«Сочинский государственный университет туризма и курортного дела Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. Н.Новгород Кафедра экономики Е.П. КУЛАГИН ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ...»

1

Федеральное агентство по образованию

Сочинский государственный университет туризма и курортного дела

Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного

дела в г. Н.Новгород

Кафедра экономики

Е.П. КУЛАГИН

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА

Учебное пособие для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»

Нижний Новгород 2010 ББК 65.050.9 (2) К Кулагин, Е.П. Эффективный менеджмент и использование человеческого ресурса: учебное пособие / сост. доктор техн. наук, проф.

Е.П.Кулагин. – Нижний Новгород: типография..., 2010. - 109 с.

Цель учебного пособия — раскрыть содержание одного из направлений в менеджменте – Эффективный менеджмент и использование человеческого ресурса. Основное внимание уделено вопросам эффективного менеджмента, успешного функционирования организации в условиях меняющейся, неопределенной, сложной, рыночной среды. Пособие посвящено рассмотрению аспектов стратегического, ситуационного анализа, ориентированного на исследование и внутренних условий деятельности организации, определяющих цели и стратегии, нацеленные на успешность бизнеса и повышение эффективности менеджмента организации.

Печатается по решению Учебно-методической комиссии филиала СГУТ и КД в г.Н.Новгород.

Рецензенты: д.э.н., проф., зав.каф.менеджмента ННГУ им. Лобачевского Ф.Е.Удалов;

к.э.н., доц. каф.менеджментв ННГАСУ Н.В.Сидоров.

© Кулагин Е.П.

© типография..., Оглавление Базовые понятия менеджмента

1.

Сущность и категории менеджмента

2.

Структурные аспекты менеджмента

3.

Базовые элементы эффективного менеджмента

4.

Цели и политика эффективного менеджмента

5.

Понятие и классификация функций менеджмента

6.

Эффективные методы и технологии менеджмента

7.

Структуры и процессы эффективного менеджмента

8.

Менеджмент организации или корпоративный менеджмент

9.

Эффективность менеджмента организации

10.

Стратегический эффективный менеджмент

11.

Кадровая политика организации в области человеческих ресурсов... 12.

Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению 13.

человеческими ресурсами

Направления работы с человеческими ресурсами, организационная 14.

структура

Источники набора человеческих ресурсов

15.

Человеческие ресурсы, конкурсный прием на работу

16.

Адаптация человеческих ресурсов, введение нового сотрудника..... 17.

Направления работы с человеческими ресурсами, оценка 18.

эффективности труда

Формирование резерва человеческих ресурсов, планирование 19.

карьеры

Человеческие ресурсы и современные теории мотивации.................. 20.

Управление и менеджмент

21.

Организация как целостный организм

22.

Организация как объект управления

23.

Организации в современном обществе

24.

Контрольные вопросы

Базовые понятия менеджмента Экономика страны, система рыночных институтов являются одним из объектов управления в его социально-экономических аспектах. В условиях рынка особый интерес представляет управление предпринимательской деятельностью — основным источником национального богатства. Центром рыночного хозяйствования являются предпринимательские организации, корпорации. Поэтому главное внимание уделяется корпоративному управлению.

Корпоративное управление включает в самом общем виде две подсистемы:

систему (правила) взаимоотношений между собственниками (акционерами) предприятия и теми, кто ими управляет, т. е. менеджерами;

корпоративного менеджмента, т. е. систему собственно реализации менеджерами управления функционированием корпорации во всех ее аспектах.

Таким образом, менеджмент — это управление предпринимательской деятельностью в условиях рыночной экономики. В принципе, можно говорить о менеджменте на всех уровнях, в том числе и на государственном, если мы говорим о предпринимательстве и рынке.

Быстрая трансформация современных экономических концепций в России, развитие экономических парадигм требуют от специалистов и руководителей всех уровней высокого профессионализма и глубоких теоретических знаний в области менеджмента.

Понятие «менеджмент» достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став по своей сути аналогом понятия «управление». Оно широко используется применительно к социально-экономическим процессам, осуществляемым на предприятиях в рыночных условиях.

Наряду с общим (генеральным) менеджментом в России получают широкое распространение специальные формы менеджмента, ориентированные на отдельные функциональные области деятельности организаций и предприятий: инновационный менеджмент, финансовый менеджмент, менеджмент персонала и т. п.

Единую методологическую основу разнообразных форм менеджмента создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия, принципы и методы, систему функций и задач менеджмента, не зависящую от отраслевой или функциональной специфики деятельности организации или предприятия. Знание теоретических основ современного менеджмента создает необходимую фундаментальную базу профессиональной подготовки любого специалиста.

Знание основных теоретических разделов менеджмента — не самоцель.

Главное — оптимально применять эти знания в конкретной компании, т. е.

осуществлять эффективный менеджмент.

Эффективный менеджмент — сложное и неоднозначное понятие.

Казалось бы, понять, эффективна та или иная компания, на первый взгляд, просто: максимально возможная прибыль, минимум затрат и пр. Однако рассмотрим крайний случай — банкротство. В условиях нестабильной экономики банкротство не всегда является следствием провала и нельзя сделать заключение, что обанкротившаяся компания имела неэффективный менеджмент. Банкротство может быть следствием внезапных изменений внешней среды или институциональных правил.

Менеджмент как важнейшая сфера деятельности в рыночных условиях носит целенаправленный и целесообразный характер, что позволяет говорить об эффективном (или неэффективном) менеджменте.

Развитие экономики, предпринимательства, предприятий в рыночной среде показывает, что от эффективного менеджмента существенно зависит конкурентоспособность российской экономики в целом и конкурентоспособность отдельных отраслей и предприятий в отечественном и мировом экономическом пространстве.

внутриорганизационных принципов и условий, гак и от внешних условий функционирования экономики в целом, организаций-партнеров и конкурентов, законодательства и многих других факторов.

Разработка и совершенствование стратегии бизнеса, повышение эффективности менеджмента, рост успешности организации должны всегда начинаться стратегическим анализом, позволяющим отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон организации с целью:

постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

избежания кризисных ситуаций.

Термин «менеджмент» в обозначении управления появился в США, но в настоящее время практически стал известен каждому образованному человеку во всем мире. В общедоступном понимании менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Таким образом, под менеджментом в узком смысле понимают вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности и т. д.) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах и др.), если она направлена на получение прибыли (предпринимательского дохода) как конечного результата.

В англоязычных странах термин «менеджмент» употребляется в различных значениях, но только применительно к хозяйственной деятельности. Содержание менеджмента можно рассматривать в разнообразных направлениях, основными из которых являются: наука и практика управления, организация управления и процесс принятия решений.

В условиях перехода к рыночной экономике термины «менеджмент», «менеджер» легко вошли в наш словарный обиход наряду (и на смену) с терминами «управление», «управленческая деятельность», «директор», «руководитель». И это вполне оправданно, потому что менеджмент — это хозяйствования должен:

использовать экономические методы управления;

ориентироваться на спрос и конъюнктуру рынка;

производить те виды товаров, которые пользуются большим спросом у покупателей и могут гарантировать получение намеченной прибыли;

постоянно стремиться к получению оптимальных результатов при минимальных затратах;

постоянно ориентировать производственные программы на потребности рынка.

хозяйствующего субъекта может быть получен только в процессе обмена, субъект хозяйствования должен принимать обоснованные и оптимальные решения, а это вызывает необходимость проведения многовариантных компьютерной техники.

производства, которое требует многосторонней специализации работников, обеспечивающей непрерывность этапов и стадий всего производственного процесса. Поэтому в качестве менеджеров выступают работники различных специальностей: экономисты, инженеры, бухгалтеры, психологи, плановики и др., которые работают под руководством менеджера, управляющего фирмой или ее подразделением. При этом независимо от уровня управления термин «менеджер» означает принадлежность к профессиональной деятельности в качестве управляющего.

Профессиональный менеджмент является самостоятельным видом деятельности, для которой требуется наличие субъекта — профессионаламенеджера, работа которого направлена на объект — хозяйственную деятельность организации в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и др.).

Менеджмент имеет отношение к предпринимательству и бизнесу в соответствии с приведенным выше его определением. Рассмотрим смысл этих терминов.

Предпринимательство — инициативная, самостоятельная, осуществляемая от своего имени, на свой риск, под свою имущественную ответственность деятельность граждан, физических и юридических лиц, направленная на систематическое получение дохода, прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ, оказания услуг. Предпринимательство преследует также цель повышения имиджа, статуса предпринимателя.

Коммерция — торговая и торгово-посредническая деятельность, участие в продаже или содействие продаже товаров и услуг. В широком смысле слова — предпринимательская деятельность.

Бизнес (англ. business — дело, антрепренерство):

1. инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также продажу товаров, предпринимательство. Основные признаки предпринимательства, самостоятельность, ответственность, инициатива, риск, динамичность, активный поиск решений;

2. предприятие, фирма или совокупность предприятий, приносящие прибыль в результате осуществления определенных видов деятельности.

Обычно это экономически обособленные малые и средние предприятия, административно не зависимые от государственных и иных учреждений, производства под воздействием покупательского спроса на товары и услуги.

Различают:

1. бизнес рисковый (венчурный) — вид предпринимательства в форме осуществления технологических нововведений с целью коммерциализации результатов научных исследований в наукоемких и в первую очередь высокотехнологичных областях, где возможна высокая прибыль, но прибыль эта не гарантирована и имеется значительная доля риска;

бизнес транзитный (англ. transit business), основанный на том, что банки получают у нерезидентов депозиты в иностранной валюте для предоставления кредитов другим нерезидентам;

бизнес мелкий (англ. small business) — предпринимательская деятельность мелких фирм, включающая индивидуальное предпринимательство и мельчайшие фирмы (число занятых от 1 до 19 чел. для США, в Великобритании от 1 до 24 чел., в Италии от 1 до 9 чел.) и мелкие фирмы (до 99 чел.);

экономическую сферу, предусматривающая использование преимуществ повышенной деловой активности.

Сущность и категории менеджмента Основные принципы построения организации и множество участников процесса ее функционирования рассмотрены в первой главе. Особая важность придается вопросам корпоративного поведения, т. е. неких общих правил, которые позволили бы потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину о том, на основе каких управленческих принципов действует та или иная компания, кто является ее владельцем, какова степень эффективности ее работы, с тем чтобы в сжатые сроки и без значительных затрат принять решение о том, вкладывать в нее свой капитал или нет.

Совокупность таких правил составляет сущность системы корпоративного управления (правления).

выступающих преимущественно в качестве инвесторов, опираются на активную поддержку своих правительств и международных организаций, в которых последние играют доминирующую роль (например, Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Представители же правительств и деловых кругов стран, выступающих как реципиенты инвестиций, в возрастающей степени осознают, что динамика и направления инвестиционных потоков в гораздо большей степени определяются интенсивностью и характером международной конкуренции в этой сфере, чем внутренней динамикой экономического развития, национальными правилами и традициями. Во многих из этих стран растет понимание того, что наличие таких правил, понятных и признанных инвесторами из различных стран, и соблюдение их национальными компаниями является очень важным преимуществом в конкуренции за привлечение капиталов.

При этом в последние годы в ряде этих стран растет осознание того, что даже если не полагаться главным образом на иностранных инвесторов, приверженность эффективным принципам корпоративного управления способствует упрочению доверия внутренних инвесторов, привлечению более дешевых и стабильных источников финансирования.

В формировании общих подходов и принципов корпоративного управления активно участвуют не только правительственные органы большого числа стран, но и негосударственные (общественные, предпринимательские) организации и группы. Если усилия государственных органов направлены прежде всего на совершенствование законодательства с целью закрепления обязательности определенных стандартов раскрытия информации и защиты прав акционеров, то деятельность деловых кругов и других негосударственных структур и групп направлена на формирование правил и процедур корпоративного управления, которые были ли бы добровольно приняты большей частью делового сообщества, соответствовали бы признанным международным принципам.

Результатом такой работы стало появление в различных странах кодексов корпоративного управления — свода добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений.

Основу содержания кодексов корпоративного управления (кодексов «образцовой практики») составляют рекомендации, касающиеся организации, принципов и технологии деятельности совета директоров, который рассматривается как основной и наиболее действенный механизм корпоративного управления.

Практика создания кодексов «образцового» корпоративного управления получает распространение во все большем числе стран. В России также активно обсуждается вопрос о необходимости создания аналогичного документа, который обеспечивал бы акционерам возможность контролировать деятельность менеджмента и обеспечивать свои законные интересы. В частности, Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) выступила с инициативой объединить усилия экспертов и специалистов, представляющих эмитентов, акционеров и другие заинтересованные группы, с целью создания документа, который мог бы стать российским кодексом корпоративного поведения. В настоящее время подготовлен Кодекс корпоративного поведения.

«Корпоративное поведение» — широкий термин, охватывающий разнообразные действия, связанные с управлением хозяйственными обществами. Корпоративное поведение хозяйственных обществ влияет на экономические показатели их деятельности и способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста. Совершенствование корпоративного поведения в Российской Федерации — важнейшая мера, необходимая для увеличения притока инвестиций во все отрасли российской экономики как из источников внутри страны, так и от зарубежных инвесторов.

Российское законодательство об акционерных обществах находится в состоянии постоянного развития. В настоящее время в российских нормативных актах уже отражено большинство общепризнанных принципов корпоративного поведения.

Основные проблемы корпоративного поведения связаны не столько с качеством законодательства, сколько с отсутствием длительной практики корпоративных отношений, в связи с чем традиции корпоративного поведения еще только формируются. В одних случаях незнание требований законодательства, вызванное его относительной новизной, а в других — полное пренебрежение этими требованиями не позволили в полной мере ввести в жизнь те нормы корпоративного поведения, которые эти правовые акты призваны установить.

Без надлежащего корпоративного управления корпорация неспособна достичь своей фундаментальной цели — получения прибыли — с максимальной эффективностью как с точки зрения частного, так и общественного благосостояния. Этот важный принцип часто забывали при проведении приватизации переходного периода. Предполагалось, что корпоративное управление появится автоматически, как прямой результат трансформации собственности. На самом деле, опыт стран с переходной экономикой показывает, что передача корпоративной собственности в частные руки далеко не является достаточной для обеспечения развития сильного корпоративного сектора. Основная причина того, почему страны с переходной экономикой не имели большого успеха в корпоративной реструктуризации, — это отсутствие надлежащего корпоративного управления. Предприятия не будут эффективно действовать без соответствующих правил управления и учреждений, которые следят за их выполнением, а также без создания и поддержания культуры корпоративного управления среди руководителей, акционеров и заинтересованных лиц. В странах с переходной экономикой развитие надлежащего корпоративного управления заключается не только в увеличении эффективности рынков акционерного капитала или «настройке» процессов принятия корпоративных решений, но и в создании ключевого института, который будет двигать успешную экономическую трансформацию в направлении рыночной экономики — частной корпорации.

Можно выделить признанные мировыми принципы корпоративного поведения, которые приняла в качестве базовых Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), а также Всемирный экономический форум. Однако в России еще не сложилась цивилизованная практика следования им.

Первый принцип корпоративного управления: максимизация прибыли для акционеров. Компания работает для того, чтобы ее акционеры получили наибольшую прибыль. Причем она должна соблюдать интересы не какихлибо отдельных групп собственников или менеджмента, а всех акционеров в совокупности.

В России с этим принципом мало кто считается. Приоритеты смещены.

Менеджеры полагают, что целью работы их предприятия является производство лучшей в мире продукции: самолетов, или станков, или автомобилей, или чего-то еще. Но акционеров вовсе не интересуют лучшие в мире машины. Они хотят, чтобы вложенные ими деньги принесли им лучший в мире доход. Разумеется, часть этого дохода будет потрачена не на потребление, а на долгосрочное инвестирование, на развитие производства.

Это простой принцип. Но реально он еще не присутствует даже в головах большинства российских менеджеров. Они не понимают всей его важности. Наши компании до сих пор работают не как корпорации, а как предприятия.

регулирующих органов (в России таким органом является Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг) нужно раскрывать информацию о финансах компании, подготовленную по международным стандартам бухгалтерского учета и аудированную независимым аудитором.

Этот принцип соблюдается у нас несколько лучше. У ряда компаний сформировалась потребность иметь прозрачные, аудированные финансы. В России существует несколько корпораций со столь сложной структурой, что их менеджмент сам в состоянии пользоваться только данными, полученными от независимого аудитора. Поскольку такая отчетность готовится, ее иногда представляют акционерам.

Но по-прежнему сплошь и рядом встречается ситуация, когда финансово промышленная группа включает аудиторскую компанию, причем именно последняя аудирует финансы «материнской» ФПГ.

По результатам исследования, проведенного «Тройкой Диалог», из компаний, попавших в выборку, примерно половина или соблюдает принцип открытости, или готовится его соблюдать. Следует заметить, что это довольно значительное количество.

Третий принцип: прозрачная структура собственности компании, особенно в части, касающейся менеджмента, аффилированных структур и акционеров, владеющих более 5% акций. Причем структуру собственности следует открывать до конечного собственника.

Иногда скрывать информацию такого рода подталкивает наше законодательство. Например, на приобретение более 20% акций какой либо компании требуется разрешение антимонопольного комитета. Но в России нет закона «Об инсайдерской информации». Поэтому потенциальный покупатель может столкнуться с ситуацией, когда после его обращения в МАП цены на нужные ему бумаги пойдут вверх. Спокойнее приобрести мелкие пакеты через различные аффилированные структуры, а уж затем получить разрешение на приобретение всего пакета.

Четвертый принцип: обыкновенные акции голосуют по правилу «одна акция — один голос». Этот принцип у нас соблюдается. Другое дело, что не всегда важные решения, которые должны принимать акционеры, принимают именно на их уровне.

Пятый принцип: совет директоров выбирают акционеры компании;

перед ними же совет несет отчетность, а также включает независимых директоров, которые не являются менеджерами компании.

Что происходит в России с соблюдением этого принципа, понять сложно.

С одной стороны, представители совета директоров избираются путем голосования на собрании и даже можно предположить, что ими становятся именно те, кто получил большинство голосов. Но, к сожалению, с другой стороны, редко работает вторая часть этого принципа: необходимость вхождения в состав совета независимых директоров.

Шестой принцип: система поощрения внутри корпорации (заработная плата, премии, опционы и тому подобное) должна соответствовать интересам акционеров. Это означает, что-либо сотрудники компании являются ее же акционерами, либо получают акции компании в качестве бонуса. Если менеджер принимает решения, от которых зависит положение компании, то его заработок должен быть напрямую привязан к капитализации предприятия.

Седьмой принцип: корпорации должны соблюдать законы тех стран, в которых они работают. С этим пунктом в России обстоит сравнительно благополучно: законы у нас соблюдаются. Другое дело, что сами законы прописаны недостаточно жестко, а порой противоречат друг другу.

Восьмой принцип: правительства и корпорации поддерживают постоянный диалог. Принципы корпоративного управления, с одной стороны, и законодательство, с другой, должны находиться в процессе постоянной взаимной корректировки.

Приведем пример, иллюстрирующий, к каким последствиям приводит отсутствие подобного диалога. В России невозможно выполнить шестой принцип корпоративного управления, определяющий, что заработок менеджеров высшего звена должен быть привязан к капитализации компании. Понятие опциона нашим законодательством не предусмотрено.

ФКЦБ не регистрирует такого рода эмиссий, поскольку это противоречит закону «Об акционерных обществах».

Качество управления корпорациями представляет сегодня одну из самых острых проблем российского бизнеса. Само понятие — качество управления — для России настолько непривычно, что пока в русском языке нет даже точного перевода английского термина «corporate governance», которое многие путают с общим управлением корпорацией.

На самом деле, термин «корпоративное управление — corporate governance» означает систему взаимоотношений между собственниками (акционерами) предприятия и теми, кто ими управляет, т. е. менеджерами.

Почему это так важно? Потому, что пошел процесс разделения собственника и управляющего. На начальной стадии рыночных реформ они чаще всего совмещались в одном лице. Теперь же Россия постепенно втягивается в общемировые правила игры, и нынешние собственники – владельцы акций все более склонны нанимать в качестве управляющих профессиональных менеджеров. Кроме того, все более усложняются взаимоотношения акционеров внутри предприятий: мелких и крупных, контролирующих и блокирующих. Весь этот клубок взаимоотношений и должен регулироваться принципами корпоративного управления.

Согласно исследованиям известной консалтинговой компании McKinsey (Investor Opinion Survey, McKinsey, June 2000) эффективно действующий совет директоров существенно повышает инвестиционную привлекательность предприятий. Так, например, из 200 крупнейших международных инвесторов, опрошенных в ходе исследования McKinsey, три четверти полагают, что качество корпоративного управления имеет такое же большое значение для роста рыночной стоимости компании, как и ее финансово-хозяйственные показатели. Более того, в новых рыночных экономиках, к которым относится и Россия, более половины инвесторов поставили качество корпоративного управления на первое место по сравнению с финансовыми результатами. Отметим, что инвесторы, участвовавшие в опросе, в совокупности вложили около 3,25 трлн. долл. по всему миру.

Более 80% инвесторов заявили, что готовы платить больше за акции компаний, в которых корпоративное управление осуществляется эффективно, чем за акции компаний, у которых в этой области есть явные проблемы, даже в том случае, если у таких двух компаний схожие показатели прибыли и объемов продаж. Размер такой «премии за качество» варьируется:

в странах с устоявшимися деловыми традициями (например, в Англии) инвесторы готовы «набросить сверху» до 20% рыночной стоимости, тогда как в странах с развивающимися рынками размер надбавки может доходить до 50%, а в отдельных случаях и намного больше.

В последнее время тема корпоративного управления в нашей стране стала выходить на передний план. Международное рейтинговое агентство Standard & Poors приступило к расчету рейтингов корпоративного управления (РКУ) отечественных компаний. Ряд организаций занялись разработкой правил и этических кодексов корпоративного управления. Все эти инициативы крайне важны и своевременны, однако они нацелены на решение отдельных проблем, лежащих на поверхности, тогда как глубинные причины неудовлетворительной ситуации продолжают оставаться нетронутыми.

Одной из основных задач данной программы является продвижение принципов эффективного корпоративного управления, базирующихся на широко распространенных в деловой практике развитых стран норм, разработанных Организацией экономического сотрудничества и развития.

Ключевым связующим компонентом взаимоотношений акционеров и менеджеров является совет директоров. Совет, с одной стороны, представляет интересы акционеров на предприятии и отстаивает их перед менеджерами. С другой – будучи тесно вовлеченным в текущие дела и проблемы предприятия, он выступает и как «адвокат» менеджеров перед лицом акционеров. Таким образом, в идеале совет директоров должен балансировать интересы обеих сторон, выступая в роли мудрого арбитра.

Для обеспечения объективности и взвешенности принимаемых советом решений в развитых странах широко распространен институт независимых директоров, т. е. профессионалов с безупречной репутацией, которые представляют интересы миноритарных акционеров, не будучи при этом сами связаны (ни прямо, ни косвенно) с контролирующим акционером или руководством компании Структурные аспекты менеджмента В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. В большинстве случаев единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, являются нарисованная на листе схема подразделений организации и набор отдельных положений и должностных инструкций.

В конце 90-х годов XX в., когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Это является отражением того факта, что организация, бизнес – сложная структурированная система.

Организация, занимающаяся предпринимательской деятельностью, бизнесом, является системой, характеризующейся структурой, т. е.:

организации;

2) адекватной целям, стратегиям и сфере деятельности системой бизнес-процессов, формирующих эффективную организационную структуру, которая «наполняется» персоналом, реализующим бизнес- процессы в рамках установленной оргструктуры.

Организация в структурном смысле является результатом наложения структуры производственной (предпринимательской), основной бизнесдеятельности (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) а организационную структуру (распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей). При этом структура бизнеса является определяющей.

Структура организации характеризуется количеством элементов, их пространственным расположением, способом и характером связей элементов.

Бизнес, или комплекс деятельности, ради которой создана организация, условно может отождествляться с организацией — существует термин «бизнес-организация», в этом термине часть – «организация» проявляет организационно-структурные аспекты системы, часть «бизнес» — структуру деятельности, т. е. бизнес-процессы. В рамках этих двух взаимосвязанных структур, наложенных друг на друга (при этом бизнес-процессы являются первичными), и осуществляется менеджмент.

Организационная структура означает иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Группировка в организационную структуру осуществляется на базе структуры и группировки бизнес-процессов.

структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности — от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятельности), т.

е. системно-замкнутый процесс.

Формирование системы бизнес-процессов производится средствами последовательное разукрупнение видов деятельности организации на иерархическую структуру бизнес-процессов и отдельных малых бизнесопераций, позволяющее:

определить достаточно повторяемые, обособленные комплексы бизнеспроцессов, которые можно соотнести с отдельными организационноструктурными подразделениями, например складские операции, транспортные операции, операции бухгалтерского учета, кадровые работы и пр.;

определить рабочее место, должность как единицу, с одной стороны, организационной структуры, а с другой - как единицу исполнителя определенной группы бизнес-операций.

организационной структуры. Далее уже средствами организационного проектирования осуществляется распределение зон ответственности, ответственность и пр.

Базовые элементы эффективного менеджмента Эффективность организации зависит в первую очередь от руководства, их профессиональных и человеческих качеств, способности к совместной успешной деятельности, выработки, принятии и реализации эффективных решений. Эффективный менеджмент является одним из первостепенных направлений совершенствования менеджмента в организации.

Эффективный стиль менеджмента. Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей-менеджеров.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

управление деятельностью фирмы;

управление людьми (человеческими ресурсами) Для эффективного управления руководитель должен иметь:

1) широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения;

2) чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

3) творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

4)умение планировать и выполнять планы;

5) способность идти на риск;

6) способность принимать решения;

В повседневной работе руководитель должен:

1)иметь личный план работы;

2)четко планировать деятельность подчиненных;

3)делегировать им необходимые права и ответственность;

4)желать сотрудничать;

5)разрешать конфликты и т. д.

Стиль управления — это типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

1) авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

2) сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

3) автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством).

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

руководящее задание);

2) управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем;

3) управление через согласование цели (это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников.

Сотрудники участвуют в установлении целей). 4) управление через правила решения;

5) управление через мотивацию;

6) управление через координацию;

7) управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях: критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей :

Стиль 1 — слабое управление. Стиль 2 — управление по задачам.

Стиль 3 — клубное управление. Стиль 4— управление по среднему пути.

Стиль 5 — сильное управление.

При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

1) по разработке продукции; 2) организации; 3)управлению человеческими ресурсами.

Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: 1) личные качества; 2) зависимость от предстоящих задач; 3) организационные условия; 4) условия окружающей среды.

Цели и политика эффективного менеджмента Главная цель менеджмента — обеспечение эффективной деятельности организации. Следует различать цели менеджмента и цели организации. Если цель организации можно обобщенно охарактеризовать как «что хочется или необходимо сделать», то цель менеджмента — «как сделать то, что хочется или необходимо».

Менеджмент осуществляется в рамках определенных ограничений. В самом общем виде цель — генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);

инструмент управления (руководящие требования);

критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);

инструмент координации;

инструмент контроля.

Классификация целей может осуществляться :

по охватываемой сфере (общая, частная цели);

значению (главная, промежуточная, второстепенная);

количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели:

стремление к доходу;

стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);

стремление к увеличению оборота;

стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов, рыночные ограничения, ресурсные ограничения и пр.).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:

содержание цели;

ее размер (максимум, минимум, уровень);

временные параметры;

пространственные характеристики;

персональную привязку;

ранг в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:

идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);

комплементарными (гармония осуществление одной способствует осуществлению другой);

индифферентными (нейтралитет — между целями нет связи);

конкурентными (конфликт);

антагонистичными (взаимоисключение).

Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы. Важной задачей менеджмента является определение политики деятельности организации на основе иерархии ее целей. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают:

принципы предпринимательской деятельности;

основные цели, объекты, сферы деятельности;

требования к ее организации.

Основные принципы эффективной предпринимательской деятельности:

четкое представление смысла предпринимательской деятельности;

отношение менеджеров к участникам предпринимательской;

отношение к окружающей среде;

восприимчивость к НТП;

готовность к риску.

Принципиальные требования к организации деятельности фирмы включают требования:

к способу управления (например, авторитарный или демократичный);

к области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);

к среде информации (открытость, секретность);

к принципам мотивации;

к организационной структуре;

к принципам контроля.

На основе общих принципов организация разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества, стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т. д.).

Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят:

политику создания фирмы;

политику местоположения фирмы;

политику ее правовой формы;

политику отношения собственника к предприятию;

кооперационную политику с другими фирмами;

политику концентрации и разукрупнения;

политику ликвидации фирмы.

Конкретные политики действий включают:

политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т. д.);

инвестиционную политику;

политику запасов;

политику в области оборудования;

кадровую политику;

финансовую политику;

производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);

политику сбыта (цены, распределение, реклама);

политику отчетности о деятельности фирмы.

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений — этике предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности могут включать:

по отношению к сотрудникам:

учет их индивидуальных особенностей;

предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

защиту от необоснованного вмешательства;

гарантию прав;

справедливую оплату;

социальные гарантии;

учет сфер персональной ответственности;

участие в управлении и т. д.;

по отношению к рыночному партнеру:

доверительность в совместной работе;

отказ от обмана;

гарантированное оптимальное снабжение;

внимание к потребителям;

честность в конкуренции и т. д.

по отношению к акционерам:

соразмерное участие в прибыли;

честное информирование;

совместные действия;

защита интересов собственников и т. д.

Организационная культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

экономический (отношение к прибыли, контролю);

организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

предпочтений клиента) и т. д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР). Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Понятие и классификация функций менеджмента Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействии на объект со стороны субъекта управления. Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действии или объектов их приложения.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно - правовой формы и т.

п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений. Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования:

общие функции менеджмента (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность). Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления и отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций: формирование целей, прогнозирование и планирование;

организация работы; координация и регулирование; контроль, учет, анализ;

социально-психологические функции менеджмента или управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация). Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе и содержат две разновидности функций:

делегирование и мотивацию;

технологические функции менеджмента или конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы[, основные фонды). Технологические функции менеджмента помимоi конкретных функций выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленского воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Конкретные функции менеджмента включают:

перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

организацию работ по стандартизации;

учет и отчетность;

экономический анализ:

техническую подготовку производства;

организацию производства;

управление технологическими процессами;

оперативное управление производством;

метрологическое обеспечение;

технологический контроль и испытания;

сбыт продукции;

организацию работы с кадрами;

организацию труда и заработной платы;

материально-техническое снабжение;

капитальное строительство;

финансовую деятельность.

Несмотря на наличие коренных различий в трактовании самого понятия «менеджмент», в определении термина «функции менеджмента» и их состава разделение целостного управленческого процесса на функции объективно является необходимым условием установления формальной менеджмента в любой организации.

Общие функции отражают общий порядок управления деятельностью стратегического, так и оперативного менеджмента. Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих предметных функций организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития. Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации. Каждая из пары, взаимосвязанных общих функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель – средство».

В первом контуре «цель – планирование» процесс планирования установленных целей развития. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития.

осуществляется поиск организационных решений, обеспечивающих безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий.

организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих разногласий.

Для реализации каждой из общих функций менеджмента в организации формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента.

Поведенческие аспекты реализации общих функций менеджмента формируют на предприятии его социально-психологические функции:

делегирование и мотивация.

Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определения компетенции лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы предприятия для выполнения установленных задач.

Ответственность означает обязательство лица или подразделения выполнять установленные задачи в рамках предоставленных полномочий, т.

е. прав и ресурсов.

стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.

Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и коллективу людей, т.

е. организации.

Потребности — это основополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствие.

Побуждение в мотивационном механизме — это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т. е. мотивы целенаправленной деятельности.

Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т. е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме – это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение — это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т. е. всего процесса мотивации. Вознаграждение, как оценка, может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.

Коммуникации в менеджменте — это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной организацией информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления инновационными процессами. Основные задачи коммуникаций в менеджменте:

определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии;

организация информационного обеспечения системы управления на предприятии;

формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений;

разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении инновациями на предприятии;

координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на предприятии;

разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на предприятии.

Управленческое решение — один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных целей развития;

иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т. е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). По сути, эти вопросы относятся к такой разновидности менеджмента, как производственный менеджмент, являющийся подсистемой менеджмента организации.

Общее управление предприятием состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

выбор технологического процесса;

планирование программы производства;

планирование последовательности производства (оперативное планирование);

формирование производственных систем (систем оборудования);

содержание и эксплуатацию оборудования;

организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

организацию инновационного процесса;

выбор и реализацию стратегии НИОКР;

оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

внедрение результатов НИОКР:

защиту результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

выбор целевых рынков и их сегментирование;

применение маркетинговых решений по продукту;

выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

продвижение товара;

выбор и реализация ценовой политики;

планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельность.

Финансовое управление предприятием включает:

приобретение финансовых средств;

использование финансовых средств;

управление ликвидностью;

структурирование капитала и имущества;

управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Эффективные методы и технологии менеджмента эффективного менеджмента осуществляется путем применения различных методов. Методы управления — это:

1) система правил и процедур (инструментов) решения задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации;

2) совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В менеджменте различают:

1) методы управления функциональными подсистемами организации;

2) методы выполнения функций менеджмента;

3) методы подготовки и принятия управленческих решений.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Организационно-административные методы. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К организационным методам относят:

1) организационное проектирование;

2) регламентирование;

3) нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное.

Экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов:

1) материальное стимулирование и санкции;

2) финансирование и кредитование;

3) зарплата;

4) себестоимость;

5) прибыль;

Основным методом менеджмента здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Экономические методы включают также методы воздействия на коллективы работников, в том числе хозрасчет, ценообразование, финансирование и пр.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т. п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социальнопсихологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: 1)планирование, 2)анализ, 3)хозрасчет, 4)ценообразование, 5)финансирование.

Социально-психологические методы. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: 1) моральное поощрение, 2) социальное планирование, 3) убеждение, 4) внушение, 5) личный пример, 6) регулирование межличностных и межгрупповых отношений, 7) создание и поддержание морального климата в коллективе.

Инструментальные методы. Инструментальные методы менеджмента — система методик, правил и процедур (инструментов) решения задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Структуры и процессы эффективного менеджмента Взаимосвязь структуры бизнес-процессов и организационной структуры. Понятия «организация» и «бизнес» можно употреблять в смысле синонимов. Организационная структура как стержень организации и структура бизнес-процессов как основа функционирования бизнеса являются взаимосвязанными и взаимоопределяющими элементами жизнедеятельности организации. Бизнес – инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность. В принципе организация создается и развивается для бизнеса, а не наоборот. Развитая организация - это система различных и не всегда взаимоувязанных бизнесов.

В основе структуризации бизнеса лежит понятие бизнес-процесса. Бизнеспроцесс – совокупность бизнес—операций, множество внутренних видов деятельности, заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Эффективный менеджмент должен хорошо представлять себе «систему бизнесов», - структуру бизнеса и его организации. Эффективно управлять можно только хорошо структурированной системой, включающей:

1) систему бизнес-процессов;

2) организационную структуру распределения ответственности и полномочий;

3) систему взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес – процессов. Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. Для того чтобы организация устойчиво развивалась, в первую очередь должно быть осуществлено повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое обеспечит:

1) надежность и устойчивость развития компании;

2) получение преимущества в конкуренции;

3) расширение рынка сбыта;

4) увеличение прибыли на инвестированный капитал.

Достижение целей успешного бизнеса и эффективного менеджмента основывается на решении множества задач, важнейшими из которых являются:

1) Формирование компании в виде согласованной и непротиворечивой бизнес-системы;

2) Создание организационной структуры и системы управления;

3) Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов;

4) Обеспечение информационной поддержки выполнения бизнес– процессов и управления работой компании.

Основные этапы процесса совершенствования организации с позиций успешности бизнеса:

1) Функциональное и информационное обследование предприятия;

2) Определение миссии предприятия, иерархии целей, разработка функциональных моделей существующей («как есть») организации бизнеспроцессов;

3) Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существующей в организации бизнес-процессов;

рациональной («как должно быть») организации бизнес-процессов в соответствии с установленной иерархией целей предприятия;

5) Оценка эффективности предлагаемых решений.

Бизнес-процесс — совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

1) процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, процессы планирования и управления;

2) ресурсные процессы;

3) процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

1) существующей технологией реализации бизнес-процесса;

2) существующей структурой бизнес-системы;

3) средствами автоматизации, оборудованием, механизмами, обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес - процессов являются:

оплаченное за определенный интервал времени;

2) количество потребителей продукции;

3) количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

4) стоимость издержек производства продукции;

5) длительность выполнения типовых операций;

6) капиталовложения в производство продукции.

Восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в организациях: 1. Разработка продуктов. 2. Маркетинг и сбыт.

3. Снабжение. 4. Производство. 5. Сервис. 6. Доставка. 7. Управление. 8.

Обеспечение.

Руководители предприятий должны осознать, что работа в организации не движется вверх и вниз, а течет горизонтально от подразделения к подразделению. Основная цель бизнес-процесса – преобразование входа, т.е.

входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т. е. результат, продукцию процесса. Ресурсами или входами процесса могут быть материально технические, энергетические, человеческие, информационные ресурсы.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то), тот, кто потребляет результат процесса является клиентом процесса. В принципе целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса.

Процессы могут быть основными и вспомогательными, внешними и внутренними. Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов - с определения границ процессов.

Границами процесса являются входы и выходы процесса. Первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления является не простой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации. Управление бизнес-процессами в производстве стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход».

Еще в начале ХХ в. Фредерик У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последовательности и содержания операций, которые они выполняют.

Усовершенствовав эту последовательность путем выбрасывали эффективного выполнения, он смог добиться значительного повышение производительности.

Менеджмент организации или корпоративный менеджмент Термином, который включает составным и важным элементом корпоративное правление в контексте Corporate Governance, является корпоративный менеджмент.

Профессиональный менеджмент является самостоятельным видом деятельности, для которой требуется наличие субъекта – профессионала менеджера, работа которого направлена на объект – хозяйственную деятельность организации в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и др.).

Рассмотрим различные аспекты понятия «менеджмент».

позволяющих осуществлять функцию управления. В начале XX в. в США и странах Западной Европы в науке управления были сформулированы и получили практическое применение четыре основные концепции менеджмента: научное управление (Ф.У. Тейлор), административное управление (А. Файоль), управление с позиции человеческих отношений (М.

Паркер Фоллетт, Э. Мэйо), управление с позиции поведенческих наук (К.

Ареджирис, Д. МакГрегор и др.).

2. Менеджмент может также рассматриваться как организация управления предприятием, т. е. установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, определение порядка и условий его функционирования.

Организация может рассматриваться и как орган управления, его субъект, т. е. тот, кто управляет. И эта же организация может рассматриваться и как объект управления, поскольку ею управляет вышестоящая организация. Во всех этих случаях может применяться термин «менеджмент».

3. Менеджмент рассматривается как процесс принятия управленческих решений.

Анализ информации о состоянии внутренней и внешней среды предприятия и принятие на ее основе управленческих решений представляют собой технологию менеджмента. Иерархичность в системе управления позволяет делегировать полномочия, а следовательно, и передавать ответственность на более низкие уровни управления.

Подводя итог сказанному, можно дать следующее определение менеджмента. Менеджмент — это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью предприятия в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.

Meнеджер – это специально подготовленный профессиональный управляющий, который знает, что он принадлежит к особой профессии, а не является специалистом в какой-либо области.

Будучи специалистом высокого уровня, менеджер обеспечивает связь и единство всего производственного процесса и оказывает влияние на эффективность производства. Поэтому труд менеджера является производительным трудом. Менеджмент объединяет под своим началом труд многих специалистов: экономистов, статистиков, инженеров, психологов, юристов, бухгалтеров и др.

Хозяйственная деятельность предприятия требует от менеджера такого стиля работы, который основывается на непрерывном поиске способов рационального привлечения и использования необходимых ресурсов и повышения эффективности производства.

Одной из главных задач менеджмента является определение целей деятельности организации. Цели в организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хочет добиться коллектив при совместной работе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

Для организации разрабатывают общие и специфические цели. Общие цели отражают сущность развития организации в целом. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности организации. Менеджмент должен обеспечить достижение цели при минимальных затратах и максимальной эффективности.

В России развитие менеджмента находится, по сути, на начальном, но бурно развивающемся этапе. Основные факторы, влияющие на становление и развитие менеджмента в российской экономике:

государственным регулированием;

изменения в структуре потребностей общества в продукции и услугах, ориентация менеджмента преимущественно на удовлетворение потребностей в предметах потребления;

обострение внутренней конкуренции вследствие ограниченности ресурсов и снижения спроса на традиционные отечественные продукты и услуги;

усиление социальных и экологических требований к деятельности организаций и учреждений, ориентация менеджмента на внешние факторы эффективности организаций;

Основные цели, которые традиционно ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике — прибыли. Однако в настоящее время на смену концепции доходности и прибыльности приходит более сложная концепция «стоимости бизнеса», включающая не только финансовую оценку традиционных разделов бизнеса (имущества, активов и пр.), но и такие качественные показатели, как репутация, имидж, конкурентоспособность, адекватность стратегий и пр. При этом, естественно, должна учитываться как внутренняя, так и внешняя среда фирмы.

Категория менеджмента — наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Субъекты менеджмента, менеджеры — руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Виды менеджмента — специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Методы менеджмента — это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента — это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

Важнейшие принципы эффективного менеджмента:

целостность — определяет необходимость рассмотрения организации как целостной социально-экономической системы;

иерархическая упорядоченность — регламентирует уровень дифференциации процессов менеджмента в организации;

целевая направленность — постулирует приоритет целевой стратегической ориентации организации и достижение целей как важнейший критерий эффективности менеджмента;

необходимость использования научного подхода, широкой гаммы методов и инструментов для обоснования управленческих решений;

сочетание централизации и децентрализации — устанавливает требование рационального разделения управленческих процедур и решений на основе обоснованного делегирования полномочий и ответственности менеджеров;

демократизация — предполагает использование поведенческих инструментов менеджмента для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.

Эффективность менеджмента организации В России получают широкое распространение специальные формы менеджмента: инновационный, финансовый, менеджмент персонала и т.д.

Знание основных теоретических разделов менеджмента не самоцель. Главное оптимально применять эти знания, т. е. осуществлять эффективный менеджмент. Эффективность—понятие, описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность. Эффективность системы характеризует соотношения затрат и результатов функционирования системы.

Эффективность менеджмента — это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы — организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности.

Эффективная деятельность сегодня невозможна без свободы маневра, предотвращающей возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра обеспечивается постоянной готовностью к изменениям, поиском резервов, созданием условий для полного использования представляющихся возможностей. Экономические аспекты эффективности характеризуются экономическим эффектом, под которым понимается разница между результатами экономической деятельности и затратами, произведенными для их получения и использования. Понятие «экономическая эффективность» имеет ряд трактовок:

1) Способность системы в процессе ее функционирования производить экономический эффект;

2) Способность системы производить при ее изменении больший экономический эффект, чем в других условиях;

Понятие «эффективность социально экономической системы» в большей степени относится к организации как объекту управления, т.е. к ее предпринимательской, производственной деятельности, ее результатам и затратам.

Основные составляющие успеха организации:

1) Выживание организации; 2) Результативность и эффективность организации; Производительность; Практическая реализация управленческих решений.

Поскольку простых и надежных формул успеха организации не существует, можно предложить следующий подход к направленному на успех организации управлению, у которого есть три главных принципа:

2)необходимость ситуационного подхода; 3)необходимость 1)обобщение;

интегрированного подхода.

Во второй половине ХХ в. сложились и получили большое распространение такие подходы к управлению, как процессный, системный и ситуационный. Процессный подход. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Системный подход. Этот подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам.

Ситуационный подход. Ситуационный подход к управлению, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. В этом подходе сохранена концепция процесса управления применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходят для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций и пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как 4-х шаговый процесс: 1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность; 2) каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции; 3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию; 4) руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, таким образом обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные теории управления дают рекомендации как следует управлять в конкретных ситуациях.

Стратегический эффективный менеджмент Стратегический менеджмент осуществляет выработку линии поведения организации с учетом изменений в ее внешней среде, характеризующихся неопределенностью. Призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегических целей.

Рассмотрение понятий и факторов эффективного менеджмента и успешного бизнеса организации показывает, что именно стратегические решения, соответствующие внешним и внутренним условиям функционирования организации и рынка являются главным источником успешности бизнеса. Таким образом, эффективный стратегический менеджмент — это необходимый компонент развития организации и повышения эффективности менеджмента.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Выбору стратегий предшествует обоснование стратегических целей развития организации, ориентирующих на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости организации. Стратегические цели дифференцируются по уровням иерархии.

Обязательные требования к разработке стратегий:

1. Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы достижения цели;

2. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных задач.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

• уровень корпорации;

• уровень стратегических зон хозяйствования;

• функциональный уровень;

• менеджеры низшего уровня.

Стратегический менеджмент осуществляет выработку поведения организации с учетом изменений в ее внешней среде, характеризующихся неопределенностью. Он призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегических целей.

Стратегическая цель отражает масштабные намерения организации, предпринимательства, производства и социальной среде.

установление приоритета проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей.

Базовая (частная) стратегия — модели поведения организации в целом или отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной рыночной ситуации.

Функциональные стратегии - комплекс мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений организации.

Имеют подчиненное значение, являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими развитие фирмы.

Стратегические мероприятия организации независимо от ее типа и размера осуществляются по определенному сценарию. Сценарий - это логическая последовательность шагов (актов), предпринимаемых организацией для достижения поставленных ею стратегических целей.

Содержание и масштабы мероприятий в разных организациях могут быть разными, но логика шагов остается для всех постоянной.

Основное предназначение сценария заключается в обосновании и организационном обеспечении, реализации конкурентного преимущества фирмы, под которым понимаются ее превосходство, компетентность в какой-либо области деятельности или выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. К факторам конкурентного преимущества относятся конкретные компоненты внешней или внутренней среды фирмы, по которым она превосходит конкурирующие фирмы.

Различают тактические и стратегические факторы конкурентных преимуществ.

Тактический фактор носит относительно локальный характер и отражает превосходство по сравнению с конкурирующей фирмой в ближайший период (не более года).

Стратегический фактор конкурентного преимущества представляет собой конкретный компонент внешней и внутренней среды фирмы, по которому она после выполнения комплекса масштабных мер способна в перспективе существенно превзойти конкурирующие фирмы в данной функциональной области.

Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность организации определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария стратегического поведения. Первый основополагающий шаг сценария - формирование миссии предприятия. Миссия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских намерений предприятия.

Следующий шаг - разработка философии организации, под которой следует понимать кредо существования, верховные принципы деятельности.

Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых организацией, условий движения к ним, существующих объективных предпринимательской деятельности организации, принципы отношения менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, их готовность нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально - техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (готовность или неготовность) и т. п.

Философия организации формируется под воздействием факторов субъективного и объективного характера (личностные качества предпринимателя, ценностные установки, характер производства и т. п.). Ее крайним выражением может быть либо сугубо гуманистический, либо технократический подход.

Стратегическая линия организации должна строиться на принципах сбалансированного поведения фирмы в отношении субъектов окружающей среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, государства и общества. В этом заключается смысл предпринимательской политики фирмы, Формулировка философии и предпринимательской политики дает возможность представить стратегический облик организации, под которым понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации, его реальные контуры, описание предпринимательских задач.

Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят стратегический анализ – диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации. Прежде всего, следует уделять внимание анализу окружения, в котором находится организация. Стоит тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне противостоят организации и должны быть учтены при практическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить надвигающиеся извне шансы и риски. При этом следует учитывать как факторы макросреды фирмы (налоговая система, внешнеэкономическая политика, общий уровень развития производственных технологий и др.), так и ее микроокружение (спрос, мода, доходы покупателей, структура поставщиков и др.). Чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше внешняя среда будет влиять на работу фирмы.

Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий.

Анализ предполагает выявление возможностей базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.

Важным этапом разработки стратегии организации является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями и определение путей их устранения. Цели корректируются по результатам комплексного анализа внешней и внутренней среды.

Кадровая политика организации в области человеческих ресурсов Организация - система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Политика организации включает систему правил, в соответствии с которыми действуют система в целом и люди, входящие в эту систему.

Кроме финансовой, маркетинговой, политики по отношению к конкурентам разрабатывается и осуществляется кадровая политика. Именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Кадровая политика - это система правил и норм, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

Этапы построения и типы кадровой политики:

1.Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.

2.Программирование: построение системы мероприятий - кадровых технологий.

3.Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Пассивная кадровая политика: 1. У руководства организации отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий; 2. Служба управления персоналом организации не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала.

Реактивная кадровая политика: 1. Руководство организации осуществляет контроль симптомов кадровой ситуации; 2. Служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики существующей ситуации.

Превентивная кадровая политика: 1. Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако не имеет целевых кадровых программ для развития ситуации; 2. Служба управления персоналом организации располагаем средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации.

организации имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации, а также располагает средствами для влияния на нее; 2. Служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Активная авантюристическая кадровая политика: 1. Руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее;

2.Служба управления персоналом организации, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

1.Стратегия развития организации; 2.Специфика бизнеса, в котором работает организация; 3.Финансовые возможности организации, определяемые из допустимого уровня издержек на управление персоналом; 4.Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала; 5.Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложений предложения); 6.Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; 7.Требования трудового законодательства, сложившаяся культура работы с персоналом.

Составными частями стратегии организации являются такие виды деятельности: 1)производственная; 2)финансово-экономическая;

3)социальная, организации (заработная плата, социальная поддержка). Составные части стратегии непосредственно влияют на кадровую политику, так как определяют, какие кадры нужны организации и каковы финансовые возможности для их набора, а также какие интересы работников могут быть удовлетворены.

выражаются в трех базовых стратегиях конкурентоспособности: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками, в том числе экономия на оплате труда, инвестициях в персонал; 2) диверсификация, позволяющая компенсировать высокими ценами затраты на привлечение квалифицированного персонала и его подготовку; 3) фокусировка стратегия, не влияющая на особенности кадрового обеспечения деятельности организации.

Кадровая политика, отвечающая поставленной цели и стратегии организации, обеспечивает: 1) своевременное укомплектование организации кадрами рабочих и специалистов; 2) необходимый уровень трудового потенциала работников; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, необходимости их развития; 4) формирование мотивации к производительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и подготовкой. В ряде случаев существует риск не реализовать сформированную кадровую политику либо реализовать ее с меньшим эффектом. Этими случаями могут быть: 1) изменение общей стратегии и сокращение производства как реакция на изменение конкурентной среды; 2) изменение ситуации на рынке труда;

3) неокупаемость средств, вложенных в персонал; 4) нежелание персонала действовать в направлении, необходимом организации.