«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Исследование современных персонал (бизнес) - технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса по специальности: 080505.65 Управление персоналом Буйвидайте Инга Римантовна ...»

Министерство образования и наук

и Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Экономический факультет

Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное

управление»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Исследование современных персонал (бизнес) - технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»

Буйвидайте Инга Римантовна Студент Карпинская Дарья Витальевна Плевачук Анатолий Александрович к.э.н., доцент Руководитель Лустина Татьяна Николаевна Москва 2014 г.

Реферат Буйвидайте И.Р., Карпинская Д.В., Плевачук А.А.

Тема ВКР: Исследование современных персонал (бизнес) технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса.

Группа 03.УПзс-10-1. Количество страниц - 136, таблиц – 10, рисунков – 23.

Объект исследования: персонал. Цель работы: исследование и разработка рекомендаций по применению современных персонал (бизнес) – технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса. Задачи работы: изучить теоретические основы использования персонал (бизнес)- технологий в управлении персоналом; изучить организационные подходы к управлению персоналом в гостиницах;

провести анализ особенностей применения персонал-технологий в управлении персоналом на российских предприятиях гостиничного сервиса; предложить рекомендации по повышению эффективности использования персонал - технологий на предприятиях гостиничного сервиса.

Теоретической основой исследования послужили материалы и рекомендации научных конференций, публикации, диссертационные исследования, использованы работы отечественных ученых, посвященные проблемам управления персоналом, в том числе И.П. Герчиковой, А.Я. Кибанова, М.И. Магура, М.Б. Курбатова, А.И. Турчинова, П.В. Журавлева и др.

Результаты и их новизна. 1. С учетом особенностей деятельности организаций сферы гостеприимства и стоящих перед ними задач выделены две основные группы принципов построения системы управления персоналом предприятиях гостиничного сервиса. 2. На основе системного подхода к работе с персоналом предложена программа «Эффективное управление», направленная на повышение эффективности управления персоналом в средних и крупных гостиницах, находящихся в собственности без иностранного участия. 3. На основании ранжированного ряда требований к современному руководителю, предложены приоритетные направления повышения профессионализма руководителей предприятий гостиничного сервиса. 4. Обобщены основные направления кадровой политики организаций сферы гостеприимства. 5. Обоснованы рекомендации по повышению уровня организационной культуры и выявлены этапы разработки и внедрения этического Кодекса. 6. Разработаны методические рекомендации по управлению деловой карьерой персонала гостиниц, а именно определены группы тренингов по смысловой направленности для каждого конкретного уровня работников предприятий гостиничного сервиса. 7. Определены методические подходы к использованию кадрового консалтинга для решения проблем управления персоналом на предприятиях гостиничного сервиса.

Значимость проведенного в работе исследования состоит в его практической направленности. Предложенные рекомендации могут быть использованы для совершенствования системы управления персоналом в индустрии гостеприимства.

Ключевые слова: современные персонал-технологии, предприятия гостиничного сервиса, система управления персоналом, кадровая политика, организационная культура, деловая карьера, кадровый консалтинг.

Аbstract Buyvidayte I.R., Plevachuk A.A., Karpinskaya D.V.

WRC topic: Study of modern personnel (business) technology in human resource management at the enterprises of hotel service.

Group 03.UPzs-10-1. Number of pages - 136, tables – 10, pictures - 23.

Object of research: the staff. Objective: To study and develop recommendations for the use of modern personnel (business) - technology in human resource management at the enterprises of hotel service. Objectives: to study the theoretical foundations of using staff (business) technology in human resource management; examine organizational approaches to HRM in hotels; an analysis of the specific application technology staff in personnel management at Russian enterprises of hotel service; offer recommendations to improve staff efficiency technologies at hotel service.

Theoretical basis of the study were materials and recommendations of scientific conferences, publications, doctoral research, used work of our scientists, devoted to the problems of personnel management, including IP Gerchikova, AJ Kibanova, MI Magura, MB Kurbatova, AI Turchinov PV Zhuravlev, etc.

Results and novelty. 1. Given the nature of the activities of hospitality organizations and the challenges they face two main groups principles of the system of personnel management companies hotel service. 2. Based on a systematic approach to working with the staff offered a program "Effective management" aimed at improving the efficiency of personnel management in medium and large hotels owned without foreign participation. 3. Based ranked ¬ tion of a number of requirements for the modern manager, proposed priorities for improving the professionalism of business managers of hotel service. 4. Summarizes the main areas of HR policy of hospitality organizations. 5. Reasonable recommendations to improve organizational culture and identified the stages of development and implementation of the Code of Ethics. 6. Methodological recommendations on career management business hotel personnel, namely defined group trainings on semantic orientation for each level of hotel service workers of the enterprises. 7. Methodical approaches to the use of HR consulting solutions for the problems of personnel management at the enterprises of hotel service.

The significance of the work carried out in the study is in its practical orientation.

Recommendations may be used to improve the system of personnel management in the hospitality industry.

Keywords: modern technology staff, room service enterprises, human resource management system, personnel policies, organizational culture, business career, a career consulting.

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1.Теоретические основы использования персонал-технологий на 1.1. Классификация персонал-технологий в трудах разных авторов 1.2. Организационные подходы к управлению персоналом в гостиницах Глава 2. Анализ применения современных персонал - технологий на 2.1. Анализ функционирования предприятий гостиничного сервиса 2.2. Особенности применения персонал-технологий в управлении персоналом на российских предприятиях гостиничного сервиса 2.3. Оценка уровня использования персонал-технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса в России Глава 3. Пути повышения эффективности использования персонал технологий на предприятиях гостиничного сервиса 3.1. Формирование принципов построения системы управления 3.2. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом с помощью комплексной программы для руководителей предприятий 3.3. Рекомендации по повышению уровня профессионализма 3.4. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики 3.6. Методические рекомендации по управлению деловой карьерой в 3.7. Методические подходы к использованию кадрового консалтинга в системе управления персоналом предприятий гостиничного сервиса

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. В современных условиях предприятие сферы обслуживания обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия сферы услуг, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философскопсихологического.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Человек остается важнейшим источником поступательного развития сферы услуг, при условии создания благоприятной обстановки для раскрытия организаторского, творческого и интеллектуального потенциала работников.

Актуальность исследования современных персонал (бизнес) технологий в управлении персоналом в гостиничной индустрии объясняется теми повышенными требованиями клиентов, которые предъявляются к гостиничным услугам в современных условиях. Персонал в индустрии гостеприимства является важнейшей составной частью конечного продукта и, следовательно, качество обслуживания на предприятиях гостиничного сервиса зависит от мастерства и сознательности их служащих.

Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций гостиничной организации - в функцию управления персоналом.

В современном гостиничном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только гостиницы, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без профессионально подготовленного персонала.

Большинство организаций в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии гостеприимства являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью самого гостиничного продукта, за который гостиницы и получают свой основной доход.

В настоящее время в России отсутствует организованная индустрия гостеприимства, как единая система способная осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов.

Многие объекты размещения морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг. Большая часть гостиниц в настоящее время приватизирована, однако отсутствие инвестиционного климата, благоприятствующего привлечению отечественных и зарубежных инвестиций, не позволяет осуществлять реконструкцию многих из них.

рекомендаций по применению современных персонал (бизнес) – технологий в управлении персоналом предприятий гостиничного сервиса.

В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи исследования:

изучить теоретические основы использования персонал (бизнес)технологий в управлении персоналом;

изучить организационные подходы к управлению персоналом в гостиницах;

провести анализ особенностей применения персонал-технологий в управлении персоналом в российских предприятиях гостиничного сервиса;

использования персонал - технологий на предприятиях гостиничного сервиса.

Объектом исследования является персонал.

Предметом является использование современных персонал (бизнес) – технологий на предприятиях гостиничного сервиса.

Теоретической основой исследования послужили материалы и рекомендации научных конференций, публикации, диссертационные исследования, использованы работы отечественных ученых, посвященные проблемам управления персоналом, в том числе И.П. Герчиковой, А.Я.

Кибанова, М.И. Магура, М.Б. Курбатова, А.И. Турчинова, П.В. Журавлева и других.

На современном этапе руководители предприятий сферы услуг в России понимают, что человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Глава 1. Теоретические основы использования персонал-технологий на 1.1. Классификация персонал-технологий в трудах разных авторов В современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию персонал-технологий.

Так, согласно Кибанову А.Я., персонал-технологии - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений1.

Согласно Журавлеву П.В., все многообразие персонал-технологий можно разделить на две категории - модульные и индивидуальные. Широко персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе, аттестации персонала. Новой кадровой технологией является «Центр оценки».

При данной кадровой технологии используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих получить в своей совокупности наиболее полную информацию о персонале организации. Основная идея данной кадровой технологии - провести моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой деятельности2.

Основные элементы персонал-технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.

Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Баткаева И.А Управление персоналом организации. Учебник. Под ред.

А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - с. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2009. – с. классифицированы по следующим признакам (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. - Классификационные признаки персонал-технологий по Согласно Магуре М.И. и Курбатову М.Б., составляющие отдельных персонал-технологий (рис. 1.2).

Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2010. – с. 160- Рисунок 1.2. - Отдельные составляющие персонал-технологий по Магуре М.И. и Рассмотрим подробно составляющие персонал-технологий.

1. Найм. В рамках решаются следующие вопросы: планирование персонала; связь с государственной службой занятости и др. источниками претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы о назначении на должность и продвижении по работе; статистика персонала; беседы и законодательство о найме; посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами.

инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению (последовательный переход от низшей ступени к высшей); наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса.

Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии - http://www.maguru.ru/books/spt/ 3. Оплата труда. В этом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по вопросам оплаты труда.

4. Производственные отношения. Они включают внешние и внутренние моменты по обеспечению процесса производства: переговоры с профсоюзами;

обеспечение информацией по согласительным процедурам; создание совместных органов типа советов рабочих; толкование и распространение кадровой политики фирмы; выступление в качестве представителя фирмы на внешних переговорах; консультации по трудовому законодательству.

5. Охрана здоровья и социальные вопросы. Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.; пенсионные фонды; юридическая помощь и др.

услуги по личным проблемам персонала; транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение законов о предприятии и положений о помещениях офисов, магазинов; организация мероприятий в перерывах;

предотвращение несчастных случаев и участие в работе служб техники безопасности; компенсации работающим.

6. Обязанности управляющего персоналом фирмы: обеспечение эффективной работы службы управления персоналом; консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой политики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы с персоналом подразделений;

доведение кадровой политики до всех работников; планирование персонала;

переговоры и производственные отношения в фирме; выступления в качестве представителя фирмы на внешнем и внутреннем уровнях.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Технология отбора новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Отбор персонала – есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела.

Присутствуя на всех этапах работы с кадрами, подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.

Технология поиска и отбора персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками.

На технологию отбора персонала влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре – законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу;

влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организацияработодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией.

Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:

определении его эффективных и действенных процедур;

построении стратегии легальной защищенности.

В зависимости от различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития.

В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтения отбора персонала.

Найм для соответствия или Рисунок 1.3. - Три основных концептуальных предпочтения отбора Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.

Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: Инфра-М, 2009.- с. профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка:

обучение сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.

При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом существенно различаться.

Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется использование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек с его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному труду.

«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой»6.

Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: Инфра-М, 2009.- с. человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. «Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников».

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

В то же время, по мнению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву7.

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать.

побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов». Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. «Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом».

В структуру мотива труда входят (рис 1.4.) Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2010. - №2 // www.ptpu.ru потребность, которую хочет удовлетворить работник трудовое действие, необходимое для получения блага цена (издержки материального и морального характера, экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности»

и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей»

в отличие от внешних стимулов.

Психологическая наука в качестве общего механизма возникновения активности». Центральная закономерность этого процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.

Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №1 // www.ptpu.ru Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий (стимулов) для реализации этой потребности. Отсюда мотивация – «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий».

Мельниковой и дадим им краткую характеристику (рис.1.5.).

1. Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.

2. Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

3. Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

4. Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5. Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.

стимулирование. Стимул - это дополнительное к тарифной оплате труда обязанностями (нормами труда). Стимулирование труда - это установление Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2012. – с. конкретных форм, размеров, условий получения вознаграждения с целью формирования определенного трудового поведения работника и начисления работнику определенной суммы денежных средств при условии достижения целевых установок, поставленных работодателем.

Существует следующая классификация стимулирующих выплат.

1. Системы, увязывающие основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основные результаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников.

2. Системы, увязывающие основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основные результаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников. Эти виды поощрения являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.

3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодие, год). Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, т.е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда.

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада.

Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении, в организации и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно на предприятиях. Там, где пока еще не обеспечивается полная http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle= Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Баткаева И.А Управление персоналом организации. Учебник. Под ред.

А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – с. загрузка работников в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте потенциальные возможности работника, которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.

В то же время необходимо, чтобы эти способности имели конкретные количественные или качественные характеристики:

подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями);

активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции;

умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;

поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее. Что касается размеров надбавок, то они могут быть любыми, важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников.

Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими системы оплаты должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровень вознаграждения, характерный для соответствующей группы в пределах определенной территории, на которой эти работники могут взаимодействовать и делиться информацией.

Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной оплаты).

Мотивация трудовой деятельности. / Егоршин А.П. – М.: Инфра-М, 2012, с. дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.

С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей. Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. С их помощью можно исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами К наиболее распространенным формам вознаграждения относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно разработать порядок организации работ и поощрения работников за принимать решения; порядок привлечения работников, а также порядок согласования с ними размеров вознаграждения и объема резервируемых на эти цели средств; другие необходимые вопросы.

Правильно используя все вышеперечисленные инструменты управления коллектив, который будет приносить большую прибыль организации.

Основы мотивационного менеджмента: учеб. пособие / Уткин Э.А. – М.: ЭКМОС, 2011. – с. 1.2. Организационные подходы к управлению персоналом в гостиницах Подходы к управлению персоналом в гостиницах базировались на общепринятой в России системе ценностей, так в предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или США в середине прошлого века. Руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми по мере их возникновения на основе жизненного опыта и традиций.

господствовали патерналистские элементы. В советский период специфику руководства народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология.

предприятий, развитие рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, понимание того, что в центре развития экономики находится человек, обусловили потребность в формировании системы управления персоналом в России, которая отсутствовала до начала 90-х годов. Интерес к проблемам управления и организации в настоящее время вызван происходящими в мире изменениями в характере развития производительных сил, производственных отношений, общественных структур. Эти изменения, в силу их объективности, касаются и нашей страны, а потому требуют осмысления не только с общефилософской, геополитической, экономической, исторической точки зрения, но и с точки зрения организационной.

рассматривается в качестве важнейшего критерия ее трудовой деятельности.

Работа с персоналом приобретает новые черты - гуманизм, сотрудничество, а Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2009. – с. моральные факторы непосредственно становятся инструментами управления организацией. Принятие управленческих решений в организации основывается не только на прагматических критериях экономического мышления, но и содержат в себе существенные нравственные детерминанты. Это означает, что профессиональная административными нормами, должностными инструкциями и предписаниями, менеджера формируются внутри организации в форме сознательно выбираемых нравственных детерминант.

Современный менеджер, независимо от того, на каком уровне он действует, испытывает потребность в этическом обосновании своего поведения.

Новым подходам к управлению кадрами препятствуют существующие управленческие стереотипы и слабая профессиональная подготовка работников служб управления. Именно эти факторы и предопределили как низкий уровень их организационного статуса, так и незначительные результаты их практической деятельности. Работа по подбору, расстановке и перемещению кадров в значительной степени носила стихийный, случайный характер, вызывала соответствующую, с усиливающимся в отрицательную сторону коэффициентом, отдачу персонала, в конечном счете, обесценивала все усилия на уровне макроэкономики.

современной России. В настоящее время экономика предприятий практически парализована в ее основном, концептуальном звене, непосредственно связанном с решающим элементом экономических реформ - человеком. Персонал, воспитанный в старых традициях и адаптированный к окружающей его производственной среде, сложившейся инфраструктуре непроизвольно стал консервативен и является скорее тормозом экономических реформ, чем их Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опытуправления. – М.: Финансы и статистика, 2009. – с. проводником. Кроме того, компетентному решению современных задач мешает и устаревшее базовое образование руководителей и специалистов, более половины ощущают необходимость в улучшении качества собственной профессиональной подготовки.

Управление "человеческими ресурсами" является одной из важнейших функций гостиничного предприятия. Успех и процветание гостиницы зависит от гораздо большего, чем просто здание и оборудование внутри него. Ведь в Москве уже сейчас существует множество гостиниц, но лишь немногие из них предлагают сервис, который отвечает международным стандартам качества.

Стремление к повышению качества предоставляемых услуг не столько самоцель, сколько объективная реальность, диктуемая законами рынка, конкуренции. С другой стороны, в условиях интернационализации мировой экономики создаются условия для расширения рынков товаров, услуг, труда и капитала. Можно без ошибки сказать, что главным богатством любого средства размещения является его персонал, именно те исполнители, на которых возложена ответственность за предоставление услуги и качество самой услуги, то есть то, что отличает данное предприятие от конкурентов.

Персонал не просто предоставляет обслуживание, а оказывает клиенту гостеприимство и достигает своей главной цели - удовлетворенности клиента, еще более важной, чем даже получение прибыли. Именно люди, которые работают в гостинице и управляют техникой, могут сделать то, что в будущем принесет или успех, или неудачу предприятию. Основная цель любого сотрудника предприятия размещения работать с коллективного труда и зависит, с одной стороны, от вклада каждого сотрудника, а с другой стороны, от общей слаженности всех служб.

Добиться от персонала умения и желания предоставлять услуги согласно стандартам гостеприимства не такая простая задача, как это может показаться на Лесник А.Л., Матицкий И.П., Чернышев А.В. Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма. М., «Вестник» 2011 – с. первый взгляд. Если не только отделы маркетинга, бронирования по привлечению клиентов, но и все работники, начиная от охранника, швейцара, уборщицы, портье, горничной, бухгалтера, до генерального менеджера, удовлетворенности клиента, гостиница не сможет работать эффективно.

Серьезное внимание необходимо сконцентрировать на развитие навыков отличного обслуживания и на создание такой команды менеджмента, которая отличалась бы особо высокой квалификацией в управлении гостиницей.

Добиться ощутимых результатов в решении главной задачи можно только на основе высокой управленческой и профессиональной подготовки персонала.

Еще совсем недавно конкурентная борьба была сосредоточена в области совершенствования технологий обслуживания гостя.

К сожалению, развитие сферы гостиничных услуг в России существенно уступает уровню, достигнутому в наиболее развитых странах, как по количеству гостиниц, разнообразию предоставляемых слуг, так и по их качеству (рис. 1.6).

Причины низкого качества предоставляемых гостиничных услуг в России несоответствием части состояния материально-технической базы и предоставляемыми услугами требуемым стандартам и нормативным актам недостаточной подготовкой и профессиональным уровнем Рисунок 1.6 – Основные причины низкого качества гостиничных услуг в Конкурентность гостиничных предприятий. Учебно-методическое пособие. Изготовлено по государственному заказу города Москвы. 2010г.

Как показывает анализ деятельности средств размещения, низкий, по иностранным и российским гражданам, неизбежно ведет к снижению уровня конкурентоспособности отечественного гостиничного хозяйства.

Особенно остро указанные проблемы стоят перед крупными культурноисторическими центрами, играющими ведущую роль в культурной и деловой жизни России. Большинство крупных городов имеют значительный потенциал для дальнейшего развития гостиничной индустрии, что является одним из основных источников дохода, валютных поступлений в бюджет городов, сферой, предоставляющей жителям города существенный объем услуг и рабочих мест. Одну из основных проблем индустрии гостеприимства составляет отсутствие в необходимом количестве квалифицированного персонала для всех подразделений гостиничного хозяйства. У менеджеров гостиниц отсутствуют знания основных международных и российских законодательных актов по вопросам обслуживания и безопасности.

Нарушаются стандарты в предоставлении услуг, налицо неподготовленность в области управления в условиях рыночной экономики, и тем более, в такой специфической области менеджмента, как управление качеством и реализацией услуг; отсутствие умения стратегического планирования развития предприятия в целом и его кадрового потенциала в особенности. Отсутствуют специалисты, способные дать персоналу консультации о традициях, обычаях проживающих клиентов, о концепции гостиничного менеджмента.

Важнейшим рычагом, который может изменить существующее положение, является подготовка и постоянное повышение профессионального уровня специалистов самых разных направлений, занятых в сфере гостиничного хозяйства. Учитывая перспективы развития рыночного механизма в Москве, Измайлова Н.В. Управление персоналом в сфере гостеприимства: проблемы и перспективы. Учебнометодическое пособие: Актуальные вопросы качества предоставляемых услуг в гостиничных предприятиях.

Часть 2.- М., 2010. – с. рост эффективности и создание благоприятных условий для туризма, развитие гостиничного бизнеса возможно только при наличии четко отлаженной системы непрерывного образования и совершенствования практических навыков специалистов.

При этом максимально должны использоваться опыт организации подготовки специалистов данной отрасли, а сама система должны отвечать международным требованиям и рекомендациям Всемирной туристской организации (ВТО), а также федеральным и муниципальным образовательным программам. Становится более очевидным, что повышение качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг - основные условия выживания гостиниц. Данная проблема является ключевой в стратегии экономического роста ведущих гостиниц города.

Управление "человеческими ресурсами" является одной из важнейших функций в индустрии гостеприимства.

Эффективное управление кадрами в настоящее время выдвигается в число критических факторов экономической стабильности гостиничной отрасли. Оно реализуется в следующих программах (рис. 1.7).

Что же касается изменений, которые ожидаются в ближайшее время, то в сфере управления кадрами предполагается долговременное развитие личного трудового потенциала работника с учетом изменения на рынке труда.

Управление человеческими ресурсами изменится и превратится в упреждающее управление, которое будет опираться на новаторское лидерство и интеграцию функций управления. На сегодняшний день внимание направлено на выработку политики найма сотрудников, поддержания рабочей атмосферы в предприятиях размещения, помощь руководителям среднего звена в подборе, развитии и высвобождении кадров.

Программы эффективного управления кадрами Программа повышения квалификации кадров Программа развития личных способностей Программа осуществления дисциплинарных мер Программа общественного признания достижения Рисунок 1.7 – Программы реализации эффективного управления кадрами в В настоящее время внимание уделяется проблемам справедливой оплаты труда, четких графиков работы и социальных выплат, активного вовлечения работников в планирование его карьеры, обучения его на всех ступенях служебного роста. Обостряется конкуренция гостиниц за привлечение лучших работников, так как в центре внимания будут находиться проблемы занятости, более персонализированным станет материальное вознаграждение, определяемое соответственно трудовому вкладу каждого. Предполагается, что управление "человеческими ресурсами" превратиться в общекорпоративную стратегию и руководство кадровых служб. Московские и региональные предприятия гостиничного сервиса будут увереннее вовлекаться в процесс подготовки стратегии, а не только участвовать в её реализации.

Лесник А.Л., Матицкий И.П., Чернышев А.В. Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма. М., «Вестник» 2010. – с. Важной сферой деятельности гостиничного хозяйства является обучение.

Высококлассные гостиницы проводят обучение персонала на регулярной основе, часто возвращаясь к обсуждению и изучению тех ценностей, которые они считают наиболее существенными для обеспечения устойчивых успехов. То есть необходимо уделять столько же внимания созданию сильной высококлассной команды, сколько и строительству здания гостиницы. Причем подготовка персонала должна начаться задолго до того момента, когда гостиница откроет двери перед первым клиентом. Эта проблема становится все более актуальной, поскольку число иностранных граждан, посещающих Россию, достигнет 13, миллионов человек, а город Москву - 10,6 миллионов, то есть 80% от всего туристского потока в Россию. Немаловажное значение для обеспечения приема иностранных туристов имеет подготовка кадров на уровне, соответствующем международным стандартам. Причем подготовка персонала должна начаться задолго до того момента, когда гостиница откроет двери перед первым клиентом.

Поворот к инновационным методам работы персонала можно осуществить за счет аттестации (во многих гостиницах не проводилась с 1990 года), когда все сотрудники гостиницы раз в году оцениваются не только с точки зрения исполнения должностных обязанностей, но и с точки зрения активного внедрения ими новых подходов в процесс производственной деятельности.

Причины многих неудач в предприятиях размещения кроются отнюдь не в технологиях, а в неверно проводимой политике управления персоналом. В обстановке всеобщей конкуренции требуется не простое выполнение основных функций руководителя - планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, а забота о производительности, чтобы гостиница работала как можно эффективнее, чем Ваш конкурент.

Управление персоналом приобретает новые качественные характеристики для всех предприятий размещения ГТК Москвы и регионов: больших гостиниц, Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышев A.B. Гостиницы Москвы: поведение человека в организации (в вопросах и ответах). Учебное пособие. Часть 1. - М.: 2010. – с. таких как "Националь", "Метрополь" и малых гостиниц, таких как "Дон", "Пиконовка", "Паллада", независимо от форм собственности - муниципальные, предприятия определяется необходимостью выживания в быстро меняющейся конъюнктуре. Здесь не приходиться рассчитывать на помощь министерства, федеральные кредиты, быструю поддержку банков. Разорился, реорганизовался, начал дело сначала - вот базовый принцип малого бизнеса. Его основу составляют кадры, успешно адаптирующиеся к экономической обстановке, умеющие наладить работу в любом направлении»21.

Поэтому важно, чтобы все руководители предприятий размещения совершенствовали способы и методы управления персоналом, прежде всего, планирование потребности в персонале; наем и отбор; заработная плата и льготы; профориентация и адаптация; обучение и оценка уровня квалификации;

подготовка руководящих кадров; перевод; повышение; понижение; увольнение.

1. Планирование потребности в персонале - утверждается перспективная программа по обеспечению высококвалифицированной рабочей силой, которая должна включать конкретный график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников по службе. К сожалению, зачастую планированию людских ресурсов не уделяется того внимания, которое оно заслуживает. Численность персонала средства размещения должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное, качественное и непрерывное обслуживание клиентов независимо от категории гостиницы.

Многие гостиницы имеют довольно завышенный коэффициент, это обстоятельство отрицательно сказывается на качестве обслуживания. Если посмотрим штатное расписание гостиницы по техническим службам, то увидим следующие должности: главный инженер, заместитель главного инженера, начальники служб, старшие мастера, мастера и 1-2 электрика, сантехника и т.д., а смену лампочки в номере проводит электрик. Желательно было бы сократить Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышев A.B. Гостиницы Москвы: поведение человека в организации (в вопросах и ответах). Учебное пособие. Часть 1. - М.: 2010. - ненужные должности, а часть освободившихся денег направить на обучение электрика знаниям иностранного языка. Работник технической службы, получивший заказ центрального диспетчерского пункта на неисправное оборудование, заходит в номер к клиенту, не произнося ни одного слова на языке гостя. Также часто можно увидеть работников гостиницы, слоняющихся по холлу предприятия, где по всем стандартам обслуживания должны находиться только клиент и его гости.

Многие директора московских гостиниц пытаются получить высокую категорию для своего предприятия и не учитывают, что материальнотехническая база гостиницы дает такую возможность, но персонал не соответствует желаемому уровню. Нередко возникают ситуации, когда гостинице присваивается три звезды, а сотрудники не говорят ни на одном иностранном языке. Клиент это чувствует и, если попал в первый раз в такое предприятие благодаря рекламе, то во второй приезд в такую гостиницу гость не пойдет.

2. Наём персонала - создание базы данных по резерву кандидатов на все должности. В настоящее время происходят перемены, прежде всего, в политике найма. Новые проблемы возникают в связи с тем, что на рынке труда недостаточно квалифицированных работников.

Необходимо создать такие условия для работников, чтобы работать именно в гостинице было престижно. Должностные инструкции должны представлять собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а также права работников. Существует несколько методов анализа содержания работы: наблюдение за работником; регистрация всех выполняемых им функций; собеседование с работником и его руководителем; либо работник заполняет анкету, дает описание своей работы и требований к ней. Большинство гостиниц предпочитает проводить набор, в основном, внутри своего предприятия, так как продвижение внутри гостиницы обходится предприятию дешевле. Согласно теории ожидания в отношении мотивации можно предположить, если работник службы портье, горничная, официант верит в существование зависимости своего служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более качественном обслуживании клиента.

Возможным недостатком подхода к решению проблем исключительно за счет внутренних резервов является то, что в гостиницу не приходят люди с новыми взглядами.

К средствам внешнего отбора можно отнести: публикаций объявлений в 'Турбизнес" и другие средства; обращения к агентам по турбизнесу, к ВУЗ'ам, лицеям.

Решение о выборе можно основывать на образовании кандидата, практическом опыте работы в сфере индустрии гостеприимства, уровне его профессиональных навыков, личных качеств.

3. Отбор - производится оценка кандидатов и жесткий отбор лучших из резерва. Существует несколько методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: интервью, анкетирование, собеседование, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, энергичность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, обходительность, улыбчивость и др.

Собеседование является наиболее широко применяемым тестом подбора кадров в индустрии гостеприимства. Собеседование следует сконцентрировать на вопросах, которые конкретно относятся к его работе, необходимо создать обстановку доверия и взаимопонимания, чтобы кандидат чувствовал себя свободно. Не следует оценивать его по первому впечатлению, пока не получили Котляр Ф, Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг гостеприимства. М.: ЮНИТИ 2008. – 113 с.

полную информацию. Необходимо быть достаточно гибким при возникновении вопросов к претенденту, например, выяснение причин увольнения с предыдущего места работы и другую информацию.

4. Профессиональная ориентация и социальная адаптация. Когда решение о назначении кандидата на должность принято, руководство должно предпринять первый шаг к тому, чтобы сделать труд работника как можно более эффективным. Руководство гостиницы должно быть заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте. Должно всегда помнить, что гостиница - это общественная система, а каждый работник - это личность. Он приносит с собой ранее приобретенный опыт, который может вписаться или не вписаться в новые отношения к работе. При собеседовании, где все-таки существует нервозная обстановка. Ваш кандидат, естественно, не мог запомнить всю информацию.

Вручая торжественно удостоверение работника гостиницы, также можно предоставить новому члену коллектива следующую информацию:

"Руководство для сотрудников", "Ориентация работника", "Справочник о работника" и другие документы, относящиеся к правилам поведения, оплате труда, льготам. Эта брошюра будет как бы путеводителем в поисках информации по гостинице.

В этом "Приветствии" в каждой строчке гордость за гостиницу и её персонал, который вносит свой личный вклад в обслуживание на самом высоком уровне гостей, которые за любовь к ним, за радушие русского гостеприимства, не изменяют выбору гостиницы и стали постоянными клиентами. Это дает возможность новому сотруднику считать себя полноправным членом команды, он также будет гордиться отелем и никогда не будет равнодушным к гостям отеля.

Немногие гостиницы могут сказать, что уделяют огромное внимание данному вопросу. Все вновь приходящие сотрудники нуждаются в определенной адаптации. Конечно, если на освободившееся место приходит человек, работавший в этой должности в аналогичной гостинице города, его производственная адаптация будет минимальной. Но даже такому работнику необходимы знания тех стандартов обслуживания, которые присущи и являются изюминкой именно гостиницы. 5. Обучение. Конечная цель обучения заключается в обеспечении гостиницы достаточным количеством персонала с навыками и способностями, необходимыми для достижения высокого личного мастерства, направленного на удовлетворение потребностей клиентов, на осознание моральной и материальной ответственности за безопасность, комфорт гостей. Обучение требуется и будет полезно:

когда человек поступает в гостиницу, а ранее работал совершенно в другой сфере;

когда сотрудник получает перевод на новый участок или службу внутри предприятия размещения;

когда скрытые и открытые проверки показали, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного исполнения порученного ему участка работы.

Обучение должно проходить несколько уровней (рис. 1.8).

в службах гостиницы, с которыми по роду своей деятельности, Рисунок 1.8 – Несколько уровней обучения персонала Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом. 2013, №2. С. 96- Измайлова Н.В. Управление персоналом в сфере гостеприимства: проблемы и перспективы. Учебнометодическое пособие: Актуальные вопросы качества предоставляемых услуг в гостиничных предприятиях.

Часть 2.- М., 2010 – с. Цель будет достигнута и обучение будет эффективно при некоторых условиях: Во-первых, для обучения нужна мотивация. Если сотрудник понимает, производительности и, тем самым, его собственного удовлетворения работой.

нормального климата, благоприятствующего обучению. В-третьих, кандидат должен почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.

6. Оценка производственной деятельности. После того, как прошел испытательный срок, кандидат адаптировался в коллективе гостиницы, получил необходимую подготовку для эффективного выполнения порученной работы, определяется степень квалификации кандидата. Оценку работника осуществляет непосредственно начальник службы гостиницы, в которой работает кандидат.

Руководитель службы должен точно оценить работу кандидата, не основывая свою оценку на личном отношении к нему.

При оценке квалификации и результатов деятельности персонала преследуются три цели: информационная, административная и мотивационная.

Информационная работник знает, что он работает по утвержденным стандартам Административная принятие административных мер по осуществлению перевода на Мотивационная для самого работника, имея в виду дальнейшие его продвижения Рисунок 1.9 - Цели, преследуемые при оценке квалификации и результатов Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Баткаева И.А Управление персоналом организации. Учебник. Под ред.

А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - с. Получив положительную информацию о работнике, администрация гостиницы принимает решение о перестановке по службе на ступеньку выше, что положительно сказывается на мотивации работника: повышается заинтересованность в улучшении работы по обслуживанию клиентов. Такой работник постоянно совершенствуется в сфере гостеприимства, с удовольствием учится на различных курсах и применяет полученные знания в своей работе.

7. Повышение, понижение, перевод, увольнение. В каждой гостинице существуют определенные Правила, которые показывают приверженность менеджмента гостиницы к подбору и ответственности за качество предоставляемых услуг. Эти Правила неукоснительно выполняются каждым сотрудником. Правила устанавливаются для того, чтобы четко определить действия, которые руководство гостиницы ожидает от сотрудника и чтобы дать руководителям возможность справедливо относиться ко всем своим подчиненным. Все сотрудники заслуживают уважительное и справедливое отношение к себе.

Когда действия работника не согласуются с принципами и стратегией гостиницы, возникает необходимость в наложении соответствующего дисциплинарного взыскания. При этом каждый сотрудник имеет право высказаться, если возникла такая проблема, устно или в письменной форме. Все недочеты в работе, информация о любом дисциплинарном взыскании заносятся в личное дело сотрудника.

Политика гостиницы должна строиться на том, чтобы повышать сотрудников по службе, когда это становится возможным. Продвижение по службе - это награда работнику за качественное обслуживание гостей, за его отношение к своим функциональным обязанностям и к коллегам по работе, признание его заслуг.

В Правилах необходимо подробно описать те действия персонала, которые служат для немедленного увольнения. Также желательно, в одном из пунктов Правил, определить политику гостиницы для продвижения сотрудников по службе. Необходимо, чтобы сотрудники понимали, что система оценки работы, принятая в гостинице, обеспечивает постоянную и, самое главное, справедливую оценку реальных результатов их производственной деятельности, а также то, что каждый из них, добиваясь хороших рабочих показателей, будет иметь шанс для повышения по службе.

8. Подготовка руководящих кадров.

Профессионализм главных менеджеров, генеральных директоров гостиниц - несомненное условие эффективного хозяйствования и развития индустрии гостеприимства. Подготовка руководящих кадров ГТК должна вестись, в основном, для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для улучшения материально-технической базы гостиницы, предоставления клиентам сервиса на уровне мировых стандартов, обслуживания.

Одним из известных методов является метод ротации по службе. Переводя руководителя службы из отдела в отдел на срок от 6 месяцев до года, гостиница знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер видит разнообразные проблемы различных отделов (бухгалтерии, планового, технической службы, службы обслуживания и других), уясняет необходимость координации и взаимосвязи между целями различных подразделений, которые направлены на улучшение качества предоставляемых услуг. Он концентрирует свое внимание на внутренней организации работы предприятия, на взаимоотношении различных служб между собой и с клиентами гостиницы. Он определяет обслуживание клиента уже не как уровень сервиса, а как, своего рола, философию гостеприимства по отношению к гостю.

Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом. 2013, №2. С. 96- Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекции, дискуссий в составе небольших групп с разбором конкретных деловых ситуаций, деловых игр и тренинга. С этой целью Департамент внешних связей переподготовке и повышению квалификации специалистов ГТК, Академия туристского и гостинично-ресторанного бизнеса организует ежемесячные семинары для представителей региональных гостиниц по актуальным вопросам функционирования, в том числе и по вопросам управления персоналом.

Ключевое качество руководителя гостиничного хозяйства - это быстрая реакция на эволюционное изменение, умение планировать так, чтобы цель была ясно сформулирована, пути достижения цели тесно увязаны. Он увлекает работников гостиницы своей энергией в достижении целей, следовательно, должен обладать знаниями и навыками работы с персоналом, развивать способности персонала, правильно осуществлять подбор и расстановку кадров.

Но есть еще один фактор - способность самого руководителя учиться и профессионально расти, быть восприимчивым к новым идеям и ситуациям.

Основатель цепи мотелей и гостиниц "Холидей Иннз" господин Кеммон Уилсон высказал интересную мысль: "Мы делаем все необходимое, чтобы лучше узнать наших работников, и даем им возможность узнать нас. Мы думаем, что они понимают, что мы уважаем их всех и хотам, чтобы они хорошо поняли и оценили свой вклад в успехи компании, мы давно поняли, что любое дело, связанное с обслуживанием людей настолько хорошо может быть выполнено, насколько хороши люди, его выполняющие". Однако чтобы требовать от персонала высокого качества обслуживания, необходимо, чтобы управляющий сам участвовал в создании определенной атмосферы, показывая служащим пример участливого отношения к персоналу.

Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения, необходимо подобрать информацию, которая способствовала бы эффективному http://www.scienceforum.ru/2013/pdf/6346.pdf процессу адаптации. В эту подборку должны войти: приветственное письмо новому сотруднику, описание его непосредственных обязанностей, схема организационной структуры, правила и обязанности подразделения, где он трудится, правила получения выходных дней и отгулов, правил техники безопасности, ответы на наиболее часто встречающиеся вопросы. В этот перечень должны быть включены и производственные обязательства.

Такие обязательства не только помогают определить стратегические цели предприятия, но и наметить основные ценности, с помощью которых гостиница может добиться успеха в своей работе, с привлечением непосредственных исполнителей. Необходимо практиковать вовлечения сотрудников во все сферы работы гостиницы, что поможет сделать их соучастниками общего дела и поднять качество обслуживания, совершенствовать методы морального поощрения.

Руководители гостиниц должны придавать большое значение оценке работы своих сотрудников, как возможность для улучшения качества обслуживания. Руководство должно встречаться с персоналом один на один для обсуждения качества их работы, подчеркивая тем самым, что руководство рассматривает персонал в качестве главного фактора процветания гостиницы.

продвижением сотрудников по службе. Для таких сотрудников должна быть разработана программа, которая включала бы обучение в смежных подразделениях, когда возникнет вакансия управляющего в соседнем подразделении, предпочтение отдавалось бы работнику службы, а не человеку со стороны. Такие назначения важны для того, чтобы подчеркнуть тот факт, что гостиница заинтересована в продвижении по службе своего персонала.

С мотивации начинается процесс найма на работу, она лежит в основе всего процесса обучения. Во время собеседования с кандидатом вы должны объяснить, какую роль играет чистота номеров в поддержании высокой репутации гостиницы. После этого, если кандидат принят на работу, вы должны обеспечить всестороннее обучение нового сотрудника. Частью программы обучения должен стать самостоятельный просмотр слайдов по работе различных служб гостиницы. Такое ознакомление со всеми сторонами жизни гостиницы поможет новому сотруднику понять основную концепцию - каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль каждого работника бесценна.

Обучение нового работника продолжается даже тогда, когда он приступает непосредственно к выполнению своих служебных обязанностей. К нему приставляется наставник, который учит его всем тонкостям профессии. В роли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к другим, веселые, общительные.

Обобщая материалы по управлению персоналом на предприятиях гостиничного сервиса, можно сказать, что проблемы вызваны:

• отсутствием ясности, четкости и слаженности функционирования всех подсистем организационной структуры;

• недостаточной проработкой деловых поведенческих стандартов и механизмов по их реализации;

• недооценкой социально - психологических и этических аспектов управления;

• формальным подходом к процессу переподготовки кадров;

• высоким уровнем дистанции власти;

• устойчивостью негативных управленческих стереотипов;

стимулирования;

• низкой эффективностью системы управленческого контроля;

• скудностью приемов управления мотивацией сотрудников;

• сосредоточенностью на менее затратных технологиях в процессе управления персоналом.

Глава 2. Анализ применения современных персонал - технологий на 2.1. Анализ функционирования предприятий гостиничного сервиса России Рынок гостиничных услуг, предоставляемых на уровне западных стандартов, в России стал складываться с 1993 г. До этого времени существовало Госкоминтурист, ВЦСПС, муниципальные службы и молодежные организации.

У каждой структуры были свои ведомственные критерии и принципы аттестации гостиниц. С 1995г. на территории России была введена единая система классификации гостиниц по категориям от 1 до 5 звезд.

Согласно данным Госкомстата РФ в 2013 г. в России насчитывалось гостиниц, мотелей и общежитий для приезжих на 358 тыс. мест.28 На одну среднестатистическую российскую гостиницу (включая мотели и общежития гостиничного типа) приходится 40 номеров на 78 мест. По сравнению с 2012 г.

общее число этих объектов размещения увеличилось на 37,9%, а их вместимость - на 26,2%. Из общего числа объектов размещения собственно гостиницы составляют только 3387. Гостиничный фонд состоит из 188,3 тыс. номеров со средней вместимостью 1,9 спальных места. Зарегистрировано 15,6 тыс. номеров класса «люкс», а также 43,6 тыс. номеров не имеют удобств. Проблема повышения комфортности номеров является актуальной в настоящее время.

Все гостиницы можно классифицировать по следующим группам:

по месторасположению (городские и сельские);

находящихся в смешанной собственности (без иностранного участия);

http://cbsd.gks.ru гостиницы в полной иностранной собственности; гостиницы, находившихся в российской собственности с иностранным участием);

по классности;

по ценовой политике.

В таблице 2.1 представлены данные о количестве гостиниц и номерном фонде по федеральным округам России.

Таблица 2.1. - Деятельность гостиниц по регионам России за 2013 г.

Федеральный Количество Единовременная Количество Предоставлено Кавказский Наибольшее число гостиниц расположено в центральной части России, а именно в Москве и Санкт-Петербурге. Оценка хозяйственной деятельности гостиничных предприятий свидетельствует о постепенном выходе отрасли из глубокого кризиса, сократилось снижение загрузки гостиниц. В 2013г.

коэффициент загрузки гостиниц в целом по России составил 0,33, при этом в гостиницах Москвы в среднем он составляет - 0,64, что сопоставимо с коэффициентами загрузки по различным регионам мира: Европа - 0,61; Северная Америка - 0,65; Азия и Австралия - 0,70. Снижение натурального объема производства гостиничных услуг сочетается с постоянным ростом стоимостного объема производства услуг прежде всего за счет повышения цен. Доходы гостиничного хозяйства составили в 2012 г. 14,1 млрд. руб., в том числе от эксплуатации - 12,7 млрд.руб. Прибыль от эксплуатации достигла млрд. руб.

Рентабельность предприятий в 2012 г. в целом по России составила 18% (2011 г. - 22%). Такое снижение произошло за счет того, что из 88 субъектов Российской Федерации только 32 завершили 2012 г. с прибылью, в большинстве случаев минимальной. Если не учитывать прибыль Москвы (на гостиничные предприятия Москвы приходилось 56% от доходов всего гостиничного хозяйства России), Санкт-Петербурга и частично Краснодарского края, то в целом гостиничное хозяйство Российской Федерации завершило 2012г. с убытками. Несмотря на низкий коэффициент загрузки, гостиничное хозяйство Краснодарского края завершило 2012 г. с прибылью и общая балансовая прибыль гостиниц составила 2% от общероссийского уровня, что объясняется тем, что гостиницы получают доходы от дополнительных платных услуг.

Аналогичные данные характерны для остальных регионов России.

доходности или убыточности гостиничного хозяйства.

За последние годы тенденция убыточности гостиничного хозяйства сохраняется и охватывает все большее количество регионов. Так, если в предыдущие годы традиционно убыточными в основном были гостиницы Сибири и Севера России, то в 2013 г. и большинство регионов Урала и Дальнего Востока, Поволжья и Центрального Черноземья завершили год с убытками.

Однако, некоторые регионы, которые в 2012 году имели убытки, 2013 г.

завершили с прибылью. К таким регионам относятся Чувашская Республика, http://www.otel-e.com/ru/article/coststat/32/ Республика Ингушетия, Алтайский и Хабаровский края, Волгоградская, Ульяновская, Курганская, Челябинская области.

деятельности московских гостиниц, в целом по России в 54 субъектах Российской Федерации расходы по эксплуатации превышали общие доходы гостиниц. Следовательно, по основным показателям хозяйственной деятельности (доходам, расходам, прибыли и т.д.) московские гостиницы определяют прибыльное положение во всей отрасли гостиничного хозяйства России.

месторасположения. Гостиницы, расположенные в крупных городах, традиционно прибыльны, доходы превышают расходы по эксплуатации, а средства размещения расположенные в сельской местности имеют почти во всех регионах превышение расходов над доходами, что в немалой степени влияет на результаты деятельности всех российских предприятий гостиничного сервиса.

В сельской местности находится 1283 гостиницы (34% от общего числа), на долю которых приходится 12% гостиничных мест, 8% номерного фонда, 5% предоставленных ночевок, менее одного процента доходов от эксплуатации гостиниц и общего дохода, 2% от общих расходов. Коэффициент загрузки гостиниц составляет 0,12. В городах находится 2942 гостиницы (66% общего числа гостиниц). На их долю приходится 88% гостиничных мест, 92% номерного фонда, 95% предоставленных ночевок, 99% доходов от эксплуатации гостиниц и от общего дохода и 98% расходов по эксплуатации гостиниц. Коэффициент загрузки гостиничного фонда в 2013 г. составил 0,34.

Убыточное состояние гостиничной базы в большинстве регионов России и в сельской местности объясняется отсутствием рекламы о неповторимости данных мест и продуманных туристических предложений (каталогов) по темам, маршрутам, размещению и т.д., дифференцированных по уровню доходов и по различным социальным группам населения.

Помимо классификации гостиниц по регионам и месту расположения, весьма важно и актуально деление гостиничного хозяйства по форме собственности. В 2013 г. в России имелось: муниципальных гостиниц - 1830;

частных 843; гостиниц, находящихся в смешанной собственности (без иностранного участия) - 608; полностью иностранной собственностью - 8;

гостиниц, находившихся в российской собственности с иностранным участием рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура распределения российских гостиниц по формам Наибольшее число гостиниц в Российской Федерации принадлежит муниципальным властям (53%), из которых 69% средств размещения расположено в городской местности и 31% в сельской. На муниципальные гостиницы приходилось 26% гостиничных мест, 28% номерного фонда, 22% предоставленных койко-суток, 21% общего дохода и 25% расходов по эксплуатации гостиниц от общероссийского уровня.

Большой удельный вес составляют также частные гостиницы, из которых 61% расположен в сельской местности и 39% в городской. На их долю приходилось 19% гостиничных мест, 17% гостиничных номеров, 16% Новости СЗРО RATA. / Туристские фирмы. Выпуск 21. - СПб., «Невский Фонд», 2013. – с. предоставленных койко-суток, 10% общего дохода и 10% расходов по эксплуатации гостиниц.

Наибольшее количество ночевок 27% было предоставлено гостиницами, находящихся в смешанной собственности (без иностранного участия).

Гостиницы, находящиеся в российской собственности с иностранным участием резко выделяются по размерам доходной и расходной части. В процентном отношении к общероссийскому уровню эти части составляют - 29% и 24%. Российские гостиницы с иностранным участием по регионам России распределены следующим образом: 21 отель находится в Центральном (20 в Москве); 12 отелей в Дальневосточном; 11 отелей в Северо-Западном (7 в СанктПетербурге); 9 отелей в Северном; 7 отелей в Северо-Кавказском; 4 отеля в Восточно-Сибирском; по 3 отеля в Поволжском, Уральском и ЗападноСибирском и 1 отель в Волго-Вятском регионе.

На 20 гостиничных предприятий, расположенных в Москве приходится 80% общих доходов и 73% расходов по эксплуатации гостиниц от всех доходов и расходов предприятий, находящихся в данной форме собственности. На отелей Санкт-Петербурга приходится 10% общих доходов и 14% расходов по эксплуатации гостиниц.

В целом гостиничные предприятия с участием иностранного капитала имеют наиболее высокий уровень доходности, так как это наиболее комфортабельные гостиницы (4-5 звезд), имеющие высокий уровень обслуживания и предлагающие большой объем дополнительных платных и прочих услуг, и предназначенные в основном для размещения иностранных граждан. Гостиницами данной формы собственности было обслужено 27% иностранных граждан от общероссийского уровня, из них 22% приходится на гостиницы в Москве.

В настоящее время в России гостиницы с иностранным участием представлены следующими международными гостиничными цепями: «Магсо Polo Hotels and Resorts»; «Dusit Thani / Kempinski»; «Accor» ; «Radisson / SAS»;

«Inter-Continental Hotels»; «Forte Pis»; «IMP Group Ltd »; «New World / Renaissance Hoteis»; «Holiday Inn»; «Marriott Int.»; «Best Western Int.» и другие.

Приоритетность гостиниц по классам обслуживания представлена на рис.

2.2.

Рисунок 2.2 - Преобладающие категории средств размещения туристов В структуре гостиниц по классам обслуживания преобладают отели 1- звезды (87%), а на долю категорий 4-5 звезд приходится 13%. В настоящее время сертификацию на классность прошло только 636 гостиниц, что составляет 18,8% от общего количества гостиниц в России.

В 2013 г. в нашей стране объекты размещения приняли 15021,1 тыс.чел., в том числе россиян 12441,5 тыс.чел. (82,8%), граждан СНГ - 1034,1 тыс. чел.

(6,9%), посетителей из стран дальнего зарубежья - 1545,5 тыс.чел. (10,3%). Гости совершили в общей сложности 43489,1 тыс. ночевок. Подавляющее число гостей останавливалось в отелях на срок до трех дней - 79,9%.

По данным департамента внешних связей правительства Москвы, доход городской казны от гостиничного бизнеса составил в 2013 г. 3,5 млрд рублей (4, млрд. рублей в 2012 году). При этом доля международных отелей в этой сумме снизилась с 70% в 2012г. до 50% в 2013г. Их средняя загрузка в 2013 году составила 45% (в 2012 г. - 59%, в 2011 г. - 65%).В ближайшие годы ожидается в Новости СЗРО RATA. / Туристские фирмы. Выпуск 21. - СПб., «Невский Фонд», 2013. – с. лучшем случае повторение данных показателей, что объясняется политической нестабильностью, ухудшением криминогенной ситуации, а также спадом в экономике страны. В результате московский рынок гостиничных услуг уровня 4-5 звезд стал сверхконкурентным, поэтому для удержания клиентуры гостиницы вынуждены вести гибкую ценовую политику. В зависимости от категории гостиницы отмечается значительная разница в ценах на номера.

В результате конкурентной борьбы отели высокой категории четко разделились по уровню классности, местоположению, ценовой политике на две группы, то есть речь идет об отелях пяти- и четырехзвездочных категорий. В первую группу вошли такие отели, как "Baltschug Kempinski", "National", "Marriott Grand", "Metropol Inter-Continental", "Marriott Royal" и "Sheraton Palase".

Ко второй группе относятся "Renaissance Moscow", "Radisson Slavjanskaya", "Aerostar", "Marriott Tverskaya", "Novotel", "Art Hotel" и другие гостиницы, находящиеся в совместной российско-иностранной собственности. Несмотря на более низкие цены, показатель загрузки четырехзвездочных отелей намного ниже (за исключением лидирующей на московском рынке гостиницы " Marriott Tverskaya"), чем в пятизвездочной группе (учитывая, что "Metropol InterContinental" серьезно сдал свои позиции на рынке за последний год).

Фактически пятизвездочные отели предлагают в настоящее время цены, которые до кризиса 2008 г. предлагались четырехзвездочными, и поэтому иностранные туристы, чьи гостиничные бюджеты остались без изменений (особенно это касается деловых туристов, которые являются клиентами этой категории гостиниц), переместились из "четырех звезд" в "пять".

Так, по данным специалистов:

в первой группе гостиниц разброс средних цен (с учетом корпоративных скидок и скидок выходного дня) в 2013г. составил от 6500 рублей за номер в сутки в "Marriott Grand" до 9000 рублей в гостинице "Baltschug Kempinski";

http://www.mos.ru/authority/mir/ во второй группе цены колеблются от 5000 рублей в "Marriott Tverskaya" до 6000 рублей в "Radisson Slavjanskaya". Максимальный доход на комнату среди всех отелей имеет "Baltschug Kempinski" - чуть больше 4500 рублей, минимальный - 1500 рублей - "Renaissance Moscow". Муниципальные гостиницы по ценам можно разбить на три группы:

высокий уровень цен на проживание (от 2500-10500 рублей в сутки) Интурист», «Москва», «Украина», «Ленинградская», «Будапешт» и др.;

средний уровень цен на проживание (1200-2300 рублей в сутки) Пекин», «Орехово», «Золотой колос» и.др.;

низкий уровень цен - «Саяны», «Кузьминки», «Восход», «Алтай» и др.

Анализируя цены на гостиничные услуги, следует отметить:

компаний, предлагают цены в два-три раза выше, чем отели, управляемые отечественными компаниями;

наблюдается существенная дифференциация цен по сезонам. Пик цен в Санкт-Петербурге приходится на период белых ночей (май-июнь). Гостиничная база (35 тыс. гостиничных мест) в этот период заполнена до предела, в другое время года загрузка гостиниц едва достигает 15%;

цены туристских фирм на размещение в отелях на 25-45% ниже цены Rack Rate», предлагаемой отелем;

различаются цены, установленные различными туристскими фирмами за размещение в один и тот же отель;

в некоторых отелях сохранились различия в оплате гостиничных услуг для иностранцев и отечественных клиентов;

установлены очень высокие цены на размещение в отелях Москвы и Санкт- Петербурга34 (табл. 2.2.).

Новости СЗРО RATA. / Туристские фирмы. Выпуск 21. - СПб., «Невский Фонд», 2013. – с. Новости СЗРО RATA. / Туристские фирмы. Выпуск 21. - СПб., «Невский Фонд», 2013. – с. Таблица 2.2. - Цены на двухместные номера в отелях ряда городов России для иностранцев, долларов за сутки Управление всех высококлассных московских гостиниц, как правило, осуществляют иностранцы, обладающие достаточным опытом в этом бизнесе, что позволяет поддерживать в отелях высокий уровень сервиса, привычный для иностранных туристов. Начав работу на российском рынке, западные управляющие сразу же ощутили резкую нехватку обученного менеджерского и обслуживающего персонала с хорошим знанием иностранного языка и информационных технологий, применяемых в туризме.

Согласно данным английской консалтинговой компании PKF, СанктПетербург и Москва среди 29 крупнейших городов Европы стоят на первом и втором месте по количеству обслуживающего персонала на один номер (в московских отелях с западным управлением один номер обслуживают 1,42 чел., в Санкт-Петербурге - 1,68 чел. приходится на один номер, в Лондоне - 0,83 чел., в Париже - 0,82 чел.). По экспертным оценкам, в гостинично-туристском бизнесе Москвы занято около 27 тыс. чел.

Гаврилов А. И. Туризм сегодня. Перспективы развития. Туристские фирмы. Выпуск 20. - СПб., «Невский Фонд», 2012, с. В целом по России общая численность работников, занятых в гостиничной индустрии примерно составляет 147,2 тыс.чел. Средняя численность работников, обслуживающих одну гостиницу, составляет 19 чел. В городской местности на одну гостиницу, в среднем, приходится 28 чел. обслуживающего персонала, а в сельской местности - 3 чел. Если же рассматривать по формам собственности, то наибольшая численность персонала, обслуживающего гостиницу характерна для гостиниц с иностранным участием (152 чел.), а наименьшая для муниципальных и частных гостиницах (в среднем 10-15 чел.).

В настоящее время в России отсутствует организованная индустрия гостеприимства, как единая система способная осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков, и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Многие объекты размещения морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг.

В значительной мере это обусловлено отсутствием платежеспособного спроса на качественные услуги, местными традициями и привычками к некачественному сервису и малоемким рынком сервисных услуг гостиниц высокого европейского уровня, серьезным наследием советской эпохи политики строительства средств размещения с низким уровнем сервиса во всех центрах страны кроме Москвы.

Большая часть гостиниц в настоящее время приватизирована, однако отсутствие инвестиционного климата, благоприятствующего привлечению отечественных и зарубежных инвестиций, не позволяет осуществлять реконструкцию многих из них. Для коренного перелома в этой сфере требуется принятие специального закона о государственной поддержке туристской индустрии.

2.2. Особенности применения персонал-технологий в управлении персоналом на российских предприятиях гостиничного сервиса Главной причиной того, возвращается клиент в гостиницу или нет, является хорошее или плохое обслуживание. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала, высокому качеству обслуживания, полученному ранее.

Высокий уровень мотивации сотрудников гостиницы для их качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, а так как он прямо отражается на эффективности деятельности отеля.

Эффективная реализация персонал-технологий на предприятиях гостиничного сервиса невозможна без соблюдения ряда важнейших условий:

1. Должная квалификация исполнителей. Исполнители должны обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к обучению персонала привлекаются работающие в организации руководители, требуется не только высокая их компетентность по преподаваемым темам, но и чтобы они достаточно хорошо владели методами преподавания.

2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач. Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить ответственных и исполнителей - и успех гарантирован. Однако, планы реформирования предприятия начинают «пробуксовывать», если не решен вопрос заинтересованности исполнителей.

Целевые группы, создаваемые для решения конкретных задач, утрачивают свой энтузиазм буквально после одной-двух недель работы, если руководство не предпринимает необходимых шагов для поддержания высокого уровня заинтересованности исполнителей.

организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

4. Заинтересованная поддержка работы по реализации персоналтехнологий со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно.

законодательству и моральным и этическим нормам. Недопустимо, например, чтобы при отборе новых работников применялись методы, унижающие человеческое достоинство, или использовались документы содержание которых не соответствует действующему законодательству.

6. Они должны быть безопасны для людей, включенных в сферу их действия. При этом, если рассматривать, например, систему оценки рабочих результатов, то безопасность вовсе не означает, что система оценки не должна угрожать спокойствию бездельников или халтурщиков. Безопасность рассматривается здесь главным образом с точки зрения влияния на здоровье, самоуважение индивида и неразглашения конфиденциальной информации.

7. Последствия от применения персонал-технологий не должны наносить вред, ущерб или иметь какие-либо отрицательные побочные эффекты для периодический анализ эффективности используемых в организации персоналтехнологий.

Проведем анализ основных применяемых персонал – технологий в гостиницах «Marriott», «Sheraton Palace», «Будапешт», «Космос», «Глобус». Они представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ основных составляющих персонал – технологий, применяемых в гостиницах Москвы Принципы (базовые правила) 1) организационные Процессы По данным сайта www.tophotels.ru - max 5, Для анализа использования современных персонал-технологий были выбраны гостиницы Москвы различные по форме собственности, по классности, по ценовой политике, по количеству номерного фонда.

Из данных таблицы можно сделать вывод, что сеть гостиниц «Marriott», которая находится в полной иностранной собственности, использует все составляющие персонал-технологии в управлении персоналом. Гостиница иностранным участием, также использует представленные персонал-технологии.

собственности без иностранного участия - «Будапешт» и «Космос». В данных гостиницах используются отдельные составляющие персонал-технологий, что сказывается на качестве обслуживания.

Гостиница «Глобус» находится в частной собственности, у нее небольшой номерной фонд и самое низкое использование современных персоналтехнологий.

Данные таблицы показали, что в гостиницах без иностранного капитала использование современных персонал-технологий носит формальный характер, руководство отелей уделяет мало внимания развитию персонала, его компетентности и, как следствие, это влияет на международный рейтинг данных отелей.

Особенно острой проблемой в гостиницах являются конфликты между клиентом и служащим. Опрос среди служащих московских гостиниц показал, что 89% опрошенных отметили одним из недостатков деятельности московских отелей отсутствие опытных, квалифицированных кадров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентом. Более 60% опрошенных считают проблему взаимоотношений «персонал — клиент» очень актуальной, 30% - актуальной, а еще 20% отмечают, что в настоящее время они сталкиваются с этой проблемой реже, чем 5 лет назад. Анализ данного опроса показал, большинство персонала московских гостиниц имеют сравнительно низкий уровень оплаты труда и, как следствие не обладает положительной мотивацией труда. производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации, а особенно гостиницы, которая является в большой степени зависимой от эффективности межличностных отношений работника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным, и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях самого гостя, однако все же неудовлетворенность клиента от обслуживания в гостинице зависит от самого обслуживания.

Анализ деятельности российских гостиниц позволяет заключить, что в настоящее время для развития деловой активности персонала в большинстве отелей используют «гигиенические потребности», а именно материальное поощрение. На московском гостиничном рынке лишь, отели, входящие в ту или иную гостиничную цепь, с цель эффективного управления стараются сочетать «мотивационные» факторы и «гигиенические».

Особенно серьезное внимание к вопросам мотивации персонала уделяется в гостиницах сети «Marriott» и в отеле «Sheraton Palace».

Например, в гостинице «Marriott Tverskaya» для формирования у служащих отеля чувства гордости за свою компанию и сопричастности к деятельности всей гостиничной цепи в целом, с вновь поступившими на работу проводится ориентировочный инструктаж, во время которого они узнают об истории корпорации, их знакомят с принципами гостеприимства в цепи «Marriott»: приветствуйте каждого гостя с улыбкой; общайтесь с гостем в теплой, сердечной, дружелюбной манере; проявляйте неподдельный интерес к запросам гостя и его проблемам; четко выясняйте потребности гостя и будьте гибки при удовлетворении их; обладайте всеми необходимыми знаниями относительно своей работы; не бойтесь принимать полноценные решения и Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма / Под общей редакцией А.Л.Лесника, И.П.Мацицкого, А.В.Чернышева. - М.: Изд. «Вестник», 2008.- 115 с.

ответственности за них. Кроме того, служащих знакомят с существующими в гостинице компенсационными и премиальными выплатами, а также с правилами техники безопасности.

В течение испытательного срока (он может составлять 30, 60 или 90 дней) работник проходит несколько аттестаций на соответствие занимаемой должности. А затем в течение первых двух лет работника аттестуют каждые полгода, после двух лет работы - 1 раз в год. Такая аттестация позволяет самим служащим увидеть недостатки своей работы и учесть их в дальнейшем, а руководству дает возможность использовать данные аттестации для поощрения хороших работников, путем увеличения заработной платы.

В качестве стимулирования «гигиенических» потребностей персонала гостиницы для вознаграждения за любые выдающиеся успехи (например, качественное и эффективно сделанное задание, быстро выполненный большой объем работы, оперативное решение проблемы, предложение новых форм работы и т.д.) в гостиницах «Marriott» введена система материального поощрения - «Spur-forma». От количества набранных «Spur-forma» зависит величина материального поощрения.

предоставляются следующие социальные льготы и гарантии:

медицинское страхование для сотрудников, проработавших более 1 года;

организация поездок в Подмосковье и на Черное море, с предоставлением скидок в размере 60-90% от стоимости путевки;

предоставление всем сотрудникам гостиниц права на специальную скидку, если они останавливаются в любом городе мира в гостиницах сети «Marriott»;

предоставление бесплатного питания (каждый месяц менеджер отдела раздает карточки на питание, по которым можно завтракать и обедать);

организация администрацией гостиницы совместного празднования отдельных дат (годовщина открытия гостиницы, Новый год и др.) для укрепления корпоративной культуры.

Кроме этого в гостиницах сети «Marriott» проводится также ряд мотивационных программ:

«лучший сотрудник месяца». В конце каждого месяца выбираются претенденты на это звание, которые затем приглашаются на обед в один из банкетных залов гостиницы, где объявляется «Лучший сотрудник», причем сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан «Гратци» (Marriott) и денежную премию;

«лучший сотрудник года» выбирается в конце года. Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети «Marriott»;

«лучший супервайзер» и «лучший менеджер» выбираются каждый квартал и в конце года. Однако эффективность этих поощрений с течением времени падает по следующим причинам:

Организация может иметь такое большое число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно.

В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений.

администрация проводит постоянное профессиональное обучение. С этой целью в отделе кадров есть специальные сотрудники и менеджеры по обучению. Для персонала различных служб гостиницы разработаны специальные программы Гаврилов А. И. Туризм сегодня. Перспективы развития. Туристские фирмы. Выпуск 20. - СПб., «Невский Фонд», 2012, с.103- тренингов (табл. 2.4). Данные тренинги рассчитаны по продолжительности на 1 дня.