«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Исследование современных персонал (бизнес) - технологий в управлении персоналом на предприятиях гостиничного сервиса по специальности: 080505.65 Управление персоналом Буйвидайте Инга Римантовна ...»

«карусель» - временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такое перемещение работника позволяет ему освоить новую специальность, получить новый производственный и управленческий опыт, знания, расширить горизонт, предоставляет возможность взглянуть на гостиницу с разных сторон. Особой популярностью «карусель» пользуется у управленцев в Японии, считается, что для руководителя не важно иметь значительный объем специализированных знаний (на одной должности не имеет смысла работать более 3 лет), так как знания теряют свою ценность через пять лет. Особую ценность представляет тот руководитель, который имеет целостное понимание о гостинице, подкрепленное личным опытом работы в разных службах отеля.

В данном дипломном проекте остановимся подробнее на таком виде горизонтальной карьере как «карусель». По мнению экономистов считается, что метод «карусель» целесообразно использовать как между «родственными службами» (например, телефонный оператор временно переходит на работу в службу приема и размещения, где он также работает с системой «Fidelio»), так и между совершенно различными службами (например, телефонный оператор временно переходит в ресторан, где он знакомится с новой специальностью и выполняет функции, кардинально отличные от прежних).

Приведем пример взаимосвязи трех родственных служб гостиницы с позиции выполняемых функций (рис. 3.8) (отдел маркетинга и рекламы, служба бронирования, служба приема и размещения).

Из рисунка можно сделать вывод, что:

пересекаются;

происходит обработка одной и той же информации, но с разных позиций;

все эти службы связаны единой компьютерной системой «Fidelio».

Но с точки зрения престижности (при условии работы на одном и том же иерархическом уровне), то работа в отделе маркетинга гостиницы более престижна, чем в службе бронирования, а в службе бронирования, чем в службе приема и размещения.

Рисунок 3.8 - Взаимосвязь отделов гостиницы с позиции выполняемых функций и обработки одной и той же информации Таким образом, из рис.3.8, видно, что если работник перейдет на 1 месяц из службы приема и размещения в службу бронирования, то он быстро освоит новые для него функции (ему это будет несложно, так как связь между отделами существует). А так как это более престижный участок работы, то вернувшись через месяц обратно, в свою службу приема он понимает, что его шансы при появлении вакансии в отделе бронирования повышаются по сравнению с другими работниками.

То есть у данного работника появляется перспектива роста, кадрового развития. Кроме того, «карусель» помогает сотрудникам решать ряд проблем или конфликтов, возникающих между службами отеля, понять особенности работы каждого подразделения и в будущем избежать возникновения разногласий. Преимущества получает и гостиница, так как она может оценить карьерный потенциал данного работника, сформировать резерв кадров на замещение вакантных должностей.

Но возможности «карусели» этим не исчерпываются. Целесообразно, чтобы в гостинице существовало и другое перемещение кадров, например, из отдела маркетинга в службу бронирования или службу приема и размещения.

Это позволит сотрудникам более престижных подразделений гостиницы ознакомиться с работой в других подразделениях, из которых они получают первичную информацию для проведения маркетинговых исследований.

Изучив работу на местах (в службе бронирования или службе приема), сотрудники, вернувшись в отдел маркетинга, смогут выработать наиболее эффективные предложения по сбытовой политике гостиницы, что также может положительно повлиять на их продвижение по службе (назовем это «косвенный рост»).

Таким образом, несмотря на мнение многих экономистов, что такой вид горизонтальной карьеры, как «карусель» имеет смысл проводить между различными службами гостиницы, по нашему мнению, этот вид карьерного роста наиболее эффективен между родственными подразделениями.

В любой организации, особенно в индустрии гостеприимства, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. Так как заработная плата у работников предприятий гостиничного сервиса в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно, творческое развитие персонала, квалификационный рост, возможности роста и продвижения по службе.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь с помощью проведения тренингов, которые позволят персоналу гостиницы освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам гостиничный продукт высокого качества.

Кроме того, для привлечения, развития и сохранения способных и желающих работать людей, в гостинице необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей, устранить «карьерные тупики», из-за которых нет возможности для развития и профессионального роста сотрудников.

3.7. Методические подходы к использованию кадрового консалтинга в системе управления персоналом предприятий гостиничного сервиса Принципиальное изменение в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством значительно усложнили функции руководителей любых организаций. Теперь кроме производственного и хозяйственного управления своим предприятием, фирмой руководителю необходимо постоянно решать перспективные, стратегические, ресурсные проблемы (из которых кадровая одна из принципиальнейших).

Несмотря на значительный рост управленческого профессионального образования среди руководителей высшего и среднего звена в последние годы профессиональная помощь со стороны специалистов в области управления персоналом чрезвычайно актуальна. Речь идет о возможностях кадрового консалтинга в управлении гостиницами России.

В странах с рыночной экономикой использование консалтинга50 в управлении является престижным, свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком управления персоналом гостиницы с точки зрения развития деловой карьеры ее служащих и используя современные тренинги, высшее руководство сталкивается с проблемой использования профессиональных консультантов, с целью получения наибольшего результата.

Различают внутренних и внешних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штабе той или иной организации (они составляют аналитическую, “штабную” подсистему организации).

Наибольший интерес для решения названных проблем управления консультирования как обучающее консультирование, наряду с экспертным и процессным. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

действительность. При этом знания, которыми обладают консультанты по персоналу, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы профессионального развития персонала той или иной гостиницы.

Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений Профессиональную поддержку бизнесу в России оказывают сейчас в основном частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. Около 200 из них входит в российскую Ассоциацию консультантов по экономике и управлению (АКЭУ).

Можно выделить основные положительные и отрицательные стороны использования зарубежных консультантов управления персоналом гостиничного рынка России (табл. 3.5) Таблица 3.5 - Преимущества и недостатки использования зарубежных консультантов в управлении персоналом гостиниц России Новая постановка задач;

культура;

методикой консалтинга Подготовка к выходу на зарубежных партнеров Сравнение возможностей использования иностранных и российских консалтинговых услуг выявило четкую приоритетную направленность и зависимость категории отеля от известности консалтинговой фирмы. Другими словами, прослеживается закономерность ориентации известных сетевых отелей на услуги известных крупных консалтинговых фирм, как правило, иностранных.

Российские гостиницы категорией ниже либо не видят возможностей привлечения профессиональных консультантов для решения вопросов совершенствования управления персоналом, либо ориентируются исключительно на российских консультантов.

К сожалению, возможности российского рынка консалтинговых услуг почти для всех гостиниц малоизучены и в работе управления кадрами неиспользуемы.

Несмотря на это, анализ мирового опыта гостеприимства свидетельствует о росте обращений и эффективности сотрудничества с консалтинговыми компаниями по ряду управленческих проблем, кадровая из которых одна из основных.

Российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом они достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы рыночной экономики западного типа, некоторая часть из них имеет опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих рекомендациях за рамки стандартов, принятых в мировой экономике, что является их несомненным достоинством, так как нестандартное мышление больше соответствует экономическим условиям России. Исходя, из российской практики они зачастую предлагают более реалистичные решения.

Достоинством зарубежных консалтинговых фирм является хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономики западного типа. Кроме того, аудиторские и другие заключения иностранных фирм пока в большей степени признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов, корпоративных клиентов гостиниц и других партнеров.

Стоимость услуг российских консалтинговых фирм является их преимуществом. При высоком качестве их цена примерно в 4-5 раз ниже, чем у зарубежных коллег.

Для многих гостиниц России реализация целей кадрового консалтинга безусловно отразится и на поддержании (или даже создании) положительного имиджа. Поскольку создание в глазах общественности положительного и вместе с тем специфического, отличающегося от конкурентов, образа (имиджа) реализуемой на рынке гостиничной услуги или гостиницы в целом возможно лишь через профессиональную работу персонала, сознающего свою миссию.

профессионализма и мотивированности требуется сотрудничество с консультантами или даже заключение с ними договоров на постоянное (абонентное) обслуживание. Но финансовые средства большинства российских гостиниц находятся не в лучшем состоянии и потому многие из них не могут позволить нанимать консультантов для решения возникающих проблем по управлению персоналом.

Но возможны и различные другие формы расчетов между гостиничными предприятиями и консалтинговыми фирмами, среди которых, например предоставление льготных цен на аренду этими консалтинговыми фирмами конференц-залов и бизнес-оборудования, специальные минимальные цены на проживание сотрудников, информационная и рекламная поддержка российских консультантов и прочее.

Необходимо помнить, что приглашать консультантов необходимо:

не только на «больные», но и на хорошо работающие гостиничные предприятия, поскольку в этом случае больше возможностей для выполнения их рекомендаций по внесению положительных изменений;

для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем организации - диагностики проблем.

Опыт российских консультантов показывает, что при попытке самостоятельного определения проблем клиенты обычно ограничиваются первым обобщенным уровнем анализа, т е. позициями внешней и внутренней «жертвы». С позиции внешней жертвы они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.д.), а с позиции внутренней жертвы внутреннюю среду предприятия (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т.д.).

В лучшем случае руководители называют также некоторые проблемы в рамках следующего уровня анализа (при оценке перспективного видения) плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация, неумение работать с новыми технологиями бронирования в отелях и пр.

И почти никогда клиенты без помощи консультантов не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем:

мотивация, заинтересованность, стимулирование персонала;

квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социальнопсихологическая) руководящего персонала;

формирование управленческой команды;

развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе;

развитие и формирование реальной психологии собственника, чувства собственности у персонала;

создание механизмов саморазвития на предприятии;

разработка стратегии развития предприятия;

внутренняя система информирования персонала;

внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия;

10) гибкая, эффективная внутренняя организационная структура;

11) развитая внешняя инфраструктура (деловая сеть);

12) активный маркетинг.

совершенствование управления организацией. Только на их основе могут быть решены управленческие проблемы второго и первого уровней анализа.

Поэтому после диагностики проблем совершенствования управления персоналом в любом гостиничном хозяйстве, первое для чего нужны консультанты - это решение ключевых проблем третьего уровня. Из которых разработка мотивационной программы управления персоналом гостиницы наиболее актуальная (рис. 3.9) Рисунок 3.9 - Приоритетность ключевых проблем управления персоналом гостиницы, с точки зрения необходимости привлечения консультантов Сотрудничество с консультантами обладает рядом преимуществ, актуальность и значимость которых все более осознается руководителями HRнаправлений российских предприятий гостиничного сервиса. В частности, консультанты могут помочь заказчикам не только разработать, но и внедрить новые методики и инструменты управления персоналом предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В новых условиях функционирования отечественных предприятий гостиничного сервиса совершенствование современных механизмов управления персоналом трансформируется в одно из стратегических направлений развития экономики России.

Кардинальное изменение отношения к человеческому фактору определило направление их развития в сторону социального управления. Успех в экономике обусловлен удовлетворением проблем и запросов работников, знанием мотивов, устремлений и средств мобилизации потенциала сотрудников. В этих условиях на первое место выходит проблема совершенствование подходов к человеческим ресурсам и принципам их организации, формирование и развитие современных механизмов управления персоналом, отвечающих требованиям отечественной сферы услуг.

Проведенное в рамках работы исследование обозначило необходимость изменений существующих подходов к применению современных персоналтехнологий в управлении персоналом предприятий гостиничного сервиса на основе, в том числе, инновационной практики передовых современных компаний.

В процессе исследования выявлен недостаточно высокий, для сферы гостеприимства, уровень организационной культуры, в частности моральнопсихологический климат в коллективе для многих гостиниц, вне зависимости от «звездности», оставляет желать лучшего. Руководство проявляет недостаточное внимание созданию благоприятных условий для работы, и психологических в том числе. Наблюдается низкий уровень развития коммуникативных связей, доминирование закрытых моделей и как следствие, слабая информационная насыщенность.

Существующий уровень организации труда требует кардинальных изменений, в соответствии с сутью важнейшей управленческой функции.

Анализ управления персоналом ведущих гостиниц показал наличие существенных кадровых проблем, связанных отсутствием мотивационных факторов, направленных на проработанную политику управления деловой карьерой персонала.

Сформулированы причины недостаточно эффективного управления персоналом в гостиницах, важнейшей из которых использование мало затратных технологий, в первую очередь это касается личностного ресурса руководителей всех уровней.

На основе проведенного исследования управления персоналом в гостиницах, в дипломном проекте предложены механизмы совершенствования существующей модели управления персоналом в сфере гостеприимства.

Учреждение Кодекса делового поведения - это только первый шаг в осуществлении этической программы. Поскольку единую стратегию гостиницы определяет руководитель, то начинать следует с высшего руководства.

Управление деловой карьерой в гостинице должно включать различные обучающие и мотивационные программы для повышения квалификационного уровня, которые направлены на формирование карьерного роста работника, на его планомерное как горизонтальное, так и вертикальное продвижение по системе должностей.

Одним из перспективных видов горизонтальной карьеры, предлагается рассмотреть «карусель», предполагающую приобретение опыта работающих в родственных отделах. В зависимости от выбора направления работы сотрудника (подразделения для временной работы), можно говорить о «прямом» карьерном росте или о «косвенном» карьерном росте. Цель этой кадровой политики одна устранить «карьерные тупики», из-за которых нет возможности для развития и профессионального роста сотрудников.

Использование кадрового консалтинга в системе управления персоналом гостиничного сервиса предполагает взаимодействие предприятий гостиничного сервиса России с профессиональными консультантами для комплексного решения проблем управления персоналом через проведение трейнингов, повышающих квалификацию и выявляющих наиболее актуальные проблемы мотивированности персонала гостиницы.

Успешное функционирование предприятий и организаций в рыночной экономике возможно лишь при условии активной инновационной кадровой политики, проводником которой должны стать отделы кадров, службы по управлению персоналом, департаменты по управлению человеческими ресурсами на предприятии.

Они должны определять стратегические направления управления имеющимся кадровым потенциалом, посредством механизмов активизации творческого и трудового потенциала работников, развития гибких организационных структур, способных адекватно реагировать на изменения внешних и внутренних условий работы, совершенствования организационной культуры предприятий.

Новым подходам к управлению кадрами препятствуют существующие управленческие стереотипы и слабая профессиональная подготовка работников служб управления. Именно эти факторы и предопределили как низкий уровень их организационного статуса, так и незначительные результаты их практической деятельности. Работа по подбору, расстановке и перемещению кадров в значительной степени носила стихийный, случайный характер, вызывала соответствующую, с усиливающимся в отрицательную сторону коэффициентом, отдачу персонала, в конечном счете, обесценивала все усилия на уровне макроэкономики.

современной России. В настоящее время экономика предприятий практически парализована в ее основном, концептуальном звене, непосредственно связанном с решающим элементом экономических реформ - человеком. Персонал, воспитанный в старых традициях и адаптированный к окружающей его производственной среде, сложившейся инфраструктуре непроизвольно стал консервативен и является скорее тормозом экономических реформ, чем их проводником. Кроме того, компетентному решению современных задач мешает и устаревшее базовое образование руководителей и специалистов, более половины ощущают необходимость в улучшении качества собственной профессиональной подготовки.

Управление "человеческими ресурсами" является одной из важнейших функций гостиничного предприятия. Успех и процветание гостиницы зависит от гораздо большего, чем просто здание и оборудование внутри него. Ведь в Москве уже сейчас существует множество гостиниц, но лишь немногие из них предлагают сервис, который отвечает международным стандартам качества.

Стремление к повышению качества предоставляемых услуг не столько самоцель, сколько объективная реальность, диктуемая законами рынка, конкуренции. С другой стороны, в условиях интернационализации мировой экономики создаются условия для расширения рынков товаров, услуг, труда и капитала. Можно без ошибки сказать, что главным богатством любого средства размещения является его персонал, именно те исполнители, на которых возложена ответственность за предоставление услуги и качество самой услуги, то есть то, что отличает данное предприятие от конкурентов.

Персонал не просто предоставляет обслуживание, а оказывает клиенту гостеприимство и достигает своей главной цели - удовлетворенности клиента, еще более важной, чем даже получение прибыли. Именно люди, которые работают в гостинице и управляют техникой, могут сделать то, что в будущем принесет или успех, или неудачу предприятию.

Нормативная литература 1. Конституция Российской Федерации (c учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 года № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 года № 7-ФКЗ) от 12.12.1993 г.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. Часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ. Часть третья от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ. Часть четвертая от 18.12.2006 года № 230-AP.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ, (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.07.2002).

Основная литература 4. Гаврилов А. И. Туризм сегодня. Перспективы развития. Туристские фирмы. Выпуск 20. - СПб., «Невский Фонд», 2012. – 165 с.

5. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: Инфра-М, 2009.- 349 с.

6. Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышев A.B. Гостиницы Москвы:

поведение человека в организации (в вопросах и ответах). Учебное пособие.

Часть 1. - М.: 2010.

7. Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышов A.B. Гостиницы Москвы:

поведение человека в организации (в вопросах и ответах). Учебное пособие.

Часть 2. М.: 2010.

8. Измайлова Н.В. Управление персоналом в сфере гостеприимства:

проблемы и перспективы. Учебно-методическое пособие: Актуальные вопросы качества предоставляемых услуг в гостиничных предприятиях. Часть 2.- М., 2010. – 96 с.

9. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Баткаева И.А Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 695 с.

10. Конкурентность гостиничных предприятий. Учебно-методическое пособие. Изготовлено по государственному заказу города Москвы. 2010г.

11. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., и другие. Экономика персонала.

Учебник. М.: ИНФРА-М.2010.- 896с.

12. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2012. – 108 с.

13. Мотивация трудовой деятельности. / Егоршин А.П. – М.: Инфра-М, 2012, 320 с.

Дополнительная литература 14. Джералд Коуг. Управление персоналом в современных условиях. М.:

“Вершина”, 2010. – 308 с.

15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2009. – 468 с.

16. Измайлова Н.В. Социальные и организационные основы управления персоналом в гостиничном комплексе: Дис. канд. соц. наук: Москва, 2001.- 17. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2008. – 144 с.

18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современны й опытуправления. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 230 с.

19. Котляр Ф, Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг гостеприимства. М.:

ЮНИТИ 2008. – 356 с.

20. Лесник А.Л., Матицкий И.П., Чернышев А.В. Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма. М., «Вестник» 2008. – 94 с.

21. Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма / Под общей редакцией А.Л.Лесника, И.П.Мацицкого, А.В.Чернышева. - М.: Изд.

«Вестник», 2008.- 364 с.

22. Одегов Ю.Г.,Маусов Н.К.Дулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономический аспект. М.: Рос. экон.

акад.,2009 – 288 с.

23. Основы мотивационного менеджмента: учеб. пособие / Уткин Э.А. – М.: ЭКМОС, 2011. - 352 стр.

24. Сперанская А.А. Управление персоналом как одной из составляющих гостиничного продукта: Дис. канд. экон. наук: Москва, 2009.- 137 c.

25. Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.:

Издательство РАГС, 2010. – 428 с.

Периодические издания 26. Журнал "Управление персоналом"// Ресурс Интернет:

- http://www.toppersonal.ru/issue.html? 27. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом.

2013, №2. С. 96- 28. Новости СЗРО RATA. / Туристские фирмы. Выпуск 21. - СПб., «Невский Фонд», 2013.

29. Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией, 2010. – №1. – 65-68 с.

Интернет-ресурсы профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №1 // www.ptpu.ru Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2010. - №2 // www.ptpu.ru 32. Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии http://www.maguru.ru/books/spt/ 33. Яковлев Р.А Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд // http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle= 34. http://www.cbsd.gks.ru 35. http://www.hotels.ru 36. http://www.mos.ru/authority/mir/ 37. http://www.otel-e.com/ru/ 38. www.hr-journal.ru – Электронный журнал про управление персоналом 39. http://www.scienceforum.ru/2013/pdf/6346.pdf 40. http://www.tophotels.ru/