«Введение.. 9 1. Теоретические основы системы подбора и отбора персонала. 10 1.1 Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации. 10 1.2. Источники и методы подбора персонала. 16 1.3. Технологии отбора персонала.. ...»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….... 9

1. Теоретические основы системы подбора и отбора персонала…………… 10

1.1 Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации………….….. 10

1.2. Источники и методы подбора персонала…………………………….…... 16

1.3. Технологии отбора персонала……………………………………….…… 21

2. Анализ системы подбора персонала в МУП «Тепло-энергетическая

компания» ОМР…………………………………………………….…………... 26

2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………….. 26 2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия……………………………………………………………………. 32 2.3 Характеристика количественного и качественного состава персонала МУП «ТЭК» ОМР……………………………………………………………… 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в МУП «ТЭК» ОМР……………………………………………….

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом МУП «ТЭК» ОМР..……………………………………………… 3.2 План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ……………………………………………………………...……… 3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий …………………...

Заключение…………………………………………………………………….. Список использованных источников………………………………………… Приложение А. Должностная инструкция оператора котельной (водогрейной) Приложение Б. Должностная инструкция слесаря по эксплуатации и ремонту газового оборудования котельной Приложение В. Должностная инструкция слесаря КИП и А Приложение Г Должностная инструкция слесаря по ремонту оборудования котельной Приложение Д. Должностная инструкция начальника филиала Приложение Е. Должностная инструкция ведущего инженера филиала Приложение Ж. Должностная инструкция начальника плановоэкономического отдела Приложение З. Температурный график котельной с. Троицкое Приложение И. Оперативная схема тепловых сетей котельной Приложение К. Графики планово-периодических ремонтов котельного оборудования, тепловых сетей Приложение Л. График противоаварийных тренировок Приложение М. График обхода тепловых сетей Приложение Н. План подготовки котельной и тепловых сетей к отопительному сезону Приложение О. Устав Приложение П. Предварительная анкета о приеме на работу Приложение Р. Организационная структура управления персоналом МУП «ТЭК» ОМР Приложение С. Общая схема отбора персонала Приложение Т. Перечень показателей увеличения и снижения КТУ Приложение У. Примерный перечень показателей для оценки квалификации

ВВЕДЕНИЕ

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Актуальность темы обосновывается тем, правильно построенная работа с персоналом является залогом эффективной деятельности организации в целом. Это связано с необходимостью как совершенствованием существующей системы управления кадрами, так и необходимостью разработки рекомендаций для дальнейшего развития направления работы с кадровым резервом.

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в МУП «Тепло – энергетическая компания» ОМР и предложить рекомендации по совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

- рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала;

- дать общую характеристику деятельности предприятия;

- проанализировать процесс отбора и найма персонала в МУП «Тепло – энергетическая компания» ОМР;

-разработать рекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятии.

Объект исследования – МУП «Тепло – энергетическая компания» ОМР (на основании Постановления Главы Омского муниципального района от 31.05.2012г. №967-п реорганизовано из МУП «Тепловая компания» ОМР) Предмет исследования – процесс подбора и отбора персонала в МУП «Тепло – энергетическая компания» ОМР.

Методологической базой для выполнения выпускной квалификационной работы послужили Федеральные законодательные, работы отечественных авторов, посвященные вопросам совершенствования системы подбора персонала.

Информационную базу составили бухгалтерская отчетность, данные собранные автором выпускной квалификационной работы на объекте исследования.

Новизна и исследования состоит в том, что в результате проделанной работы определена и раскрыта не только теоретическая, но и практическая значимость управления персоналом, а также выявлена объективная необходимость совершенствования в современных условиях.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по подбору и найму персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности предприятия.

Структура работы включает введение, три главы и заключение.

Введение содержит обоснование актуальности темы исследования, характеристику цели, задач, объекта, предмета, практической и теоретической основ, а также описание структуры диплома.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты отбора и подбора персонала.

Во второй главе анализируется система подбора и отбора персонала в МУП «Тепло – энергетическая компания» ОМР.

совершенствованию подбора и отбора персонала при найме на предприятие.

Заключение содержит ключевые положения изложенной в дипломной работе концепции подбора и отбора персонала, которые одновременно являются итоговыми выводами выпускной квалификационной работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА

ПЕРСОНАЛА

1.1 Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. И первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в организациях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.

д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально [10, с. 5].

Отбор персонала относится к числу наиболее важных и наиболее трудных для предприятий этапов управления персоналом. В. Г. Шипунов указывал на то, что руководителю для успешного функционирования своего предприятия необходимо глубоко знать свой персонал; устранять неспособных; быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими; подавать хороший пример работникам; делать периодические осмотры предприятия; устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий; добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и создания долга.

Некоторые авторы, например А. В. Филиппов, подчеркивают большое значение при отборе персонала трудового коллектива. Процесс изучения непосредственно соискатель знакомится с коллективом.

На первом этапе он должен в течение некоторого времени выполнять совместную работу. При этом он должен иметь возможность проявить инициативу, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением.

Суть второго этапа заключается в постепенном расширении круга вопросов, являющихся предметом общения. В коллективе активность личности многопланова, что позволяет выявить в ней самое существенное.

Автор указывает на то, что при отборе все процедуры, связанные с коллективного мнения: прогностический и стимулирующий. Первый аспект вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуаций, сложившихся в данном коллективе. Второй аспект коллективного мнения - стимулирующий - связан с заданием свойств, черт и качеств претендента, требуемого в связи с поставленными на перспективу задачами.

В настоящее время существует довольно много диагностических средств, ориентированных на использование различных тестов, а также методик, связанных с использованием игровых средств получения информации [12, с. 13].

Итак, основной целью отбора является прием работников, наиболее подходящих под стандарты качества выполняемой работы предприятия. К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их способностей. А также, для того чтобы отбор персонала был эффективен, нужно правильно соответствовать кандидат на занимаемую должность.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование;

анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1. Рисунок 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат [14, с. 151].

На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

последовательности (рис. 1.2).

Предварительный отбор претендентов -этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику.

Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

Первичное собеседование - первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе.

Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

Проверка представленной документации - на этом этапе проводят руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев.

Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия. Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. Прием на работу оформляется приказом или распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

Скрининг можно определить как быстрый подбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персонала специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону [15, с. 213].

Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату:

их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.

Другой метод подбора персонала начала 90-х годов - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).

В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда "раскрывают карты" или не умеют правильно определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала основная задача рекрутинга.

Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее [16, с. 122].

Другие современные способы привлечения персонала - подбор временного персонала (temporary services) и лизинг персонала.

Подбор временного персонала - подбор на временную работу: для проведения промо-акций, замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря или бухгалтера) по причине болезни.

Лизинг персонала предполагает несколько иной подход к подбору персонала. Появились специализированные компании, включающие работника в штат и предоставляющие данного сотрудника другой компании.

В этом случае работник трудится в команде последней, которая в случае увольнения не несет моральной и материальной ответственности за сокращенного (сотрудник является штатным работником другого предприятия). В основном лизинг персонала применим к таким работникам, как грузчики, уборщики.

С каждым годом все большую популярность завоевывают электронные доски вакансий. Сегодня действуют порядка 10 российских job-сайтов, самые крупные из которых одновременно размещают около 500 тыс. резюме и тыс. вакансий.

Важным условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребностей в персонале.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д. [17, с. 322].

Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, вопервых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р. Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик [20, с. 195].

компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностика ориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию и индивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч. Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера, конфликтности К.Томаса, субъективного контроля (УСК). Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала.

Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой.

На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени [21, с. 70].

Предварительная беседа проводится по-разному в различных фирмах.

Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер.

При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества).

Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора.

Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо, и проводит дистанционное анкетирование.

запрашиваемая информация должна определять производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

При проведении беседы организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника.

Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом.

Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение: профессиональных знаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные:

-тесты выполнения отдельных работ (тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п.).

- тест искусственного создания обстановки, приближенной к реальной (вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Их существует огромное множество. Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий.

Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека.

- фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т.п.

- использование опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации Проверки рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Некоторые предприятия, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами.

Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности.

Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации [26, с. 36].

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В МУП «ТЕПЛОЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ» ОМР

Муниципальное унитарное предприятие "Тепло–энергетическая зарегистрировано 31 мая 2012 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы 12 по Омской области.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года руб.

Тип собственности МУП "ТЭК" ОМР Омской области - Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения.

Унитарное предприятие — особая организационно-правовая форма юридического лица. Коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество.

Имущество является неделимым и не распределяется по вкладам (долям, паям), в т.ч. между работниками предприятия.

Полное фирменное наименование предприятия: Муниципальное унитарное предприятие "Тепло–энергетическая компания" Омского муниципального района Омской области Сокращенное: МУП "ТЭК" ОМР Омской области ИНН Юридический адрес предприятия: 644529, Омская область, Омский район, п Омский, ул Центральная, д 7- Сведения о видах экономической деятельности МУП "ТЭК" ОМР Омской области по данным ЕГРЮЛ (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Сведения о видах экономической деятельности МУП "ТЭК" ОМР Омской области по данным ЕГРЮЛ ОКВЭД 40.30.14 Дополнительный Производство пара и горячей воды вид деятельности (тепловой энергии) котельными 40.30.2 Дополнительный Передача пара и горячей воды (тепловой 40.30.3 Дополнительный Распределение пара и горячей воды Филиалом предприятия является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения предприятия и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Филиал создан для осуществления функций Предприятия в целях решения социальных задач по повышению эффективности работ, связанных с содержанием и ремонтом муниципального имущества Омского муниципального района Омской области, входящих в состав поселений ОМР, а также оказанию жилищно-коммунальных и иных услуг юридическим и физическим лицам согласно заключенным договорам. Филиал в своей деятельности учитывает интересы потребителей, их требования к качеству продукции и выполненных работ, услуг.

Для достижения данных целей предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. Содержание и эксплуатация муниципального имущества ОМР переданного учредителем предприятия на праве хозяйственного ведения и договора аренды.

2. Производит сбор информации и техническом состоянии объектов жилищно-коммунального комплекса.

3. Осуществляет прием платежей за жилищно-коммунальные и иные услуги от юридических и физических лиц.

4. Осуществляет материально-техническое обеспечение объектов жилищно-коммунального назначения топливом, техникой и другими видами необходимых ресурсов.

5. Осуществляет развитие и укрепление материально-технической базы и производственной мощности Филиала.

6. Планирует свою деятельность, определяет развитие филиала, обеспечивает разработку и осуществление мероприятий по повышению рентабельности и улучшению экономических показателей работы Филиала.

обслуживанию зданий и сооружений.

8. Оказывает содействие по устранению аварийных ситуаций на инженерных коммуникациях на основании заключенных договоров.

сервисные услуги физическим и юридическим лицам.

10.Внедряет в производство новое оборудование, усовершенствует производительности труда, технического уровня услуг и культуры обслуживания населения и организаций.

11.Содержит и эксплуатирует инженерные системы теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения.

12. Оказывает услуги по водоотведению.

13. Осуществляет охрану труда и жизнедеятельности на производстве.

В Российской Федерации основным законом, регламентирующим деятельность унитарных предприятий, является Федеральный закон от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

В перечень необходимой документации, при эксплуатировании котельной входят:

1. Техническая литература.

2. Правила технической эксплуатации тепловых энергоустановок (Утв.

Приказом Минэнерго РФ от 24.03.2003 г.) теплопотребляющих установок и тепловых сетей (Утв. ГУ Госэнергонадзор 07.05.1992 г.) 4. Правила технической эксплуатации коммунальных отопительных котельных (Утв. Приказом Минстроя России 11.11.1992 г. №251) вентиляционных промышленных труб (ПБ 03-445-02) 6. Правила пожарной безопасности в РФ - Должностная инструкция оператора котельной (водогрейной) (Прил.

- Должностная инструкция слесаря по эксплуатации и ремонту газового оборудования котельной (Прил. Б) - Должностная инструкция слесаря КИПиА (Прил. В) -Должностная инструкция слесаря по ремонту оборудования котельной (Прил. Г) - Должностная инструкция начальника филиала (Прил. Д) - Должностная инструкция ведущего инженера филиала (Прил. Е) - Должностная инструкция начальника планово-экономического отдела (Прил. Ж) - Инструкции по охране труда и технике безопасности для персонала котельной и тепловых сетей - Производственная инструкция для персонала котельной - Инструкции по эксплуатации оборудования котельной и тепловых сетей - Паспорта котлов и оборудования - Перечень работ выполняемых по наряду-допуску и по распоряжению безопасности и сигнализации водогрейных котлов - Инструкции по проведению ППР оборудования котельных, тепловых сетей - Инструкция по транспортировке и хранению кислородных баллонов - Инструкция о мерах пожарной безопасности - Режимные карты работы котлов, установок ХВО - Температурные графики, нормы расходов ТЭР (Прил. З) - Сменный (оперативный) журнал - Ремонтный журнал котла - Журнал технического обслуживания и ремонта КИП и средств автоматики - Журнал инструктажа на рабочем месте - Журнал учета проведения противоаварийных и противопожарных тренировок - Журнал учета работ по нарядам и распоряжениям - Журнал регистрации аварийных и несчастных случаев - Журнал распоряжений - Журнал обходов тепловых сетей - Журнал учета расхода топлива - Журнал эксплуатации промышленной трубы - Журнал водно-химического режима котлов - Приказ об организации производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности на опасных производственных объектах - Приказ о назначении ответственного за исправное состояние и безопасную эксплуатацию тепловых энергоустановок - Приказ о назначении ответственного за прием, хранение и рациональное использование топлива - Приказ о назначении ответственного по ведению надзора за техническим состоянием и безопасной эксплуатацией дымовых труб установленного оборудования, трубопроводов, арматуры, КИП и А - Оперативная схема тепловых сетей котельной (Прил. И) - Оперативная схема топливного хозяйства котельной - Графики планово-периодических ремонтов котельного оборудования, тепловых сетей (Прил. К) - График противоаварийных тренировок (Прил. Л) - График дежурства сменного персонала - График обхода тепловых сетей (Прил. М) - План взаимодействия МУП ЖЭК ОМО со службами Омского муниципального образования при локализации возможных аварий и предотвращения несчастных случаев на опасном производственном объекте предприятия - План подготовки котельной и тепловых сетей к отопительному сезону (Прил. Н) Проектная документация котельной.

Устав (Прил. О) зависимости от изменений требований нормативно-технической документации и условий эксплуатации оборудования. Паспорта, техническая литература, журналы, проекты хранятся в закрывающемся на замок кабинете мастера котельной в шкафу, а графики, схемы, инструкции вывешиваются на стендах у мастера и у рабочего места оператора.

Штатное расписание - это организационно-распорядительный документ, в котором оформляются структура, штатный состав и численность организации, перечень наименований должностей, профессий с указанием квалификаций и окладов, а также возможных надбавок для каждой из должности.

Деятельность сотрудников осуществляется согласно должностным инструкциям. Регулярно проходит обучение персонала (повышение квалификации).

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия наибольшего числа ключевых (наиболее информативных) параметров, предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом руководителя предприятия интересует не только текущая, но и ближайшая и отдаленная перспектива финансового состояния.

Анализ финансового положения предприятия позволяет отследить тенденции его развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности и служит, таким образом, связующим звеном между выработкой управленческих решений и собственно производственнопредпринимательской деятельностью.

В процессе деятельности любого предприятия особенно важно определить финансовую устойчивость, то есть состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие может свободно маневрировать денежными средствами, что бы путем эффективного использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также произвести затраты по расширению производственной базы.

Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных проблем, особенно в условиях рыночной экономики. Недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности организации, к нехватке денежных средств для финансирования текущей или инвестиционной деятельности, к банкротству, а избыточная, приводя к появлению излишних запасов и резервов, увеличивая сроки оборачиваемости капитала, сокращая прибыль, будет препятствовать развитию. Экономический и финансовый анализ позволяют обосновать параметры такой устойчивости.

Результатом анализа является оценка состояния предприятия, его имущества, активов и пассивов баланса, скорости оборота капитала, доходности используемых средств (табл. 2.2) Таблица 2.2 - Анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия Выручка от 54382 227498 20323 17311 418,33 148852 373, продукции (тыс.руб.) Себестоимость 101692 296200 26759 19450 291,27 257405 263, продукции (тыс.руб.) средства (тыс.руб.) Продолжение таблицы 2. (убыток) от продаж (тыс.руб.) налогообложен ия (тыс.руб.) прибыль (убыток) (тыс.руб.) от продаж (коп.) Рентабельность оборота:

ПЧ – чистая прибыль N — выручка от продаж.

Рассчитаем:

Kр.об.(2011 г.) =50895/54382 * 100=93, Kр.об.(2012 г.) =47212/227498*100 = 20, Kр.об.(2013 г.) =33696/203234*100 = 16, Данные таблицы 2.2 показывают, что выручка от предоставленных услуг в 2012 г. увеличилась на 173116 тыс. руб., или на 318,33 %, а в 2013 г.

увеличилась на 148852 тыс. руб., или на 273,88 % по сравнению с годом.

Себестоимость произведенных работ и услуг в 2012 г. увеличилась на 194508 тыс. руб., или на 191,27 %, а в 2013 г. увеличение на 257408 тыс. руб., или на 163,14 % в сравнении с 2011 годом.

При этом чистая прибыль в 2012 г. уменьшилась на 3683 тыс. руб., или на 7,24 %, а в 2013 г. на 17199 тыс. руб., или на 33,8 % по сравнению с 2011 г.

На протяжении исследуемого периода, на предприятии наблюдается снижение показателей, что говорит о ее финансово нестабильном состоянии.

Рисунок 2.1 - Динамика чистой прибыли (убытка) (тыс. руб.) Таблица 2.3 - Структура активов предприятия (тыс.руб.) активы (тыс.руб.) (тыс.руб.) Данные таблицы 2.3 показывают, что на протяжении трех лет наблюдается преобладание оборотной части имущества. Доля оборотных активов в 2012 г. увеличилась по сравнению с 2011 г. на 86,53 %, а в 2013 г.

по сравнению с 2011 г. увеличилась на 85,40 %.

Внеоборотные активы увеличились в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 76,43 %, а в 2013 г. по сравнению с 2011 г. увеличились на 2742,91 % Заемный капитал в структуре капитала предприятия состоит из краткои долгосрочных обязательств.

Долгосрочные обязательства — это кредиты и займы со сроком погашения более года.

погашения менее 1 года (например, краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность).

обосновываться предварительно сделанным расчетом потребности в оборотных средствах. В состав заемных средств входят финансовый кредит, полученный от банковских и небанковских финансово-кредитных учреждений, коммерческий кредит от поставщиков, кредиторская задолженность предприятия, задолженность по эмиссии долговых ценных бумаг и др. В бухгалтерском учете заемные средства и кредиторская задолженность отражаются отдельно. Поэтому в широком смысле возможно выделение заемных средств и в узком смысле – собственно финансового кредита. Разница между заемными средствами в широком и узком смысле представляет собой привлеченные средства. С одной стороны, привлечение заемных средств – это фактор успешного функционирования предприятия, который способствует быстрому преодолению дефицита финансовых ресурсов, свидетельствует о доверии кредиторов и обеспечивает повышение рентабельности собственных средств. С другой стороны, предприятие обременяется финансовыми обязательствами. Одна из главных оценочных характеристик эффективности управленческих финансовых решений – величина и эффективность использования заемных средств.

Таблица 2.4 - Соотношение собственного и заемного капитала за 2012- гг.

капитал (тыс.руб.) капитал (тыс.руб.) баланса:

(тыс.руб.) финансировани я (%) независимости (%) Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что удельную долю в пассиве предприятия занимает собственный капитал, причем наблюдается рост данного пассива на 10,24 % или 3570 тыс. руб. Заемный капитал показывает отрицательную динамику на 42,35% в 2013г. по сравнению с 2011 годом.

Изменения в структуре пассива все же носят отрицательный характер, поскольку увеличение заемного капитала превышает увеличение собственного капитала (рис. 2.2).

К финансирования представляет собой отношение собственного капитал к заемному капиталу.

Коэффициент финансирования в 2013 г. составил 0,61, т.е. видно, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, а какая – за счет заемных. Ситуация, при которой величина коэффициента финансирования меньше 1, может свидетельствовать об опасности неплатежеспособности.

Наряду с собственным капиталом предприятия в хозяйственной деятельности вынуждены использовать заемные средства. Необходимость использования заемного капитала связана с тем, что он позволяет существенно расширить масштаб хозяйственной деятельности, обеспечить более эффективное использование собственного капитала, повысить рыночную стоимость организации. Ориентация на использование последних – содержание агрессивной финансовой политики.

Использование заемных средств экономически оправдано тогда, когда оно повышает рентабельность всей деятельности капитала, т. е. когда доходность основной деятельности становится выше процентов по займам и кредитам (рис 2.2).

Коэффициент независимости – это отношение собственного капитала к валюте баланса. Этот коэффициент важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия. Он указывает, насколько предприятие может снизить оценку своих активов (уменьшить величину активов) без нанесения ущерба интересам кредиторов.

Коэффициент в 2013 г. равен 1,59, т.е. риск кредиторов максимален:

реализовав имущество, сформированное за счет собственных средств, предприятие не сможет погасить свои долговые обязательства.

Рисунок 2.2 - Динамика пассива предприятия за 2011- 2013 гг. (тыс. руб.) Таблица 2.5 - Структура заемного капитала за 2011-2013 гг.

(тыс.руб.) Краткосрочные 54492 126425 171818 71993 315,30 117326 315, обязательства (тыс.руб.) (тыс.руб.) Данные таблицы показывают, что в 2011, 2012гг. отсутствуют долгосрочные обязательства Краткосрочная задолженность в 2013 г. увеличилась на 117326 тыс.

руб., или на 215,30% по сравнению с 2011 г.

Преобладание доли долгосрочных обязательств в пассиве баланса, понижает финансовую устойчивость и увеличивает риск потери платежеспособности.

Таблица 2.6 - Структуры реального собственного капитала за 2011-2013 гг.

(тыс.руб.) капитал (тыс.руб.) Нераспределенна 50894 98106 13180 47213 192,76 80908 258, (тыс.руб.) Итого реальный 25865 73078 10677 47213 282,53 80909 412, капитал (тыс.руб.) По данным таблицы 2.6 видно, что величина уставного капитала не изменилась. Увеличилась доля нераспределенного убытка на 158,98%, тем самым реальный собственный капитал в 2013 году по сравнению с 2011 г.

вырос на 312,81%.

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношения к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения.

Для данной организации характерна линейная организационная структура управления, самая простая иерархическая структура управления.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. Т.е. такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Согласно мнения Омского информационного агентства NB в Омской области МУП «Тепловая компания» ОМР находятся на грани банкротства в результате хозяйствующей деятельности руководства. Организации в течение долгого времени не отправляли отчисления в областной консолидированный бюджет, в пенсионный и медицинский фонды.

В сентябре 2013 года состоялась межведомственная комиссия по обеспечению дополнительных доходов в бюджет Омской области. На заседании были рассмотрены причины, которые привели организации к такому сложному положению, также были определены сроки устранения задолженностей.

Как отметил первый заместитель губернатора Омской области Андрей Бесштанько, проанализировав деятельность организации, «предприятие сжимается: по количеству работников, по величине заработной платы, по результативности». С одной стороны, по словам руководства, РЭК установила такой тариф на услуги теплоэлектроснабжения, который организацию оставляет ни с чем, предприятие не окупается.

На предприятии отмечается падение платежеспособности. Руководство объяснило неуплату налогов и долги по НДФЛ высокой ставкой тарифов для населения, которое отказывается платить за услуги. 13 сентября 2011 г. был 16 мая 2012 года планируется реорганизация предприятия.

2.3 Характеристика количественного и качественного состава персонала Общая численность персонала МУП «ТЭК» ОМР по состоянию на 01.01.2013 составила 358 человек, из них: 53 – аппарат управления, 62 – Розовский филиал, 56 – Омский филиал, 50 – Чернолучинский филиал, 61 – Богословский филиал, 34 – Троицкий филиал, 42 – Петровский филиал Рисунок 2.3 - Структура персонала МУП «ТЭК» ОМР (по возрасту) Исходя из рисунка 2.3 можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 37% персонала в возрасте от 18-29 лет, 28% персонала в возрасте от 30-39 и 24% персонала в возрасте от 40-49 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста.

Рисунок 2.4 - Структура персонала МУП «ТЭК» ОМР (по стажу работы) Анализ структуры персонала МУП «ТЭК» ОМР (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (59%), от 6-10 лет (25%), от 11-15 лет (16%), это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем отдел кадров постоянно в поисках новых сотрудников (рис. 2.4).

Рисунок 2.5 - Структура персонала МУП «ТЭК» ОМР (по образованию) По данным рисунка 2.5 видно, что 15% работников имеют высшее образование – это сотрудники аппарата управления, 72% работников имеют средне специальное образование, 13% персонала имеют среднее образование.

Т.е. основная доля персонала на предприятии со средне-специальным образованием, это говорит о низком уровне образованности сотрудников.

Рисунок 2.6 - Структура персонала МУП «ТЭК» ОМР (по полу) По данным рисунка 2.6 видно значительное преимущество персонала мужского пола (84%), это напрямую связано со спецификой данного предприятия.

По результатам проведенного анализа структуры МУП «ТЭК» ОМР можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству необходимо уделить повышению образованности рабочих, увеличению числа высококвалифицированной рабочей силы Таблица 2.7 – Справка о движении и текучести кадров по структурным подразделениям МУП «ТЭК» ОМР на 01.01.2013г.

предприятие ОМР филиал филиал филиал филиал По данным таблицы 2.7 видно, что по состоянию на 01.01.2013 г. в МУП «ТЭК» ОМР числится 358 человек, из них 350 человек работает по основному месту работу, 8 человек по совместительству. На начало года было принято 369 человек, это связано с реорганизацией предприятия, т.е.

сотрудники были переведены из МУП «Тепловая компания» ОМР в МУП Коэффициент текучести кадров, т.е. отношение числа уволенных работников предприятия к среднесписочной численности за тот же период составил 3% естественная текучесть, которая способствует обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Рисунок 2.7 - Основные причины ухода персонала из МУП «ТЭК»

ОМР Причины текучести кадров в МУП «ТЭК» ОМР в основном они такие:

-низкий заработок; слишком много работы (переработки);

-чрезмерные требования; отсутствие карьерного роста -недостаточная мотивация персонала Исходя из рисунка 2.7, видно, что основная причина ухода из МУП «ТЭК» ОМР это маленькая зарплата (80%), 10% - недостаточная мотивация персонала, 3% - отсутствие карьерного роста.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии, руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2)у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3)заработная плата не должна ограничиваться;

4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

При подборе персонала руководство пользуется следующими критериями и принципами:

-образование, ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности;

-опыт, деловые качества, профессионализм, физические;

-ориентация на наиболее квалифицированные кадры;

-обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы;

осуществляется для выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую должность в имеются должностные инструкции (Прил. А-Ж), разработанные к привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей. Потребность в персонале определяется директором и основывается на изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту и объективность информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов. Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Долгосрочное кадровое планирование в МУП «ТЭК» ОМР не проводится. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Т.е., используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

- предварительная беседа с сотрудником отдела кадров - заполнение предварительной анкеты о приеме на работу (Прил. П);

- собеседование с директором и принятие решения Немаловажным элементом кадрового планирования на предприятии является подбор и отбор персонала и используемые при этом методы. Подбор сотрудников заключается в создании необходимого р3езерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

В процедуре подбора персонала в МУП «ТЭК» ОМР используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.

Рисунок 2.8 - Внутренние и внешние рынки рабочей силы в МУП «ТЭК» ОМР По данным рисунка 2.8 видно, что основная часть персонала на предприятии набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников предприятия, по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри организации, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.

В организации предпочитают проводить набор не внутри своей организации. Хотя продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле.

моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

Первичная подготовка отобранных сотрудников в МУП «ТЭК» ОМР осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

Первая ступень – подготовка. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень – представление. На этом этапе осуществляется знакомство обучающихся с организацией служебных помещений, показывает основные службы и коротко объясняет, какие функции необходимо выполнять работнику предприятия.

Третья ступень – теоретическое обучение. Сотрудник направляется в учебный комбинат, там осуществляется знакомство с информацией в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда, инструкциями, положениями.

Четвертая ступень – практическое обучение. На этом этапе новый сотрудник получает практические навыки работы непосредственно на своем рабочем месте. Инструктор или наставник контролирует правильность выполнения своих должностных обязанностей.

Анализ методов профессионального обучения показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, мастера котельной, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

В организационной структуре управления персоналом МУП «ТЭК»

ОМР отдел кадров выделен полноценной службой, т.е. это позволяет в полную силу и в полном объеме выполнять все функции и обязанности по ведению кадровой работы (Прил. Р).

По результатам проведенного анализа структуры МУП «ТЭК» ОМР можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится, увеличится число высококвалифицированных сотрудников.

На предприятии осуществляется ежегодная профессиональная переподготовка сотрудников.

3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ

ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В МУП «ТЭК» ОМР

3.1 Основные направления совершенствования системы управления Проведя анализ системы управления персоналом в МУП «ТЭК» ОМР, можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Основные проблемы и недостатки, существующие в организации в сфере управления персоналом:

- отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения;

- недостаток квалифицированного персонала;

- отсутствует системы стимулирования персонала;

- недостаток эффективной оргкультуры компании;

-отсутствуют меры по адаптации новых работников к работе в компании;

- неэффективная система обучения персонала компании ;

В результате устранения недостатков может быть как следствие, рационально использовано рабочее время, повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени, снизятся затраты на поиск нужного работника (если среди соискателей, подавших резюме на бумажном носителе в отдел по работе с персоналом, не найдется подходящего требованиям кандидата).

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора, начальники отделов. Анализируя тенденции работы с персоналом можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

многоступенчатый подход (Табл. С.1 ) Для совершенствования системы подбора персонала в МУП «ТЭК»

ОМР можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих»

кандидатов для работы в организации. Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована организация на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, вовторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Трудовые ресурсы в МУП «ТЭК» ОМР - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В организации реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.

Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве организации.

Для создания подходящего климата для мотивации руководству необходимо:

-обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

-устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

-давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи;

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций.

Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность.

Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

При найме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику.

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

При прохождении соискателем первичного отбора заполняется анкета.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Психологическое тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества психологического тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.

Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

3.2 План мероприятий по совершенствованию системы управления Можно выделить следующие этапы для повышения эффективности профессионального отбора в МУП «ТЭК» ОМР.

1этап. Формирование современной методики определения потребности в персонале компании.

Предполагается внедрение современной методики потребности в персонале. Идея данной методики основывается на прогнозировании заключается в разработке методики для определения качественных ограничениях, как неизменный уровень технологий по отбору, набору и найму персонала, отсутствии любых форс-мажорных обстоятельств (изменении политической ситуации в стране в связи со сменой власти, войной, природными катаклизмами и т.д.). Разработка и использование подобной методики позволит осуществлять более точное прогнозирование потребности в персонале, и она является практически применимой при стратегическом бизнес планировании компании. Более того, эта методика может применяться для прогнозирования иных показателей деятельности компании, поскольку персонал является одним из факторов социоэкономической системы, а зависимости, используемые в методике могут служить основой для анализа возможных изменений на рынке.

2этап. Проведение анализа по нормированию труда и оценки его исполнения в компании.

Следует провести анализ по нормированию труда, с целью выработки основных критерий и требований для отбора кандидатов на конкретные вакантные должности, а также провести оценку основных рабочих показателей новых работников после испытательного срока их работы в компании, с целью определения эффективности самого процесса отбора в целом.

3 этап. Основные пути повышения квалифицированности персонала.

Как и во многих других фирмах при проведении набора, отбора и найма, часто сталкиваются с проблемой нехватки высококвалифицированных с достаточно большим опытом персонала. Этому много причин, вот только несколько из них, которые влияют на данную проблему: место работы, с целью продвижения по карьерной лестнице; многочисленные сегодня декретные отпуска сотрудниц; не устраивает и график работы, не нормированность рабочего дня; работа в выходные.

При всем это рабочей силы катастрофически не хватает. В связи с этим фирма, вынуждена организовывать новые наборы персонала на фирму.

4.этап. Принятие системы мер по адаптации новых работников к работе в компании и совершенствование системы обучения персонала компании.

В данном случае резервы компании должны быть направлены на обеспечение мягкого «вхождения» в организацию и быстрый «выход» на требуемый уровень рабочих показателей каждого отобранного и принятого на работу сотрудника, путем создания специальной системы адаптации новых работников компании;

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап 1: оценка уровня подготовленности новичка Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап 2: ориентация сотрудника Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап 3: действенная адаптация Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап 4: функционирование Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

При эффективной адаптации снизятся затраты на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

5 этап. Совершенствование и дополнение уже используемых методов отбора персонала компании.

6 этап. Принятие системы экономической целесообразности работы компании в области повышения эффективности профессионального отбора.

Применения новой системы в области решения проблем поиска и отбора новых работников, которую пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работники отдела кадров компании. Эту проблему призвана решить система «технологичности»,то есть наличия четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов. В этом главное условие эффективности процесса поиска и отбора.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (Табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Выплата вознаграждения за выслугу лет № Стаж работ, дающий право на Размер годового вознаграждения за п/п получение вознаграждения за выслугу лет в долях месячной Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии МУП «ТЭК» ОМР.

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников МУП «ТЭК» ОМР. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации (Табл. Т.2) Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2. Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих - 25% от общей суммы приработка по МУП «ТЭК» ОМР.

Для специалистов необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Также возможно:

-производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на МУП «ТЭК» ОМР не менее 20 лет;

-выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

-всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных и выходные дни Табельный фонд времени ставок).

Фактически отработанное время Целодневные простои По уважительным причинам Прочие неявки с разрешения администрации Рисунок 3.1 - Календарный фонд рабочего времени Рассчитаем фонд рабочего времени в человеко-днях.

Таблица 3.2 – Фонд рабочего времени в человеко-днях.

В том числе:

прочие неявки, разрешенные законом (выполнение государственных обязанностей и т.д.) По этим данным можно определить, прежде всего, величины календарного, табельного и максимально возможного фондов рабочего времени.

Календарный фонд рабочего времени рассчитывается как сумма числа человеко-дней явок и неявок на работу или отработанных и неотработанных человеко-дней: 10924 + 0 + 7326 = 18250 чел.- дней, и равен произведению среднесписочной численности рабочих на количество календарных дней в году, т.е.

Табельный фонд рабочего времени определяется вычитанием из календарного фонда времени человеко-дней праздничных и выходных:

Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина его равна календарному фонду за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных:

На основании абсолютных показателей рабочего времени в человекоднях исчисляются относительные показатели, характеризующие степень использования того или иного фонда времени. Для этого определяется удельный вес отработанного времени в соответствующем фонде рабочего времени.

Коэффициент использования = Число отработанных человеко – дней= календарного фонда времени Календарный фонд времени Коэффициент использования = Число отработанных человеко – дней = табельного фонда времени Табельный фонд времени Коэффициент использования Число отработанных человеко – дней = максимально возможного = Максимально возможный фонд времени фонда времени Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени характеризует степень фактического использования того времени, которое максимально могли отработать рабочие организации.

Неиспользованное рабочее время в организации составило 1,89 % (100 % Это время, не отработанное по уважительным причинам (дни болезни).

относительные показатели неиспользованного рабочего времени.

Удельный вес времени, не использованного по уважительным причинам, в максимально возможном фонде рабочего времени представляет собой отношение числа человеко-дней неявок на работу по уважительным причинам к максимально возможному фонду рабочего времени в человекоднях:

Таким образом, максимально возможный фонд рабочего времени в рассматриваемом расчете распределяется следующим образом (%):

Таблица 3.3 – Распределение максимально возможного фонда рабочего времени продолжительность рабочего периода показывает среднее число дней, отработанных одним рабочим за тот или иной период. Рассчитывается этот показатель как отношение числа отработанных человеко-дней в течение изучаемого периода к среднесписочной численности рабочих за данный период. В моем расчете средняя фактическая продолжительность рабочего года составляет:

Так же можно провести анализ рабочего времени в организации.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Анализ рабочего времени проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по организации.

Таблица 3.4 - Фонд рабочего времени Исходные данные анализа рабочего времени:

Рассчитаем и посмотрим, изменится ли фонд рабочего времени.

Таблица 3.5 - Результаты фонда рабочего времени Среднегодовая численность рабочих, чел.:

Средняя продолжительность 1 рабочего дня, час.

Мероприятия по совершенствованию организации труда способствуют снижению текучести кадров, улучшению атмосферы в коллективе работников предприятия. Эффективность мероприятий может быть выражена через высвобождение численности персонала, снижении себестоимости услуг, увеличении выручки от реализации и получении прироста прибыли.

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой - повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины в организации.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий совершенствованию управлению персоналом:

- оптимизация системы подбора кадров;

- совершенствование квалификационного уровня кадров;

- совершенствование систем стимулирования труда работников.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

1 Оптимизация системы подбора кадров.

Процесс подбора кадров на МУП «ТЭК» ОМР очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее.

Анализируя подобную цепочку на МУП «ТЭК» ОМР выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора.

Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на МУП «ТЭК» ОМР трудоемок.

Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Таким образом, если учесть что за 2012г. было принято 369 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 369*6=2214ч.

Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 276 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров). Это практически год!

Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 182,88тыс.р.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 182,88тыс.р/3=60,96 тыс.р.

2. Совершенствование квалификационного уровня кадров.

работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

Нв – прирост уровня выполнения норм труда, % Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, % Эч = 35*(1- 0,75) =8,75 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел 15,2тыс.р 12мес = 1459,2 тыс. р.

Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс.р *35чел.= 1050тыс.р.

Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409, тыс.р.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Повышение квалификации возможно через:

- направление работников на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

1. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1 Разработка процедуры аттестации.

2 Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.

3 Проведение самой аттестации.

4 Определение результатов аттестации.

На первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест (Табл. У.3).

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником).

Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление – расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы поспециальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. — имеющие среднее специальное образование;

II гр. — имеющие высшее или незаконченное высшее (IV — V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (Таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Таблица определения коэффициента (К) Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник - экономист 1-й категории Павлов А.И. имеет:

- образование - высшее;

- стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:

К = (2 + 0,50)/3.= 0, Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года.

Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

где Пуч - периодичность обучения;

q — доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

1) до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

2) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

зависимостью:

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

1) свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

2) свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна: