«Под общей редакцией Савельева Ю.В., Жирнель Е.В. Учебно-методическое пособие БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ Петрозаводск 2007 Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов СОДЕРЖАНИЕ ...»

Школа менеджеров инвестиционных проектов

Под общей редакцией

Савельева Ю.В., Жирнель Е.В.

Учебно-методическое пособие

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И

РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ

ПРОЕКТОВ

Петрозаводск

2007

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Тема «Инвестиции и их виды»

1.1. Сущность и классификация инвестиций

1.2. Принципы инвестирования, основные этапы инвестиционного проекта.................. 10 2. Тема «Структура и виды бизнес-плана»

2.1. Сущность, роль и функции бизнес-планирования

Роль, значение и формы планирования в управлении бизнесом

Сущность процесса бизнес-планирования, роль и функции бизнес-плана.................. Приоритеты в долго- и краткосрочном планировании

1.2. Структура и стандарты бизнес-плана. Методики бизнес-планирования................... Назначение, виды и структура бизнес-плана

Методики бизнес-планирования

Программные средства разработки бизнес-планов

2. Тема «структура разделов бизнес-плана»

2.1. Анализ рынка сбыта и описание продукции.

Анализ рынка сбыта. Методы сегментации рынка и позиционирования продукции на целевом рынке

Описание продукции

2.2. Разработка и представление производственного плана

Общие технические и организационные требования к производству.

Описание производственного процесса и затрат.

План по персоналу

2.3. Разработка и представление плана маркетинга. Методы конкурентного анализа.

Организационный план

Структура и содержание маркетингового плана

Структура и содержание организационного плана

2.4. Разработка и представление финансового плана. Формирование итоговых таблиц. 3. Тема «Оформление и презентация бизнес-плана»

3.1. Техника оформления бизнес-плана: стандарты оформления титульного листа и резюме бизнес-плана

3.2. Поиск инвестора и презентация бизнес-плана.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Савельев Ю.В. Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Уважаемые участники и организаторы школы менеджеров инвестиционных проектов!

Сегодня каждый из Вас является участником тех преобразований, которые происходят в социально-экономической сфере страны в целом, и Республики Карелия в частности.

Проект, в котором Вы принимаете участие, является одним из положительных примеров того, как молодая и наиболее активная часть общества пытается внести свой вклад в развитие нашего региона.

Для того, чтобы подчеркнуть актуальность и востребованность Ваших усилий необходимо, прежде всего, немного сказать о тех тенденциях, которые мы сегодня наблюдаем в экономике и социальной сфере республики.

Основная идея развития Республики Карелия, которая была определена при разработке Концепции социально-экономического развития, звучит следующим образом: «Республика Карелия – приграничный российский регион, развивающийся на принципах открытой социально-ориентированной рыночной экономики, использующий свое геоэкономическое положение, человеческий капитал и природные ресурсы в целях создания условий для развития эффективной экономики и роста качества жизни населения».

В соответствии с этой целью основными целевыми ориентирами для органов государственной власти Республики Карелия являются: повышение благосостояния жителей республики, защита их интересов и обеспечение безопасности во всех сферах деятельности.

При разработке Концепции с учетом особенностей социально-экономического положения в республике был определен сценарий развития Карелии, который включает следующие основные этапы:

Мобилизационный (адаптация предприятий и населения к рыночным условиям, прекращение спада производства) Стабилизационный (достижение устойчивой ситуации в экономике и формирование необходимых институтов, условий и предпосылок экономического роста) Инновационный (комплексное и сбалансированное развитие региона) За период 1999-2002 гг. задачи, которые ставились в Концепции в ходе реализации мобилизационного этапа, были выполнены. В том числе выполнены задачи создания необходимой инфраструктуры, реформирования предприятий, подготовки менеджеров, способных привлечь и эффективно использовать инвестиции.

Задача стабилизационного этапа заключалась в обеспечении стабильных темпов экономического роста и функционирования социальной сферы на основе структурнотехнологической модернизации производства, загрузки простаивающих жизнеспособных мощностей и активизации инвестиционной деятельности. Для привлечения инвестиций в качестве приоритета был выбран открытый характер экономики, обеспечивающий равный доступ эффективных собственников к республиканским ресурсам.

Результаты мониторинга Концепции свидетельствуют о том, что Правительству Республики Карелия в целом удалось обеспечить социально-экономическую стабильность, закрепить и создать новые условия для экономического роста и формирования полноценного гражданского общества.

Позитивное влияние на динамику экономического роста в Республике Карелия продолжает оказывать ускорение роста инвестиций, строительства и устойчивый рост объемов торговли.

В 2006 году темпы прироста инвестиций относительно 2005 года составили 7,2%, а по отношению к 2002 году – почти 187% (рис.1). В результате повышения благосостояния населения и развития рынка потребительского кредитования в последние годы растет и оборот розничной торговли. В 2006 году объем оборота розничной торговли составил Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов 30965,9 млн. руб. (прирост относительно 2005 года составил 7,4%). По сравнению с годом прирост оборота розничной торговли составил 237%.

В структуре экономики республики сохранилась индустриальная специализация.

Однако в последние 5 – 6 лет наблюдается изменение структуры экономики. Если в 2000гг. промышленность формировала более 40% валового регионального продукта Карелии, то к 2003 году ее доля составила уже около 31%. Причиной снижения доли видов экономической деятельности, относящихся к промышленности, явилось замедление темпов роста физических объемов промышленного производства, рост доли промежуточного потребления, а также успешное развитие других секторов экономики.

Вместе с тем, модернизация производства на карельских предприятиях, благоприятная внешняя рыночная конъюнктура последних лет на основные виды выпускаемой продукции, способствовали постепенному восстановлению утраченных промышленностью позиций. Ее доля в 2006 г. составила уже около 36%. Общая структура оборота организаций РК по видам экономической деятельности представлена на рис. 2.

Рис.2 Структура оборота организаций Республики Карелия по видам экономической Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Экономика республики остается экспортноориентированной – более 50% производимой продукции идет на экспорт. Экспортные поставки товаров и услуг республики существенно превышают импорт. По-прежнему более 90% общего объема экспорта республики составляют традиционные товары – газетная бумага, лесоматериалы необработанные, алюминий необработанный, железорудные окатыши, лесоматериалы обработанные, крафт-бумага.

Постепенно происходят положительные изменения, связанные с выходом карельских предприятий на российский рынок. Так, на российском рынке сегодня Республика Карелия представлена следующими продуктами: газетная бумага (35% российского рынка), мешочная бумага и крафт-бумага (7,8%), бумажные мешки (59% российского рынка), железорудные окатыши (21%), вывозка древесины (около 8%), пиломатериалы (4%), целлюлоза товарная (3,5%). Новыми видами продукции (товаров и услуг), представляющими республику на российском рынке являются турпродукты (доля туризма республики на российском рынке турпродуктов составляет более 3%) и продукция форелеводства (Карелия в Северо-Западном и Центральном федеральных округах занимает более 80% данного рынка).

Наряду с положительными изменениями экономических параметров в период с по 2006 гг. наблюдалась и устойчивая тенденция роста поступлений доходов в бюджеты всех уровней. Вклад Республики Карелия в бюджетную систему РФ с учетом перечислений в государственные внебюджетные фонды за 2006 год составил 21605 млн. рублей, что в 2 раза выше уровня 2002 года. По сравнению с 2005 годом объем доходов бюджета РК в 2006 году увеличился на 10% (в т.ч.: по налоговым доходам на 9%, по неналоговым – на 30%).

Процессы экономического развития благоприятным образом отразились на динамике душевых доходов населения республики. В 2006 г. денежные доходы на душу населения в республике составили 7449,5 руб. в среднем за месяц, начисленная среднемесячная зарплата по полному кругу предприятий и организаций – 10706,7 руб. Рост реальной заработной платы (в 2006 и 2005 годах составил соответственно 111,2% и 112,3%).

Однако, в настоящее время наблюдается некоторое замедление темпов экономического роста в республике и отставание от темпов развития российской экономики в целом.

Так карельская экономика в 2006 году по оценке Минэкономразвития Республики Карелия замедлила темпы роста: 2,5% роста ВРП против 8% в 2005 году. По оценке Минэкономразвития РК ВРП в 2006 году составил 81800 млн. руб (рис.3).

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов В то же время российская экономика в 2006 году сохраняла высокие темпы роста, сопоставимые с темпами предшествующего трехлетнего периода (с 2002 г.). Прирост ВВП к соответствующему периоду предшествующего года составил 6,8% (против 6,4% в году).

Т.к. на смену внешним факторам (благоприятной внешней рыночной конъюнктуре) приходят внутренние факторы роста, в новых условиях первоочередными задачами для власти в Республике Карелия являются следующие:

создание благоприятных условий для развития конкуренции, внедрения инноваций;

увеличение доли добавленной стоимости в продукции, создаваемой в Карелии;

активное развитие различных форм предпринимательства;

развитие человеческого капитала.

Успешное решение этих задач требует реализации комплексного подхода, основными направлениями которого являются наука, образование и предпринимательство.

Сегодня как никогда требуются новые идеи, творческие замыслы и проекты. Экономика Республики Карелия нуждается в управленцах, предпринимателях способных креативно мыслить, принимать нестандартные решения, создавать принципиально новые продукты, чтобы завтра карельские компании занимали лидирующие позиции в мире.

В связи с этим «Школа менеджеров инвестиционных проектов», которая была организована при поддержке органов государственной власти, местного самоуправления, учебных и научных организаций, партии «Единая Россия», является примером реализации политики, ориентированной на развитие человеческого капитала.

Можно с уверенностью утверждать, что именно от Вас, уважаемые участники проекта, зависит будущее нашего общества, развитие экономики, социальной сферы. И с этой позиции очень важно, что сегодня создаются условия для реализации Ваших мыслей, идей и творческих планов.

Директор Института экономики Карельского научного центра РАН доктор технических наук, профессор, Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов

ВВЕДЕНИЕ

Данное учебно-методическое пособие разработано в рамках «Школы менеджеров инвестиционных проектов» и ориентировано на использование в целях подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов. Может быть использовано предпринимателями, специалистами, а также в качестве практического пособия для таких дисциплин как «Бизнес-планирование», «Инвестиционное проектирование», «Экономика предприятия».

Включает в себя теоретические материалы по вопросам инвестиционной деятельности, внутрифирменного управления и планирования, экономического обоснования инвестиций, разработки бизнес-плана, практические задания, а также список рекомендованной основной и дополнительной литературы, ссылки на законодательные и нормативноправовые акты по вопросам инвестирования, словарь терминов.

В первой части рассматриваются виды инвестиций, принципы инвестирования, основные этапы инвестиционного проекта.

Вторая часть пособия раскрывает основные цели разработки бизнес-плана, его функции, рассматриваются существующие методики бизнес-планирования, требования, предъявляемые к бизнес-плану инвестиционного проекта, проводится анализ существующих программных продуктов по бизнес-планированию.

Третья часть посвящена структуре бизнес-плана и его основным разделам. Рассматриваются основные вопросы, отражающиеся в различных разделах бизнес-плана, инструменты стратегического и маркетингового анализа, представлена методика написания бизнес-плана.

В качестве приложений к учебно-методическому пособию представлен макет бизнесплана, примеры бизнес-планов из различных сфер бизнеса, а также демонстрационные версии программных продуктов по бизнес планированию. Использование приложений позволяет не только ознакомиться с существующими методиками бизнес-планирования, но и самостоятельно подготовить бизнес-план инвестиционного проекта или развития предприятия.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов 1. ТЕМА «ИНВЕСТИЦИИ И ИХ ВИДЫ»

1.1. Сущность и классификация инвестиций Инвестиции выражают все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, которые направляют в объекты предпринимательской деятельности, в результате которой формируется прибыль (доход) или достигается иной полезный эффект. Инвестиции направляются в капитальные, нематериальные, оборотные и финансовые активы.

Инвестиции в основной капитал осуществляют в форме капитальных вложений:

они включают в себя затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение оборудования, инструмента и инвентаря, проектной продукции и другие расходы капитального характера1.

Инвестиционный проект – обоснование экономической целесообразности, объемов и сроков проведения капитальных вложений, включая необходимую документацию, разрабатываемую в соответствии с принятыми стандартами, а также описание практических действий по реализации инвестиций (бизнес - план).

Для учета, анализа и планирования инвестиции классифицируются по ряду признаков:

1. По объектам вложения:

1.1. реальные (капитальные вложения);

1.2. финансовые (портфельные) – финансовые инвестиции выражают вложение капитала в финансовые активы (акции, облигации и т.д.);

2. По характеру участия в инвестировании:

2.1. прямые (непосредственное участие инвестора в выборе объекта для вложения средств);

2.2. косвенные (осуществляемые через финансовых посредников – коммерческие банки, инвестиционные компании и фонды).

3. По периоду инвестирования:

3.1. краткосрочные – менее 1 года;

3.2. долгосрочные – свыше 1 года.

4. По формам собственности:

4.1. частные;

4.2. государственные;

4.3. совместные;

4.4. иностранные.

5. По региональному признаку:

5.1. внутри страны;

5.2. за рубежом.

6. По уровню инвестиционного риска:

6.1. безрисковые – отсутствует реальные риск потери ожидаемого дохода или капитала и практически гарантируется получение прибыли;

6.2. низкорисковые – вложение капитала в объекты, риск по которым ниже среднерыночного уровня;

6.3. среднерисковые – вложение капитала в объекты, риск по которым соответствует среднерыночному уровню;

6.4. высокорисковые – уровень риска выше среднерыночного;

6.5. спекулятивные – вложение в наиболее рисковые активы с целью получения максимального дохода.

Бочаров В.В. Инвестиции. – СПб.: Питер, 2002.- 288 с.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Подготовка и анализ инвестиций в реальные активы существенно зависят от того, какого рода эти инвестиции, т.е. какую из стоящих перед предприятием задач необходимо решить с их помощью. С этих позиций все возможные разновидности инвестиций можно свести в следующие основные группы:

1. «Вынужденные инвестиции», необходимые для соблюдения законодательных норм по охране окружающей среды, охраны труда, безопасности товаров, либо иных условий деятельности, которые не могут быть обеспечены только за счет совершенствования управления;

2. Инвестиции для повышения эффективности. Их целью является прежде всего создание условий для снижения затрат фирмы за счет замены оборудования, обучения персонала или перемещения производственных мощностей в регионы с более выгодными условиями производства;

3. Инвестиции в расширение производства. Задачей такого инвестирования является расширение возможностей выпуска товаров для ранее сформировавшихся рынков в рамках уже существующих производств;

4. Инвестиции в создание новых производств. Такие инвестиции обеспечивают создание новых предприятий, которые будут выпускать ранее не изготавливавшиеся предприятием товары (или оказывать новый тип услуг) либо позволяет предприятию предпринять попытку выхода с ранее уже выпускавшимися товарами на новые для него рынки;

5. Инвестиции в исследования и инновации. Инновационная деятельность – это процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Принципы инвестирования, основные этапы инвестиционного проекта При реализации инвестиционного проекта соблюдаются следующие принципы:

1. Принцип финансового соотношения сроков (соблюдения сроков получения и расходования средств);

2. Принцип сбалансированности рисков: особенно рисковые инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств;

3. Правило предельной рентабельности – выбирают капитальные вложения, обеспечивающие максимальную доходность;

4. Чистая прибыль от данного вложения капитала должна превышать ее величину от помещения денежных средств на банковский депозит, т.е.:

Ри > C дп, где Ри - рентабельность инвестиций, %; С дп - ставка депозитного процента, %.

Ри 100% ; где: ЧП – чистая прибыль, полученная от инвестирования; И – объем инвестиционных средств.

5. Рентабельность инвестиций должна быть выше среднегодового темпа инфляции;

6. Рентабельность инвестиционного проекта с учетом фактора времени всегда больше доходности альтернативных проектов;

7. Рентабельность активов предприятия после реализации проекта увеличивается и превышает ставку банковского процента;

8. Инвестиционный проект должен соответствовать главной стратегии предприятия на товарном рынке с точки зрения формирования рациональной ассортиментной структуры производства, сроков окупаемости инвестиционных затрат, наличия финансовых источников покрытия затрат и обеспечения стабильности поступления доходов в течении периода эксплуатации проекта.

Различают экономический срок жизни инвестиций, который связан с реализацией основных этапов инвестиционного процесса2 (рис. 1). Инвестиционный проект связан с реализацией следующих основных этапов инвестирования:

1. преобразование ресурсов в капитальные затраты, т.е. процесс трансформации инвестиций в конкретные объекты инвестиционной деятельности;

2. превращение вложенных средств в прирост капитальной стоимости;

3. прирост капитальной стоимости в виде прибыли.

Инвестиционная политика предприятия – составная часть общей экономической стратегии, которая определяет выбор и способы реализации наиболее рациональных путей обновления и расширения его производственного и научно – технического потенциала.

Инвестиционная политика предприятия сопряжена со значительным риском, характерным для всей рыночной экономики. Инвестиционные риски классифицируют:

1. по формам проявления: экономические, политические, социальные, экологические и прочие;

2. по источникам возникновения: системный, несистемный (специфический);

Системный риск определяется следующими факторами:

сменой стадий экономического цикла развития страны;

изменением конъюнктурных циклов развития рынка инвестиционных товаров;

новациями налогового законодательства в сфере инвестирования;

ужесточением политики государства на рынке ссудного капитала и др.

Несистемный риск характерен для конкретного проекта или отдельного инвестора.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. Уч. Пособие. - Таганрог. Изд-во ТРТУ, Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Относительный размер финансовых потерь (убытка), связанных с инвестиционным риском, выражается отношением суммы возможного убытка к избранному базовому показателю (к величине ожидаемого дохода от инвестиций или сумме вложенного капитала в данный проект):

где: К ир - коэффициент инвестиционного риска, %;

И - объем инвестиций (капиталовложений), направляемых в конкретный проект.

Финансовые потери можно считать низкими, если их уровень к объему инвестиций по проекту не превышает 5%; средними, если данный показатель колеблется в пределах свыше 5 и до 10%; высокими – более 10 и до 20%; очень высокими, если их уровень превышает 20%.

Наиболее распространенными методами анализа и оценки проектных рисков являются:

статистический (изучение доходов и потерь от вложения капитала и установления частоты их возникновения);

анализ целесообразности затрат (ориентирован на выявление потенциальных метод экспертных оценок (анкетирование специалистов - экспертов);

метод использования аналогов (сопоставление с другими объектами).

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов 2. ТЕМА «СТРУКТУРА И ВИДЫ БИЗНЕС-ПЛАНА»

2.1. Сущность, роль и функции бизнес-планирования Роль, значение и формы планирования в управлении бизнесом Планирование является неотъемлемой частью процесса управления и в концентрированном виде выражает будущее видение фирмы и те цели и задачи, к которым она стремится. Очевидно, что каждый руководитель (предприниматель) постоянно осуществляет планирование, связанное с определением перспективных потребностей фирмы в финансовых, трудовых, производственных и материальных ресурсах. Поэтому от качества планирования, его гибкости, учета внешних и внутренних факторов зависит будущий успех и эффективность принимаемых управленческих решений.

Таким образом, планирование в рыночной экономике имеет существенное значение с позиции формирования долгосрочной программы (стратегии) развития предприятия, через увязывание внутренних ресурсов и возможностей организации с факторами внешней среды, через прогнозирование рисков.

Формы планирования.

Субъекты микроэкономики (предприятия, организации и фирмы) не только подчиняются законам рынка (например, закону стоимости, спроса и предложения, рыночного равновесия и др.), но и стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большей мере является осознанным. Одним из инструментов осознанного поведения рыночных субъектов является планирование деятельности.

С точки зрения микроэкономики, планирование – это способ осуществления действий, основанный на сознательных, волевых решениях микроэкономических субъектов;

механизм, дополняющий рыночные законы.

По мнению многих специалистов, хозяйственное планирование заключается в обосновании принятых фирмой экономических целей, выборе оптимальных путей их реализации, обосновании видов хозяйственной деятельности, объемов и сроков производства, используемых технологий, использования ограниченных производственных ресурсов.

Таким образом, планирование хозяйственной деятельности фирмы служит основой для реализации таких функций менеджмента, как целеполагание, организация, учет, контроль, регулирование и стимулирование.

Сущность и специфика хозяйственного планирования позволяет выделить две формы планирования:

планирование деятельности фирмы на рынке (внешнее);

внутрифирменное (внутрикорпоративное) планирование.

Эти два аспекта планирования тесно взаимосвязаны.

Планирование деятельности фирмы на рынке связано с учетом рыночных законов и законов микроэкономики, их интерпретацией в соответствии с целевыми установками и задачами фирмы, ее положением на рынке, особенностями и характеристиками целевого рынка (конкретной рыночной ниши, в которой работает фирма). Рыночное планирование деятельности фирмы направлено на внешних субъектов – потребителей, конкурентов, поставщиков. В концентрированном виде оно выражается в разработке и реализации маркетинговой стратегии.

Внутрифирменное планирование основано на том, что во внутренней среде фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов ми деятельности фирмы на рынке. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка. Их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием. Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений, вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы. Это происходит из-за того, что ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия.

Используя внешнее и внутреннее планирование, фирма устраняет неоправданные дополнительные издержки, оптимизирует структуру использования внутренних ресурсов, более успешно адаптируется к изменениям внешней среды.

Место планирования в управленческом цикле.

Планирование представляет собой одну из стадий управленческого цикла (рис. 2), который можно разбить на три ключевых стадии: анализ – планирование – исполнение. Все стадии управленческого цикла включают как внешнее, так и внутреннее планирование, в результате чего становится возможным сопоставление внутренних возможностей и резервов фирмы и факторами внешней среды.

В западных методиках управленческий цикл рассматривается как цикл PDCA (plan – do – check – act), определяющий последовательность шагов и принятии управленческих решений и в целом при осуществлении процесса управления фирмой.

Модель PDCA включает следующую последовательность шагов:

1. планирование – на данном этапе разрабатывается план действий, иногда может быть сформулирована просто цель, которую необходимо достичь;

2. выполнение разработанного плана действий (поставленной цели);

3. контроль – проверка выполняемости намеченного плана (реализуемости цели) в процессе его практического воплощения;

4. действие – разработка мероприятий в области стандартизации и закреплению достигнутых положительных изменений (поддержка запланированных улучшений).

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Управленческий цикл PDCA направлен и ориентирует фирму на генерирование постоянных улучшений. Это модель управления для интеллектуальных организаций, находящихся в постоянном совершенствовании и адаптирующиеся к факторам внешней среды.

Для поддержки запланированных улучшений используется также цикл SDCA (standardize – do – check – act).3 Данный управленческий цикл используется для углубления управленческих инноваций, полученных в результате реализации цикла PDCA. В частности в качестве стартового этапа в цикле SDCA используется уже стандартизированное и закрепленное улучшение. На его основе создаются новые улучшения и усовершенствования в деятельности фирмы.

Модель SDCA включает следующие шаги:

1. стандартизация улучшений, достигнутых в результате завершения цикла PDCA (в результате реализации намеченного плана действий);

2. повторное выполнение (повторение) управленческой операции уже с учетом нового стандарта (нового улучшения) для его закрепления;

3. проверка соответствия новых полученных результатов в результате повторного выполнения управленческой операции на предмет соответствия новому стандарту;

4. действие, направленное либо на поддержку и дальнейшее использование управленческой операции, либо ее корректировка до соблюдения нового стандарта.

Взаимосвязь и последовательность реализации этих двух управленческих циклов, направленных на постоянную адаптацию фирмы к факторам внешней среды и на постоянное совершенствование, можно отразить на следующей схеме (рис. 3).

Рис. 3 Последовательность реализации и взаимосвязь циклов PDCA и SDCA Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Сущность процесса бизнес-планирования, роль и функции бизнес-плана Бизнес-планирование является одним из видов хозяйственного планирования и предполагает комплексный подход к объекту планирования (в данном случае – это фирма), включающий планирование производства, маркетинга, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия.

Сущность бизнес-планирования как в процессе создания новой фирмы, так и в целях расширения производства уже существующей, выделяется на основании фундаментальных вопросов рыночной экономики, на которые необходимо ответить фирме. Эти вопросы наиболее лаконично сформулированы в широко известной книге Макконела К.Р. и Брю С.Л. «Экономикс: Принципы, проблемы и политика». В частности к ним отнесены: 1. Какую продукцию следует производить на предприятии?

2. Какой объем продукции выгодно производить?

3. Как организовать производство, и какие использовать технологии?

4. Какие ресурсы и сколько их нужно для организации производства?

5. Кто будет потребителем продукции, и по каким ценам она будет продаваться?

6. Как предприятие будет адаптироваться к изменениям внешне среды?

Исходя из ответа на эти вопросы, вытекает, что основным объектом хозяйственного планирования (а, соответственно, и бизнес-планирования) деятельности фирмы будет система планово-экономических и производственных показателей, которые будут собой представлять основные инструменты планирования.

При разработке бизнес-плана деятельности и развития фирмы одни плановоэкономические и производственные показатели берутся в качестве расчетных параметров. Их величина определяется ситуацией, складывающейся на рынке, результатами маркетинговых исследований рынка, конкурентов, производственными нормативами и стандартами. В качестве таких параметров, закладываемых в расчеты по бизнес-плану, могут рассматриваться (табл. 1):

Табл. 1. Параметры, закладываемые в основу расчета бизнес-плана Общеэкономические уровень инфляции, ставка рефинансирования, стоимость кредитных ресурсов и т.д.

Частноэкономические спрос и предложение товара, цены, риски и т.д.

Производственные объем производства, прямые и общие производственные издержки, численность и виды персонала, заработная плата, инвестиционные затраты на организацию производства, прибыль и т.д.

Нормативные виды и ставки налогов, ГОСТы и международные стандарты, стандарты бухгалтерской и статистической отчетности и т.д.

Вторая группа планово-экономических показателей – итоговые параметры. На их величину оказывает влияние изменение расчетных параметров. Обычно итоговые параметры используются для оценки экономической эффективности реализации предпринмательских проектов. Эти параметры можно разделить на четыре группы (табл. 2).

Основным инструментом корпоративного стратегического планирования является бизнес – план финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Корпоративное стратегическое планирование и разработка бизнес-плана характеризуются как соотношение целого и части. Бизнес-план разрабатывается в целях разработки программы по реализации долго-, средне- и краткосрочных целей и задач.

Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т. / Пер. с англ. – М.: Республика, 1992. – С. Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Табл. 2 Итоговые (результирующие) параметры бизнес-плана Показатели коммерческой Чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности эффективности (IRR), индекс прибыльности (IP), период окупаемости (PB) и др.

Показатели бюджетной Объем налоговых поступлений в бюджеты, чистый дисконтированный доход эффективности бюджета (ЧДДб), внутренняя норма рентабельности и индекс прибыльности (при реализации проекта за бюджетные средства), индекс доходности гарантий (ИДг) и др.

Показатели социальной Показатели увеличения занятости населения от реализации проекта, объем эффективности отчислений в фонды социального страхования, расходы фирмы на социальное обеспечение и др.

Финансовые коэффициен- Показатели финансовой устойчивости, коэффициенты платежеспособности, ты коэффициенты деловой активности, коэффициенты рентабельности.

Основными целями разработки бизнес-плана, как основного элемента в системе корпоративного планирования, являются:

спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

определить лиц, ответственных за реализацию стратегии, а также выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

оценить производственные и торговые издержки по их формированию и реализации;

выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать практической реализации намеченных стратегических целей.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, российский менеджер может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана и в трех случаях, когда ситуация на рынке меняется достаточно быстро, поскольку планирование деятельности фирмы сулит немало выгод:

заставляет руководителей фундаментально изучать перспективы фирмы;

позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля реализации стратегии;

побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

четко формализует обязанности и ответственность всех линейных менеджеров.

Главным достоинством бизнес-планирования является то, что бизнес-план дает однозначный и правильный ответ на самый важный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать в это деньги, принесет ли данный бизнес доходы, которые окупят все затраты ресурсов и усилий?

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов В рамках бизнес-планирования деятельности или развития фирмы решаются следующие основные задачи:

осуществляется текущая оценка состояния фирмы с позиции организационноуправленческого и финансово-экономического подходов;

проводится стратегический анализ деятельности фирмы и перспектив ее развития с позиции оценки потенциальных возможностей;

осуществляется стратегическое целеполагание;

обосновывается целесообразность и экономическая эффективность конкретных вариантов развития фирмы;

обосновываются объемы и потребности в материальных, трудовых, финансовых ресурсах при реализации намеченных вариантов развития;

обосновывается модель поведения фирмы на рынке, учитываются возможные риски и факторы внешней среды.

В зависимости от основных задач, закладываемых в разработку бизнес-плана, могут подразделяться цели его разработки, вид представления материалов и субъекты, заинтересованные в его разработке и реализации. В частности основными потребителями (заинтересованными лицами) бизнес-плана могут быть:

1. потенциальные инвесторы (как частные, так и институциональные);

2. потребители продукции, которую производит фирма;

3. стратегические партнеры и поставщики;

4. сторонние организации, предоставляющие фирме определенные услуги (например, лизинговые компании, консультационные фирмы, аудиторские фирмы и др.);

5. потенциальные зарубежные и отечественные партнеры (в том числе и те партнеры, с которыми планируется слияние или производственное кооперирование);

6. государственные органы и структуры (при участии фирмы в конкурсе на размещение государственных инвестиционных средств, государственных и муниципальных заказов, при необходимости получения лицензий и сертификатов и т.д.);

7. внутренние потребители (сам менеджмент фирмы, линейные и функциональные менеджеры, фирменные филиалы и представительства и т.д.).

Приоритеты в долго- и краткосрочном планировании Бизнес-план позволяет сочетать и взаимоувязывать долго- и краткосрочное планирование деятельности фирмы. В большинстве случаев такая увязка является очень важной, поскольку стратегические цели развития предприятия имеют структурированный и иерархичный характер.

Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Приоритеты долгосрочного планирования Долгосрочный план обычно охватывает трех-, пяти- и десятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели развития фирмы на перспективу.

Основными областями применения долгосрочного планирования являются:

организационная структура;

производственные мощности;

капитальные вложения;

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов потребности в финансовых средствах;

исследования и разработки;

целевые рынки, рыночные сегменты и доля рынка.

В современных условиях высокодинамичной внешней среды роль и функции долгосрочного планирования заключаются в большей степени в формулировании миссии фирмы и системы стратегических целей. Эти элементы стратегии имеют ключевое значение с точки зрения мотивирования персонала, линейных и функциональных менеджеров на их реализацию. В большинстве современных гибких организаций (интеллектуальных организациях) стратегическое планирование на этом заканчивается, поскольку успех этих компаний строится не на комплексном планировании, а на возможности выбора путей и методов достижения поставленных целей.

Приоритеты краткосрочного планирования Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц.

Краткосрочный план на год включает:

объем производства;

планирование прибыли;

объемы поставок сырья и полуфабрикатов;

объемы реализации продукции и др.

Краткосрочное планирование связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании-производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность компании с учетом всех остальных планов. Заложенные в краткосрочном финансовом плане резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах. Краткосрочный финансовый план складывается из следующих планов (рис. 4).

вание производственной деятельности) (непроизводственной) деятельности Рис. 4 Структура и содержание краткосрочного финансового плана Краткосрочный финансовый план охватывает выигрыши или потери от производственной и непроизводственной деятельности предшествующих планов:

сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства резерв ликвидных средств.

В краткосрочной периоде, помимо краткосрочного финансового плана обычно разрабатываются следующие виды планов:

план товарооборота;

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов план по обеспечению сырьем;

производственный план;

план по трудовому персоналу;

план движения запасов готовой продукции;

план по реализации прибыли и др.

Составления краткосрочных планов корпорации включают следующие основные этапы, которые согласуются с основными этапами управленческого цикла (рис. 5):

3. Постановка краткосрочных целей и задач Краткосрочное планирование деятельности фирмы (особенно, что касается разработки краткосрочного финансового плана) часто называют бюджетированием бизнеса. Процесс бюджетирования должен охватывать именно краткосрочную перспективу, на которую можно с достаточной степенью конкретизации спланировать расходы и использование доходов компании. Таким образом, основное назначение краткосрочного планирования и бюджетирования деятельности фирмы – оптимизация и повышение эффективности использования корпоративных ресурсов и финансов.

1.2. Структура и стандарты бизнес-плана.

Методики бизнес-планирования.

Назначение, виды и структура бизнес-плана Реализация общей, конкурентной стратегии компании и комплекса функциональных стратегий требует их детализации и технико-экономического обоснования. Основным инструментом детализации стратегий компании в этом случае рассматривается бизнес-план, позволяющий решить следующие задачи в рамках реализации корпоративной стратегии:

выявить логические связи и очередность проведения мероприятий по реализации комплекса стратегий компании;

оценить экономическую эффективность и капиталоемкость конкретных тактических мероприятий и стратегических целей и задач;

организовать эффективный контроль за реализацией намеченной стратегии;

оценить ресурсные возможности компании и потребность в привлечении внешних ресурсов;

организовать управление процессом реализации намеченной стратегии с использованием механизма делегирования полномочий;

совершенствовать организационную структуру компании в соответствии с прогнозом увеличения производственной, маркетинговой, инвестиционной и финансовой деятельности компании;

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов сконцентрировать внимание на наращивании конкурентных преимуществ и на расширении целевого рынка.

Бизнес-план является важным инструментом управления компанией и рассматривается как детализированный плановый документ, отражающий оценку позиции компании на рынке, оценку конкурентной среды, производственные, финансовые и организационные возможности компании, уровень их использования. Таким образом, бизнес-план следует рассматривать как руководство к действию.

Бизнес-план может охватывать и планировать как производственно-сбытовую, инвестиционную и финансовую деятельность компании в целом, так и последовательность реализации конкретного инвестиционного проекта. Значение бизнес-плана сложно переоценить. Он является своеобразной визитной карточкой компании, документом, доказывающим выгодность бизнеса (капиталовложений).

Бизнес-план используется в следующих целях, в соответствии с которыми выделяются и конкретные виды бизнес-планов:

поиска потенциального инвестора и привлечения внешних источников финансирования для реализации конкретного проекта;

получения кредитных ресурсов;

поиска партнера и совместного ведения бизнеса;

проверки реализуемости и экономической эффективности предпринимательских проектов;

кратко- и среднесрочного планирования деятельности предприятия.

С учетом конкретной цели разработки бизнес-плана определяется его содержание, структура, объем и уровень детализации экономических и финансовых расчетов. При реализации масштабных и комплексных проектов (например, проектов, связанных со строительством нового предприятия и запуском производства) расчеты, произведенные в бизнес-плане, часто дополняются технико-экономическим обоснованием и проектно-сметной документацией. Однако большинство бизнес-планов имеет схожую (типовую) структуру, позволяющую наиболее полно описать состояние компании, перспективы ее развития, ее положение на рынке, производственную, инвестиционную и финансовую деятельность.

Такая типовая структура бизнес-плана должна включать следующие разделы (табл. 3).

Табл. 3 Типовая структура (основные разделы) бизнес-плана 1. Титульный лист Содержит название проекта, наименование компании-заявителя, сроки 2. Резюме В концентрированном виде представляет сущность, цели и задачи инвестиционного проекта, объем инвестиций, интегральные показатели коммерческой эффективности проекта 3. Описание отрасли (целевого В разделе дается общая характеристика ситуации, складывающейся в 4. Описание продукции Дается общая технико-экономическая и потребительская характеристика 5. План маркетинга В развернутом виде представляется маркетинговая стратегия компании при реализации проекта, дается описание ценовой, сбытовой, продуктовой политики и политики продвижения продукции на рынок 6. План производства Дается подробная характеристика и требования к организации процесса 7. Организационный план Включает характеристику организационной структуры компанией, ее 8. Финансовый план Содержит финансовые и экономические расчеты и обоснования по проекту, включая стратегию финансирования, налоговые и иные выплаты, Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов 9. Анализ рисков, чувстви- В данном разделе дается анализ возможных рисков при реализации протельности и устойчивости екта, представляются результаты анализа чувствительности и устойчипроекта вости проекта, анализ финансовых коэффициентов 10. Приложения В приложение включаются необходимые сопроводительные документы – описание и фото продукции, необходимая документация (копии лицензий, сертификатов, разрешений, актов), проектно-сметная документация и др.

Методики бизнес-планирования На сегодняшний день существует большое количество методик бизнеспланирования. Всех их можно разделить на три группы в соответствии со спецификой разработчика и масштабом инвестиционного проекта, для разработки бизнес-плана по которому они используются:

1. международные методики (методики соответствующие существующим международным стандартам и требованиям международных организаций);

2. государственные (методики федеральных и региональных органов государственной власти, органов местного самоуправления);

3. корпоративные (методики, формируемые с учетом требований конкретных банков, инвестиционных и финансовых корпораций).

Международные методики.

К наиболее известным и наиболее часто используемым международным методикам бизнес-планирования относятся следующие:

методика UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных техникоэкономических обоснований и её электронная версия COMFAR (URL:

http://www.unido.ru/rus/frameSet.html);

методика World Bank (Всемирный банк реконструкции и развития);

методика фирмы «Goldman, Sachs & Co» (крупнейший банковской дом Уоллстрит, один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);

методика фирмы «Ernst & Young» (интернациональная консультационноаудиторская фирма).

Выделим основу (ядро) всех вышеперечисленных методик составления бизнеспланов и проведем детальный анализ, какие из предложенных методов уже актуальны, а какие еще не работают в условиях становления рынка России. Именно таким ядром всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов являются следующие разделы:

финансовый план;

маркетинг-план;

система производства.

Они органично связанны организационным планом (конкретной схемой реализации проекта) и стратегией инвестирования с соответствующим просчетом рисков и ыделениием компенсационных мероприятий. Именно эти основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент стандартов формирования бизнес-планов.

В настоящее время разработано множество методик и практических руководств по разработке бизнес-планов в соответствии с методическими рекомендациями UNIDO. Однако не смотря на это требования к бизнес-планам со стороны инвесторов различны. Российские банки не имеют единой методики разработки бизнес-планов, поэтому почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования. Некоторые банки считают необходимым вести расчеты финансового Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов плана в двух денежных единицах: местной и иностранной, другие в одной (большее предпочтение иностранной), нет единого подхода к расчетам рисков и т.д. И если учесть, что эти методики, в основном, разработаны для служебного пользования, то можно представить сложности, с которыми сталкивается руководитель сам разработавший бизнес-план.

Поскольку банки не хотят вести никаких разговоров об условиях кредитования без наличия бизнес-плана, то руководители вынуждены заказывать бизнес-планы у банков или у консультационных фирм, связанных с конкретными банками. Этому же способствует требование иностранных инвесторов представлять расчеты финансового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов – COMFAR и PROPSPIN. Поэтому использование указанных методик недостаточно для разработки бизнес-планов, удовлетворяющего требованиям инвесторов, и их можно рассматривать как предварительную проработку намерений и планов заемщика.

Наиболее известной международной методикой бизнес-планирования является методика Международной организации по промышленному развитию ООН (UNIDO).

Данная методика касается распространения международных норм и правил оценки эффективности инвестиционных проектов. Данная методика рассматривается как первичная и она заложена в основу большинства зарубежных и российских программных продуктов по разработке бизнес-планов.

Модули экономического и финансового анализа в методике UNIDO основаны на методических рекомендациях, приводимых в следующих источниках:

Руководстве по практической оценке проектов (ЮНИДО.1986);

И. Литтл, Дж. Мирле Оценка и планирование проектов для развивающихся стран (ОЭСР, 1982);

Л. Скуир, X. Ван Дёр Так, Экономический анализ проектов (Мировой Банк, 1984);

М. Шервел, и Мишель Ле Галл Руководство по экономической оценке инвестиционных проектов (Париж, 1989).

Государственные методики.

К государственным методикам бизнес-планирования следует отнести методические рекомендации, предъявляемые к бизнес-планам со стороны органов государственной власти, министерств, ведомств, а также со стороны органов местного самоуправления. К государственным методикам бизнес-планирования, наиболее широко используемым на территории Российской Федерации можно отнести следующие:

Макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки на финансирование из Бюджета развития РФ (Приложение 1 к Положению об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития РФ, утв. Постановлением Правительства РФ от 22.11.1997 №1470) (URL: http://www.siora.ru;

http://www.md-bplan.ru).

Макет к бизнес-плану Российского Агентства малого и среднего бизнеса и требования к бизнес-плану, разработанные Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства (URL: http://www.siora.ru; http://www.delo.ru).

Методические рекомендации по подготовке бизнес-плана, разработанные в рамках проекта ТАСИС Европейским Союзом для Новых Независимых Государств, основанные на требованиях UNIDO (URL: http://www.siora.ru; http://www.delo.ru).

Наибольшей популярностью в Российской Федерации пользуется методика разработки бизнес-плана, утвержденная Постановлением Правительства РФ от 22.11. №1470. Данная методика используется практически во всех субъектах Федерации, во всех муниципальных образованиях, когда речь идет о государственной поддержки инвестиционного проекта, которая может выражаться в следующих видах:

полное или частичное финансирование проекта за счет средств Бюджета развития;

предоставление государственных гарантий по кредитам коммерческих банков;

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов конкурсная продажа, приватизация объектов государственной (муниципальной) собственности;

акционирование бывших государственных (муниципальных) предприятий;

конкурсное распределение прав на эксплуатацию (разработку) природных ресурсов.

Данная методика регламентирует содержание и структуру разделов бизнес-плана, основные виды показателей коммерческой и бюджетной эффективности проекта, основных видов финансовых показателей. В целом она соответствует международным стандартам бизнес-планирования (методике UNIDO) и позволяет использовать для расчета интегральных показателей эффективности проекта стандартные программные средства.

Корпоративные методики.

В российской и международной практике бизнес-планирования существует большое количество корпоративных методик, разрабатываемых и используемых отдельными компаниями и банками. В целом корпоративные методики также соответствуют требованиям международной методики UNIDO, при этом делая более сильный акцент на отдельных содержательных и аналитических моментах бизнес-плана, подаваемого претендентом на рассмотрение, в соответствии со спецификой своей деятельности.

Например, лизинговые компании при рассмотрении инвестиционного бизнес-плана претендента основное внимание обращают на блок вопросов и плановых расчетов, связанных с предоставлением кредита в виде лизинга оборудования, срока погашения кредита, размера и графика лизинговых платежей, бухгалтерского учета и порядка списания оборудования принимаемого на лизинг.

Коммерческие банки основное внимание при рассмотрении бизнес-плана претендента обращают на залоговое и гарантийное обеспечение предоставляемого кредита, на структуру и размер оборотного капитала, прибыли и ликвидности активов компании, необходимых для расчета оптимального графика погашения кредита.

В Российской Федерации практически каждый институциональный инвестор, коммерческий банк имеет собственную методику разработки и предоставления бизнес-плана претендентом на получение финансирования. Это во многом связано с продолжающимся процессом становления и развития банковской системы, недостатков в нормативноправовом регулировании банковской и инвестиционной деятельности.

Программные средства разработки бизнес-планов В связи с интенсивным развитием инвестиционной деятельности и унификацией подходов и методов оценки экономической эффективности инвестиций в последнее время появилось значительное количество программных продуктов разработки и оценки бизнеспланов. Большинство из них – это продукты комплексного характера, позволяющие не только сформировать все основные таблицы бизнес-плана и рассчитать показатели коммерческой эффективности инвестиций, но также и профессионально провести экспертизу инвестиционного проекта, провести текущую оценку ликвидности и рентабельности предприятия. Основные программные продукты, характеризующиеся широким использованием, учитывают требования к бизнес-планам как со стороны международных, так и отечественных методик бизнес-планирования (в частности, методики UNIDO).

К наиболее распространенным международным программным средствам разработки и оценки бизнес-планов относятся:

1. программный пакет COMFAR – продукт разработан UNIDO; распространяется на английском языке и предназначен для разработки бизнес-плана в целях поиска внешних инвестиций;

2. программный продукт PROPSPIN – общепризнанный на международном рынке продукт в полной мере учитывающий требования UNIDO;

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов 3. программный продукт Business plan PRO – интегрированный продукт, позволяющий формировать основные табличные формы бизнес-плана; распространяется как на английском, так и на русском языках.

К наиболее распространенным российским программным средствам разработки и оценки бизнес-планов относятся:

1. программный пакет Business-Plan M;

2. программный продукт Project Expert;

3. программный продукт Альт-Инвест.

Эти программные продукты отечественного производства характеризуются как комплексные, позволяющие как разработать, так и провести оценку бизнес-плана инвестиционного проекта. Они, по сути позволяют моделировать инвестиционную деятельность предприятия. Рассмотрим их более подробно.

Программный продукт «Busimess-Plan M»

Продукция компании ОФЕРП «РОФЕР».

Разработан для полного, быстрого построения наглядной финансовой документации (бизнес плана, ТЭО). Программа представлена в легком классе финансового моделирования по принципу полного закрытого цикла подготовки документации "под ключ". Программа работает в комплексе с пакетом Ms Office и имеет возможность подготовки двух частей документа:

текстовая часть (повествовательная) расчетная часть (подготовка финансовых приложений) В текстовом редакторе готовится текстовый раздел документа, в Excel - расчетная (табличная) часть. Текстовая часть макета будущего документа состоит из двух взаимодополняющих частей - макета-руководства, включающую методику разработки и пояснения, и плана-образца, состоящего из отдельных блоков реальных проектов.

Наиболее полным продуктом для разработки бизнес-планов и техникоэкономических обоснований компания называет программу "Business Plan PL". Она позволяет готовить бизнес-планы на профессиональном уровне и при этом доступна широкому кругу пользователей.

Сайт, на котором можно ознакомиться более подробно с программой http://www.finans.ru/soft_bpm_pab.htm Стоимость лицензионной версии: через Интернет – 75$, на CD – 89$.

Программный продукт «Project Expert»

Продукция компании «Про Инвест Консалтинг».

Система дает возможность проанализировать несколько стратегий достижения целей развития предприятия и выбрать оптимальную. Система также позволяет оценить, как исполнение проекта повлияет на эффективность деятельности предприятия, рассчитать срок окупаемости проекта, спрогнозировать общие показатели эффективности для группы проектов, финансируемых из общего бюджета.

Project Expert позволяет создать безупречный бизнес-план, соответствующий международным стандартам, подготовить предложения для региональной инвестиционной программы и/или стратегического инвестора С Project Expert можно разработать схему финансирования проектов развития предприятия с учетом будущих потребностей в денежных средствах на основе прогноза движения денежных средств на всем периоде планирования, выбрать источники и условия привлечения средств, оценить возможные сроки и графики возврата кредита Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов пуска продукции и предельные издержки, подобрать производственную программу и оборудование, схемы закупок и варианты сбыта Project Expert учитывает как российскую специфику бухгалтерии и бизнеспланирования, так и международные стандарты, то позволяет гибко учитывать изменения в экономическом окружении и оперативно отражать изменения. Система рекомендована к использованию Минэкономики России и структурами регионального уровня как стандартный инструмент для разработки планов развития предприятий. В основу Project Expert положена методика UNIDO по оценке инвестиционных проектов и методика финансового анализа, определенная международными стандартами IAS.

Программный продукт совместим со стандартным программным обеспечением Windows, в том числе с пакетом Ms Office.

Сайт, где содержится подробная информация о программном продукте и его демоверсии: http://www.pro-invest.com/it/programs/pe/index.php?id= Стоимость лицензионной версии – 1270 $.

Пакет программ «Альт-Инвест»

1. Программный продукт «Альт-Инвест»

Продукция компании ИКФ «Альт».

Программный продукт для оценки инвестиционных проектов "Альт-Инвест" создан для обеспечения максимально корректного и удобного расчета инвестиционных проектов.

С помощью программного продукта "Альт-Инвест" разрабатываются финансовые разделы ТЭО и бизнес-планов, сравниваются альтернативные варианты реализации инвестиционных проектов, оптимизируются схемы финансирования и другие условия инвестиций. "Альт-Инвест" используется для обоснования проектов модернизации, технического перевооружения, выпуска новых видов продукции на промышленных предприятиях, инвестиций в сфере строительства, внедрения новых технологий.

Методика расчетов, реализованная в программном продукте "Альт-Инвест", соответствует рекомендациям ЮНИДО и других международных организаций. Материалы, разработанные с ее использованием, без замечаний принимались к рассмотрению ЕБРР, US AID, EximBank США.

В последней редакции разработанных Минэкономики РФ Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция; М., 2000) пример выполнения оценки проекта выполнен в стандарте табличных форм "АльтИнвест". Оставаясь корректной с точки зрения международных стандартов, программа "Альт-Инвест" максимально адаптирована к принятой в России системе бухгалтерского учета и формирования финансовых результатов.

Сайт программного продукта: http://www.altrc.ru/software/alt-invest.shtml Стоимость лицензионной версии программы – 31000 руб.

2. Программный продукт «Альт-Инвест-Прим»

Продукция компании ИКФ «Альт», распространяемая с апреля 2001 г.

Программный продукт используется для экспресс-оценки эффективности и финансовой состоятельности инвестиционных проектов.

Основная цель программного продукта – обеспечение корректного и максимально удобного расчета проектов, в том числе реализуемых на действующем предприятии. При создании новой версии мы не только расширили функциональные возможности программы, но и дополнили методическое сопровождение, способствующее глубокому проникновению в предметную область бизнес-планирования и оценки проектов на действующем предприятии.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Программный продукт "Альт-Инвест-Прим" дает пользователю возможность выполнить предварительную оценку коммерческой состоятельности проекта, используя минимум исходной информации.

Результатом работы с помощью "Альт-Инвест-Прим" является:

получение базовых форм финансовой оценки проекта;

расчет коэффициентов, характеризующих финансовую состоятельность проекта;

определение величины чистой текущей стоимости проекта, внутренней нормы прибыли, срока окупаемости и других показателей эффективности инвестиций;

анализ чувствительности проекта к изменению основных параметров;

моделирование поведения проекта при использовании любой схемы финансирования Сайт программного продукта: http://www.altrc.ru/software/alt-invest-prim.shtml Стоимость лицензионной версии программы – 21500 руб.

3. Программный продукт «Альт-Инвест-Сумм»

"Альт-Инвест-Сумм 4.0" - компьютерная модель, предназначенная для оценки инвестиционных проектов различных отраслей, масштабов и направленности. "Альт-ИнвестСумм" особенно удобна для оценки проектов, реализуемых на действующем предприятии - модель позволяет описать и провести оценку эффективности нескольких инвестиционных решений, построить укрупненный финансовый план действующего предприятия, оценить состояние предприятия с учетом инвестиционных проектов.

Модель позволяет провести оценку состояния предприятия с учетом инвестиционных проектов по следующим направлениям:

коммерческая эффективность инвестиций (капитальных вложений);

финансовая состоятельность предприятия;

оценка рисков осуществления проекта.

Модель формирует на выходе три базовые таблицы отчетности: отчет о прибыли, баланс, отчет о движении денежной наличности.

В состав комплекта "Альт-Инвест-Сумм" включены модели "Альт-Инвест", "АльтИнвест (СниП)", "Альт-Эстейт", методическое пособие "Коммерческая оценка инвестиционных проектов: основные положения методики", руководство пользователя, пример полного бизнес-плана инвестиционного проекта.

Сайт программного продукта: http://www.altrc.ru/software/alt-invest-summ.shtml Стоимость лицензионной версии программы – 47500 руб.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов

2. ТЕМА «СТРУКТУРА РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА»

2.1. Анализ рынка сбыта и описание продукции.

Анализ рынка сбыта. Методы сегментации рынка и позиционирования продукции на целевом рынке Методы позиционирования компании (продукции) и сегментирования целевого рынка призваны проанализировать, идентифицировать и четко определить границы, характеристики и особенности того сегмента рынка и той рыночной ниши, на которых компания планирует работать и реализовывать свою продукцию. Использование методов позиционирования и сегментирования позволяют достаточно четко охарактеризовать потенциальных потребителей, выявить их интересы, платежеспособность и другие характеристики. В соответствии с полученными результатами определяются специфические и уникальные свойства продукции, которая будет пользоваться спросом на данном рынке.

Стратегическая сегментация потребительского рынка является важным этапом разработки стратегии и формирования бизнес-плана компании. Особое значение она имеет при разработке и выпуске нового продукта, где с помощью стратегической сегментации определяется производственная, маркетинговая, кадровая, инвестиционная и оперативная стратегии. Проведение стратегической сегментации потребительского рынка позволяет ответить на следующие важные вопросы:

1. Какими характеристиками и свойствами должна обладать продукция, выпускаемая на данный конкретный рынок?

2. Какие конкретные функции и потребности удовлетворяет продукция?

3. Какие технологии наиболее выгодно использовать для производства продукции?

4. Каков размер (емкость) целевого рынка и перспективы увеличения объемов производства и продаж данной продукции?

5. Какие группы потребителей можно выделить по целевым сегментам рынка?

6. Как должна быть построена стратегия маркетинга, на какие маркетинговые инструменты должен быть сделан основной акцент?

Ответить на эти и другие вопросы можно на основе углубленного анализа результатов стратегической сегментации, поэтому чаще всего стратегическая сегментация осуществляется в тесной связи с маркетинговыми исследованиями, проводимыми компаниями для поиска и оценки новых перспективных потребительских рынков.

В целом под стратегической сегментацией потребительского рынка понимается определение и исследование наиболее предпочтительных секторов потребительского рынка, путем разбиения целевого рынка на однородные группы потребителей в целях эффективной реализации стратегии маркетинга.

Результаты проведения маркетинговых исследований отображаются в системе координат, построенной по двум параметрам, характеризующим специфику данного целевого рынка. Например, компания занимается реализацией сотовых телефонов. При покупке телефона каждому покупателю была предложена анкета, где он должен был указать модель приобретаемого телефона, свой возраст, уровень доходов, приверженность к технике конкретного производителя. В результате проведения маркетинговых исследований результаты разовых наблюдений (анкет респондентов – покупателей) были распределены по моделям приобретаемых телефонов (в данном примере рассматривается две модели – Nokia 3310 и 6610) и отражены на системе координат (рис. 5).

В данном случае, все покупатели, которые приобретают телефоны предложенных моделей, формируют целевой рынок для компании. На рисунке 6 к целевому рынку относится вся совокупность точек (разовых покупок телефонов обеих моделей).

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов В варианте «А» представлены результаты стратегической сегментации потребительского рынка сотового телефона Nokia модели 3310. Как видно из рисунка 5, большинство покупателей этой модели телефона – молодые люди в возрасте от 20 до 35 лет со сравнительно небольшими доходами (от 2000-4000 до 8000-10000 тыс. рублей в месяц). Этот контингент покупателей обведен на рис. 5 (А) серой окружностью. Следовательно, это основная рыночная ниша для компании по продаже телефонов этой модели. Именно на этих покупателей и их особенности следует ориентироваться компании при разработке стратегии и тактики маркетинга, при формировании системы «ФОССТИС» (система формирования спроса и стимулирования сбыта продукции).

Однако существует и значительное количество покупателей, которые не подходят по этим характеристикам – это люди более старшего возраста и с более высокими доходами, а, соответственно, и с повышенными требованиями к качеству и функциональности продукции (они на рисунке обведены более широкой окружностью). Это, так называемое, рыночное окно – то есть, которые при изменении рыночной конъюнктуры, либо при предложении более привлекательной продукции вошли бы в рыночную нишу. Так, если компания, ставит перед собой цель охватить и этот контингент потребителей, то она может предложить на данном целевом рынке более совершенную продукцию, которая удовлетворяла бы потребностям этой группы потребителей. Например, компания предлагает для них более совершенный и многофункциональный телефон Nokia модели 6610 (рис. 5 (Б)). В этом случае рыночная ниша смещается вверх и вправо, и включает в себя покупателей с более высокими доходами и более старшего возраста (прежде всего, это специалисты, предъявляющие более высокие требования к функциональности телефона). Более того, мы видим, что здесь четко вырисовываются две рыночные ниши, объединенные одним рыночным окном. Для оптимизации продаж компании целесообразно разработать самостоятельные маркетинговые стратегии и инструменты маркетинга для каждой из выделяемых рыночных ниш.

Аналогично можно осуществить стратегическую сегментацию по отношению к конкретным товарам, услугам, сферам деятельности, продуктовым линиям (взаимодополняющие товары, или товары, входящие в одну группу). Соответственно, в качестве оценивающий критериев также можно выбирать различные показатели в зависимости от специфики анализируемого рынка или специфики продукции. В маркетинговой литературе выделяются следующие критерии, по которым проводится сегментация (табл. 4). От правильности выбора целевого рынка, а также определения рыночной ниши и рыночного окна зависит успех маркетинговой стратегии и тактики компании, ее успех и эффективность деятельности на рынке. Кроме того, рыночное окно должно быть достаточно больНа основе: Баркан Д.И., Ходяченко В.Б. Пойми наш бизнес. Как сегментировать рынок и изучить потребителя.

Вып. 2. – Л.: Аквилон, 1991; Стратегический и оперативный маркетинг: Уч. пособие. / А.А. Лаптев, И.П. Конев, Л.П. Силантьева / Под науч. ред. А.А. Лаптева. – Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов шим, поскольку оно характеризует потенциальный рынок и его размер отражает перспективы расширения и совершенствования продукции компании, которая реализуется на основной рыночной нише.

Экономические Уровень экономического развития страны, темпы прироста ВВП, доходы на душу населения, уровень потребления и накопления, уровень инфляции, индекс цен (дефлятор ВВП), жилищные условия, возможности использования кредита Географические Страна или группа стран, область (регион), населенный пункт (город, село), климат, рельеф, уровень урбанизации Демографические Численность населения, уровень безработицы, уровень рождаемости и смертности, пол и возраст, профессия, семейное положение, плотность населения, национальность Психографические Черты характера, темперамент, установки, образ жизни, привычки, жизненная позиция, социальная сфера, социальный статус Поведенческие Ценностные ориентации, стиль жизни, религиозно-этнеческие особенности, эталон Позиционирование на потребительском рынке предполагает анализ и оценку положения продукции компании по отношению к продукции конкурентов, аналогичных товаров с точки зрения самого потребителя. На основании результатов позиционирования компанией определяются стратегические зоны хозяйствования, по отношению к которым разрабатываются самостоятельные маркетинговые и производственные стратегии.

Существует достаточно много моделей позиционирования продукции. К наиболее важным и к наиболее часто используемым можно отнести следующие: модель «доля рынка – рост рынка» (матрица БКГ);

модель Мак-Кинзи;

матрица оценки проектов Ж.-Ж. Ламбена;

матрица «продукт – рынок».

Рассмотрим эти модели более подробно.

Модель «доля рынка – рост рынка». Эта модель имеет и другое, более распространенное название – Бостонская матрица или матрица БКГ (матрица, разработанная компанией «Boston Consulting Group). Данная модель позволяет сформировать маркетинговую стратегию компании по отношению к конкретному продукту с учетом двух критериев, определяющих конкурентоспособность и привлекательность данного продукта – доли рынка, которую занимает данный продукт; темпа роста рынка, определяющего перспективы роста объемов продаж данного продукта.

Данная матрица состоит из четырех квадрантов, и, соответственно, из четырех возможных стратегических зон хозяйствования (рис. 7):

1. «Звезды» - продукты, занимающие значительную долю рынка, характеризующегося быстрым ростом. Это перспективные продукты, лидирующие на рынке и приносящие компании значительные прибыли.

2. «Знаки вопроса» или «Проблемные дети» - продукты, занимающие относительно небольшую долю быстрорастущего рынка. Эти продукты требуют инвестиционных вложений, направленных на увеличение доли рынка.

3. «Дойные коровы» - товары, занимающие значительную долю медленно растущего или стагнирующего рынка. Эти продукты обычно являются для компании стабильным источником доходов и источником инвестиций для разработки новых продуктов (для диверсификации).

Стратегический и оперативный маркетинг: Уч. пособие. / А.А. Лаптев, И.П. Конев, Л.П. Силантьев / Под науч.

ред. А.А. Лаптева. – Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 1999. – С. 59- Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов 4. «Собаки» - продукты, занимающие малую долю медленнорастущего или стагнирующего рынка. Это неперспективные продукты, несущие убытки для компании, от которых следует избавляться.

В соответствии с характеристиками четырех стратегических зон хозяйствования, компания может дифференцировать стратегию по отношению к конкретным продуктам. В частности, для «дойных коров» чаще всего реализуется стратегия поддерживающего маркетинга, направленного на получение максимальных прибылей. Для «звезд» характерна экспансионистская (часто агрессивная) маркетинговая стратегия, направленная на сохранение лидерства на рынке. Для «знаков вопроса» характерная интенсивная инвестиционная стратегия, направленная на увеличение доли рынка. Для «собак» характерна стратегия ухода с рынка и диверсификации производства.

Модель Mc Kinsey. Данная модель появилась позже матрицы БКГ. Она была разработана совместно специалистами компании «General Electric» и консалтинговой компании «McKinsey». Основное ее достоинство состоит в том, что она позволяет позиционировать товары по двум комплексным критериям – привлекательности рынка и относительным конкурентным преимуществам (рис. 7).

На основании этих двух критериев позиционирование продукта на потребительском рынке может осуществляться двумя способами:

1. Аналитический способ. Определяются конкретные показатели, характеризующие привлекательность целевого рынка (например, емкость рынка, перспективы роста, количество конкурентов и т.д.), а также показатели, характеризующие конкурентные преимущества (например, уровень затрат, ассортиментная политика, эффективность рекламы и т.д.). На основании числовых значений этих показателей рынок может оцениваться как обладающий высокой, средней и низкой привлекательностью. Аналогично конкурентные преимущества определяются как низкие, средние и высокие.

2. Экспертный способ. В соответствии с данным способом оценка привлекательности рынка и конкурентных преимуществ осуществляется группой экспертов.

Матрица McKinsey состоит из девяти квадрантов (в соответствии с тремя характеристиками конкурентных преимуществ и привлекательности рынка). По отношению к продукту, вошедшему в определенный квадрант, разрабатывается специфическая стратегия. При этом для продуктов, характеризующихся привлекательностью рынка и конкурентными преимуществами выше средних, разрабатывается стратегия роста. Для продуктов, характеризующихся средними показателями разрабатывается стратегия ограниченного роста и стабилизаСавельев Ю.В. Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов ции, а для продуктов, характеризующихся показателями ниже средних – стратегия выживания (оборонительная стратегия).

Конкурентные преимущества Матрица оценки проектов Ж.-Ж. Ламбена. Данная модель значительно отличается от двух моделей рассмотренных выше. В основу оцениваемых критериев в этой модели закладывается вероятность успеха реализации проекта (разработки и продвижения продукта на рынок) и привлекательность данного проекта (продукта) для компании (рис. 9). Таким образом, в основу модели положены комплексные критерии. Например, вероятность успеха проекта (продукта) характеризуется параметрами и уровнем рисков (технологических, экономических, конкурентных). Привлекательность данного проекта (продукта) для компании характеризуется объемом инвестиционных вложений в его разработку и коммерческой эффективностью (прибыльностью проекта или продукта).

Матрица Ж.-Ж. Ламбена состоит из четырех квадрантов, в соответствии с которыми позиционируются продукты, производимые компанией, либо реализуемые проекты. На основании результатов позиционирования формируются четыре возможные стратегические зоны хозяйствования:

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов «Распускающиеся почки» - проекты, характеризующиеся высокой привлекательностью для компании, но связанные с достаточно высокими рисками их реализации;

«Жемчужины» - проекты, характеризующиеся высокими рисками, и одновременно, являющиеся особо привлекательными и прибыльными для компании;

«Проигранные дела» - проекты, характеризующиеся низкими рисками, но также и являющиеся малопривлекательными для компании;

«Тарелки с кашей» - проекты, характеризующиеся относительно высокими рисками и обладающие малой привлекательностью для компании.

Позиционирование продуктов (проектов) компании в соответствующей матрице позволяет определить приоритеты в разработке маркетинговой стратегии и оценить перспективность и целесообразность разработки и производства конкретных продуктов. В частности, по отношению к «распускающимся почкам» компании следует реализовать стратегию, усиливающую конкурентные преимущества данных проектов. По отношению к «жемчужинам»

компании следует сконцентрировать ресурсы и внимание на этих проектах. По отношению к «проигранным делам» и «тарелкам с кашей» следует реализовывать стратегию сворачивания производства.

Матрица «продукт – рынок». Данная модель позиционирования продукта на потребительском рынке в большей степени предназначена для определения и оценки результативности реализации маркетинговой стратегии, для определения и расстановки акцентов в использовании маркетинговых инструментов («4Р»). Эта модель включает четыре стратегические зоны хозяйствования, характеризующиеся различными комбинациями существующих или новых рынков и продуктов (рис. 10).

В соответствии с матрицей «продукт – рынок» формируется специфическая маркетинговая стратегия, отвечающая требованиям и особенностям продукции компании и целевого рынка, на котором работает компания. При этом для реализации маркетинговых стратегий, представленных в квадрантах на рисунке 9, основное внимание уделяется разработке маркетинговых инструментов, адекватных этим требованиям и особенностям как рынка, так и продукта.

Позиционирование продукции и сегментирование целевого рынка имеет важное значение для анализа рыночного (потребительского) потенциала по тем видам продукции, которые планируются к производству компанией, а также для определения тех характеристик Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов компании, которыми она должна обладать в целях поддержки высокого уровня конкурентоспособности по сравнению с компаниями, действующими на данном рынке.

Поэтому часто позиционирование продукции и сегментирование рынка рассматривается как неотъемлемая часть такого раздела бизнес-плана как «Описание отрасли (целевого рынка)». В данном разделе бизнес-плана необходимо осветить ряд параметров, наиболее полно характеризующих специфику целевого рынка, на котором работает (будет работать) компания:

1. размер рынка (потенциальная емкость, география, сплошной или фрагментированный рынок и т.д.);

2. тенденции и направления развития рынка, устойчивость интересов и ориентиров у основной части потребителей (их инертность, приверженность к каким-либо конкретным продуктам и торговым маркам);

3. ожидаемый в будущем рост, стагнация или уменьшение рынка (прогноз);

4. специфические особенности рынка сбыта (доступность, высокие входные барьеры, высокий уровень конкуренции, динамичность и т.д.);

5. описание конкретного рыночного сегмента и рыночной ниши компании (детальное описание ее конкурентных преимуществ и параметров дифференциации);

6. планы, касающиеся расширения рынка, выхода на другие рынки, диверсификации производства, объединения рынков и т.д.

В данном разделе важно дать прогноз развития рынка по крайней мере на среднесрочный период (на период полной окупаемости инвестиционного проекта).

Описание продукции Важной составляющей бизнес-плана для инвестора (стратегического партнера) является также объективное описание и характеристика продукции, выпускаемой предприятием и продвигаемой на рынок. Характеристика предлагаемого к производству товара в бизнесплане целесообразно отразить в отдельном разделе «Описание продукции». Подготовке данного раздела предшествует значительная работа по разработке и доработке продукции, по исследованию потребительского рынка.

При разработке и продвижении продукции (товара, услуги) следует в качестве ключевых критериев ее оценки использовать следующие правила:

1. наибольшая степень удовлетворения потребностей покупателя;

2. высокий уровень конкурентоспособности продукции;

3. значительный потенциал роста доли рынка (рост числа потребителей);

4. возможность доработки и совершенствования продукции в соответствии с изменениями вкусов, потребностей и доходов покупателей;

5. возможность организации гарантийного и постгарантийного сервиса.

Ввозным фактором для принятия решения инвестором о финансировании предлагаемого бизнес-плана является объективная оценка заявителем конкурентоспособности продукции, предлагаемой к производству (реализации). Для того чтобы оценить конкурентоспособность продукции ее условно по определенному набору параметров можно отнести к одной из трех групп:

1. Продукция высшего уровня конкурентоспособности – превосходит по своим техническо-экономическим характеристикам и потребительским показателям аналогичные товары-конкуренты. Часто – это принципиально новый товар (услуга) или модификация существующей продукции. Изготовитель товара может значительно увеличить экономическую эффективность инвестиционного проекта за счет более высокой цены на эту продукцию.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов тоспособность в этом случае достигается за счет эффективности маркетинговых мероприятий, а также за счет лидерства в издержках, что позволяет либо более эффективно продвигать продукцию на рынок, либо продавать ее по более низкой цене, чем товарыконкуренты.

3. Продукция с пониженным уровнем конкурентоспособности – обладает несколько худшими потребительскими свойствами по сравнению в продукцией конкурентов. Для стабилизации рыночных позиций компании, она должна прибегнуть к одному из трех вариантов стратегии – оптимизации издержек и снижения цены на продукцию, повышения качества продукции и создания дополнительных потребительских качеств, улучшения сервисного обслуживания.

В рамках данного раздела бизнес-плана необходимо отразить четкие ответы на ряд вопросов, позволяющих наиболее конкретно описать специфические свойства производимой и планируемой к реализации продукции, определяющие ее конкурентоспособность. К таким вопросам следует отнести следующие:

Чьи и какие потребности призван удовлетворять предлагаемый продукт (услуга)?

Какими специфическими свойствами обладает продукт (услуга)? Что отличает ее от продуктов-конкурентов?

Что именно в продукте (услуге) ориентирует потребителей покупать именно эту продукцию?

Какими патентами, авторскими свидетельствами и другими мерами защиты защищен продукт (технология его производства, услуга)?

При характеристике конкретного продукта, на производство и реализацию которого направлен бизнес-план, следует отразить основные технико-экономические и потребительские качества продукции, которые выражаются в следующих параметрах:

1. функциональное назначение;

2. характерные свойства продукции;

3. стоимость;

4. технологичность (в том числе, себестоимость);

5. универсальность;

6. соответствие национальным и международным стандартам, наличие сертификатов, свидетельств, патентов и т.д.;

7. доля данного продукта в общем объеме производства;

8. этап жизненного цикла, на котором находится продукт;

9. наличие гарантийного и постгарантийного обслуживания;

10. возможности дальнейшего развития (совершенствования) продукта и увеличения объемов его производства (наличие технических возможностей для расширения производства продукта).

В данном разделе бизнес-плана не рекомендуется делать основной акцент только исключительно на достоинствах предлагаемой к производству продукции, а также попытаться выявить и оценить существующие недостатки и проблемные (узкие) места, которые в дальнейшем необходимо доработать.

При описании продукции необходимо также проанализировать к какой категории можно отнести рыночный спрос на данный продукт. Выделяют шесть основных видов спроса в соответствии с его интенсивностью и динамикой развития:

1. первичный спрос – минимальный спрос, определяемый потребностями населения;

2. вторичный спрос – включает потребности более высокого порядка;

3. реализованный спрос – сопровождающийся покупкой товара;

4. ажиотажный спрос – характеризуется резким нарастанием объема покупок товара;

5. неудовлетворенный (отложенный) спрос – вызван отсутствием товара на рынке, способного удовлетворить существующую потребность;

6. формирующийся спрос – спрос, ориентированный на новые товары, готовящиеся к выходу на рынок.

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов В зависимости от того, к какому типу спроса относится спрос на конкретную продукцию будет строиться не только маркетинговая политика компании, но и будет зависеть конкурентоспособность продукции, ее потребительские свойства, комплектность и т.д.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ:

1. На основании рассмотренных методов сегментации целевого рынка попытайтесь определить рыночное окно и рыночную нишу для продукции (товаров, услуг), предлагаемых к выпуску в рамках Вашего проекта.

2. Проведите позиционирование своей продукции на рынке с использованием любого из рассмотренных в разделе 2.1 методов (матрицы БКГ, модели Mc Kinsey, метода Ж.-Ж.

Ламбена или матрицы «продукт-рынок»).

3. Проанализируйте основные характеристики вашего целевого рынка, используя рассмотренные выше параметры анализа рынка.

4. Составьте раздел бизнес-плана «Описание продукции», ответив на вышерассмотренные вопросы относительно вашей продукции, и дайте ее характеристику с учетом ее технико-экономических и потребительских качеств.

2.2. Разработка и представление производственного плана.

План производства является одним из основных разделов бизнес-плана, в котором рассматриваются основные производственные показатели и объемы реализации продукции, переменные и постоянные издержки, план по персоналу, затраты на амортизацию основных производственных фондов, требования к организации производственного процесса и основные технико-экономические характеристики производства, специализированного оборудования и используемых технологий.

В данном разделе подробно описывается путь, с помощью которого планируется наладить производство и реализацию продукции с указанием проблемных и узких мест, на которые необходимо обратить особое внимание и средств (методов) их преодоления.

В производственном плане отражаются следующие характеристики организации технологического процесса производства продукции:

Общие технические и организационные требования к производству.

Здесь рассматриваются общие проектные требования к организации производственной площадки, перечень необходимого к приобретению производственного основного и вспомогательного оборудования, требования к используемым технологиям.

1. Общая площадь, зонирование и технические характеристики производственной площадки, отражение проектно-сметной документации нового промышленного и инженерного строительства (если оно необходимо).

2. Перечень необходимого к приобретению основного и вспомогательного технологического оборудования с указанием его названия, серии и марки, количества, цены за единицу оборудования, поставщика и его контактных данных, общих затрат на приобретение технологического оборудования. Перечень основного и вспомогательного производственного оборудования отражается в таблице 5:

Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов Табл. 5 Пример таблицы перечня технологического оборудования 1 Оборудование 2 Оборудование 3 Оборудование ИТОГО:

3. Используемые производственные технологии (их доступность, защищенность патентами, надежность, производительность и другие характеристики).

Описание производственного процесса и затрат.

Данная часть производственного плана включает в себя калькуляцию потребностей в сырье и комплектующих материалах, план производства и реализации продукции, калькуляцию постоянных и переменных издержек производства и амортизационных отчислений.

1. Потребность и условия поставок сырья, материалов и комплектующих. Основные характеристики обеспечения производственного процесса сырьем отражаются также в табличной форме с указанием вида сырья (комплектующих изделий, полуфабрикатов), цены за единицу сырья, основных поставщиков и их контактных данных (табл. 6):

Табл. 6 Пример таблицы обеспечения производственного процесса сырьем комплектующими и полуфабрикатами ИТОГО: