«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Исследование современных персонал (бизнес) - технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса по специальности: 080505.65 Управление персоналом Буйвидайте Инга Римантовна ...»

Таблица 2.4. - Примерный перечень тренингов для отдельных категорий служащих гостиницы Анализ табл. 2.4 показывает, что ряд тренингов для различных категорий служащих пересекаются, а именно тренинги № 2.2. и № 3.6., а также № 2.6. и № 3.4. Вероятно, целесообразно чтобы служащие всех служб чувствовали иногда себя гостями своей гостиницы (тренинг № 4.3.), только при этом условии (то есть лично на себе), они смогут оценить все положительные и отрицательные Гаврилов А. И. Туризм сегодня. Перспективы развития. Туристские фирмы. Выпуск 20. - СПб., «Невский Фонд», 2012, с. стороны обслуживания в своей гостинице, что позволит им не только лучше знать свой продукт, но и оптимизировать работу служб.

Кроме того, тренинг № 2.7. целесообразно проводить среди всего персонала гостиницы, для осознания персоналом свей сопричастности к производству качественного гостиничного продукта, соответствующего международным стандартам.

Данные тренинги спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом режиме легче преодолеть состояние подвешенности и ценностной неопределенности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций различных субъектов процесса управления. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социальнопсихологических отношений.

Данная система обучения является высоко эффективной, но имеет ряд недостатков, основным из которых является то, что данные тренинги разработаны для всех гостиниц сети «Marriott», независимо от их географической принадлежности, то есть без учета культурных ценностей российского персонала гостиниц, сформировавшихся под влиянием национальных традиций, отечественной системы образования или иных социальных структур. Аналогичные тренинги в большом или меньшем объеме используются и в других отелях Москвы, принадлежащих крупным международным гостиничным цепям.

В процессе работы в гостинице сотрудник сталкивается не только с положительной оценкой его работы, но и с отрицательной - дисциплинарным взысканием, которое отражается на заработной плате, за каждое предупреждение у сотрудника гостиницы вычитается определенный процент из зарплаты.

Сотрудник, уволенный в результате нарушения дисциплинарной политики гостиницы, входящей в цепь «Marriott», повторному приему на работу в компанию «Marriott» не подлежит.

Таким образом, в гостиницах, аналогичных гостиницам «Marriott», работники имеют высокие заработки, социальное обеспечение, моральную заинтересованность в работе, развитую систему вознаграждений за хорошую работу, возможность обучаться для развития индивидуальных профессиональных способностей, однако продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа для персонала отелей, принадлежащих международным гостиничным цепям является большой проблемой.

В большинстве случаев это приводит к увольнению квалифицированных сотрудников, так как они чувствуют, что они уже «переросли» занимаемую должность. Частично эта проблема объясняется тем, что все высшие менеджерские позиции занимают иностранцы, назначенные головной компанией, а частично отсутствием проработанной политики по управлению деловой карьерой персонала в организации.

2.3. Оценка уровня использования персонал-технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса в России Процесс управления в целом и персоналом, в частности, в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы.

Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется.

Следовательно, структура придает определенную форму компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ.

Исторически до начала нашего века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара.

Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. Второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых отелем.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какуюнибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре (рис.

2.3).

В организационной структуре современных отелей выделяются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели предлагают своим гостям две главные услуги — безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля.

Рис. 2.3. - Типичная организационная структура отеля Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками.

Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры — это главный показатель эффективного организационного преобразования. Ясно, что хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров.

Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма / Под общей редакцией А.Л.Лесника, И.П.Мацицкого, А.В.Чернышева. - М.: Изд. «Вестник», 2008.- 93 с.

Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

Существуют разные подходы для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отметить, что нет общего и единственного подхода, обеспечивающего успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов.

Из них можно выделить четыре основные, а именно:

классический подход, включающий в себя научный менеджмент, подход межличностных отношений;

подход контингентирования (рис.2.4).

Тейлор и его последователи ввели концепцию научного подхода в менеджменте такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подходы научного менеджмента нашли свое применение в практике индустрии гостеприимства.

Классический Рис.2.4. Основные организационные, структурные и управленческие подходы гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в экономии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каждого номера. Согласно этому стандарту персонал должен убирать определенное количество номеров в каждую смену с дополнительным финансовым поощрением за каждый дополнительный номер.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала и количеством предлагаемых дополнительных услуг.

В гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей.

К этим ключевым функциям можно отнести прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию Одегов Ю.Г.,Маусов Н.К.Дулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: социальноэкономический аспект. М.: Рос. экон. акад.,2009 г. – 19 с.

конференций и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др.

Служба персонала, связанная с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линейными менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все.

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или департаментов. Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, гак как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейных менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, чтобы они должным образом ценили работу друг друга и эффективно сотрудничали.

При разработке организационной структуры важную роль играет количество уровней в иерархии предприятия гостиничного сервиса, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, определяется схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. По возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие. Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчиненных. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинении и количеством командных уровней.

Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в осуществлении контроля, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени.

Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма / Под общей редакцией А.Л.Лесника, И.П.Мацицкого, А.В.Чернышева. - М.: Изд. «Вестник», 2008.- 68 с.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров, гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами, убранные номера). Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Крупным подразделением службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.

Служба бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервируемых номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. Благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя производиться уборка номера, готовясь к размещению другого гостя, служба горничных информирует о наличии убранных номеров службу портье. Основной функцией отдела производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков.

Отдел маркетинга и продаж осуществляет координирование действий между другими отделами. Он вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов.

Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля.

Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.

Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышев A.B. Гостиницы Москвы: поведение человека в организации (в вопросах и ответах). Учебное пособие. Часть 1. - М.: 2010. – с. Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент - с другими департаментами предприятия.

Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е.

за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостатки, основным из которых является статичность, а также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения между линейными менеджерами и функциональным персоналом, сторонние контакты и др.

Функции генеральных менеджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволяющих усовершенствовать операционное управление в отеле, в приведении в соответствие своей организационной структуры и стратегии обслуживания с внешними условиями.

Все это требует в добавление к внутренним взаимоотношениям с подчиненными интенсивную дополнительную коммуникацию со всей индустрией, с местными общественными силами для сохранения своего места на рынке, коммуникации с вышестоящими организациями для обеспечения сотрудничества с ними при осуществлении планов и программ.

В процессе производства продуктов и предложения услуг применяются многие приемы и инструменты производственного менеджмента. Для изучения труда в сфере услуг в целом и в индустрии гостеприимства в частности используется изучение методов организации труда и оценки труда. Составляется системная схема анализа, которая состоит из следующих важных этапов: выбор;

регистрация; проверка; развитое; помещение и утверждение. На каждом этапе применяются разные приемы анализа.

Большое значение при разработке операций в индустрии гостеприимства, как и при разработке операций производственного процесса, имеет нормирование груда, т. е. определение времени, требуемого для выполнения оборудования, и персонала, а также оценить труд. Что касается людей, то они в индустрии гостеприимства участвуют во всех сферах управления.

В отличие от сферы производства, где потребитель непосредственно не вовлечен в производство, клиент в индустрии гостеприимства вовлечен в процесс производства услуги и организация контактирует с ним. Поэтому необходимо обучать обслуживающий персонал, применяя для этого имеющиеся программы подготовки и переподготовки кадров.

Корпорация Мариотт свой успешный уровень работы поддерживает с помощью программ для персонала, охватывающий тренинг, определенные стандарты исполнения, развитие карьеры, вознаграждения.

Мариотт программы Индивидуальное Обучение навыкам нового менеджмента с использованием развитие. справочников, технических знаний для должности ассистента http://www.otel-e.com/ru/ Тренинг для Управленческий персонал среднего звена каждый год проходит менеджеров. обучающую сессию по развитию менеджмента. Менеджеры низовых звеньев из разных операционных подразделений участвуют в двух, трехдневных семинарах по разным вопросам Планирование Каждый год открываются новые перспективы для дальнейшего человеческих продвижения по служебной лестнице для персонала, требуются ресурсов. все новые люди для заполнения открытых ключевых постов.

Ключевым элементом плана является периодический смотр Стандарты Разрабатывается комплект буклетов для инструктирования исполнения. работников как вести себя с гостями в той или иной ситуации, а иногда даже как разговаривать с ними. Например, в отелях Мариотт швейцара инструктируют как встречать гостя, оператора коммутатора — как разговаривать с клиентом по телефону, горничную — как убирать номер, в какой угол ванны сопровождаются аудио и видеоматериалами. Выполнение этих стандартов проверяется при случайном визите бригады Карьерное Программа продвижения по служебной лестнице с увепродвижение. личением мастерства и обязанностей дает работникам Обзор мнений. Каждый год проводится исследование мнений подготовленного персонала из разных подразделений, а его результаты обсуждаются во время заседаний руководства для раннего предупреждения нежелательных отношений или позиций.

Справедливое Руководство снабжает работников инструкциями, в которых отношение. указываются обязанности работника на данной должности и ожидания руководства от этой работы. В компаниях для решения сложных вопросов с персоналом разрабатывается Вознаграждения. План разделения прибыли отражает, что работники несут ответственность за успех компании и заслуживают большего, Современный клиент хорошо осведомлен об альтернативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились его ожидания от них, поэтому он стал более критично относиться к качеству получаемых им услуг.

Предприятие гостиничного сервиса, предлагающего высококачественное обслуживание, характеризует следующее:

ориентированная на клиентов и работников система предложения понимание нужд и требований клиентов; тщательно разработанная стратегия обслуживания хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые работники передовой линии, которые хорошо понимают требования клиентов, нацелены на решения стратегических задач организации и чьи требования удовлетворены Рисунок 2.5 – Характеристика предприятия гостиничного сервиса, предлагающего высококачественное обслуживание потребление происходит одновременно, практически не предоставляется возможность для исправления неправильного продукта в основном из-за нехватки времени проверять продукт перед его предложением клиенту.

Также и клиент может не предоставить шанс на исправление положения и как следствие этого выбирает другое место, а заодно советует и другим поступить также. Четыре из ста клиентов, выразивших свое недовольство обслуживанием, могут увести за собой почти в три раза больше потенциальных клиентов, сообщив им о некачественном обслуживании, чем довольные обслуживанием, которые сообщают об этом только трем. Гостиничные компании, отвечая на меняющуюся рыночно - ориентированную потребность Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышев A.B. Гостиницы Москвы: поведение человека в организации (в вопросах и ответах). Учебное пособие. Часть 1. - М.: 2010. – с. клиентов должны революционным образом преобразовать мышление в сфере обслуживания с помощью усовершенствования культуры обслуживания.

производства и управления, поскольку определяет не только набор необходимых предназначение организационной структуры обеспечивается:

четким определением уровней управления;

системой социальных стандартов и правил, задающих способы делового поведения и деятельности сотрудников;

степенью определенности типа и сфер контроля;

оптимальной численностью подчиненных на одного руководителя;

разделением функций между специалистами;

способом распределения работ, существующей модели коммуникативных связей.

взаимосвязи всех разнородных и разно ориентированных элементов способу регуляции и воспроизводства деловых отношений необходимому уровню социального порядка в организации Рисунок 2.6. – Влияние организационной структуры на предприятие Значимость места кадровой службы в организационной структуре и ее роли в общеорганизационном процессе, по мнению автора, обусловлена Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышев A.B. Гостиницы Москвы: поведение человека в организации (в вопросах и ответах). Учебное пособие. Часть 1. - М.: 2010. – с. принципиальным изменением функций менеджмента, предусматривающих отказ от методов давления на персонал, основанный на системе мер принуждения и наказания, к управлению посредствам целей и задач, включающей систему мер побуждения в активизации трудового потенциала сотрудников.

Масштабность задач, стоящих перед службой предполагает изменения в системе должностных прав и обязанностей работников. В связи с этим обстоятельством значительно возросли требования к профессиональной подготовки работников кадровых служб. Прежде всего, к образовательному уровню сотрудников, человеческим свойствам и качествам, их способностям и личностной мотивации.

Уровень базового образования должен отвечать требованиям, определенным рамками Должностной инструкции, и в первую очередь, на предмет наличия знаний основ экономики и организации производства, общей и социальной психологии управления, основ производственной педагогики, этики делового общения, зарубежного и отечественного опыта в области управления персоналом. В этом случае можно рассчитывать на определенные успехи в разработки и реализации кадровой политики в гостиничном хозяйстве.

В настоящее время развитие сферы гостиничных услуг в России существенно уступает уровню, достигнутому в наиболее развитых странах, как по количеству гостиниц, разнообразию предоставляемых слуг, так и по их качеству. Это вызвано несоответствием части состояния материальнотехнической базы и предоставляемыми услугами требуемым стандартам и нормативным актам, отсутствием системы контроля, недостаточной подготовкой и профессиональным уровнем обслуживающего персонала.

В России отсутствует организованная индустрия гостеприимства, как единая система способная осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков, и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Многие объекты размещения морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг.

В значительной мере это обусловлено отсутствием платежеспособного спроса на качественные услуги, местными традициями и привычками к некачественному сервису и малоемким рынком сервисных услуг гостиниц высокого европейского уровня, серьезным наследием советской эпохи политики строительства средств размещения с низким уровнем сервиса во всех центрах страны кроме Москвы.

Большая часть гостиниц в настоящее время приватизирована, однако отсутствие инвестиционного климата, благоприятствующего привлечению отечественных и зарубежных инвестиций, не позволяет осуществлять реконструкцию многих из них. Для коренного перелома в этой сфере требуется принятие специального закона о государственной поддержке туристской индустрии.

Для анализа использования современных персонал-технологий были выбраны гостиницы Москвы различные по форме собственности, по классности, по ценовой политике, по количеству номерного фонда.

Бал сделан вывод, что сеть гостиниц «Marriott», которая находится в полной иностранной собственности, использует все составляющие персоналтехнологии в управлении персоналом. Гостиница «Sheraton Palace», которая находится в российской собственности с иностранным участием, также использует представленные персонал-технологии. Хуже дело обстоит в двух других гостиницах, находящихся в собственности без иностранного участия Будапешт» и «Космос». В данных гостиницах используются отдельные составляющие персонал-технологий, что сказывается на качестве обслуживания.

Гостиница «Глобус» находится в частной собственности, у нее небольшой номерной фонд и самое низкое использование современных персоналтехнологий.

Проведя анализ, можно сделать следующий вывод: в гостиницах без иностранного капитала использование современных персонал-технологий носит формальный характер, руководство отелей уделяет мало внимания развитию персонала, его компетентности и, как следствие, это влияет на международный рейтинг данных отелей.

Таким образом, проведя исследование применения современных персонал - технологий на предприятиях гостиничного сервиса, можно сделать следующие выводы:

Большинство гостиниц мира входит в ту или иную гостиничную цепь, что позволяет продвигать на мировой рынок гостиничных услуг высокие стандарты обслуживания. Участие отелей в гостиничных цепях дает им преимущества при включении в международные системы бронирования и, соответственно, способствует повышению уровня загрузки гостиниц. Кроме того, гостиницы, являющиеся членами гостиничных цепей, быстрее, качественнее и с меньшими финансовыми затратами решают производственные, сбытовые, маркетинговые и кадровые вопросы.

Анализ функционирования предприятий гостиничного сервиса в России позволил выделить следующие проблемы для дальнейшего развития этой индустрии:

недостаток отечественных и международных капиталовложений и инвестиций;

отсутствием надлежащего профессионализма в принятии решений;

недостаточная профессиональная подготовка персонала гостиниц;

неадекватная для гостей гостиничная инфраструктура, неспособная удовлетворить их потребности.

В настоящее время одной из самых острых проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров, способных самостоятельно и на достаточно высоком уровне строить отношения с клиентом.

Причины этого заключаются в том, что персонал большинства московских гостиниц имеет сравнительно низкий уровень оплаты труда, а также в отелях отсутствуют системы обучения сотрудников для повышения их квалификации и профессионализма (кроме гостиниц с участием иностранного капитала), что приводит к большой текучести кадров.

Индустрия гостеприимства уникальна тем, что персонал составляет часть ее продукта, следовательно, эффективность деятельности гостиницы зависит от мотивации служащих отелей выполнять их работу качественно. Анализ различных теорий мотивации позволяет сделать вывод, что недостаточно мотивировать людей только с помощью заработной платы необходимо использовать еще и другие мотивационные факторы (признание, успех, творческий рост, продвижение по службе и другие).

Анализ управления персоналом одной из самых преуспевающих московских гостиниц «Marriott Tverskaya», позволил сделать вывод, что несмотря на наличие высоких заработков, социального обеспечения, поощрительных программ за хорошую работу, существование различного рода тренингов для развития индивидуальных профессиональных способностей, в гостинице существуют определенные кадровые проблемы.

А именно, увольнение квалифицированных сотрудников происходит из-за невозможности продвижения по службе, получения больших полномочий, более высокого статуса, престижа. Люди чувствуют неудовлетворенность от работы, так как они считают, что они уже «переросли» занимаемую должность.

Частично эта проблема объясняется тем, что все высшие менеджерские позиции занимают в гостинице иностранные специалисты, назначенные головной компанией, а частично отсутствием проработанной политики по управлению деловой карьерой персонала в организации.

Глава 3. Пути повышения эффективности использования персонал технологий на предприятиях гостиничного сервиса В связи с выявленным низким уровнем использования современных персонал-технологий предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятий российского гостиничного сервиса:

Формирование принципов построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом с помощью комплексной программы для руководителей предприятий гостиничного сервиса Рекомендации по повышению уровня профессионализма 3 руководителей предприятий гостиничного сервиса Рекомендации по совершенствованию кадровой политики Роль организационной культуры в повышении качества Методические рекомендации по управлению деловой карьерой в Методические подходы к использованию кадрового консалтинга в системе управления персоналом предприятий гостиничного Рисунок 3.1 – Предлагаемые рекомендации по совершенствованию управления персоналом российских предприятий гостиничного сервиса 3.1. Формирование принципов построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса При построении системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса необходимо учитывать как общие черты гостиничного предприятия, объединяющих их в одну сферу, так и присущие каждой гостинице отличительные черты развития и функционирования.

К общим чертам управления предприятиями гостиничного сервиса единую социальную направленность услуг предприятий историческую общность возникновения и развития гостиничных сходство условий производства и потребления гостиничных услуг сходство гостиничных услуг в отношении возможности их хранения сходство гостиничных услуг в отношении их связи с производителем сходство гостиничных услуг в отношении качественных Рисунок 3.2 – Общие черты управления предприятиями гостиничного сервиса Особый интерес вызывают последние управленческие свойства, непосредственно связанные с проблемой построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса.

Гостиничные услуги не подлежат хранению и транспортировке, что увеличивает степень риска, а также ставит задачу более точного учета фактора времени и сезонности, «пиковых» нагрузок в течение суток или другого отрезка времени. Такая несохраняемость услуг предъявляет особые требования к качеству маркетинговой деятельности гостиничного предприятия, а следовательно и к персоналу, связанному с непосредственной продажей и представлением на рынке этих услуг.

(гостиницы). В процессе ее производства всегда осуществляется личный контакт производителя с потребителем. При этом возрастает значение квалификации производителя гостиничных услуг. От его профессиональных навыков, знаний, способностей и коммуникабельности зависит конкурентоспособность индивидуализации запросов потребителя и расширением ассортиментного ряда услуг предприятий гостиничного сервиса повышается роль личных контактов потребителя услуг и их продуцента.

В условиях совпадения производства и потребления гостиничных услуг и зависимости результата деятельности гостиничного предприятия от квалификации кадров трудно гарантировать постоянство качества услуг. Услуга существует как вид человеческой деятельности, и ее качество может варьировать в широких пределах. Это обуславливает необходимость сведения к минимуму влияние фактора непостоянства качества.

совершенствования кадровой структуры, повышения квалификации персонала, внедрения современных технических средств и эффективных технологий.

Мотивированности персонала при этом уделяется первостепенное значение, которое должно быть подкреплено обязательными программами по формированию деловой карьеры сотрудников гостиниц.

Изучение основ и современных тенденций управления персоналом гостиничного хозяйства позволяют свести задачи в работе с персоналом к основным пяти задачам:

регулярная аттестация персонала;

отлаженная система поиска и отбора кадров;

планомерное повышение квалификации персонала;

формирование деловой карьеры персонала.

Безусловно, задача управления деловой карьерой на предприятиях гостиничного сервиса России в настоящее время практически не реализуется, но тем не менее актуальность ее очень высока. Следовательно, принципы построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса, должны быть ориентированы на решения этих задач в основе которых лежит повышение квалификации и мотивированности персонала.

Существующие в современной науке и проработанные теоретически принципы управления персоналом можно свести к следующим основным:

1. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Требует от руководителей организаций знания действующего законодательства и принятия решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.

организационной структуры, определяет степень централизации и децентрализации системы управления, основывается на нормах управляемости.

3. Принцип делегирования полномочий. Состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

4. Принцип соответствия. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.

5. Принцип автоматического замещения отсутствующего. Замещение отсутствующих должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

6. Принцип первого руководителя. При организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия.

7. Принцип организованного информационного обеспечения коллектива.

Имеющаяся и вновь полученная производственная, экономическая, кадровая и нормативно-справочная информация должна быть проверена, объективна и доступна для решения целого комплекса информационно связанных целей и задач организации.

8. Принцип материального стимулирования творчества и нововведений. В основе лежит такая система оплаты труда, которая помимо функции материального мотивирования труда, поощряла бы стремления работника к творческим решениям стоящих задач и освоению новых технологий.

9. Принцип повышения квалификации. Требует обязательного постоянного повышения квалификации всех сотрудников, независимо от занимаемой должности.

10. Принцип соответствия целям организации. Цели стратегического развития или функционирования организации должны быть известны каждому работнику и его работа должна соответствовать этой направленности организации.

Все эти принципы являются базовыми для построения системы управления персоналом любой организации. С учетом особенностей деятельности организаций сферы гостеприимства и стоящих перед ними задач выделим две основные группы принципов построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса:

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса.

Все принципы построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации, в зависимости от специфики и направлений ее деятельности.

Характеристика принципов построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Принципы построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса построения системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса 1 группа. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса:

1.1. Соответствие целям Персонал, работающий в различных подразделениях и организации филиалах гостиничных организаций, должен составлять 1.2. Потенциальная Возможность временной или постоянной замены каждого имитация работника гостиницы в любой момент времени с целью 1.3. Экономичность и Комплексный учет всех факторов при формировании комплексность системы управления персоналом гостиницы, должен 1.4. Оперативность и Своевременность принятия решений по анализу и прогрессивность совершенствованию системы управления персоналом 1.5. Простота и Простота системы управления персоналом позволяет более прозрачность эффективно воздействовать на нее и устранять негативные 1.6. Устойчивость Система управления персоналом гостиницы должна быть 1.7. Комфортность для Система управления персоналом гостиницы должна персонала. основываться на высокой материальной и моральной 2 группа. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса:

2.1. Концентрация на Концентрация усилий работников гостиницы на решении выполнении задач основных целей и задач организации с одной стороны и 2.2. Специализация Формирование отдельных подразделений гостиницы, 2.3. Параллельность Возможность организации деятельности так, чтобы выполнения нескольких выполнять ряд задач параллельно, что устраняет 2.4. Адаптивность Система управления персоналом должна гибко реагировать 2.5. Преемственность Необходима общая методическая основа проведения стиля управления гостиницей работ по совершенствованию системы 2.6. Повышение Постоянное повышение квалификации для каждого квалификации и работника. Поскольку каждое гостиничное предприятие непрерывность обучения постоянно находится в развитии, а также, вне зависимости 2.7. Формирование Существование для каждого работника «карьерной деловой карьеры лестницы» и «дерева вариантов» в его карьере. Поскольку Итак, принципы управления персоналом предприятий гостиничного сервиса определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения ее членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. И, в конечном счете, они направлены на улучшение деятельности персонала, а следовательно на повышение качества обслуживания и поддержания положительного имиджа всех предприятий гостиничного сервиса.

3.2. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом с помощью комплексной программы для руководителей предприятий Современное состояние экономики и технологий требует непрерывного роста квалификации работников, в отдельных случаях своевременной ротации и соответствующего профессионального развития. Сегодня высший менеджмент предприятий сферы сервиса должен признать, что без системной работы с кадрами (воспитание сопричастности к системе, уважение к институту хозяйственной власти) все более явно будет ощущаться отторжение наемных работников от целей предприятия, отсюда протестные явления в форме краж, скрытых забастовок, вредительства.

С этих позиций видится целесообразным осуществлять формирование корпоративной культуры предприятий гостиничного сервиса на основе системного подхода к работе с персоналом, включающего в себя:

комплексную многофакторную оценку имеющегося персонала предприятия (профессиональную, квалификационную, образовательную, трудовой вклад и вклад в финансовые достижения предприятия, личностный профессиональный, в том числе творческий потенциал и т.п.);

проектирование карьеры, расстановку кадров, формирование резерва;

постановку производственных и творческих задач, отслеживание результатов;

формирование и внедрение мотивационных, стимулирующих систем, непрерывное их развитие;

создание условий для развития персонала (ротация, дополнительное обучение, стажировки, тренинги, переобучение, повышение квалификации, система непрерывного многоуровневого профессионального образования и т.п.);

мониторинг эффективности расстановки, внесение корректив, оценка эффективности вклада, аттестация, изменения в проекте развития карьеры;

система привлечения молодежи на предприятия и выращивания высококвалифицированных специалистов;

рекрутинг на основе профессионального отбора;

организация выбывания кадров.

Исходя из вышеизложенного, можно определить основные цели и задачи предлагаемой программы, условное название которой «Эффективное управление»:

Цель программы «Эффективное управление» – повышение эффективности управления персоналом в средних и крупных гостиницах, находящихся в собственности без иностранного участия.

Задачи программы:

управления.

Разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления, высчитать материальные затраты исследуемого гостиничного предприятия на реализацию предложенных мероприятий.

Ознакомить руководство гостиницы с разработанной программой, предложить рекомендации по внедрению данного комплекса мероприятий.

Программа «Эффективное управление» представляет собой комплекс усредненных рекомендаций, направленных на формирование навыков грамотного управления человеческим ресурсом – движущей силой любой компании.

Таблица 3.2 – Усредненная программа «Эффективное управление»

Основные аспекты Проводимые мероприятия Эффективное Усовершенствование набора персонала планирование и Создание профессиональных, квалификационных и подбор персонала социально – психологических требований к должности 2. Способы Моральная мотивация.

мотивации и Монетарное и немонетарное стимулирование стимулирования Структура заработной платы. Оптимизация системы персонала заработной платы. Льготы.

3. Предоставление Планирование карьеры сотрудников, их обучения, возможности создание кадрового резерва развития персонала, формирования деловой карьеры 4. Диагностика и Использование кадрового консалтинга оптимизация организационной структуры Создание Тренинг «Деловое общение»

благоприятного Предупреждение конфликтов внутри коллектива психологического организации 6. Формирование Организация корпоративные мероприятий и праздников организационной культуры Далее подробно рассмотрим весь комплекс предлагаемых рекомендаций, определим возможные материальные затраты, изложим и интерпретируем сделанные выводы.

На первом этапе данной программы руководству гостиниц предлагаются рекомендации, направленные на улучшение планирования и подбора кадров.

Среди них определены следующие:

1. Создание профессиональных, квалификационных и социально – психологических требований к должности.

К данным мероприятиям можно отнести разработку должностных инструкций или профессиограмм на каждую вакансию.

2. Совершенствование технологий поиска персонала Поиск персонала предлагается вести из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего поиска можно отнести: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, размещение вакансий на Интернет – сайтах (www.mkap.ru).

Внутренние источники рассматриваются как повышение в должности уже работающих в гостинице служащих. Продвижение по службе своих работников обойдется руководству гостиницы дешевле. Кроме того, это повысит заинтересованность сотрудников, улучшит моральный климат и усилит привязанность работников к предприятию.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Единственным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

3. Технологии отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Решение при отборе предлагается принимать согласно предлагаемым этапам. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что предлагаемые этапы для отбора рассматриваются руководителем (заместителем), согласно характеру предлагаемой вакансии.

Этап 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Желательно использовать общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Этап 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Желательно, чтобы количество пунктов анкеты было минимальным и запрашивало информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Обязательное требование к анкете – должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Этап 3. Беседа по найму. Цель беседы – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. На данном этапе происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Руководителю рекомендуется заранее подготовить список вопросов.

Этап 4. Тесты по найму. Это один из наиболее современных методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Среди наиболее распространенных видов тестов, рекомендуется использовать личностный опросник Кетелла, определение уровня тревожности Тейлора, различные вариации тестов достижений.

Этап 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Руководству рекомендуется их проверить, возможно, созвониться с руководством с предыдущего места работы для уточнения данных. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Этап 6. Предоставление справки о состоянии здоровья. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Для определения «качества набора», т.е. примерной оценки уровня приглашаемых и нанимаемых работников, можно использовать следующий математический метод вычисления:

КН – качество набранных работников, % РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

4. Создание условий, благоприятно влияющих на адаптацию новых сотрудников.

Адаптация новых сотрудников в коллективе – одна из важных задач, которую необходимо решать руководству организации. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития гостиницы, рассказать о постоянных клиентах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре гостиничного предприятия. Выдать на руки должностную инструкцию и / или профессиограмму.

Профессиограмма представляет собой документ, содержащий основные профессиональные требования, на которые должно быть ориентировано развитие профессиональных качеств человека в ходе овладения им профессией или замещения должности. В профессиограмме отражаются профессиональные требования, сформулированные на основе анализа профессиональной деятельности наиболее успешно работающих специалистов.

руководству гостиниц целесообразно создать и развивать институт наставничества, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником может выступить либо сам руководитель, либо опытный сотрудник гостиницы, положительно зарекомендовавший себя.

На втором этапе программы «Эффективное управление» предлагается комплекс методов, мотивирующих и стимулирующих персонал гостиницы.

Для руководства гостиниц разработаны следующие виды мотивации и стимулирования персонала:

1. Моральная мотивация.

Мощная моральная мотивация особенно актуальна для исследуемого гостиничного предприятия, т.к. ему необходимо совершить, своего рода, прорыв на рынок гостиничных услуг, а также повысить свою конкурентоспособность.

Среди средств данного вида мотивации предлагается использовать:

вдохновляющие видения (по сути привлекательные обещания) отметки на доске информации 2. Монетарное и немонетарное стимулирование Рекомендуемые монетарные способы мотивация сотрудников:

1) Премии по результатам работы.

3) Индивидуальные премии. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых нежелателен для гостиничного предприятия.

Немонетарные способы мотивации персонала:

Руководству необходимо проявлять интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям. Уважение, доверие, искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию.

руководства за достигнутые результаты работы.

Желательно проводить опросы по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности системы мотивации и предложениям сотрудников.

корпоративного отдыха, что означает выезд персонала гостиницы на турбазы или дома отдыха за счет организации.

Мотивировать можно предоставлением свободного времени за хорошо выполненную работу.

Мотивация удобным графиком работы.

Мотивирование работников повышением квалификации.

Оптимизация системы заработной платы. Льготы.

Известно, что вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Помимо заработной платы руководству гостиницы рекомендуется предоставлять своим работникам различные дополнительные льготы, которые будут в наибольшей мере стимулировать персонал. Отметим наиболее желательные виды льгот на современных российских предприятиях гостиничного сервиса:

страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Руководство гостиниц может использовать нескольких видов льгот из выше перечисленных. Для того, чтобы определить наиболее желательные льготы для персонала, рекомендуется провести анкетирование. Результаты которого, отразят желания сотрудников.

Руководству гостиниц рекомендуется вести целенаправленное планирование карьеры своих сотрудников, ориентированное на подготовку специалистов в области гостиничного бизнеса. Желательно проводить постоянное обучение, подготовку и переподготовку кадров, ориентированные на развитие управленческих и организационных навыков.

Вести целенаправленный отбор и занесение в базу данных возможных кандидатов необходимых гостинице, такие образом создавать кадровый резерв.

Использовать метод горизонтального продвижения по службе, когда сотрудник после необходимого обязательного обучения занимает новую должность в другом отделе, также метод прогнозного обучения: обучение специальностям, необходимость в которых может возникнуть в обозримом будущем.

Четвертый этап программы посвящен социально – психологическому климату в трудовом коллективе гостиниц.

Далее предлагается комплекс мероприятий, направленный на улучшение межличностного взаимодействия и профилактику конфликтов. В частности, предлагается проведение социально-психологического тренинга «Деловое общение» (с помощью психолога, привлекавшегося со стороны). Тренинг рассчитан на два дня. Главная цель тренинга: повышение эффективности межличностного взаимодействия в коллективе.

Предупреждение межличностных конфликтов среди персонала.

Конфликты в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми при решении вопросов производственного и личного порядка.

В трудовых коллективах конфликты неизбежны, поскольку в процессе совместной трудовой деятельности участвуют люди разные по уровню профессиональной подготовки, по социальному положению, жизненному опыту, темпераменту.

Для предотвращения конфликтных ситуаций руководству гостиницы рекомендуется проводить работу с персоналом (периодичность зависит от занятости, как руководства, так и сотрудников гостиничного предприятия). Для предотвращения конфликтов и руководителям и сотрудникам гостиничного предприятия нужно помнить следующее:

1. Необходимо научиться определять предконфликтную стадию и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не продолжать усугублять зарождающийся конфликт.

2. Нужно уметь понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

3. Проявлять терпимость к инакомыслию.

4. Необходимо заботиться о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

5. Научиться управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

6. В общении с коллегами нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки. В ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться.

Заключительный этап программы направлен на организацию организационной культуры.

В организации корпоративной культуры, можно выделить основные составляющие, реализация которых будет в достаточной степени стимулировать сотрудников гостиниц.

В первую очередь, руководству гостиниц рекомендуется создать документ с основным перечнем корпоративных правил работы в организации, который будет выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу. В таком документе может быть подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник, а также история организации, миссия, описание взаимоотношений с клиентами, а также внутри организации и т.д.

Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки – работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу.

Проблему отсутствия карьерного роста можно решить, уделяя больше внимания мотивации сотрудников и привлечения всех сотрудников к управлению. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения руководства к управлению обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Укрепление организационной культуры должно проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.

Таким образом, можно отметить следующее. Предлагаемая программа «Эффективное управление» ориентирована на повышение эффективности управления персоналом в крупных и средних гостиницах. Программа представляет собой комплекс рекомендаций, направленных на формирование навыков грамотного управления человеческим ресурсом – движущей силой любой компании.

3.3. Рекомендации по повышению уровня профессионализма руководителей предприятий гостиничного сервиса Мировая практика управления предлагает в рамках нового подхода переориентирование функций менеджмента от управленческого давления на персонал к управлению процессами целевого планирования и постановки задач, при предоставлении работникам прав самоуправления. Такой подход приближает к достижению основной цели соучастию в принятии решений - за счет расширения использования организационного потенциала и хозяйственной инициативы работников.

руководителям требования принять на себя роль лидеров в таких понятиях, которые не определялись ни недавней историей развития производства, ни традиционной теорией.

В настоящее время можно говорить о достаточно высокой оценке подчиненными профессионализма и компетентности своих руководителей.

компетентности руководителя в связи работой в новых экономических условиях.

Анализ необходимых, с точки зрения респондентов, качеств современного руководителя и свойств (табл.3.3), отсутствующих у него, позволил выстроить ранжированный ряд требований к руководителю. Таблица 3.3. - Составляющие уровня профессионализма руководителя Согласно данным сайта www.hr-journal.ru Из таблицы видно, что сегодня перед руководством предприятия наиболее остро стоят проблемы, связанные с недостаточным уровнем профессиональной компетенции в области принятия управленческих решений, знаний принципов эффективного управления, умений налаживать дисциплину и контактировать с людьми.

Однако только при наличии этих качеств руководитель может применить принципиально другой, инновационный, лидерский подход к управлению, который рассматривается как противоположный сущности технократического администрирования. Более того, руководитель, стремящийся к эффективному управлению, «не должен пренебрегать самопрезентацией своих знаний и умений. Это умение выступает как профессиональное искусство, овладение которым требует постоянной работы над собой и самоконтроля»

Далее предложены приоритетные направления в профессиональной деятельности функциональных руководителей, обосновывающие их роль в разработке и осуществлении кадровой политики гостиниц:

оптимальная организация трудового процесса сотрудника, повышение его качества;

обеспечение благоприятных условий для работы, в том числе морально - психологических;

разработка и внедрение оценочных критериев работы сотрудника, в том числе обязанности работника и ожидания руководителя от этой работы;

обучение наилучшим способам работы, при наименьших затратах физической и психической энергии сотрудника;

разработка инструктивных буклетов, определяющих должную модель поведения в различных ситуациях делового общения с гостем и коллегами;

создание программы по закреплению и развитию необходимых навыков и умений эффективного общения, в том числе организация тренингов;

разработка и внедрение эффективных средств защиты против стресса;

определение личностных трудовых мотивов сотрудников, их развитие на основе дифференцированной системы материального и морального поощрения;

разработка методов принуждения в соответствии с правовыми, этическими и психолого-педагогическими нормами;

разработка эффективных программ социализации, обеспечение условий по идентификации сотрудника и коллектива, в сочетании личных и общеорганизационных целей;

совершенствование персональных качеств работников-основы повышения качества выполняемых ими работ;

осуществление контроля качества обслуживания гостей;

закрепление и развитее лучших организационных традиций и ценностей.

В качестве важнейшего критерия профессиональной компетентности самого линейного руководителя должно выступать умение организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу.

Внедрение этой стратегии сопряжено с определенными требованиями к деловым и личным качествам руководителя, детерминирующим четкое определение ролевых функций лидера и персонала, понимание общего видения цели и последовательных шагов ее реализации с одной стороны, и создание атмосферы благоприятствующей эффективности их совместной работы с другой.

Важнейшим критерием, влияющим на уровень организационной культуры является организация контроля, а именно: изменение возможностей контроля и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Воспитание сотрудников в духе сознательной дисциплины «гарантирует управляемость без изощренного иерархического контроля». Недостаточный контроль, позволяющий персоналу исходить из собственных представлений о стандартах обслуживания, является одной из причин стресса.

Практика функционирования гостиниц во многом доказывает не эффективность существующих форм контроля, поскольку контроль остается преимущественно ситуативным, субъективным, ориентированным на принятие управленческого решения в конкретной ситуации. Поэтому предлагается модель системно-информативного контроля, который следует рассматривать как совокупность методов и приемов, базирующихся на наблюдении за работой сотрудников в естественной обстановки делового и межличностного общения с последующим анализом полученной информации.

В этом случае высшее руководство, линейные руководители, сотрудники кадровых служб смогут располагать объективной, полной и всесторонней информацией о работе сотрудников. Только такая информация позволит:

объективно оценить каждого сотрудника и определить долю его участия в производственном процессе;

определить наличие необходимых профессиональных, деловых и личностных свойств и качеств сотрудников;

сформулировать деловое организационное кредо;

заложить принципы должной организационной культуры;

исчислении заработной платы и распределении прибыли;

не формально подойти к аттестации сотрудников, а потому грамотно определить имеющийся потенциал сотрудников;

разработать эффективные программы переподготовки и повышения квалификации сотрудников;

раскрыть перспективы собственного развития для каждого сотрудника;

создать резерв руководящих работников;

повысить заинтересованность работников в результатах своего труда;

развивать мотивацию сотрудников;

осуществлять эффективную организационную политику на основе наблюдения. Завершая анализ организационной культуры в гостиницах, следует отметить недостаточно высокий ее уровень, по мнению автора, вызванный:

отсутствием ясности, четкости и последовательности в постановке и достижении базовых организационных целей;

отсутствием механизмов закрепления деловых поведенческих стандартов;

недооценкой влияния уровня культуры служебных отношений в достижении организационных целей;

отсутствием единых требований к соблюдению норм речевого этикета;

причастности.

В качестве определяющих требований к руководству, в современных условиях, выступают общественные ценности, система мотивации персонала и отношение руководства к труду. Последовательная реализация этих требований осуществляется за счет: тщательного отбора кандидатов на руководящие посты;

требований к уровню их квалификации и опыту работы; зависимости систем вознаграждения от результатов деятельности; расширение использования потенциала работников и ответственности за его реализацию.

Постоянно растущие требования к качеству обслуживания определяют изменения в системе подготовки и переподготовки персонала, перестройки традиционных форм работы и систем коммуникации.

гостиниц, в качестве стратегического направления развития, повышения качества обслуживания и дальнейшего расширения сферы предоставляемых услуг. Такой метод постоянного самосовершенствования в целях быстрого и эффективного развития индустрии гостеприимства, определяемый как инновационное развитие, является залогом выживания в современных условиях.

3.4. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики Формирование рыночных отношений выдвинуло перед экономикой России ряд принципиально новых проблем, обусловленных изменениями в подходах к использованию человеческих ресурсов. Решение этой проблемы связано с перестройкой модели управления персоналом и формированием инновационной гостеприимства.

обоснованности, всесторонности и полноты, высокого уровня инвестиций в человеческий капитал, широкого применения индивидуальных форм работы с персоналом. В связи с этим, она предстает как целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала для адекватного реагирования на меняющиеся требования рынка.

Кадровая политика организаций сферы гостеприимства должна быть сконцентрирована в направлении:

развития гуманистических начал в управлении персоналом, прежде ответственности руководства перед организацией и персоналом;

уважение личного и профессионального достоинства сотрудников;

разработка единых критериев определения качества труда для всех категорий работников, на основе глубокого анализа содержания трудовых операций;

определение уровня интенсификации труда каждого работника по степени напряжения его физических и эмоциональных сил в процессе осуществления трудовых операций;

совершенствования форм морального и материального стимулирования труда, обеспечения привязки ключевого персонала к предприятию;

создания благоприятной организационной культуры, использования гибких организационных структур.

Работники кадровых служб, определяя стратегию управления персоналом в конкретной гостинице должны уделить данной проблеме особое внимание, с тем, чтобы не на словах, а на деле обеспечить справедливую оценку трудового участия каждого в общеорганизационном процессе и адекватное вознаграждения за труд в зависимости от уровня интенсификации и качества.

Рассматривая персонал в качестве важнейшего составляющего элемента производственного процесса, создаются благоприятные условия для трансформации кадровой политики предприятия на уровне качественных изменений самого работника.

Комплексность как направляющий принцип развития кадровой политики в условиях инновационного менеджмента детерминирует ее изменения за счет переориентации управления персоналом в инновационную систему управления человеческими ресурсами.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления персоналом предусматривающие:

создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом;

гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

В этих условиях управление должно начинаться с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.

квалификационного уровня _ превалирование альтернативных работников и специалистов. вариантов управления.

Переориентирование Изменение подходов к внутренним системы ценностей.

структурные сдвиги в сфере _ стимулирования на лидерство, Изменение в человеческих _ Изменение в кадровой политике.

ресурсах.

Рисунок 3.3 -. Влияние изменений в человеческих ресурсах на кадровую В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т. п.), планирование мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров, квалификационного продвижения и другое.

Использование имеющегося трудового потенциала в этих условиях приобретает особую актуальность.

соотношением: П = Ф = Т, (где: П - потенциал работника; Ф - фактическое его использование; Т требуемый по условиям производства уровень трудового потенциала). Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, все возможности работников используется полностью, и это соответствует потребностям производства.

П > Ф Т. Подобное соотношение свидетельствует о том, что трудовой расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда использование трудового потенциала настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. П > Ф < Т.

Возможен и такой вариант: П= Ф < Т. Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на изменение количественных и качественных характеристик рабочей силы. Журнал "Управление персоналом"// Ресурс Интернет:

- http://www.top- personal.ru/issue.html? Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия реализуется с помощью мероприятий в рамках кадровой политики.

Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала.

Это может быть стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу. Можно довольствоваться существующим уровнем и все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для развития возможностей, и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее. Не исключен вариант высвобождения излишней рабочей силы и замены на специалистов, соответствующих потребностям производства и условиям его эффективного функционирования.

Формирование высококачественного персонала как одного из решающих факторов успеха рыночных реформ одновременно требует и умелого, компетентного руководства ими. Повышение роли управления в экономике переходного периода и выделение в нем особого места для руководителей в процессах организации производства и использования персонала обуславливает перестройку старой, формирование и проведение на предприятиях новой кадровой политики.

3.5. Роль организационной культуры в повышении качества Совершенствование механизма управления персоналом в рамках отечественных гостиниц должна быть направлена на устранение бюрократических барьеров управления, активизации творческого, организаторского, профессионального, интеллектуального и человеческого потенциала персонала, увеличения его ответственности за конечный результат.

Таким образом, современный процесс управления персоналом включает в себя комплекс инновационных механизмов, организованных вокруг взаимодействия работников, активизации творческого и организационного персонала, и интеграции его усилий, направленных на достижение поставленных человеческими ресурсами, он расширяет существующие рамки, выводя управленческие процессы на потенциально новый уровень.

Предлагаемый современный механизм представлен на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Современный механизм управления персоналом предприятий В качестве активного фактора повышения конкурентоспособности предприятия, эффективности его производства и управления рассматривается организационная культура.

внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала предприятия. Основу составляет деловое кредо, в котором представлены базовые цели организации.

Поведенческий кодекс непосредственно отражает уровень организационной культуры, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения (Рис.3.5). Чтобы эти принципы работали мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они должны, прежде всего, доведены до сознания каждого сотрудника.

Рисунок 3.5 - Уровни организационной культуры Современные условия хозяйствования требуют переориентации организационной культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений, обусловленностью их поведения ценностной шкалой организации, разделяемой всеми ее работниками.

Уровень организационной культуры отражает уровень организационного развития коллектива. Так команда характеризуется высоким уровнем развития коллектива. В данной системе человек рассматривается не как функционер, а как личность в самом широком смысле этого слова. Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работника. Не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важнейшем командном принципе - оптимальном сочетании личных и организационных интересов.

способствовать решению следующих задач:

координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других гостиниц;

привлечение кадров путем пропаганды преимуществ работы в гостинице.

Приведем характеристику уровня организационной культуры в средних и крупных гостиницах.

Таблица 3.4. - Характеристика уровня организационной культуры в гостиницах исследования.

Деловое кредо Отсутствие ясности, четко- Главная установка-повышение (базовые цели сти, последовательности в уровня качества предоставляемых организации). их достижении. услуг. Определение доли участия Организационная Отсутствие механизмов за- Конкретизация норм и правил мораль. крепления деловых поведен- делового поведения диктуется Данные по уровню организационной культуры были получены в результате опроса, анкетирования работников гостиниц, представляющих более 30 регионов России. (с сайта http://www.hotels.ru) Культура Недооценка влияния Определение перед всеми и каждым служебных данного фактора в единых стандартов делового поведеотношений. достижении базисных целей ния.

Речевой этикет- Отсутствие единых требова- Разработка информативных монолооснова делового ний к соблюдению норм ре- гов, правил и норм устной Социально- Обусловленность стилем и Строжайшее соблюдение норм психологический методами руководства, лич- деловой этики. Идеологизация и климат. ностными характеристиками пропаганда: внушение сотрудникам Чувство причаст- Персонал ощущает себя ис- Установление соответствия между ности к корпора- полнителем чужих указаний, представлениями работников о Фактор Высокий. Ориентация рабо- Снижение уровня дистанции власти дистанции ты на исполнительность. Го- позволит рассматривать друг друга Проблема стиля и методов руководства выходит на одно из первых мест.

Готовность к смене собственных управленческих стереотипов выразили 33% руководителей до 36 лет. Руководители после 55 лет, признали необходимость изменений в сложившейся системе управления, также как и факт того, что им меняться уже поздно.

Национальная деловая культура - наиболее значимый фактор, задающий характеристики персонала организации. Во многом определяет варианты организационной и корпоративной культуры.

Проблема мотивации на предприятиях гостиничного сервиса выражена в недостаточной разработке мотивационных механизмов. Необходимо уметь заставить человека захотеть выполнять то, что вы хотите, чтобы они выполняли.

Начинать надо с изучения личной мотивационной сферы сотрудников, выяснить, какие факторы стимулируют трудовую активность? Что мешает реализации трудового потенциала?

Эффективное управление мотивацией подразумевает:

изучение личностной мотивационной сферы сотрудников конкретной гостиницы на основе анкетирования;

содержание анкет должно отражать совокупность факторов, влияющих на удовлетворение потребностей работников в процессе совместной деятельности;

определение мотивационных предпочтений сотрудников конкретной гостиницы;

анализ состояния факторных предпочтений сотрудников в гостинице;

создание благоприятных условий для развития трудовой мотивации.

особенностей работников, времени и поставленных целей и задач, следует акцентировать внимание на поддержании у сотрудников постоянной мотивации.

Источником таковой является сама работа, ее привлекательность.

Если рассматривать качество организации процесса труда, то большинство работников гостиниц лишь частично удовлетворено состоянием данной управленческой функции. Прежде всего, это касается более четкой организацией рабочих смен, планирование фонда рабочего времени, обеспечение современными средствами электронной и оргтехники, создание условий, обеспечивающих более комфортную рабочую обстановку. Так для многих гостиниц остро стоит вопрос о создании кабинета психологической разгрузки, бытовых комнат для сотрудников. Сотрудники отмечают неравномерную загруженность рабочего времени различных категорий работников.

совершенствования процесса организации труда, проведению мероприятий по организационному развитию.

Уровень организационной культуры взаимообусловлен ее носителем конкретными людьми, осуществляющими трудовую деятельность в конкретной организации.

хозяйствования в условиях конкурентного соперничества. Отсюда вытекает насущная необходимость изменения существующих ранее стереотипов в сфере гостеприимства. Если говорить о культуре обслуживания, то пределы совершенства в этой области безграничны. Повышая качество предоставляемых услуг, следует повышать уровень деловой культуры тех, кто реализует на практике обозначенные цели.

общеорганизационных поведенческих стандартов, как важнейшей составляющей общей философии организации. Этические требования находят достойное отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка, в Должностных инструкциях и Контрактах. Процедура разработки этических требований, безусловно, представляет определенную трудность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необходимости в повышении уровня организационной культуры.

Предлагается внедрение Кодекса делового поведения как первого шага в осуществлении этической программы. Если не менять негативные стереотипы делового поведения, то понимание Кодекса работниками далеко от желаемого.

Основу поведенческого кодекса должны составлять:

Декларация прав сотрудника (личные, гражданские, культурные, вознаграждение, на ограничение рабочего времени, на отпуск, защиту своих интересов).

Служебный этикет - как совокупность норм, правил, предписаний, определяющих отношения между людьми в процессе совместной деятельности.

Деловой этикет - как совокупность характеристик делового мира (заповеди).

Речевой этикет - как совокупность культурных норм языка включает:

умение формулировать свои мысли;

использование правил приветствия, прощания, представления, выражение благодарности, пожелания, извинения, просьбы, приглашения.

Законы человеческого поведения - основа межличностного общения (внушение чувства значительности, выражение признательности, проявление интереса, признание партнера как личности, естественность поведения, умение слушать, вежливость).

Требования к внешнему виду сотрудника (одежда и обувь, прическа, макияж, мимика, походка, осанка).

Система санкций за нарушение этических норм.

Предложенная структура позволит сконцентрировать внимание на основополагающих составляющих Кодекса и осуществить целенаправленную подготовку по его разработки, исходя из приоритетов общей стратегии конкретной гостиницы, уровня профессиональной подготовленности и компетентности персонала, степени готовности их к восприятию грядущих перемен.

Организационная культура определяется как комплекс ценностей и убеждений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности организации.

Нормы организационной культуры находят свое отражение во всех ключевых механизмах работы предприятия, оказывает влияние на все его функциональные уровни от координации и управления ее деятельностью до регулирования масштабов ее организационных и иерархических структур, до воздействия на качество предоставляемых услуг. С этой точки зрения, организационная культура более чем какой-либо другой параметр, характеризует предприятие, возможности его выживания и развитая, определяет внутренний настрой, сплоченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт его работников.

Практика внедрения поведенческих стандартов в России и за рубежом доказывает, что учреждение Кодекса делового поведения — это только первый шаг в осуществлении этической программы. Если не менять негативные стереотипы делового поведения, то понимание Кодекса работниками далеко от желаемого. Поскольку единую стратегию гостиницы определяет руководитель, то начинать следует с высшего руководства.

Предлагаются следующие этапы разработки и внедрения этического Кодекса (рис. 3.6).

Разработка На базе и в соответствии с нормами права, деловой Внедрение Доведение до сознания каждого сотрудника Утверждение Обеспечение равенства прав и обязанностей Развитие Всеобщим критерием устойчивого развития Рисунок 3.4 - Этапы разработки и внедрения этического Кодекса на При принятии сотрудником коллективных и организационных норм предприятия, освоении его законов и ценностей, происходит процесс идентификации личности с коллективом и в целом с организацией. Подобная целенаправленная социализация, формирование преданности и чувства причастности к фирме, рождают у персонала ощущение коллективной ответственности за ее выживание и развитие, уверенность, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы. Такое соединение работы человека с его жизненными ценностями, с одной стороны, позволяет адекватно реагировать на процессы взаимодействия персонала, с другой регулировать эти процессы исходя из своего понимания этих отношений и социальных противоречий.

3.6. Методические рекомендации по управлению деловой карьерой в Процесс формирования деловой карьеры человека предусматривает обучение специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий маркетинговой деятельности гостиницы. Кроме этих знаний сотрудники гостиниц должны иметь ряд важнейших личностных качеств, среди которых на первое место выдвигаются коммуникабельность и способность работать с клиентами, имеющими различные национальные и культурные традиции, нестандартно мыслить, творчески решать возникающие проблемы.

Зарубежные организации индустрии гостеприимства в США придают большее значение наличию у выпускников высших учебных заведений мотивации и это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации для молодых людей без опыта работы в конечном итоге приводит к хорошим результатам в работе. Если же рассматривается вопрос о приеме на работу лиц, уже имеющих опыт, то основным критерием становится не мотивация, а знания.

компенсационные программы, построенные на включение в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение, или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как, например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен в возможности получения больших знаний для работы в индустрии гостеприимства. Это вызвано недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимся несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

В настоящее время существующие системы образования в недостаточной мере готовят специалистов для работы в гостиничном бизнесе. Новые модели поведения вырабатываются в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом. Поэтому когда персоналу гостиниц предоставляется возможность получить дополнительное образование, то отель получает те преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.

В связи с тем, что образование в высших учебных заведениях дает в основном академические знания, которые не всегда реально отражают то, что происходит на практике, гостиницы вынуждены проводить дополнительное бизнес-образование. Другая причина состоит в том, что во всем мире, и в России в частности, не хватает хороших специалистов в гостинично-туристском бизнесе. Поэтому гостиницы используют такую форму обучения персонала, как тренинги. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов.

Спрос на тренинги последние десятилетия растет во всем мире. Многие международных гостиничный цепочек деловое обучение стало необходимой формой работы с персоналом этих компаний на всех уровнях управления.

Однако в российских гостиницах всех других форм собственности данная форма обучения отсутствует, хотя это один из способов развития и профессиональной подготовки персонала гостиничной индустрии.

Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня).

Продолжительность одного учебного дня, как правило, 8-10 часов. Оптимальное количество участников группы, по мнению экспертов, составляет 10-12 человек.

Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания тренеру, а с другой стороны, обменяться опытом, поучиться друг у друга.

Обучение проводят специально подготовленные люди, которые называются тренерами. Каждый из них прошел особую подготовку и имеет достаточный опыт проведения курсов по определенной тематике и не только теоретические знания, но и опыт прикладных исследований и практической работы в гостиничном бизнесе, что обеспечивает возможность соединить личный опыт обучаемого с опытом и знаниями тренера.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение удовлетворенности у клиентов от обслуживания улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура в гостинице.

В любом случае эффективность тренинга определяется тем, что полученные знания и приобретенные умения применяются на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшение производственных показателей гостиницы. Выгоду от тренинга получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Однако стоит заметить, что в основе большинства тренингов лежат западные курсы, написанные профессионалами в области менеджмента и гостиничного бизнеса, но в своем большинстве они мало адаптированы к российским реалиям. Поэтому перед руководством российских гостиниц независимо от их форм собственности стоит задача адаптировать уже существующие тренинги к национально-культурным особенностям российского персонала и экономики в целом.

Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, то есть продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной гостиницы.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии, и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре гостиницы, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени.

В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такая карьера получила название ступенчатая (рис. 3.7).

Рисунок 3.7 - Возможности деловой карьеры персонала гостиниц В целом планирование карьеры в гостиничном бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет место большая удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленно повышать свою квалификацию в соответствии с будущей работой.

За рубежом часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, которая имеет несколько разновидностей:

- перемещение (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликтной ситуации в коллективе, уменьшения монотонности труда, представления об общей работе отеля).

Например, это может быть перевод служащего из банкетной службы ресторана в официанты или в службу «room-servisf. Такой переход работника из одной службы в другую в большинстве случаев имеет смысл, если в прежнем подразделении сложилась конфликтная обстановка с коллегами или если у работника нет перспектив роста в прежнем подразделении;

перестановка (осуществляются между линейными и функциональными службами, между различными службами гостиницы, между нижестоящими и вышестоящими подразделениями отеля без изменения ранга работника). Такая форма ротации применима в любом подразделении гостиницы между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками без изменения ранга, например, служащий отдела выполняет обязанности инспектора отдела и под руководством последнего проходит обучение, причем обучение на практике. В реальной жизни случаи, что начальник готовит себе приемника, бывают крайне редко, поэтому зачастую просто вышестоящий по уровню работник передает часть своих функций подчиненному, что приводит лишь к увеличению его обязанностей и задач;