействие;

подразделения при взаимодействии его с внешними организациями.

Необходимо конкретно указать, с кем, по каким вопросам оно происходит;

организация работы: режим работы подразделения (включая возможность командировок), принципы оплаты и стимулирования труда работников;

нормативные документы: перечень основных нормативных документов, регулирующих деятельность подразделения.

Положения о подразделениях оформляются в едином графическом стиле в соответствии с требованиями, установленными в компании. В идеале написание подобных положений — внутренняя обязанность подразделения, поскольку только его специалисты в состоянии включить в документ максимальное количество практической информации. Те же правила действуют в отношении должностных инструкций, ответственным за разработку которых является руководитель соответствующего подразделения.

Должностные инструкции составляются на каждого сотрудника согласно штатному расписанию подразделения, включая вакантные должности.

При полном совпадении функциональных обязанностей, направлений деятельности, должностных полномочий, ответственности, условий труда, квалификационных требований, нормативных документов у одноименных штатных единиц для них разрабатывается одна должностн ая инструкция.

инструкции излишествами, считают некой причудой тех руководителей, для которых бумажка важнее человека. Обычная практика составле ния должностных инструкций предполагает наличие в них формулировок типа «сотрудник обязан прилагать максимальные усилия для приумножения доходов компании и ее процветания», что превращает нормальный инструмент управления в пародию.

Должностные инструкции — один из внутренних законов организации, поэтому составлять их необходимо также, как законы, — четко, исключая возможность двойного толкования смысла.

Для государственных организаций должностные инструкции являются должностных инструкций — свободная воля руководителя (их может и не быть, никто не обязывает). Но без грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, причем независимо от численности работников организации. Как государству необходимы и четкие правильные законы, и механизмы их реализации, так и любой организации требуются четкие, формализованные описания должностных обязанностей работников и средства обеспечения этих обязанностей.

Основной смысл должностных инструкций — придание большей прозрачности трудовому процессу, т.е. должностные.инструкции должны описывать прямые обязанности работника, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к работнику. Если все эти моменты в них отражены и, более того, соответствуют действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно упрощающий решение таких центральных проблем, как, например, адаптация и мотивация персонала.

Главная задача должностных инструкций — содействие адаптации новых работников. Если в инструкции четко указывается, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет, то процесс адаптации пойдет значительно легче. Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.

Должностные инструкции обеспечивают установление сферы ответственности и компетентности. Они могут (и должны) включат ь в себя пошаговое описание обязанностей работника, т.е. практически описывать каждый участок его работы. При этом чем более детально будут описаны все ключевые обязанности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях работника о том, что вх одит и что не входит в его обязанности. Это играет важную роль, во -первых, на этапе подбора нового работника — должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется, и принять более взвешенное и ответственное решение. Во-вторых, специалист по подбору кадров, ознакомившись с инструкцией, сможет более эффективно организовать работу с кандидатами.

В-третьих, пошаговое описание должностных обязанностей дает большие возможности как для контроля за действиями работника, так и д ля его собственного самоконтроля; в случае каких -либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностную инструкцию, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. В -четвертых, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные о бразовательные функции, задают стандарты и технологии решения поставленных задач.

Если должностная инструкция детально описывает обязанности, ожидаемые результаты и критерии эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководите ль, у работника появляется дополнительная возможность оценивать свою деятельность, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Это также упрощает внесение коррективов в процесс работы.

следующие моменты:

сформулированы максимально конкретно. Если в инструкции есть формулировки типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия для...», то это не должностная инструкция, а сладкие грезы, реализовать которые невозможно;

пункты должностной инструкции должны быть максимально подробными. Если в должностной инструкции маркетолога написано только «разрабатывает маркетинговую стратегию и тактику ко мпании», это все равно, что не сказать ничего. Необходимо указать, проводит ли он исследования рынка, ездит ли для этого в командировки, ведет ли переговоры с рекламно-производственными компаниями, занимается ли мониторингом активности конкурентов, что для этого делает (просматривает информацию в интернете, СМИ, лично посещает конкурентов), кому и в каком виде представляет отчет о проделанной работе и т.д.;

соответствовать действительности. Нет никакого см ысла в должностной инструкции, в которой желаемое будет выдаваться за действительное. Такие инструкции бесполезны;

пункты должностных инструкций не могут противоречить друг другу, они должны дополнять друг друга.

7.3. Структура должностной инструкции Подробная должностная инструкция имеет обычно следующую структуру.

Общие положения. В данном разделе описывается, что это за документ, что за должность, кем назначается, указываются способы назначения и освобождения от должности, непосредственная подчинен ность, а также документы, которыми данный работник руководствуется в своей деятельности. Отдельный пункт посвящается конфиденциальности информации: любые сведения, полученные сотрудником в ходе служебной деятельности, не подлежат разглашению, кроме специал ьно разрешенных к распространению согласно письменному указанию руководителя самостоятельного подразделения или вышестоящего руководителя.

Квалификационные требования. Оговариваются как общие требования к образованию, стажу работы, профессиональной подгото вке, знаниям, умениям и навыкам, необходимым для успешного выполнения работы, так и специфические, предъявляемые к работнику, занимающему данную должность. Например, знание иностранного языка, определенных нормативных документов внешнего и внутреннего хара ктера, умение работать с людьми, навыки работы с организационной техникой различного назначения, организаторские способности, аналитические способности, коммуникабельность и т.д.

Этот пункт имеет смысл только при четком соблюдении заданного стандарта, если квалификационные требования не принципиальны, данный пункт лучше опустить.

Должностные функциональные обязанности. Перечисляются функциональные обязанности работника, вытекающие из указаний в положении о подразделении, т.е. подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать.

Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее формулируются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей). Не в каждом случае такое описание возможно, но его наличие сильно помогает в дальнейшем.

Права специалиста. Оговариваются основные права, предоставленные конкретному работнику для выполнения возложенных на него обязанностей.

Например, право подписи или визирования финансовых, организационно распорядительных и иных внутренних и внешних документов, предоставляемое работнику в соответствии с занимаемой должностью;

своевременное получение заработной платы; использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей; связь с руководителем и проч.

Права и обязанности руководителя специалиста. Этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя.

Ответственность специалиста. Указываются виды ответственности, которые несет работник за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, нарушения трудовой дисциплины, утерю или порчу вверенных ему материальных ценностей, документов и т.д. в соответствии с действующим законодательством РФ и внутренними нормативными документами.

Для материально ответственных должностей в обязательном порядке указывается необходимость заключения договора о полной индивидуальной материальной ответственности.

действующим законодательством работник несет ответственность вплоть до уголовной за следующие нарушения:

разглашение сведений конфиденциального характера, утрата документов, содержащих такие сведения, нарушение установленных правил обращения с конфиденциальной информацие й;

передача посторонним лицам любых документов компании, не предусмотренная законодательством или интересами компании;

сбор сведений, составляющих коммерческую тайну компании, если данные сведения не являются необходимыми для осуществления работник ом своих должностных обязанностей;

незаконное получение денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное пользование услугами имущественного характера за совершение действий (бездействия) в связи с занимаемым служебным положением;

неправомерный доступ к компьютерной информации, создание, использование и распространение вредоносных компьютерных программ, нарушение правил эксплуатации компьютеров или компьютерной сети.

Условия работы. Указываются режим работы, необходимость поездок в командировки (в том числе местного значения), возможность выделения представительских средств, служебного автотранспорта, средств связи, требования к оборудованию рабочего места, необходимость установки специального программного обеспечения, иные условия, требуемые для выполнения функциональных обязанностей.

В итоге получается довольно объемный и подробный документ, однако эти подробности в дальнейшем дают возможность строить взаимоотношения руководителя и работника на совершенно новом уровне. На него можно ссылаться при определении качества выполнения работником своей задачи.

Должностные инструкции оформляются в едином графическом стиле и в соответствии с требованиями, установленными в компании.

Положения о подразделениях и должностные инструкции действуют с даты их утверждения уполномоченными на то лицами до даты утверждения новых версий этих документов, либо приказа (распоряжения) об упразднении или реорганизации существующего подразделения, либо сокращения штатных единиц. При этом подписанные сотрудниками положени я о подразделении и должностные инструкции (свидетельствующие о том, что работники с ними лично ознакомлены) руководитель подразделения направляет в отдел кадров в течение трех рабочих дней с даты утверждения приказа (распоряжения), где они хранятся в тече ние всего времени существования данной должности в данном подразделении. Утратившие действие положения о подразделениях и должностные инструкции с оригинальными подписями работников об ознакомлении хранятся в отделе кадров в течение срока, установленного н оменклатурой дел компании.

Утратившие действие положения о подразделениях и должностные инструкции с оригиналами подписей сотрудников хранятся в архиве компании.

подразделениях и должностные инструкции утверждаются и вводятся в действие распоряжением руководителя компании.

В большинстве случаев разработка новых положений и должностных инструкций, а также внесение изменений в существующие документы является обязанностью отдела кадров. При отсутствии кадр овых ресурсов, необходимых для разработки должностных инструкций и положения о создаваемом подразделении, к распоряжению о создании подразделения прилагается описание направлений деятельности, задач и функций подразделений и функциональных обязанностей раб отников; при этом в распоряжении о создании подразделения должен быть указан срок разработки и представления на утверждение этих документов (не более трех месяцев после создания).

Если создаваемое подразделение имеет структурное деление, то к распоряжению о создании нового подразделения компании обязательно прилагаются положения о всех структурных подразделениях в составе создаваемого.

При изменениях штатного расписания какого -либо подразделения, связанных с увеличением штатной численности, должностные инст рукции соответствии с установленными правилами.

При перераспределении задач, функций между подразделениями и полномочий между работн иками без изменения организационной структуры и штатного расписания в положение о подразделении и (или) должностные инструкции вносятся необходимые изменения, разрабатывается новая версия.

Должностная инструкция будет работающим документом, если включенные в нее функции четко отражают реальную деятельность. Очень важно, чтобы после ознакомления нового сотрудника с должностной инструкцией (в первый день работы) один экземпляр этого документа был подразделении новый работник знакомится также в первый день работы.

Ознакомление с нововведениями осуществляется под расписку в день утверждения перечня данных изменений. Именно эти документы дают раб отнику четкое понимание его места в коллективе, его прав и обязанностей.

Для эффективного управления гостиничным предприятием очень важно, чтобы для всех сотрудников — от швейцара до директора — разрабатывались должностные инструкции, регламентирующие соде ржание ответственность, объем, порядок и требования к качеству выполняемых работ. Это способствует обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рациональному разделению труда, высокой о рганизованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте.

гостиницы приведены в приложении 2.

7.4. Функциональные обязанности работников гостиницы Каждая гостиница имеет свои особенности организ ационной структуры и самостоятельно определяет требования к персоналу, права работника, функциональные обязанности и ответственность (в соответствии с трудовым законодательством). Поэтому далее приведено примерное описание функциональных обязанностей основ ных работников гостиницы.

Руководящие работники Директор гостиницы:

1) организует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности гостиницы;

2) осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов в соответствии с классом гостиницы, уч етом, распределением и правильным использованием жилых номеров и свободных мест, а также соблюдением паспортного режима;

230 Глава 7. Внутриорганизационные нормативные документы 3) направляет работу персонала и служб гостиницы на обеспечение сохранности и содержания в исправном состоянии помещений и имущества в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, благоустройства и комфортности, соблюдения санитарно технических и противопожарных требований;

4) обеспечивает рентабельное ведение гостиничного хозяйства, своевременное и качественное предоставление проживающим комплекса услуг;

5) организует работу по профилактическому осмотру жилых номеров, подсобных и других помещений гостиницы, проведению капитального и текущего ремонта, по укреплению и развитию ее материально -технической базы, повышению уровня комфортабельности;

установленной отчетности о результатах хозяйственно -финансовой деятельности гостиницы, уплате нало гов и сборов;

7) принимает меры по обеспечению гостиницы квалифицированным персоналом, правильному сочетанию экономических и административных методов руководства. Осуществляет мероприятия по внедрению прогрессивных форм организации труда и обслуживания кли ентов;

8) способствует развитию коммерческой деятельности.

. Должен знать постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся сферы обслуживания; правила содержания жилых и других помещений гостиницы; организацию материально -технического обеспечения; передовой отечественный и зарубежный опыт гостиничного обслуживания; порядок составления отчетности о хозяйственно -финансовой деятельности гостиницы; формы и системы оплаты труда; экономику, организацию труда и организацию гостиничного хозяйства; законодательство о труде; правила и нормы охраны труда. Администратор гостиницы:

обслуживанию клиентов, созданию для них комфортных условий;

2) обеспечивает контроль за сохранностью материальных ценностей;

3) консультирует клиентов по вопросам, касающимся оказываемых услуг;

4) принимает меры по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций;

5) рассматривает претензии, связанные с неудовлетворитель ным обслуживанием клиентов, проводит необходимые организационно технические мероприятия;

помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании;

7) обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории;

8) контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;

обслуживании клиентов, принимаемых мерах по их ликвидации;

10) обеспечивает исполнение работниками указаний руководства гостиницы.

руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы гостиницы; структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы; правила и методы организации обслуживания клиентов;

виды оказываемых услуг; основы экономики, организации труда и управления; основы маркетинга и организации рекламы; планировку и порядок оформления помещений и витрин; основы эстетики и социальной психологии; законодательство о труде; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.

Служба приема и размещения Портье по приему предварительных заказов мест в гостинице:

1) осуществляет прием и обработку предварительных заказов мест в гостинице по телефону, факсу, почте и лично;

соответствии с установленной системой;

3) оказывает помощь в работе службы по приему предварительных заказов мест в гостинице;

предварительных заказов;

5) осуществляет прием и обработку заказов на бронирование как на длительный, так и короткий срок, включая регистрацию и учет в соответствии с установленной методикой;

6) следует положениям инструкции о предоставлении кредита, работает в тесной связи с начальником кредитной службы;

7) постоянно контролирует состояние номерного фонда, наличие свободных гостиничных номеров;

регистрацию для того, чтобы на их основе предоставлять кредит клиентам.

Портье по приему предварительных заказов мест в гостинице несет ответственность за эффективный и корректный прием и обработку предварительных заказов мест в гостинице; обработку информации о текущем и перспективном бронировании мест в гостинице. Он находится под непосредственным контролем со стороны заведующего службой приема предварительных заказов.

Должен знать постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы гостиницы; структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы; правила и методы организа ции обслуживания посетителей;

виды оказываемых услуг; правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда; тарифные расценки оплаты за проживание, в том числе корпоративные и другие тарифы.

Регистратор:

1) принимает, размещает и регистри рует заезжающих гостей в соответствии с установленной процедурой и возможностями, включая формальности кредитного оформления;

2) распределяет и закрепляет номера, проводит предварительную регистрацию гостей в соответствии с существующей системой;

3) занимается оформлением выезда гостей;

4) находясь в распоряжении службы приема, выполняет разную административную работу;

5) информирует хозяйственные службы об освобождающихся номерах, ведет учет номеров, сданных под заезд;

6) проверяет отчеты хозяйственных слу жб о готовности номеров к заезду;

7) занимается фактами расхождения в данных отчетах; проблемами гостей, обратившихся в службу приема.

Регистратор должен поддерживать постоянную связь с кассирами службы приема, службой приема предварительных заказов в гост инице и хозяйственными службами. Он несет ответственность за удовлетворение всех административных функций и обеспечение высокого уровня личного обслуживания гостей.

Находится под непосредственным конт ролем со стороны старшего по смене; управляющего службой приема; старшего дежурного администратора.

обслуживания в гостинице, о ежедневном их функционировании и происходящих мероприятиях. Знать тарифны е расценки оплаты за проживание, в том числе корпоративные и другие тарифы; правила и методы организации обслуживания посетителей; виды оказываемых услуг;

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы гостиниц; структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы.

Кассир службы приема:

1) оформляет выезд гостей и взимает оплату по счетам, контролируя полное оформление счета проживающего в соответствии с установленно й процедурой оплаты, включая подтверждение кредитной карточки;

2) производит кассовый расчет гостей (оплату наличными, чеками, обмен валюты и другие операции), соблюдая характерные для гостиничного предприятия процедуры оплаты с присущими операциям ограни чениями;

3) несет материальную ответственность за сохранность денежных сумм в сейфах;

4) ведет учет, депонирует наличные деньги и чеки в конце каждой смены в соответствии с требованием;

5) постоянно контактирует со службой приема, регистраторами, бухгалтером-ревизором ночной смены;

6) несет ответственность за эффективное и корректное обслуживание гостей.

Находится под непосредственным контролем главного кассира и ревизора.

Должен знать правила и методы организации обслуживания посетителей; виды оказываем ых услуг; тарифные расценки оплаты за проживание, в том числе корпоративные и другие тарифы; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы предприятия, учреждения, организации; структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы.

Заведующий отделом пропусков:

1) организует работу отдела в соответствии с установленным порядком и действующими руководящими документами по организации пропускного режима гостиницы;

2) обеспечивает соблюдение пропускного режима и осуществляет контроль за правильностью оформления, выдачей и возвратом пропусков, дающих право прохода (выхода) или въезда (выезда) на территорию гостиницы, а также учет и хранение бланков и возвращенных пропуско в;

3) руководит работой по подготовке необходимых отчетов и справок, связанных с деятельностью отдела и выдачей пропускных документов;

4) составляет в установленном порядке акты на уничтожение документов, срок хранения которых истек.

Должен знать постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся организации пропускного режима; правила и порядок выдачи пропусков;

структуру организации и режим работы ее подразделений; порядок учета и хранения бланков и возвращенных пропусков; руководящий состав работников организации и образцы подписей лиц, имеющих право разрешать выдачу пропусков; основы организации труда; законодательство о труде;

правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.

Дежурный отдела пропусков: 1) выписывает, оформляет и выдает в соответствии с установленным порядком постоянные, временные и разовые пропуска и другие документы, предоставляющие право прохода (выхода), въезда (выезда) на территорию гостиницы;

2) регистрирует в журналах либо в других первичных документах пропускные документы и ведет учет полученных незаполненных бланков, выданных и возвращенных пропусков;

3) передает на подпись руководителю постоянные пропуска, следит за своевременным их возвращени ем;

4) составляет ежедневные отчеты о выдаче и возврате пропусков различного вида и подготавливает необходимые справки, связанные с оформлением пропускных документов;

5) обеспечивает сохранность незаполненных бланков и возвращенных пропусков.

Должен знать нормативные правовые акты, положения, инструкции и другие руководящие материалы и документы, регламентирующие пропускной режим на предприятии; структуру предприятия и режим работы его подразделений; правила и порядок выдачи пропусков и других пропускных документов; порядок получения, учета и хранения бланков и возвращенных пропусков; формы документов, на основании которых оформляются различные виды пропусков; порядок учета и составления установленной отчетности; основы организации труда; основы законодательства о труде; правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда.

Дежурный (по выдаче справок, залу, этажу гостиницы, комнате отдыха, общежитию и др.):

1) осуществляет прием клиентов, их регистрацию, расчеты за предоставленные услуги;

2) оформляет необходимую документацию при работе с клиентами, производит выписки и хранит в соответствующем порядке относящиеся к работе документы;

3) принимает и передает необходимые сообщения клиентам лично или по телефону;

4) обеспечивает исправность и сохранность инвентаря, оборудования и другого имущества;

проведения работ по уборке помещений обслуживающим персоналом;

6) следит за соблюдением клиентами противопожарных и санитарных правил;

7) ведет журнал дежурств.

руководящие материалы и документы, касающиеся работы дежурного;

порядок регистрации, ведения учета и составления установленной отчетности; основы организации труда; основы законод ательства о труде;

правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.

Служба обслуживания Главный консьерж:

1) путем руководства, наблюдения и контроля обеспечивает гостям эффективное, быстрое и вежливое предоставление различных услуг;

2) руководит персоналом, обеспечивая гостей услугами швейцара, носильщика багажа, рассыльного, а также почтовыми, информационными и другими услугами:

готовит расписание дежурств, организует смены для обеспечения укомплектованности персонала в любое вр емя;

ведет табель рабочего времени для оформления платежной ведомости;

по согласованию с отделом кадров нанимает и увольняет персонал, применяет дисциплинарные меры;

дает рекомендации по обучению в процессе работы, а также лично осуществляет обучение;

3) принимает меры по жалобам гостей;

4) следит, чтобы информация по гостиничным услугам, а также району, в котором расположена гостиница, была легкодоступна и своевременна;

5) принимает от гостей заказы на билеты в театры, места в ресторанах, автомашины, экскурсии и др.;

6) контролирует перемещение и хранение багажа и пакетов гостей.

Обеспечивает соблюдение процедуры выноса багажа в контакте со службой размещения и кассиром;

7) отвечает за обеспечение эффективного и вежливого обслуживания носильщиками и за надлежащее использование их инвентаря;

8)проявляет бдительность в вопросах безопасности гостей, их имущества, а также самой гостиницы;

9)осуществляет непосредственный контроль над дежурными носильщиками, швейцарами, ночными носильщиками, рассыльным и.

Главный консьерж непосредственно подчиняется заведующему службой обслуживания, директору гостиницы.

посетителей; виды оказываемых услуг; тарифные расценки оплаты за проживание, в том числе корпорати вные и другие тарифы; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы предприятия, учреждения, организации; структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы.

Швейцар:

1) постоянно находится у входных дверей, наблюдает за чистотой и порядком в вестибюле и на территории перед подъездом гостиницы;

2) приветствует гостей при их прибытии, помогает им с багажом и свертками, контролирует и организует подъезд, парковку и о тъезд автомобилей от гостиницы;

3) наблюдает за входом и выходом посетителей гостиницы, проверяет пропуска на право выноса вещей и т.д.;

4) прощается с отбывающими гостями;

5) направляет такси по заказу, помогает гостям при посадке или выходе из автомашины;

6) контролирует и направляет носильщиков для обслуживания багажа гостей, помогает с доставкой и погрузкой их багажа, свертков и направляет автомобили;

7) поддерживает подъезд гостиницы в чистоте и не допускает заторов автотранспорта у подъезда.

Находится под непосредственным контролем со стороны главного консьержа и дежурного службы обслуживания.