«УДК 336 ББК 65.052 Б94 Авторы: С. А. Самусенко, О. Н. Харченко, Т. В. Кожинова, Е. С. Берестова, О. С. Задоркина Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине Бухгалтерский учет подготовлен в рамках ...»

Внутреннюю отчетность составляют, выполняя следующие требования:

1) соответствие избранной концепции управленческого учета – отчетные показатели должны отражать элементы, на которых строится система управленческого учета;

2) соответствие цели организации – контрольные значения показателей должны быть заданы таким образом, чтобы в максимальной степени отражать цели, поставленные организацией. Это достигается при учете следующих факторов:

• комплексность – в отчетность закладывается набор показателей, дающих комплексную всестороннюю характеристику наблюдаемому объекту;

• форматность – каждое наблюдаемое явление, по возможности, должно быть представлено в формате как финансовых, так и нефинансовых измерителей, что позволит избежать односторонней оценки фактов и явлений, а также ликвидировать информационные разрывы;

• ретроспективность – исследуемые факты хозяйственной деятельности и явления должны быть представлены в сопоставлении с аналогичными показателями прошлого периода, для того чтобы обеспечить достоверную базу для сравнения и анализа;

3) соответствие структуре – показатели должны характеризовать как деятельность организации в целом, так и ее структурных подразделений (мест возникновения затрат, центров отвествености, бизнес-процессов, иерархических уровней), и отражать вклад каждого в общий результат;

4) соответствие стратегии – избранные показатели должны в определенной степени соответствовать не только цели организации, но и стратегическим целям, т. е. обеспечивать базу для сравнения с аналогичными показателями конкурентов, что достигается включением в отчетность не только внутренней, но и внешней статистической информации.

Не существует стандартного набора управленческих отчетов с единым форматом и общей структурой, которые были бы приемлемы во всех ситуациях. Общими факторами, определяющими формат и качество внутренней отчетности являются [70]:

Доступность для восприятия. Отчет должен быть простым для восприятия, точным и лаконичным. Названия документа и его разделов следует делать адекватными и понятными. Данные, представленные в отчете, не должны допускать неоднозначного толкования или вводить в заблуждение.

Степень детализации. Содержание отчета должно соответствовать информационным потребностям его предполагаемого пользователя. На нижних ступенях иерархии необходимы более частые и детальные отчеты; по мере повышения уровня управления информация становится более емкой и сжатой, сроки ее предоставления увеличиваются.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Стандартизация. Для основных, периодически предоставляемых отчетов целесообразно установить: формат, содержание, сроки и частоту предоставления, правила обработки, интерпретации и распространения.

Ориентация на центры ответственности. Внутренние отчеты должны содержать информацию об эффективности работы центров ответственности и выполнении ими планов, в контексте установленных для этих центров ключевых показателей контроля ответственности, и быть ориентированными на их руководителей.

Техника заполнения отчетных форм определяет последовательность реализации конкретных задач в процессе подготовки отчетности. Она предусматривает следующие действия:

• определение состава и содержания форм для каждого отчетного уровня (стратегического – высший менеджмент, тактического – линейные менеджеры; операционного – исполнители);

• определение периодичности подачи каждого отчетного документа;

• выбор ответственных исполнителей по составлению форм и источников для составления отчетов;

• разработку порядка взаимодействия служб организации при составлении отчетности, систематизации и передаче информации.

Внутренняя отчетность строится, чаще всего. как отчетность по сегментам. Принцип сегментирования в оставлении отчетности стал применяться в США в 1960-х годах, его целью было представление отчетных показателей в отраслевом, операционном и географическом разрезах. Составление управленческой отчетности по сегментам обусловлено тенденцией к организации структуры предприятий не по функциональному признаку, а по линиям продукции, рынкам сбыта и иным критериям, свидетельствующим о преобладающих рисках. При этом под сегментом бизнеса понимается часть предприятия, работающая на внешнего потребителя или представляющая относительно самостоятельное внутреннее подразделение [77, с. 434].

В структуре внутренней отчетности условно выделяют три уровня в зависимости от информационных потребностей менеджеров [70].

Первый уровень – операционный (нижний). Планирование на операционном уровне связано с получением подробной информации, которая имеет отношение к текущему времени; цель отчетов – контроль текущей деятельности. На этом уровне принимаются решения по вопросам: задолженности;

заработной платы; рекламаций покупателей; выполнение планов и графиков работ; отклонений фактических показателей от запланированных.

Второй уровень – тактический (средний). Рассматриваются вопросы эффективности использования ресурсов для достижения более высоких ре-

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Третий уровень – стратегический (высший). Предусматривает принятие решений в отношении организации в целом на долгосрочную перспективу, суть их – в определении направлений развития организации в будущем.

Предметами решений и отчетов являются: инвестиции в проекты; выход на новые рынки; прогнозирование и бюджетирование. Цель отчетов – контроль стратегии и целей.

В проекте Методических рекомендаций по совершенствованию системы управленческого учета в РФ, разработанных в 2002 г. под эгидой проекта ТАСИС при поддержке Министерства по экономическому развитию и торговле РФ (далее – Методические рекомендации по управленческому учету) [70], приводится классификация управленческой отчетности по составу и структуре.

По составу выделяют следующие типы управленческих отчетов:

- журналы (книги) – содержат перечень всех хозяйственных операций подразделения;

- сводки – включают краткие сведения о деятельности подразделения на отчетную дату, составляются центрами ответственности для оперативного обобщения результатов деятельности, выражаемых в нефинансовых измерителях, т. е. в рамках оперативно-технического учета малых структурных единиц;

- итоговые отчеты – представляют результаты деятельности центров ответственности за отчетный период.

По структуре выделяются следующие категории управленческих отчетов [70]:

комплексные отчеты – предоставляемые ежемесячно отчеты, составленные по установленной форме и содержащие неизменный перечень контрольных показателей, которые характеризуют финансовохозяйственную деятельность и результаты предприятия в целом и ее центров ответственности;

отчеты по ключевым показателям – отчеты, синтезируемые по состоянию на конкретную дату (периодически, по требованию) и отражающие наиболее важные для функционирования отчитывающегося сегмента факторы (ключевые показатели);

аналитические отчеты – отчеты, глубоко отражающие отдельные аспекты деятельности компании или центра ответственности и подготавливаемые по запросу руководства.

Рассмотрим каждую категорию таких отчетов. Отчеты по ключевым показателям составляются для информационной поддержки процесса принятия управленческих решений.

В основу их составления должен быть положен ситуационный подход, показатели отчета носят частный характер, они детальны. По этой причине из

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Аналитические отчеты также соответствуют принципам ситуационного подхода, их можно рассматривать как частный случай отчетов по ключевым показателям, но если состав последнего предопределен заранее, то структура и форма аналитического отчета не может быть определена до момента его составления. Аналитические отчеты призваны искать пути решения проблем, идентифицированных по ключевым показателям одноименных отчетов.

Они отражают конкретный вопрос, создаются в ответ на запрос руководства и анализируют конкретную проблему, аспект деятельности или поставленную задачу: причины возрастания уровня запасов, приводящего к замораживанию денежных средств; причины чрезмерного увеличения сверхурочных часов работы персонала, приводящего к увеличению расходов на заработную плату; причины изменения доли организации в рыночном сегменте.

Аналитические отчеты отражают текущие условия, в которых принимается управленческое решение, выявляют внешние и внутренние факторы, на него воздействующие, и их взаимосвязь, раскрывают существующие угрозы и благоприятные возможности развития организации.

Направленность, формат и содержание аналитических отчетов не имеют ограничений. Такие отчеты должны характеризоваться [70]:

• четкой постановкой раскрываемых вопросов и задач; содержать описание методов управленческого анализа;

• раскрывать определения новых, используемых в них терминов, а также количественных и качественных данных, необходимых для понимания отчета;

• описывать применяемые допущения и их оценку;

• предоставлять пользователю свод результатов и выводы, а также описание факторов риска.

Комплексные отчеты выполняют функцию оценки эффективности деятельности. Состав показателей комплексного отчета не должен меняться, должен системно характеризовать изучаемый объект, при составлении отчета необходимо применять неизменные методы и правила.

Стандарт методических рекомендаций по управленческому учету «Цели бизнеса и потребности в информации» [81] предлагает использовать для систематизации ключевых контрольных показателей по уровням управления и сферам деятельности информационную матрицу, каждая ячейка которой представляет пример функциональной информации, получаемой для подготовки отчетов по центрам ответственности и уровням управления.

Функциональная отчетность в матрице увязывается со стратегическими целями, отчетность по центрам ответственности – с задачами оперативного контроля; матрица является многомерной и позволяет генерировать отчеты по различным аспектам бизнеса (табл. 17.3).

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

• дублирование информации, предназначенной для нижнего уровня, в отчетах высших уровней;

• отражение в отчетах информации, не контролируемой менеджером;

• отсутствие логической и контрольной связи между отчетами разных уровней (в идеале данные отчетов нижних уровней обобщаются для включения в отчеты высших уровней);

• излишняя детализация (информационная перегрузка);

• отсутствие связи отчетной информации с конкретными проблемами и задачами, а также с управленческой структурой организации;

• излишняя краткость (недостаток информации);

• задержки в предоставлении отчетов (снижение оперативности приводит к потере релевантности).

В качестве примеров отчетов, которые могут формироваться в системе управленческого учета в организации, приведем следующие.

Отчеты об операционной деятельности:

• отчеты о производстве продукции (работ, услуг);

• отчеты о продажах;

• отчеты о закупках;

• отчеты о задолженности;

• отчеты о запасах готовой продукции;

• отчеты о незавершенном производстве;

• отчеты о запасах сырья и комплектующих;

• отчеты о движении денежных средств.

Отчеты об инвестиционной деятельности:

• о движении (приобретении, выбытии) основных средств;

• о движении (приобретении, выбытии) НМА;

• о долгосрочных финансовых вложениях;

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Отчеты о финансовой деятельности:

о краткосрочных финансовых вложениях;

о привлечении и обслуживании заемного капитала;

о привлечении акционерного капитала и выплате дивидендов.

По формату предоставления отчеты можно классифицировать:

табличный формат;

графический формат;

текстовый формат.

17.4. Роль управленческого учета в принятии решений Управленческие решения в предпринимательстве. Управленческому учету принадлежит ведущая роль в организации предпринимательской деятельности, в частности, в вопросах выбора одной альтернативы из множества имеющихся. Выделим основные классификационные признаки управленческих решений, влияющие на постановку модели управленческого учета.

По периодичности принятия управленческие решения делятся:

• на периодические, связанные с привлечением финансирования текущих операций, заключением контрактов, управлением дебиторской и кредиторской задолженностями, начислением и выплатой вознаграждений сотрудникам, управлением запасами, организацией продаж;

• единовременные, касающиеся открытия и закрытия структурных подразделений, началом новой деятельности, ребрендингом, строительством.

Важно то, что для принятия периодических управленческих решений необходимая информация также должна формироваться и анализироваться на систематической основе, иными словами, управленческий учет для принятия периодических управленческих решений должен быть непрерывным, последовательным, основанным на неизменных принципах. Организация вырабатывает необходимые критерии принятия периодических решений, а объектам управленческого учета присваиваются характеризующие параметры этих решений аналитические признаки. Например, затраты кодируются как постоянные и переменные, материально-производственные запасы – как дефицитные и обычные, покупатели – по степени их надежности. Информацию для единовременных управленческих решений собирают внесистемно, с привлечением большого объема дополнительной целевой информации из внешних и внутренних источников. Например, при принятии решения об открытии представительства проводится конъюнктурный анализ отрасли и региона, маркетинговый анализ рынка, функционально-стоимостный анализ продуктов, планируемых к продаже представительством.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

По сфере принятия управленческие решения делят на решения в области:

• снабженческо-заготовительной деятельности;

• производственной деятельности;

• финансово-сбытовой деятельности;

• организации и управления предприятием;

• инвестиций.

Кроме того, при принятии управленческого решения необходимо учитывать следующие факторы, которые также могут оказать влияние на параметры управленческого учета [79, с. 17]:

• стадию жизненного цикла продукта;

• подсистему менеджмента, в которой принимают решение (целевая, обеспечивающая и проч.);

• степень риска (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения);

• сферу действия (технические, экономические и т.д. решения);

• цель решения (коммерческие, некоммерческие);

• ранг управления, на котором принимается решения (высший, средний, исполнительский);

• масштабность решения (комплексное или частное);

• организация процесса принятия решения (коллективное, личное);

• оперативность и значимость (стратегическое, тактическое, оперативное);

• объект решения (внешнее, внутреннее);

• методы формализации решения (текстовые, графические, математические);

• формы выражения альтернатив и результатов решения (план, программа, приказ, распоряжение);

• сложность и механизм принятия решения (стандартное, нестандартное);

• способ передачи исходной и итоговой информации (вербальный, письменный, электронный).

При принятии решений в предпринимательской деятельности система управленческого учета должна обеспечивать, в первую очередь, качество

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

• энтропия, или количественная неопределенность, проблемы (если все параметры неколичественные, энтропия приближается к нулю, если количественные – к единице);

• степень риска;

• вероятность реализации решения по затратам и срокам;

• степень точности прогноза и степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основе которых она была разработана.

Для того, чтобы решения были качественными и сопоставимыми, необходимо придерживаться следующих правил [79, с. 22-23]:

• количество альтернатив решения должно быть не менее трех;

• в качестве базового варианта выбирают самый новый по времени вариант;

• альтернативы решения должны быть приведены в сопоставимый вид по параметрам времени, качеству объекта, масштабам объектов, уровню освоенности, методам получения информации для принятия управленческих решений, условиям эксплуатации объекта, факторам риска (неопределенности) и инфляции.

Приведение альтернатив в сопоставимый вид обеспечивается использованием таких инструментов, как индексирование, дисконтирование, коэффициентный метод (составление качественных параметров).

17.5. Управленческий учет снабженческо-заготовительной От качества организации снабженческо-заготовительной деятельности зависит бесперебойность и ритмичность производства, финансовые и экономические показатели предприятия. Процесс снабжения представляет собой совокупность операций, обеспечивающих предприятие предметами труда, необходимыми для изготовления продукции.

В процессе снабжения участвуют различные службы предприятия:

юридическая, отдел материально-технического снабжения, служба логистики, склады, производственные подразделения, планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерия.

Управленческий учет собирает, обрабатывает, координирует, анализирует и представляет в форме внутренней отчетности информацию, формируемую указанными подразделениями, а также создает необходимые для работы этих структур данные. Задачами управленческого учета снабженческозаготовительной деятельности являются [69]:

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

управление материальными запасами с точки зрения их оптимальной величины;

управление материальными затратами как составляющей производственной себестоимости производимой продукции.

При разработке форм организации аналитического и оперативного учета материальных запасов большую роль играет выделение специфических для управления запасами затрат, их кодирование и раздельное отражение в учетной системе. Основные типы затрат, которые необходимо учитывать в процессе снабжения, приведены в табл. 17.4 [69].

Подразделение затрат на приобретение материальных запасов

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Уровень производственных запасов должен быть минимален.

Наиболее полно этот принцип реализуется в японских производственных системах. Так, концепция линейного производства компании «Тойота» и система управления запасами «Канбан» предполагают, что закупаться должны только те материалы, которые необходимы для производства рентабельных продуктов и только при получении внешнего покупательского заказа. Под заказ логисты и инженеры компании открывают сигнальную карту «Канбан», которая позволяет инженерам-производственникам рассчитать потребность в материалах и выписать предписание о закупке материалов.

Конструкция изделия должна разрабатываться таким образом, чтобы при сохранении у него необходимых технических, качественных и потребительских параметров производство требовало минимального количества материалов. Таким образом, при проектировании изделия, которое определяет 90 % себестоимости будущего изделия и не поддается последующей корректировке, должны анализироваться возможности сокращения номенклатуры и количества материалов, используемых при производстве продукции, а также вопросы замены материалов более дешевыми аналогами.

Количество складских помещений и определяемые этим затраты на хранение сводятся к минимуму путем:

• организации движения материалов по партиям;

• установления различных интервалов накопления и расходования материалов (сельскохозяйственные продукты накапливаются за короткий период времени, а используются за гораздо более длительный период);

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Минимизировать затраты на приобретение, доставку и хранение товаров и материалов посредством:

• сравнения альтернативных затрат на приобретение материалов у различных поставщиков;

• управления движением дефицитных запасов с тем, чтобы не допускать их нехватки и последующих закупок по завышенным ценам;

• заключать фьючерсные контракты на покупку товаров с устойчивой тенденцией к повышению цен или тех, на которые прогнозируется ценовой скачок;

• анализировать различные способы доставки товаров и выбирать наименее затратный по релевантным издержкам;

• планировать накопление и движение запасов, не являющихся редкими, с тем чтобы не допускать создания буферов не расходуемых запасов.

Эти вопросы составляют основное содержание принимаемых организацией управленческих решений в области снабженческо-заготовительной деятельности.

Для успешного решения поставленных задач необходимо осуществить оценить существующую систему бухгалтерского учета, выявить «узкие места» в системе управления запасами, к которым относятся:

участки с дублированием функций и операций (например, выписку счетов-фактур и накладных осуществляет работник склада, затем они повторно выписываются бухгалтерией);

• участки с недостаточной обеспеченностью кадрами;

• участки со сложной и низкоэффективной организацией учета.

Кроме того, в рамках управленческого учета снабженческозаготовительной деятельности проводят анализ товарных остатков по группам, наименованиям и номенклатурным номерам в разрезе дат приобретения, сроков хранения, оборачиваемости запасов. Данные могут быть обобщены в управленческом отчете, пример которого приводится в табл. 17.5.

п/п запасов

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Отчет о снабженческо-заготовительных расходах за (период) Отчет о снабженческо-заготовительных расходах по видам материально-производственных запасов Разработка системы синтетического, аналитического и оперативного учета материалов и иных производственных запасов предусматривает организацию работ по следующим направлениям.

• формирование групп материалов для их учета по субсчетам (основные, вспомогательные, покупные полуфабрикаты, топливо и пр.);

• разработка номенклатуры-ценника на каждую группу товаров, определяющую их перечень;

• разработка системы и принципов кодирования запасов по номенклатуре;

• разработка документооборота на складах и в бухгалтерии, по движению материалов, метода оперативного учета материалов на складах и в бухгалтерии;

• разработка системы аналитического учета материалов по уровням аналитического учета;

• разработка форм и методов контроля товарных остатков.

При присвоении запасам кодов нужно иметь в виду, что может быть простым, идентифицирующим запас, например, 012 – отливки чугунные, и составным, который позволяет идентифицировать запас по нескольким категориям. Пример формирования сложного кода запаса приведен на рис. 17.4.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Код запаса проставляют в первичных документах по отпуску и поступлению ресурса, в карточках складского учета, на ячейках в местах хранения.

Планирование товарных запасов. Целью планирования запасов является выработка такой модели поведения, которая обеспечила бы оптимальное авансирование финансовых ресурсов в материальные запасы. Поскольку предприятие может иметь значительную номенклатуру запасов, затраты времени и финансов на процесс планирования могут быть существенными, что не всегда оправдано, поскольку противоречит принципу рациональности.

Для выявления категорий запасов, которые нужно планировать в обязательном порядке, и категорий запасов, планирование которых может быть периодическим, применяют метод АВС-анализа (анализ по Парето).

Цель АВС–анализа состоит в ранжировании запасов по их важности, которая может определяться различными параметрами (стоимостью, редкостью, потребностями, долей в продажах или затратах). Процедура планирования включает несколько этапов:

• определяют параметры запасов, по которым те будут классифицироваться, например, среднегодовой расход материалов по их номенклатуре;

• запасы ранжируют в порядке убывания (от наиболее затратоемкой номенклатурной единицы к наименее затратоемкой);

• полученный список делят на три категории: А (первые 10 % позиций списка) относятся к самым значимым, каждая единица которых подлежит тщательному планированию; В (следующие 20 % позиций) относятся к запасам средней значимости, которые планируются либо с меньшей

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Следующим важным этапом управленческого учета является определение оптимального (экономного) размера заказа. Экономный размер заказа (ЭРЗ) – это такой размер единовременно заказываемой партии, который обеспечивает наименьшую сумму расходов на содержание запасов и подготовку самого заказа. Чем большее количество единиц заказывается одновременно, тем меньшее количество заказов потребуется сделать за год, что снизит общие издержки по выполнению заказа. Наоборот, чем большее количество партий в год заказывается, тем меньше количество единовременно приобретаемых материалов, следовательно, меньше релевантные издержки по их хранению. Цель управления заключается в том, чтобы снизить стоимость хранения больших запасов по сравнению со стоимостью размещения большего количества заказов.

Расходы на подготовку и содержание запасов делятся на две категории.

1. Расходы на подготовку заказа включают управленческие и административные затраты, связанные с подготовкой заказа на поставку или производственного заказа:

расходы по размещению заказов, заключению договоров, оформлению заказов;

командировочные расходы;

почтово-телеграфные и телефонные расходы;

определенная часть транспортных расходов (если они не включены в цену продукции);

управленческие расходы;

расходы по приемке продукции, складированию;

расходы на наладку оборудования для выпуска заказанной партии продукции.

2. Альтернативные расходы на складское хранение единицы запаса:

• вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции;

• дополнительные затраты на страхование;

• дополнительные затраты на складское хранение;

• дополнительные затраты на обработку продукции;

• издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов.

Отметим, что стандартные расходы на хранение запасов, не зависящие от количества хранимых на складе запасов, такие как заработная плата и отчисления на социальное страхование персонала, амортизация складов и складского оборудования, расходы на спецодежду, инвентарь, обычные расходы по страхованию и перемещению запасов, не являются релевантными в контексте данного управленческого решения и в расчет ЭРЗ не включаются.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

где ЭРЗ – оптимальный размер заказа; П – потребность (спрос) в единицах ТМЦ за период; З – релевантные расходы на подготовку заказов в расчете на один заказ; С – релевантные расходы по содержанию запасов в расчете на один запас.

Допущения, применяемые при расчете экономного размера заказа и его модификаций, следующие:

1) спрос выражается фиксированным значением, которое не меняется в течение года;

2) цикл заказа установлен с определенной точностью;

3) скидки за количество не предполагаются;

4) возникновение дефицита исключается.

При наличии скидок за количество расчет ЭРЗ модифицируется. Скидка за количество определяет изменения в политике закупок в зависимости от возможного размера скидки, предоставляемой поставщиком. Цель покупателя состоит в расчете размера заказа, обеспечивающего минимальную величину полных затрат, которые представляют собой сумму расходов по содержанию запасов и подготовке заказов и стоимости приобретенной продукции:

где З – полные затраты; РСЗ – расходы на содержание запасов; РПЗ - расходы на подготовку заказов; СЗ – стоимость заказываемых ресурсов, которая определяется по формуле здесь Ц – удельная цена; Р – размер заказа.

Общий алгоритм расчета ЭРЗ при наличии скидок за количество выглядит следующим образом:

1) определяется экономный размер заказа без учета скидок;

2) определяются затраты исходя из тех объемов, которые превышают экономный размер заказа и в цену которых закладываются скидки;

3) выбирается значение размера заказа, обеспечивающее наименьшую величину полных затрат.

Важную роль в процессе планирования запасов играет определение показателя точки возобновления заказа – остатка товаров на складе (в нату-

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Максимальный уровень запаса Точка возобновления заказа Средний однодневный расход запаса определяется в натуральных единицах и вычисляется делением годового количества запаса, отпущенного в производство, на количество рабочих дней предприятия за год. Продолжительность цикла заказа в днях – это время, необходимое предприятию для того, чтобы заказанный ресурс поступил, был обработан, принят к складскому учету и готов к отпуску в производство. Резерв запаса – это минимальный неснижаемый остаток ресурса на складе, необходимый для поддержания ритмичности производства в ситуации дефицита запаса. Как правило, резерв устанавливается в единицах измерения запасов, однако он может быть переведен в дни посредством деления размера резерва, вычисленного в единицах, на средний однодневный расход ресурса.

Страховой резерв создается на предприятии для обеспечения производства материалами в случаях, когда фактические сроки поставки превысят

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Норму оборотных средств для образования страхового запаса обычно принято исчислять в заранее заданном проценте (как правило, 50 %) от нормы текущего запаса. В действительности относительная величина оптимальной потребности в страховых запасах различна по видам сырья, материалов и топлива и по отраслям промышленности в целом.

Пример расчета страхового резерва приведен в табл. 17.8, которая составлена исходя их предположения, что средние расходы организации на покрытие дефицита запасов составляют $ 8 за единицу ресурса.

17.6. Управленческий учет финансово-сбытовой деятельности Роль управленческого учета в организации деятельности по сбыту сводится к следующим функциям:

• ведение оперативного и аналитического учета объектов реализации (товаров, продукции, работ, услуг);

• формирование адекватной информационной основы для принятия управленческих решений по сбыту;

• планирование продаж, анализ сбытовых возможностей, составление отчетности по сбыту.

Оперативный и аналитический управленческий учет финансовосбытовой деятельности дожжен обеспечивать формирование достоверной, оперативной, детальной информации в разрезе мест хранения запасов, центров ответственности по сбыту, мест возникновения затрат, сбытовой номенклатуры, статей затрат на сбыт.

Разработка системы синтетического, аналитического и оперативного учета материалов и иных производственных запасов предусматривает организацию работ по следующим направлениям.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1) Материальность объекта сбыта. Для учета товаров и продукции предназначены специальные синтетические счета (41 «Товары», 43 «Готовая продукция). Для учета работ и услуг, завершенных производством, но не принятых заказчиком по внешним или внутренним причинам, синтетические счета не предусматриваются. На счете 20 «Основное производство», таким образом, учитываются начатые, но не завершенные работы и услуги наряду с завершенными, но не принятыми заказчиками. Однако этим объектам также необходим контроль. В частности, нужно анализировать сроки выполнения работ и услуг в соответствии с планом, сроки приемки покупателем, соотношение объемов незавершенных и завершенных работ. Для этих целей предприятие может открыть специальный счет управленческого учета завершенных, но не сданных работ и услуг, используя для этого незанятые коды счетов (например, 47 «Завершенные работы и услуги») – рис. 17.6.

20 Основное производство Рис. 17.6. Финансовый и управленческий учет завершенных производством, 2) Многопрофильность деятельности. Для организаций, занятых продажами разных по функциям, назначению и видам работ, услуг и товаров, важно осуществлять их группировку так, чтобы каждая группа находила отражение на отдельном субсчете или счете аналитического учета.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Сбытовые проблемы предприятия. Поскольку проблемноориентированный учет позволяет накапливать информацию в разрезе наиболее актуальных вопросов, нуждающихся в первоочередном решении, классификация должна давать возможность своевременной идентификации проблемных областей, а также опровергать или подтверждать управленческие гипотезы. Например, если руководство желает отслеживать факты необоснованных закупок неликвидных товаров, необходима классификация товаров по ликвидности в разрезе материальноответственных лиц с тем, чтобы проводить еженедельный анализ сбыта товаров против прироста их остатков и предупреждать приобретение у поставщиков товаров, темпы продаж которых падают.

Разработка номенклатуры продаж на счете 90 «Продажи». Построение аналитического учета на счете продаж имеет большое значение с точки зрения последующего анализа структуры, динамики и эффективности продаж. Поэтому при разработке аналитики важно избегать следующих ошибок:

• чрезмерно большой номенклатуры, «перегружающей» учет и размывающей данные (как правило, большой массив данных или ассортиментная матрица плохо структурируются и приводят к ошибкам исполнителей при вводе и обработке данных);

• чрезмерно узкой номенклатуры, усредняющей разные товарные группы и по этой причине не дающей объективной информационной структуры;

• отсутствия единых и четко определенных критериев для построения номенклатурных групп, что приводит к ошибкам при заполнении ассортиментной матрицы (например, один и тот же объект может быть с равным основанием включен в две товарные группы).

В идеале должна быть обеспечена многоуровневая группировка объектов продаж, при этом на одном уровне один и тот же объект должен кодироваться по нескольким признакам, обеспечивающим последующую аналитическую выборку в разных информационных разрезах. Так, на первом уровне все продаваемые организацией объекты должны одновременно получать три кода: предметный (принадлежность к товарному типу); управленческий (ме-

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Объект продажи Разработка системы документооборота или иного информационного обеспечения учета продаж. На этом этапе значительную роль играют такие факторы, как методы продаж (через торговые представителей или агентов, собственную оптовую или розничную сеть), масштабы торговой деятельности, ассортимент, скорость сменяемости ассортимента (например, у розничных торговых сетей ассортимент фармацевтической группы товаров относительно стабилен, а ассортимент книжной продукции меняется на 60- % за квартал). Все эти факторы определяют форму регистрации экономической информации о продажах. Оптимальным вариантом является продажа (как при оптовой, так розничной формах сбыта) через систему кассовых терминалов, обладающих фискальной памятью, цифровая информация с которых поступает в общую информационную систему предприятия (бухгалтерскую программу). Такой способ продаж предполагает кодирование каждой единицы товара путем присвоения оригинального штрих-кода либо введения в ассортиментную матрицу данных о штриховом коде, присвоенном производителем.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

• Ежедневный отчет о продажах товаров, продукции, работ, услуг – формируется на основании агрегирования данных, получаемых с кассовых терминалов или иных первичных документов (накладных, актов выполненных работ), по группам и подгруппам объектов сбыта по следующим показателям: план продаж и процент его выполнения, товарооборот и полученный доход по группам объектов, данные об остатках готовой продукции и товаров, данные о закупках и иных перемещениях.

• Ежедневный отчет перемещениях товаров и продукции – содержит информацию о фактических и плановых продажах, потерях, излишках, товарах в пути, а также об остатках в разрезе ассортиментных групп и центров ответственности;

• Периодические отчеты по ликвидности и оборачиваемости в разрезе центров ответственности и ассортиментных групп. Отчеты о ликвидных и продаваемых товаров позволяют сравнивать в динамике темпы их продаж и своевременно идентифицировать проблемы в области сбыта.

Пример такого отчета приведен в табл. 17.9. Отчеты о неликвидных запасах (табл. 17.10) определяют товарные категории, не реализуемые длительное время, и альтернативные потери предприятия от их хранения и приобретения.

Анализ неликвидных и трудно продаваемых товаров для их включения в отчет проводится по следующим категориям продуктов, каждая из которых может быть представлена в самостоятельном отчете.

Неликвидные товары, имеющие наибольшую стоимость. Категория формируется после проведения АВС–анализа неликвидных остатков, сюда относят все трудно реализуемые запасы, попавшие в группу «А». Отчет позволяет определить товарные группы, которые нуждаются в дополнительных мерах по продвижению, поскольку они отвлекают наибольший размер средств предприятия, в большей степени способствуют снижению ликвидности, а их продажа принесет предприятию максимальной высвобождение средств и прирост ликвидности (размер высвобождения средств от реализации таких товаров и потери ликвидности отражается в графе «реальная стоимость» отчета, табл. 17.10).

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

(табл. 17.10).

При анализе неликвидных и трудно реализуемых остатков товаров и готовой продукции бухгалтеру-аналитику следует принимать во внимание тот факт, что балансовая (по данным финансового учета) оценка этих остатков не соответствует их реальной стоимости, что, в итоге, не позволяет достоверно оценить бизнес в целом. Товары с низкой оборачиваемостью можно оценить по чистой приведенной стоимости. Под чистой приведенной стоимостью понимается настоящая текущая стоимость, которую необходимо вложить, с тем чтобы по истечении срока обращения (продажи) товара получить запланированный доход от продажи. Чистая приведенная стоимость определяется методом дисконтирования ожидаемого денежного потока от продажи товаров:

где ЧПС i – чистая приведенная стоимость товара i; ВПi –выручка от продаж товара i; r – коэффициент дисконтирования, рассчитанный по данным заказчика и представляющий реальную рентабельность продаж (в год); n – период продажи остатка товара (в годах), который рассчитывается по формуле Управленческие решения в сфере сбыта. Как правило, все управленческие решения по сбыту принимаются с использованием инструментария маржинального анализа.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Пример 17.1. Компания «МММ» занимается производством удобрений для сельского хозяйства. Практическая производственная мощность составляет 4 000 т удобрений в год с переменными затратами в сумме 6 250 руб. за тонну и постоянными затратами в сумме 14.000.000 руб. при загрузке мощностей на 70 %, 18 000 000 руб. при загрузке мощностей свыше 70%. Прогнозный объем продаж компании составляет 2 500 т, средняя цена реализации – 12 000 руб. за тонну. В дополнение получен одноразовый специальный заказ на производство 700 т, по цене на 25 % ниже обычной. Определить целесообразность принятия специального заказа и минимальную цену, по которой следует принимать заказ.

Решение. Определим коэффициент загрузки мощностей для двух вариантов: при принятии специального заказа и при отказе от принятия заказа.

случае загрузка мощностей не превышает 70%, постоянные затраты составят 14 000 000 руб. При принятии специального заказа коэффициент загрузки превышает 70 %, поэтому постоянные затраты составят 18 000 000 руб.

Таким образом, инкрементные затраты при принятии управленческого решения составляют 18 000 000 руб. – 14 000 000 руб. = 4 000 000 руб. Маржинальный доход при принятии заказа составит: (12 000 (1-0,25)- 6 250) 700 = 1 925 000 руб. Маржинальный доход в данном случае не превышает инкрементных затрат, и следовательно, принятие специального заказа нецелесообразно. Тот же результат получим и при рассмотрении общих показателей предприятия до и после принятия специального заказа (табл. 17.11).

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

руб.

руб.

руб.

Определим минимальную цену, по которой следует принимать заказ:

эта цена должна обеспечивать покрытие инкрементных затрат на принятие заказа. 6 250 руб. 700 т + 4 000 000 руб.= 8 375 000 руб. – выручка, при которой заказ является безубыточным и не происходит ухудшения общего фируб.

Обоснование структуры товарной продукции. Маржинальный анализ играет важную роль в принятии решений о структуре товарной продукции – ассортименте предприятия.

Решения об ассортименте могут быть двоякими: это может быть решение об обосновании такой структуры (соотношения) между существующими продуктами, которая оптимизирует прибыль, или, если мощности предприятия перегружены, о том, от производства какого из продуктов можно отказаться в пользу более рентабельного.

Поскольку при изменении структуры ассортимента требуется не привлечение дополнительных фиксированных ресурсов, а лишь перераспределение существующих ресурсов между продуктами, при любой структуре не произойдет изменения постоянных затрат, т. е. эти затраты можно считать нерелевантными. Т Таким образом, при принятии решения об оптимизации структуры продукции оптимальной можно считать структуру, при которой общий маржинальный доход будет максимальным.

При этом нужно учитывать, что решение задачи не сводится к выбору одного, самого рентабельного, продукта, поскольку такое решение представляется оптимальным с математической точки зрения, но не учитывает конъюнктуры рынка, необходимости удовлетворения покупательского спроса.

Скорее, существующие товары необходимо проранжировать по величине приносимого ими маржинального дохода и при выборе варианта структуры

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Следовательно, рассчитанная с применением полной себестоимости рентабельность продаж также не отражает действительной прибыльности продуктов и приводит к выбору не самой лучшей товарной структуры.

Пример 17.2. В табл. 17.12 приведены данные о возможных вариантах структуры продаж предприятия, о цене и переменных затратах на производство единицы каждого из продуктов. Постоянные затраты при любом варианте составляют 1 000 000 руб.

Для принятия решения о наиболее рентабельном варианте необходимо произвести расчет маржинального дохода, приносимого каждым из продуктов при каждом из избранных вариантов структуры продаж (табл. 17.13).

Продукты Для сравнения проведем анализ предлагаемых вариантов методом сравнения прибыли от продаж, распределяя при этом постоянные расходы между изделиями пропорционально выручке от реализации (табл. 17.14).

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Таким образом, произведенные расчеты показали, что наиболее выгодным является второй вариант продаж. Очевидно, что использование маржинального подхода при решении данной управленческой задачи снижает трудоемкость расчетов, повышает достоверность итоговых результатов, снижает вероятность ошибки в расчетах и способствует оперативному принятию решений.

Обоснование варианта цены на новое изделие. Необходимость обоснования цены возникает при продвижении на конкурентный рынок нового изделия, которое уже продается конкурентами. Управленческая задача в данном случае состоит в выборе одной из двух альтернатив: предприятие может пойти на увеличение переменных и постоянных расходов, увеличив функциональные характеристики продукта и улучшив его качество, при этом увеличивается и цена. Вторая альтернатива состоит в установлении цены ниже цен конкурентов и сохранении расходов (а также качества) на том же уровне, что и у конкурентов. Сравнение обоих вариантов проводится с применением метода маржинального анализа. Предпочтительнее тот вариант, который обеспечивает меньший объем безубыточности при большем маржинальном доходе и большей прибыли от продаж.

Пример 17.3 [72, с. 389-390]. Переменные издержки на производство единицы изделия, аналогичного изделиям конкурентов, составляют 80 руб.

Постоянные расходы, связанные с производством товарного выпуска, составят 2 500 000 руб. Цена изделия у конкурентов – 250 руб., предприятие рассматривает возможность установления цены на уровне 200 руб. Если улучшить качество изделия, то рыночная цена на него увеличится до 300 руб., но при этом переменные расходы на производство единицы продукта увеличатся до 100 руб., постоянные расходы – до 3 000 000 руб. Необходимо обосновать предпочтительный вариант.

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Расчет точки безубыточности, маржинального дохода и прибыли руб.

руб.

Таким образом, приведенные расчеты показывают преимущества первого варианта – продаж по сниженным ценам без дополнительных вложений в усовершенствования качества и функциональных характеристик. Чтобы обеспечить такую же сумму прибыли по второму варианту, предприятию необходимо увеличить производственную мощность до 36 667 ед.:

2 400 000 + 2 Вторая разновидность управленческих решений по обоснованию цены состоит в принятии решения об увеличении объемов продаж при необходимости снизить цену для сохранения прежнего объема прибыли. Необходимость в принятии такого решения возникает у предприятий, работающих на конкурентном рынке, объемы продаж которых падают вследствие снижения цен конкурентами. При этом необходимо определить, на сколько потребуется увеличить объем продаж для того, чтобы компенсировать потери от снижения цен и рост постоянных затрат, связанных с расширением производства.

Величина выручки от продаж, необходимых предприятию, определяется по формуле где V – необходимая сумма выручки от продаж для компенсации возросших постоянных затрат и потерь от снижения цены; ПЗ 2 – постоянные затраты предприятия при новых условиях производства; П 1 - прибыль предприятия при прежних условиях производства и продаж; УМП2 – уровень маржинальной прибыли в новых условиях производства и продаж.

Пример 17.4. Для компенсации потерь от снижения объемов продаж предприятие принимает решение снизить цены с 300 до 270 руб. за единицу

ТЕМА 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Решение. Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия до изменения цены (вариант 1) и после изменения цены и постоянных затрат, но при прежних объемах продаж (вариант 2) – табл. 17.16.

Определим выручку от продаж, необходимую предприятию для компенсации возросших постоянных затрат и сохранения прежней величины прибыли: = 6 565 080 руб. или 24 315 ед. продукции. Таким образом, при снижении цены на 10 % и увеличении постоянных затрат на 8 % требуется прирост объемов продаж в 4 315 изделий, или на 21,6 %

БЮЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Принцип системности предполагает, что планирование носит системный характер, т. е. деятельность по планированию охватывает все уровни управления и подсистемы. Он реализуется по вертикали – путем интеграции и дифференциации, по горизонтали – посредством координации планов структурных подразделений предприятия.

Принцип участия предполагает, что в процесс планирования вовлекаются все сотрудники организации; это позволяет дать участникам более глубокое понимание деятельности предприятия, оперативно реагировать на кризисы и корректировать планы в соответствии с траекторией развития предприятия.

Принцип непрерывности заключается в постоянном осуществлении функций планирования в подсистемах предприятия, преемственности и согласованности планов различных отчетных периодов между собой.

Принцип гибкости состоит в организации процесса планирования таким образом, чтобы при изменении условий внешнего и внутреннего окружения планы подвергались обоснованной корректировке.

Принцип эффективности (рациональности) заключается в сбалансированности затрат на организацию планирования и выгод от результатов внедрения элементов планового хозяйства, т. е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для организации эффективного управления предприятием и его сегментами.

Планирование на предприятии решает следующие задачи [63, с. 107]:

• повышение эффективности использования ресурсов;

• координация деятельности и согласование интересов отдельных сегментов и предприятия в целом;

• прогнозирование, анализ и оценка различных вариантов хозяйственной деятельности;

• повышение обоснованности управленческих решений;

ТЕМА 18. БЮЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

По срокам планирование подразделяют на три типа.

Д о л г о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е охватывает длительный период – 10 лет и более, такие планы, как правило, содержат общие для бизнеса показатели развития и носят стратегический характер. Оно основывается на экстраполяции сложившихся тенденций и предполагает оценку будущего состояния объектов планирования.

долгосрочных планов. Его предел – от одного до трех лет. Среднесрочные планы могут разъяснять стратегические ориентиры по укрупненным сегментам бизнеса – направлениям деятельности, структурным единицам и т.д.

К р а т к о с р о ч н о е ( т е к у щ е е ) п л а н и р о в а н и е – это разработка планов на один год с конкретизацией показателей по кварталам и месяцам.

По временному целевому ориентиру планы предприятия подразделяют [78, с. 83]:

• оперативные планы – тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей фирмы, являются краткосрочными, составляются в виде годовых или квартальных бюджетов;

• административные планы – тактические планы развития и поддержания организационной структуры, целью которых - поддержание желаемых уровней исполнительской активности, являются среднесрочными планами и подлежат ежегодному пересмотру;

• стратегические планы – планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации, которые пересматриваются не периодически, а по необходимости (в случаях внедрения технологий, завоевания новых рынков и т.д.).

Деятельность по планированию может быть рассмотрена также с позиций соотношения целей предприятия с методами их реализации.

стратегии развития организации в форме ключевых показателей, идентифицирующих степень достижения цели. Стратегические планирование состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

• определение целей предприятия и индикаторов их достижения;

• исследование внешней и внутренней среды, выявление факторов, способствующих и препятствующих достижению целей;

• определение вариантов стратегического развития;

• выбор одного из вариантов, конкретизация стратегии в показателях развития (ключевых контрольных показателях);

• формализация стратегического плана.

Однако стратегическое планирование не позволяет принимать текущие управленческие решения, поскольку генеральный системный подход к

ТЕМА 18. БЮЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

правлениям деятельности Программирование П р о г р а м м и р о в а н и е – процесс выбора программ и определения приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программа – это направление деятельности, которое организация осуществляет в рамках реализации своей стратегии [78, с. 83]. Программы конкретизируют стратегические планы именно по областям реализации, программы могут быть производственными (выпуск новой продукции), сбытовыми (открытие нового канала товародвижения), инвестиционными (реконструкция, строительство нового подразделения), смешанными (открытие нового бизнеса).

При этом программы могут существенно различаться по продолжительности реализации: инвестиционные программы, как правило, долгосрочные: социальные могут иметь краткосрочный характер.

Текущее технико-экономическое планирование – процесс конкретизации стратегических планов на уровне формирования тактических инструментов повседневного управления бизнесом. Это планиро-

ТЕМА 18. БЮЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Текущее технико-экономическое планирование охватывает годовой период и включает совокупность планов по различным направлениям деятельности предприятия [46, с. 29].

Технико-экономические планы могут существенно различаться по целевому назначению и носить характер бизнес-планов, бюджетов, смет, технических расчетов, нормативных ориентиров. По характеру закладываемых измерителей текущие технико-экономические планы делят на следующие категории.

Планы – форматизированные или формализованные описания процессов достижения целей, выраженные в натуральных измерителях (например, план по сбыту содержит информацию о физических объемах прогнозной реализации товаров, работ, услуг).

Сметы – стоимостные прогнозы потребностей в затратах ресурсов (трудовых, финансовых, капитальных). Так, смета капитальных вложений представляет собой систематизацию необходимых денежных затрат по их статьям и источникам на осуществление инвестиционных проектов.

Бюджеты – сбалансированные краткосрочные прогнозы деятельности по сферам и видам, содержащие натуральные и стоимостные измерители.

Например, бюджет расходов на оплату труда должен содержать натуральные показатели трудозатрат (в человеко-часах, нормо-часах) и показатели планируемых затрат на оплату труда в денежном выражении.

Графики – структурированные в рамках компании, центра ответственности, функции плановые документы, содержащие прогнозную информацию о реальных денежных потоках предприятия, о возникновении и исполнении денежных обязательств, об остатках денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, приросте (сокращении) акционерной стоимости компании. Составляются на основе накопительных регистров учетной информации, а также посредством косвенного пересчета планов и бюджетов.

18.2. Структура общего бюджета предприятия и Б ю д ж е т – это ключевой инструмент системы управленческого контроля. Он представляет собой количественный план, составленный в денежном и натуральном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, отражающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

ТЕМА 18. БЮЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Основные задачи бюджетирования – определять в соответствии с избранной стратегией организации текущие ориентиры выполнения целей и задач; разрабатывать системы достижимых показателей для контроля за их исполнением; отслеживать в оперативном режиме соответствие фактических значений наблюдаемых показателей плановым; оценивать эффективность работы служб и подразделений предприятия; принимать управленческие решения в части регулирования деятельности подразделений и предприятия в целом.

Для постановки бюджетирования на предприятии и обеспечения его эффективного функционирования необходимо соблюдение принципов составления бюджетов.

Принцип своевременности - при составлении бюджетов необходимо четкое закрепление ответственности за составление отдельного бюджета или его отдельных статей за сотрудниками, а также своевременное исполнение сроков передачи данных для составления сводного бюджета.

Принцип непрерывности - бюджеты составляются таким образом, чтобы обеспечить систематическое и своевременное выявление отклонений по отдельным видам бюджетных статей, их причин и виновников.

Принцип полноты – составление бюджетов должно охватывать все финансово-хозяйственные процессы в организации, закреплять ответственность за составление и исполнение планов, графиков и бюджетов, а также их отдельных статей за должностными лицами и ответственными исполнителями.

Принцип изменчивости – данные по аналитическим статьям бюджетов должны корректироваться в соответствии с изменяющейся экономической средой, в которой функционирует организация. Механизм составления бюджетов должен предусматривать возможность их необходимого своевременного изменения в ответ на изменение социально-экономической конъюнктуры и рисков.

Принцип унификации информации – для оптимизации затрат на обработку и предоставления информации при заполнении бюджетов и отчетов об их исполнении, аналитическая информация по бюджетным статьям, а также по счетам, субсчетам и аналитическим счетам бухгалтерского учета должна быть унифицирована. В основу указанных классификаций доходов, расходов и иных контролируемых элементов закладываются принципы классификации, принятые в бухгалтерском учете (Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99), «Расходы организации» (ПБУ 10/99)), с учетом отраслевой специфики.

Бюджет не имеет стандартизированной формы. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации, интеграции с финансо-

ТЕМА 18. БЮЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА