«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Волгоградский филиал Кафедра туризма и сервиса ДИПЛОМНАЯ ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации 1

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Волгоградский филиал

Кафедра туризма и сервиса

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка рекомендаций по совершенствованию программ мотивации персонала в ресторане «Волгоград» (ООО Группа компаний «Столия») (г. Волгоград)»

по специальности: 100103 Социально-культурный сервис и туризм Дарьи Валерьевны Сухановой Студента к.э.н, Наталья Николаевна Зубакова Руководитель Волгоград 2014 г.

Реферат студентки группы Р-91 Сухановой Дарьи Валерьевны к дипломной работе на тему «Разработка рекомендаций по совершенствованию программ мотивации персонала в ресторане «Волгоград» (ООО Группа компаний «Столия» г.

Волгоград)»

Объем отчета: Количество иллюстраций: Количество таблиц: Количество частей отчета: Количество использованных источников: Объектом данного исследования являются мотивационные программы в ресторане «Волгоград». Исследования, проведенные автором, позволяют утверждать o том, что система мотиваций, действующая на данном предприятии не эффективна.

Цель дипломной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию программ мотивации для конкретно взятого предприятия питания.

Задачи, решение которых необходимо для достижения поставленной цели:

• рассмотрение существующих видов мотивации;

• характеристика методов мотивации различных категорий персонала предприятия питания;

• характеристика ресторана «Волгоград»;

• анализ персонала и программ мотивации в данном предприятии;

• анализ финансово-хозяйственной деятельности ресторана «Волгоград».

• разработка рекомендаций по мотивации персонала ресторана «Волгоград»;

• оценка экономической эффективности от предложенных мотивационных мероприятий;

Предмет исследования – мотивация персонала, которая необходима для стабильного повышения производительности труда работника на предприятии.

Объектом исследования является хозяйственно-экономическая деятельность ресторана «Волгоград».

Проведенный автором анализ хозяйственной деятельности ресторана «Волгоград »показал, что в целом его деятельность экономически эффективна и рентабельна. Предприятие получает достойную прибыль, заботится o материальном благополучии работников, но забывает o их моральном состоянии, степени удовлетворённости от работы.

Для того, что бы деятельность предприятия стала более высокой и рентабельной, необходима разработка новых стимулирующих методов.

В рамках предлагаемого проекта предлагается разработать и внедрить в практику деятельности ресторана «Волгоград» следующие методы стимулирования работников:

• система скидок для сотрудников за выслугу лет в %;

• ежегодное повышение заработной платы;

• бонус для некурящих;

• доска почёта;

• книга отзывов и предложений для официантов, поваров и технологического персонала;

• мотивирующие спорт-игры;

• обучение официантов и поваров за счёт предприятия;

• соревнование «Лучшая смена квартала»;

Рассчитанные показатели эффективности внедрения данных мероприятий выше нормативных значений и позволят увеличить товарооборот.

персонал, мотивация, мотивационные программы.

ABSTRACT

By Suhanova Darya Valeryevna for diploma paper « Development of recommendations on improvement of programs of motivation of the staff in the restaurant "Volgograd"» (Ltd Group of companies «Stoliya», Volgograd.

Reports’ volume: Number of illustrations: Number of tables: Number of parts: Number of sources used: The object of this study is motivation programs in restaurant “Volgograd”.

As analytical survey shows that motivational system used in this facility is not effective.

The given diploma paper is dedicated to development of improvement recommendations for this dedicated catering facility.

Objectives those are necessary to solve to achieve the goal:

• Review of the existing types of motivation.

• Characterization of the existing motivation methods for different staff categories in this catering facility.

• Characteristic of the restaurant “Volgograd”.

• Staff and motivational programs analysis in this facility.

• Financial and economic activities analysis in the restaurant “Volgograd”.

• Development of recommendations for motivation of restaurants staff.

• Evaluation of the proposed motivation measures economic efficiency.

The object of this study is the personnel motivation needed for stable increase of the productivity.

The subject of this study is the economic activities of the restaurant “Volgograd”.

The analysis of the restaurants’ financial performance, made by author, shows that in total it is profitable and efficient. The facility makes a decent profit and cares about employees’ welfare, but forgets about their morale and job satisfaction.

To make the restaurant even more profitable and efficient, development of the new stimulation methods is needed.

Under the proposed project it is offered to develop and put into restaurant “Volgograd” practice the following staff stimulation methods:

• Discount system for employees in % based upon the years of service • Bonus for non-smoking employees • Feedback journal for waiters, cooks and technical personnel • Corporate training for waiters and cooks.

• “The best shift of the quarter” challenge;

The calculated performance of these measures is above normative and allows increasing the commodity turnover.

Keywords: catering, restaurant business, staff, motivation, motivational programs.

СОДЕРЖАНИЕ

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Теоретические аспекты мотивации персонала 1.2. Мотивация различных категорий персонала предприятий питания II. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Анализ хозяйственной деятельности ресторана «Волгоград»

2.4.Анализ основных технико-экономических показателей деятельности III. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ. Разработка рекомендаций по внедрению программ мотивации в ресторан «Волгоград»

3.1. Рекомендации по внедрению программ мотивации 3.2. Разработка и проведение психологических (мотивационных) тестов 3.3. Программы мотивации для всех категорий работников 3.4. Программы мотивации для производственного и обслуживающего персонала 3.5. Программы мотивации для технического персонала 3.6. Оценка эффективности от внедрения проекта мероприятий Мотивированный персонал непременно является одним из важнейших и, зачастую, даже ключевых факторов успешной работы любого действующего предприятия. Без правильной и хорошей мотивации невозможен рост и развитие компании, и как следствие также невозможна реализация стратегии и целей организации.

Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

В общем смысле под мотивацией понимается совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий.

Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать определённые действия. При этом связь между отдельными силами и действиями человека соединена посредством очень сложной системы взаимодействий, в результате чего можно сделать вывод о том, что не все способы мотивации одинаково действенны для всех и каждого.

недостаточно просто применить какой-нибудь из существующих методов, а нужно понять и разобраться какие потребности существуют у этого человека, чего он хочет и какие цели преследует, и уже, исходя из этого, подбирать те способы мотивации, которые будут подходить именно ему.

Мотивация персонала необходима для стабильного повышения производительности труда работника на предприятии. При всём этом необходимо помнить, что мотивация к труду будет иметь нужный эффект, только тогда, когда она внедрена в работу осмысленно и грамотно.

Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу, в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Грамотная мотивация каждого сотрудника — одно из важнейших условий управления персоналом в ресторанном бизнесе, которое позволяет сохранить кадры. При всём этом, руководство заведения должно использовать для каждого уровня сотрудников характерные для него инструменты мотивации.

Например, грузчиков, уборщиц, посудомоек и других работников низшего звена, у которых ожидания от работы не завышены, вполне устроит стабильная и достойная зарплата, четкий круг обязанностей, возможность непродолжительного отдыха в течение рабочего дня, уважение руководства и периодические моральные и материальные поощрения.

Для специалистов среднего звена — барменов, официантов и их помощников — главным показателем успеха, а значит и главной мотивацией является размер чаевых получаемых от удовлетворенных клиентов.

Интересной мотивацией специалистов среднего звена могут служить всевозможные конкурсы на звание лучшего профессионала, а также бонусы, например, за каждую проданную порцию фирменного дорогого коктейля.

Лучшей мотивацией специалистов высшего звена - шеф-поваров, менеджеров администраторов - является возможность карьерного роста, признание их таланта и значимости для заведения.

Грамотно управляя персоналом в ресторанном бизнесе, руководство даже маленького кафе или ресторанчика обязательно приведет к процветанию свое заведение.

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что понимая, что мотивирует людей, любой руководитель может обладать мощным инструментом, который поможет ему наладить не только отношения в коллективе, но и повысить работоспособность каждого отдельно взятого работника, и как следствие, улучшить работу всего предприятия в целом.

Цель дипломной работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию программ мотивации для конкретно взятого предприятия питания.

Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) рассмотреть существующие виды мотивации;

персонала предприятия питания;

3) дать характеристику ресторана «Волгоград»;

4) проанализировать персонал и программы мотивации в данном предприятии питания;

5) проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ресторана «Волгоград»;

6) разработать рекомендации по мотивации для персонала ресторана «Волгоград»;

мотивационных мероприятий.

Объектом исследования является программы мотивации в ресторане «Волгоград», который располагается в Центральном районе города Волгограда по адресу: ул. Мира, 12.

теоретическую часть, аналитическую часть, практическую часть и список литературы.

Методологическую основу исследования составили теории, которые были выработаны в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д.А., Маслова Е.В, Глухова А.О., Диксона П. Кноринга В.И. и других.

1 Теоретическая часть. Теоретические аспекты мотивации Для каждого человека слово работа имеет свой особый эмоциональный окрас, поскольку для кого-то это любимое дело всей жизни, а для кого-то ненавистное место заработка материальных средств, для обеспечения собственной жизнедеятельности, поэтому некоторым работникам просто необходима мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.[58] Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внутренних и внешних, по отношению к человеку, факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.[24] Мотивировать человека к продуктивной деятельности можно различными способами. Рассмотрим существующее многообразие видов мотивации.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внешнюю и внутреннюю.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренняя мотивация носит более глубокий характер, который не всегда очевиден, из-за чего многие руководители не могут найти эффективный подход к своему персоналу.[37] Суть мотивации внутреннего характера заключается в следующем:

1) Реализация мечты, достижение цели, самореализация;

2) Желание быть здоровым, обеспечить детям здоровое и счастливое будущее;

3) Творческая реализация, необходимость быть нужным;

4) Необходимость общаться, любить и быть любимым;

5) Интерес к новым знаниям.

Такие потребности, которые, безусловно, перекликаются с мотивами, удовлетворяются не сразу и зачастую являются труднодостижимыми по многим причинам. Но это не значит, что нужно бросать идею их реализовать.

Именно желание удовлетворить их, достичь поставленных целей является наисильнейшей мотивацией. Но всегда следует понимать, что внутренние и внешние факторы так или иначе тесно переплетаются.

Так, если представить, что внутренняя мотивация — это двигатель, который заставляет человека двигаться к цели, то внешние факторы — это топливо, которое вообще дает возможность этому мотору работать, постоянно его подпитывая и давая понять, что его человек движется в нужном направлении. То есть все внешние методы мотивации — не что иное как поддержка для настроя человека действовать. На самом деле им движет только внутреннее желание достичь чего-либо.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, та это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д. Внутренняя мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Для большинства людей определяющей является именно внутренняя мотивация, так как она не так изменчива в отличие от вышеперечисленных факторов.[39] Выделяют материальную и нематериальную мотивации.

Материальная мотивация самый простой и одновременно самый эффективный метод. Но он имеет нужный эффект только тогда, когда используется нечасто, по определённым критериям, и только тем сотрудникам, которые принесли компании определённую пользу. Так же этот вид мотивации имеет ряд преимуществ. В частности он является наиболее универсальным, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.[26] К материальным методам чаще всего можно отнести:

1) Оплата труда.

Наиболее эффективный способ материальной мотивации это повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Ведь для того, чтобы получить реальную отдачу и пользу от сотрудника размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным. В противном случае это может вызвать ещё более большое нежелание выполнять свои прямые обязанности. Но здесь нужно понимать, что наиболее действенным может стать не постоянное однократное, но достаточно значительное и весомое.

Является одним из самых распространённых способов материальной мотивации. Сюда можно отнести квартальные или ежемесячные премии, а так же премия за выслугу лет.

Здесь имеются в виду проценты от выручки. Суть их заключается в том, что заработок работника не имеет чётко обозначенного предела, а зависит от того, насколько профессионален и квалифицирован работник, от его способностей стимулировать продажу товаров или услуг.

Они входят в число материальных стимулов, но, к сожалению, зачастую становятся демотивацией из-за их фиксированной суммы.

Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Нематериальная мотивация - это достаточно сложный механизм и в нём задействовано множество факторов: соперничество, амбиции, возможность карьерного роста, похвала руководителя, признание нефинансовые способы стимулирования труда работника.[8] «замотивировать» деньгами – и он будет «выкладываться» на 100%. При таком подходе абсолютно не учитывается тот факт, что работник – это еще и личность. Недаром говорят, что хорошая работа – это не там, где работнику много платят, а работа, которая приносит ему удовольствие. Именно поэтому основной задачей данного метода является получение работником удовольствия от своей работы.

К нематериальной мотивации можно отнести грамоты, письма с благодарностью за проведённую работу, возможность повышения квалификации за счёт организации и т.п.[7] Так же мотивация бывает естественной и искусственной.

Естественная мотивация происходит в силу естественных причин и обстоятельств, то есть это порождение проблем (и побуждений) через действие естественных факторов. Естественная мотивация для человека явление ограниченное. Скажем, уставший ищет отдыха и спокойствия, замерзший – тепла, голодный — еды. Все это мотивация, появляющаяся в силу естественных причин.

Искусственная мотивация создаётся людьми для целей тех или иных воздействий, то есть это действия по порождению проблем у других людей.

Пример искусственной мотивации – реклама различных товаров, играющая цветом, образами, звуками. Каждый рекламный плакат или ролик показывает человеку его желания - жить богаче, иметь машину лучше, найти хорошую работу, вести определенный образ жизни и так далее.[55] По направленности на достижение целей организации различают мотивацию положительную, которая может способствовать эффективному достижению целей, и отрицательную, которая препятствует этому.[30] Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных чувств и эмоций, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением неодобрения, осуждения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.

При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных чувств и эмоций. А итогом этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.[58] В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию трудовую и статусную.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее условием, содержанием, режимом труда, организацией трудового процесса.

Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в интересной, содержательной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко.[31] В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны с полезностью непосредственно труда, содержательностью, а с другой — с самореализацией, самовыражением работника.[5] Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более ответственную и сложную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление пользоваться авторитетом, стать признанным специалистом.[34] По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия:

информирования, внушения, убеждения, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.[39] Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, которые побуждают работника к определенному поведению.[48] Первые два вида мотивации прямые, так как они предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Также различают:

1) индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза: голод, жажда, стремление к температурному оптимуму, избегание боли и т.д.

2) групповые: забота о потомстве, поиск места в групповой иерархии, поддержание присущей данному виду структуры сообщества и т.п.

3) познавательные: игровая деятельность, исследовательское поведение.

Можно выделить мотивацию реактивную (в связи с происшедшим, в связи с виной, возможностями или ошибками) и проактивную (в связи с планами на будущее).[21] относительной и побуждающей.

Устойчивая мотивация - основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Неустойчивая мотивация постоянно требует дополнительное Относительная мотивация – это то, что люди думают и чувствуют. Это их внутренней состояние, отношение к жизни, вера в других людей – позитивное или негативное. Это их надежды на будущее и осмысление прошлого.[25] Побуждающая мотивация. Этот вид мотивации призывает к активным действиям. Сюда можно отнести всё то, что поможет человеку достичь своих целей.

1.2 Мотивация различных категорий персонала предприятий Мотивировать персонал к продуктивной работе в ресторанном бизнесе достаточно сложно, так как здесь в одном месте сосредоточены люди различных слоев населения, у которых разные взгляды на жизнь и потребности. У сотрудников ресторанной сферы мотивация к работе может быть абсолютно разной.

Прежде чем перейти непосредственно к мотивации различных категорий персонала нужно понять, как правильно мотивировать других, что для этого необходимо делать и как.

Успешное решение всех мотивационных задач возможно только в благоприятной обстановке.[60] Например, руководитель может настроить своих сотрудников на интересное соревнование или стимулирующую программу, которые могут быть конструктивными, но результат не оправдает ожиданий, так как в коллективе нет взаимопонимания и гармонии, плохо работает оборудование, преобладает негативная атмосфера.[45] Поэтому следует обратить особое внимание на климат в коллективе.

Здесь нужно ответить на несколько вопросов:

1) Всё ли благополучно в коллективе?

2) Все ли условия созданы для плодотворной работы?

3) Существуют ли какие либо жизненные препятствия, которые мешают достижению определённых целей?

Отвечая на эти и многие другие вопросы, руководитель должен сделать выводы и создать такую атмосферу в коллективе, что бы все мотивирующие программы работали именно так, как это необходимо.[23] Для успешной мотивации руководитель должен иметь или развивать способности лидера. Именно лидер является примером для работников с самого начала работы.

Существует 10 негласных законов для успешной мотивации персонала, пользуясь которыми, руководитель может достичь успеха и достичь поставленных целей [9]:

мотивировать других, если сам руководитель не является целеустремлённым человеком.

персонал без чётко поставленной цели и способов её достижения.

мотивационных программ. Мотивация – это постоянный процесс, и её не достаточно проводить 1-2 раза в год. Здесь нужно помнить, что если сотрудник замотивирован сегодня, это ещё не означает, что в таком же состоянии он будет завтра. Руководитель должен создавать ситуации, которые будут мотивировать персонал постоянно. Это должен быть непрекращающийся, постоянно действующий процесс.

4) Мотивация признанием. Этот закон может быть во многом важнее денег. Персонал должен чувствовать свою ценность и необходимость. Ничто так не ценится, как понимание и признание.

благожелательной обстановке. Для человека жизненно важны поддержка и помощь окружающих людей. Если руководство будет больше слушать мнение своих подчиненных, работа станет более эффективной.

6) Самосовершенствование для собственной мотивации. Когда человек видит собственные успехи, это его окрыляет. Неудачи наоборот деморализуют. Здесь нужна особая концентрация сознания для анализа пережитых неудач, которые уже невозможно изменить, способность извлечь из них жизненно необходимый опыт и превратить их в базу для будущих успехов. Поэтому в работе руководитель должен, отметив недочёты в работе своих сотрудников, не концентрироваться на неудачах, а раскрыть их, помочь преодолеть и мотивировать тем самым на самосовершенствование.

7) Вызов мотивирует, если человек стремится к победе. Этот закон действует только на тех, кто верит в успех. Вызов мотивирует и помогает достигать поставленной цели.

8) У каждого есть мотивационный запал. Здесь говорится о том, что мотивировать можно любого. Грамотный руководитель всегда правильно определит подходящее для мотивации настроение и выберет правильный путь общения.

9) Мотивация единения команды. Для успешной мотивации группы людей необходимо, чтобы они почувствовали своё единение.

Стимулирующее лидерство – это мотивационное лидерство.

Здесь лидеру мало просто мотивировать коллектив. В случаях неудачи часть ответственности нужно брать на себя, ведь руководитель является частью своего коллектива.

Соблюдая и используя все эти законы, руководитель сможет правильно и осмысленно мотивировать персонал.

Так же как важно знать законы мотивации, необходимо научится распознавать факторы, препятствующие ей. Это так называемая демотивация.

1) Потеря веры в себя. Это часто происходит из внутреннего чувства неуверенности в себе. Грамотный руководитель должен прежде всего понять причину потери уверенности человека в себе и не допустить повторения такого случаю в будущем.

2) Беспокойство. Его время от времени испытывают все, что, конечно, является демотивирующим фактором. Это ощущение возникает, когда человек неуверен в будущем, когда боится, что при допущенной ошибке он потеряет работу. И наибольшее волнение доставляет конфронтация хотя бы с одним из коллег или руководством. В некоторых организациях чувство боязни совершить ошибку приводит к тому, что люди не принимают собственных решений, их действия неинициативны, они не в состоянии улучшить свою работу. Очень важно понять причину ошибок, на их основе сделать правильный вывод и выбрать эффективные методы работы. Здесь нужно понимать, что причины неудач таятся не в промахе отдельного сотрудника, a в недостаточно эффективном пути реализации поставленной цели. Опытный руководитель никогда не должен деморализовать работника из-за допущенных ошибок.

3) Негативное отношение. Негативное отношение к делу приносит наибольший вред. Перспективное и многообещающее начинание может расстроиться только лишь от одного негативного отношения к нему. В некоторых организациях мнение одного пессимистически настроенного человека способно распространиться на всех остальных и у всех появится негативное отношение к делу. Руководитель, который не понимает или недооценивает влияние такого состояния для всего коллектива, не сможет добиться своих целей и замотивировать своих работников. Негативное отношение к обязанностям делает команду непродуктивной. Настроенный таким образом работник теряет свои деловые качества.

4) Чувство безысходности. Когда человек не видит своего будущего – это явный признак деморализации. Иногда, работник чувствует то, что у него, возможно, нет шансов на продвижение по служебной лестнице. На это может быть множество причин. Руководитель должен стимулировать и мотивировать своих работников, отмечать их достигнутые успехи, поощрять саморазвитие и, самое главное, выражать уверенность в возможности карьерного роста.

5) «Никому не нужен». Это чувство, конечно, деморализует человека.

Чувство ненужности, как и любой другой. демотиватор, может использоваться опытным руководителем. Обладая лидерскими качествами и мотивационными способностями, он может помочь работнику избавится от негатива, вселив в него уверенность. Можно просто сказать «спасибо»

сотруднику или вынести письменную благодарность за успешную работу либо всего лишь упомянуть при публичном выступлении его имя в связи с достигнутыми результатами.

6) Неспособность выбрать правильный путь. В таком состоянии, будь оно реальным или надуманным, люди не поддаются ни на какие уговоры, они никого не хотят слушать. В организации, где господствует подобная атмосфера, любая информация воспринимается негативно и деструктивно, превращаясь в сплетни. Поэтому работники должны быть хорошо информированными, получать от своего руководства.

7) Неопытность. Люди часто переживают из-за недостатка профессионализма. При постоянном возрастании требований и усложнении заданий работники не получают должной поддержки руководства и теряются. Они не делают работу, потому что не знают, как правильно её выполнять Они пытаются форсировать ситуацию и чувствуют себя виновными в некомпетентности. Что бы всё это не влияло отрицательно на конечный результат обще работы, руководителю нужно проявлять должное внимание к такого рода проблемам и оказывать необходимую помощь.[9] Выделяют три этапа демотивации.

Первая стадия демотивации - у сотрудника «легкий стресс» - он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Второй этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства.

Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами.

демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.[48] «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами.

На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.

Теперь подробнее рассмотрим мотивацию персонала, занятого в ресторанном бизнесе.

Первый - нижний уровень. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне в основном становятся люди в возрасте, реже студенты. Помимо стабильной заработной платы, достаточно чёткого круга обязанностей, возможности непродолжительного отдыха в течение рабочего дня, для мотивации этой части персонала ресторана необходим такой критерий как уважение, не только со стороны начальства, но и всего персонала. Тогда они будут готовы задерживаться на работе и не просить сверхурочных, потому что гораздо больше их мотивирует то, что они будут чувствовать себя необходимыми и нужными, видеть благодарность начальства и коллектива и что немало важно, ощущать себя частью этого коллектива.[18] Именно эта часть сотрудников, в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу всего технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя и, следовательно, без настроя работник не будет выполнять свои обязанности на все 100%.

Правильная и осмысленно выбранная тактика общения с данным видом персонала является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.[19] Линейный персонал – официанты – изначально мотивированы к своей работе, поскольку, прежде всего, они работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта.[59] Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Мотивация поваров. Подбор по-настоящему профессионального повара нелегкий труд. Даже после приема на работу поварам должны устраиваться кулинарные мастер классы от шеф-повара или ведущих поваров региона или страны.[15] Повар – это личность творческая. Они так же, как и все хотят развиваться профессионально, получать новые знания, которые могли бы помочь сделать еще один шаг к вершине кулинарного мастерства.

Несомненно, курсы, кулинарные училища и личные наработки повара способны приятно обрадовать посетителей изысканными блюдами, но все же, свежие знания и идеи станут для них дополнительным мотивационным инструментом.

Получив подобную поддержку от руководства, повара наполнятся позитивным настроем к работе именно в данном ресторане и энтузиазмом, что, безусловно, положительно отразится на блюдах. Желательно, регулярно организовывать для них конкурсы, где они смогут воплотить свои кулинарные фантазии в реальность.[61] Знакомство с новыми тенденциями в ресторанном деле, создание собственных рецептов эксклюзивных блюд, обучение персонала ресторана данному искусству и всесторонняя профессиональная поддержка молодых поваров сделает кухню площадкой создания невероятно вкусных и неповторимых блюд. Без сомнений, именно от вдохновения повара зависит хорошее настроение посетителей и их желание вернуться в ресторан еще раз.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, сотрудники которые занимают эти должности, обременены постоянным стрессом, подвергнуты суждениям со стороны подчиненных и гостей. На них возлагается огромная ответственность, ведь в случае недоработок и ошибок, спрашивать будут именно с них, а это является дополнительным стрессом. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Для них мотивирующим фактором могут стать дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на краткосрочные тренинги и курсы, возможность делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.[49] функциональной ответственности полной профессиональной свободы и дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

1) стоит во главе достаточно сложной структуры;

2) нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о «мотивации удержания». Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать «лицом»

ресторана, правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.[16] Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, необходимо отметить, что эти люди занимаются довольно таки нелегким трудом, как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них могут стать комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т.п.[42] Нужно помнить, что сотрудник будет хорошо работать в том случае, если удовлетворены его потребности. Чем выше мотивация персонала, тем выше прибыль ресторана - это аксиома. Если человек достигает от работы того, чего хочет - он хорошо будет выполнять свои обязанности. Если же важные потребности работника не удовлетворены, рано или поздно наступит ухудшение качества его работы, а затем и увольнение.

В общем, в мотивации сотрудников ресторанного бизнеса важную роль играют два аспекта, которые по значимости равнозначны между собой.

Руководителю необходимо обращать внимание на признание личных заслуг каждого сотрудника в отдельности и финансовую сторону их работы.

2 Аналитическая часть. Анализ хозяйственной деятельности Ресторан «Волгоград» (Рисунок 2.1) основан в 1956 году, расположен в Центральном районе в самом сердце города Волгограда по адресу: ул. Мира, 12. Время работы ресторана: понедельник-воскресенье с 12:00 до 24:00.

Ресторан «Волгоград» является одним из самых роскошных и респектабельных в городе. Здесь посетителей ожидает: изысканное меню из блюд европейской и русской кухонь, богатая карта элитных вин и коньяков, коктейлей, манящий аромат сигар, а также ежедневная шоу-программа с участием лучших эстрадных коллективов Волгограда и артистов с мировой известностью.

Обслуживание класса «люкс». В этом заведении можно одинаково хорошо провести деловой ужин и романтическое свидание, бизнес-семинар и теплую дружескую встречу, корпоративную вечеринку и детский утренник.

Интерьер оформлен в стиле ампир, зал украшен картинной галереей истории города. Около ресторана имеется парковка, что немало важно для посетителей, которые приехали в ресторан на своих автомобилях. По близости располагаются театр НЭТ, Аллея Героев, Вечный огонь, гостиница «Волгоград» и гостиница «Интурист». После обеда или ужина, иностранные гости могут прогуляться по Аллее Героев и ознакомиться с прекрасными достопримечательностями города Волгограда.

Ресторан «Волгоград» входит в состав группы компаний «Столия» — крупнейшей в Волгограде сети, объединившей лучшие в городе предприятия общественного питания, гостиничных услуг и управления недвижимостью, сохранив при этом в каждом из них неповторимый стиль и традиции, сложившиеся за долгие годы работы.

Помещение ресторана начинается с большой лестницы, вдоль которой, на стенах висят фотографии знаменитостей посетивших этот ресторан (Рисунок 2.2). Пройдя эту лестницу, посетитель словно проходит всю историю ресторана «Волгоград». На входе гостей встречает метрдотель. Он очень вежлив и принимает всех посетителей на должном уровне.

Приветливый высококвалифицированный обслуживающий персонал ресторана всегда встречает гостей с улыбкой и предоставляет всю необходимую информацию о предприятии и предоставляемых услугах:

объяснит размещение залов, расскажет наличии свободных мест. Если таковые отсутствуют, по желанию клиента, предложат другое ближайшее предприятие питания и объяснят его месторасположение.

В ресторане «Волгоград» используется предварительная сервировка стола (Рисунок 2.3), так как это значительно сокращает время обслуживания посетителей. Столы сервируются в зависимости от вида меню (обед, ужин, банкет) Сервировка столов производится в процессе подготовки зала к обслуживанию (примерно за час до открытия ресторана). Она включает минимальное количество предметов, которые используются при последующем выполнении заказа: тарелки, фужеры, ножи, вилки, бумажные салфетки, специи и т.д. В вечернее время в сервировку добавляются льняные салфетки и закусочные приборы (Рисунок 2.4).

Ассортимент блюд в ресторане «Волгоград» представлен в следующем виде:

В меню ресторана «Волгоград» есть домашние обеды в формате шведского стола, который проходит с понедельника по пятницу с 12:00 до 16:00.

Так же в ресторане имеются фуршетное меню и банкетное меню, в которых ассортимент блюд не много отличен от ассортимента обычного меню.

имеющими специальное образование. Особых гостей обслуживает метрдотель или старший официант. Весь персонал одет в фирменную одежду единого стиля.

В ресторане «Волгоград» имеются четыре зала разной вместительности – основной, большой, банкетный и новый банкетный, наличие которых позволяет одновременно проводить мероприятия различной направленности.

Основной роскошный зал ресторана обладает вместительностью до человек (Рисунок 2.5). В этом зале имеется прекрасная большая сцена, ложи, одна из которых VIP, 12 столов, каждый из которых на 8 человек. Так же в основном зале находится бар ресторана.

Большой банкетный зал рассчитан на 50 человек (Рисунок 2.6). Он прекрасно подходит для проведения банкетов, корпоративных праздников, торжеств. В нём установлен плазменный экран, имеется караоке и не большая сцена, отдельная комната для отдыха, где можно отдохнуть от шума, расслабиться и покурить.

Малый банкетный (губернаторский) зал рассчитан на не большое количество человек – 12. Если у гостя намечается деловая встреча или праздник в узком кругу, то это зал будет идеальным местом для организации их торжества. Особая изюминка этого зала – камин, который создаёт некий уют и тепло в этом помещении (Рисунок 2.7) Новый банкетный зал обладает вместительностью на 80 посадочных мест. Открыт сравнительно недавно. Оснащён всем необходимым оборудованием для проведения различных торжеств, таких как свадьба, юбилей, корпоратив и т.д. (Рисунок 2.8) Со временем ресторан не потерял основную концепцию классического ресторана. В этот классический антураж удивительным образом вписалось техническое оснащение зала большой сценой с выдвижным подиумом и золотым занавесом, большим проекционным экраном, сценическим светом и звуком. Наличие трех залов разной вместительностью позволяет одновременно проводить мероприятия различной направленности.

Приверженность лучшим традициям во всем: в следовании законам гостеприимства, в качестве предоставляемых услуг и, конечно же, в замечательной по своим вкусовым достоинствам кухне - вот что отличает ресторан «Волгоград».

Чтобы ресторан стал успешным, не достаточно будет просто сделать ему хороший дизайн, большое меню и открыть его в центре города. Сфера обслуживания, представителем которой является ресторанный бизнес, подразумевает под собой именно персонал, что непосредственно занимается таким "обслуживанием". Закономерно, такой персонал должен быть высокой квалификации, чего не всегда удается достичь.

Персонал (трудовой персонал) предприятия — основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.

Для ресторанного бизнеса персонал имеет очень большое значение, поэтому персоналу важно достичь высоких результатов в его управлении.

Если ресторану это все-таки удастся – его ждет большой успех и много клиентов. Ведь каждый клиент хочет получить обслуживание самого высокого класса.

Хорошие и квалифицированные работники в сфере ресторанного бизнеса определяют его успех у клиентов, позволяют обрести хороший авторитет и повысить его доходность.

Но трудности управления персоналом еще никто не отменял.

Существует довольно великое множество трудностей, которые постигнут ресторан, пока найдутся нормальные работники с хорошей квалификацией. К таким нюансам надо быть готовым и знать их. Среди них можно встретить такие трудности, как:

1. Будущий персонал расценивает работу в ресторанном бизнесе как временную. Это молодые люди или студенты, для которых такой заработок носит скорее временный, чем постоянный характер. Они думают, что сделать карьеру в этой сфере невозможно.

2. Персонал, который требуется на работу в ресторан, очень часто включает очень молодых людей, какие попросту не имеют столько опыта, который требуется для такой работы. А это рождает много проблем в управлении такими работниками. Часто бывает так, что на такую работу приходят люди, которые имеют не очень успешный быт, проблемы с образованностью и т.д. Это влечет за собой ряд неудобств и ряд других нюансов, что порождают много проблем.

3. Быстрые деньги. Некоторые люди приходят работать с целью легкой наживы. Результат такой работы чреват обманом, кражей и другими неблагоприятными последствиями.

4. Низкая престижность профессии. Принято считать, что быть официантом или барменом – удел неудачников.

5. Проблема личностных взаимоотношений между новыми и имеющимися сотрудниками. Теснота работы и неприязнь сотрудников могут сыграть злую шутку. Какой бы опыт не был у нового сотрудника, если он не "прижился" в коллективе, значит, его работа будет плохой. Эти трудности хоть звучат пессимистически, но их можно решить, если подойти к подбору кадров с высокой тщательностью, что, возможно, поможет решить проблему текучести и подбора персонала.

6. Особенности обучения персонала. Не всегда удается нанять на работу опытного сотрудника. В большинстве случаев придется работать с "сырым" сотрудником и обучить его. Чтобы достигнуть идеала в работе персонала, нужно много потрудиться и позаботиться о его квалификации.

В ресторане «Волгоград» можно выделить несколько категорий персонала.

Категория первая - администрация ресторана. Это управляющий рестораном (директор и менеджер), бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, и т.д. Другими словами, это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном в целом.

Категория вторая - специалисты кухни (производственный персонал).

Шеф-повар, повара. Это работники, которые обеспечивают ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья – сотрудники торговых подразделений: менеджеры зала, официанты, метрдотели, бармены, гардеробщики. Работники, которые имеют прямой контакт с посетителями ресторана.

Четвёртой категорией являются подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне). Сюда можно отнести работников, которые обеспечивают необходимые условия для работы всех других категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Далее подробнее рассмотрим обязанности основного персонала ресторана «Волгоград».

административные функции, а именно: контролирует финансовые потоки предприятия; решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

Администратор. Решает вопросы, которые связаны контролем за соблюдением работниками дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены; разрешением конфликтных ситуаций; распределяет официантов по позициям и закрепляет за ними дополнительные обязанности; с осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей; встречает и размещает гостей в зале; проводит работу по повышению квалификации официантов, барменов и т.д. На администраторе возложены еще такие обязанности, как наем персонала.

Шеф - повар. Основной задачей шеф-повара является контроль за производственными процессами, которые происходят на кухне ресторана. В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов: разработка меню; организация работы кухни; работа с поставщиками; подбор и обучение персонала кухни; контроль качества закупок и готовых блюд; контроль за соблюдением правил техники безопасности санитарно-гигиенических норм.

Повар. Повар ресторана «Волгоград» занимается решением вопросов, связанных с: приготовлением блюд (соответствие разряду);

порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию; участием в составлении заявки на продукты; участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт.

посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками; учет денег, посуды и инвентаря;

организация и контроль хранения и реализации продуктов и напитков;

оформление витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии; составление заявки на закупку вин, напитков, закусок и пр.;

составление отчетов о движении товарных остатков; владение полной информацией о реализуемом товаре, контролем движения остатков.

Метрдотель. В течение всего рабочего дня метрдотель находится в зале ресторана. Встречает посетителей у входа и помогает им в размещении. Метрдотель отлично знаком с меню и винной картой своего ресторана, поэтому может посоветовать посетителям какое-то блюдо или марку вина. Он должен знать технологию приготовления блюд, порядок их подачи. Чтобы достойно принять иностранных посетителей, этот сотрудник должен владеть иностранным языком (английским) и учитывать их национальные особенности и привычки питания.

Официант. Занимается непосредственно сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами; контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками;

оказанием помощи при составлении заказа; консультированием гостей ресторана об особенностях блюд и напитков; подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания; осуществлением руководства над помощником официанта; предоставлением счета гостям;

получением платы по счетам.

На рисунке 2.9 показана структура управления рестораном Рис. 2.9 Структура управления рестораном «Волгоград»

Зная основные обязанности персонала ресторана «Волгоград», проведём его анализ по таким критериям, как:

Штат сотрудников ресторана «Волгоград» составляет 62 человека и представлен следующими должностями (таблица 2.1) Таблица 2.1 Количественный состав персонала ресторана «Волгоград»

Служба безопасности Далее проведём анализ персонала по возрасту в ресторане «Волгоград»

(Таблица 2.2) На рисунке 2.10 схематично представлено деление персонала по возрасту.

Исходя из приведённых данных, можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников - 27% - приходится на категорию «От 31 до 40». Далее идёт категория «От 41 до 50» с 23%. Примерно равны категории «До 20 лет» и «От 21 до 30», составляющие соответственно 19% и 21%. Это работники, которые находятся в самом трудоспособном возрасте. Они наиболее чутко реагируют на изменения внешней среды, но малочисленная категория «Свыше 50» составляет 10%.

Далее рассмотрим анализ персонала по образовательному уровню, который представлен в таблице 2. На рисунке 2.11 схематично представлено деление персонала ресторана по уровню образованности.

Рис. 2.11 Анализ персонала по образовательному уровню Таким образом, в целом, образовательный уровень среди персонала (руководители высшего и среднего звена) имеют высшее образование, средне-специальное имеют 27% работников, среднее образование имеют 6% работников, и 10% имеют незаконченное высшее.

Проведённый анализ показал, что в ресторане «Волгоград» работают высококвалифицированные и знающие своё дело работники, что не мало важно для успешной работы всего предприятия в целом.

Затем проанализируем доходы работников ресторана «Волгоград».

Данные представлены в таблице 2. Должность штатных закупкам персоналу посуды сантехник администратор охраны Премии на предприятии выплачиваются в размере от 5 до 15 % в зависимости от размера оклада, a надбавки - вследствие работы в ночное время с 22:00 до 24:00.

2.3. Анализ программ мотивации на предприятии Мотивация - это процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, которые должны привести к осуществлению целей организации.

неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей предприятия и целей работника. В основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Рассмотрим программы мотивации, которые применяются в ресторане «Волгоград», для стимулирования своих сотрудников.

ресторане, являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Личная премия – это вознаграждения, которые поощряют высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

Активное участие в жизнедеятельности Премия в размере 5 % от з/п предприятия Безупречное исполнение трудовых Премия в размере 10 % от з/п обязанностей Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение и причинение вреда собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

лишение премий полностью или частично;

выговор.

Делая вывод, можно отметить то, что система мотиваций, действующая в ресторане «Волгоград» достаточно не эффективна.

В связи с этим на предприятии наблюдается постоянная текучесть персонала, которая является одной из самых актуальных проблем ресторанного бизнеса.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. В первом так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты (или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называют процесс увольнения сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации организации.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе можно отнести сотрудников, которые увольняются добровольно, но против их потери организация не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники у которых низкая квалификация. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специалисты, которые были в компании на довольно высоком счету.

Постоянная текучка кадров вносит нестабильность работу ресторана, препятствует повышению качества обслуживания. Последствиями такого явления, как текучка кадров, являются: понижение качества обслуживания;

нестабильность и низкая сплоченность коллектива; низкая подготовка сотрудников; высокие и постоянные расходы на обучение персонала;

невозможность составить планировку продаж; низкая эффективность анализа работы персонала; плохие результаты самой работы и низкая прибыль ресторана.

Причин текучести кадров существует довольно много:

1. Неудовлетворенность уровнем зарплаты. Решение – разбивка заработной платы на составляющие части. Это будет мотивировать сотрудника.

2. Нестабильность выплат. Решение – предложить работнику фиксированный оклад.

3. Отсутствие трудового договора. Решение – прибегать к заключению договора.

4. Нарушение обещанных условий работы. Решение – обещать "реальные" условия работы.

5. Завышенные требования к работнику. Решение – адекватно оценивать возможности персонала.

6. Отсутствие поощрений. Решение – внедрение бонусной системы.

7. Тяжелый график. Решение – посменный график или увеличение численности персонала.

Главное – это найти эти причины и решить их. Зачастую, это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Чтобы избежать множества проблем, рекомендуется просто строже проводить подбор кадров.

Излишняя текучесть приводит к значительным экономическим потерям, а также создает различные кадровые, организационные, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех предприятия. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту.

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (преданностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, связана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффективность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо организации, нередко принося в жертву свое здоровье, личную жизнь и время.

Самыми очевидными обстоятельствами, которые смогут объяснить высокую текучку кадров, могут послужить такие: отсутствие должного образования; некомпетентность; низкая квалификация. Это в одинаковой мере касается как простого официанта, так и менеджера заведения, которого вообще нормального не найти. Таким образом, ресторану, в большинстве случаев, приходиться или нанимать плохих сотрудников, или же обучать их самому.

Итак, проведя анализ в ресторане «Волгоград» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

Во-первых, у сотрудников ресторана отсутствует желание расширять рамки своих полномочий, то есть они ограничиваются только своими прямыми обязанностями и проявляют нежелание делать что-то ещё, развиваться и обучаться;

Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Довольно часто, руководители ограничиваются только тем, что они мотивируют работника только деньгами, считая, что этого будет достаточно.

При таком подходе абсолютно не учитывается тот факт, что работник является личностью. Многим будет на много приятнее, если руководитель выделит работника за его достигнутые результаты или похвалит на собрании.

В-третьих, в организации довольно таки значительная текучесть кадров из-за того, что у сотрудников нет заинтересованности в том, что бы выполнять свои обязанности на благо организации, отсутствует мотивация. И это негативно сказывается на функционировании всего предприятия.

Учитывая всё это, можно сделать вывод о том, что на предприятии необходима разработка новых стимулирующих методов.

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ресторана «Волгоград» за 2012- 2013 год, которые приводятся в таблице и рассчитаны на основании форм №1 и №2 бухгалтерской отчетности ресторана «Волгоград» (табл. 2.6). Наценка общественного питания составляет 250%.

Таблица 2.6 Показатели финансово-экономического состояния ресторана Валовой товарооборот Валовой доход, в т.ч.

НДС, тыс. руб.

Валовой доход, без НДС, тыс. руб.

5. Издержки обращения 7. Налог на прибыль 9. Рентабельность 10. Рентабельность деятельности Данные таблицы 2.1 показывают, что в 2013 г. товарооборот вырос на 4% или на 1676 тыс. рублей.

Валовой доход ресторана вырос всего на 4%. В абсолютном выражении прирост составил 1197,2 тыс. руб.

производства и обращения – 12,7 %, что объясняется увеличением удельного веса издержек в структуре товарооборота предприятия с 36% до 39%. Это электроэнергия, работы и услуги, выполненные сторонними организациями и др.).

показателей рентабельности ресторана – рентабельности продаж на 2,4% и рентабельности основной деятельности на 5,1%. Это объясняется, как уже отмечалось, ростом цен на ресурсы, потребляемые предприятием для оказания услуг населению, а также снижением покупательской способности населения в целом.

Представим графически данные таблицы 2.6 (Рис. 2.12, 2.13).

Рис. 2.12 Изменение основных экономических показателей ресторана Рис. 2.13 Изменение рентабельности продаж и рентабельности Таким образом, проведенный анализ основных экономических показателей ресторана выявил, что в целом его деятельность экономически эффективна и рентабельна. Предприятие получает достойную прибыль, заботится о материальном благополучии работников, эффективно использует свои трудовые ресурсы. Все это диктует необходимость совершенствования хозяйственной деятельности предприятия с целью привлечения новых посетителей и удержания постоянных клиентов.

Проведя характеристику ресторана «Волгоград» можно сделать вывод o том, что данное предприятие обладает всеми качествами, которые должны присутствовать в ресторанах такого типа: изысканное меню, которое удовлетворит вкусы любого посетителя; тёплая и радушная атмосфера;

ежедневные шоу-программы, которые не дадут заскучать никому.

Чтобы ресторан был успешным, не достаточно просто сделать ему красивый дизайн, большое меню и открыть его в центре города. Сфера обслуживания, представителем которой является ресторанный бизнес, подразумевает под собой именно персонал, который непосредственно занимается обслуживанием.

Поэтому, проанализировав персонал и используемые мотивационные программы, используемые на данном предприятии, можно заключить что, в ресторане «Волгоград» работают, образованные, высококвалифицированные сотрудники трудоспособного возраста, мотивирование которых находится на достаточно низком уровне. Это приводит к текучести кадров, что негативно сказывается на работе предприятия. Текучесть персонала во многом определяется его преданностью компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, связана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффективность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо организации, нередко принося в жертву свое здоровье, личную жизнь и время.

достаточно неблагоприятным моментом является снижение рассчитанных показателей рентабельности ресторана – рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности. Но в целом, деятельность предприятия является экономически эффективной. Но для того, что бы она стала ещё более высокой и рентабельной, необходима разработка новых стимулирующих методов.

3 Проектная часть. Разработка рекомендаций по внедрению программ мотивации в ресторан «Волгоград»

3.1 Рекомендации по внедрению программ мотивации Система мотивации всегда складывается из нескольких основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако они всё же могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, который будет достигаться с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в предприятии.

Проведя анализ деятельности ресторана «Волгоград» можно прийти к выводу o том, что система мотивации, которая действует на данный момент времени малоэффективна и необходима разработка новых методов стимулирования.

Для того чтобы система мотивации была эффективной, а затраты на ее производительности, качества труда и профессионализма, она должна базироваться на таких принципах, как:

определяться на основе объективной оценки результатов его деятельности и их значимости для предприятия;

- прозрачность – работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своей деятельности;

- адекватность – вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его уровню квалификации и опыту;

- своевременность – вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

- значимость – вознаграждение должно быть для сотрудника значимым и отвечать его ожиданиям;

- справедливость – правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому работнику и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Программы мотивации которые необходимо разработать и внедрить в ресторане «Волгоград» должны иметь адресность и быть направлены на целевую аудитория. Для этого необходимо разработать программы мотивации:

1) Для всех независимо категорий работников.

2) Для производственного персонала.

3) Для обслуживающего персонала.

4) Для технического персонала.

Данное разделение позволит четко определить какие программы мотивации и на кого будут направлены.

Рассмотрим предложенные методы стимулирования для сотрудников ресторана «Волгоград»:

1) Оптимизация выплат за выслугу лет в %.

2) Ежегодное повышение заработной платы.

5) Книга отзывов и предложений для официантов, поваров и технологического персонала.

6) Мотивирующие спорт-игры.

7) Обучение официантов и поваров за счёт предприятия.

8) Соревнование «Лучшая смена квартала».

Чтобы наиболее четко понять какие же программы мотивации нужны в первую очередь, необходимо проведение психологических (мотивационных) тестов, которые позволят определить стратегию предприятия.

3.2. Разработка и проведение психологических (мотивационных) Многочисленные исследования учёных подтвердили связь мотивации с производительностью и эффективностью труда. Но для того чтобы сформировать высокую мотивацию у сотрудников, важно понимать, насколько условия труда, сложившаяся практика управления, психологический климат в организации, а также система стимулирования и организационная культура влияют на результаты работы. Денежные стимулы при этом являются довольно таки важным, но далеко не единственным фактором, который определяет трудовую мотивацию.

В данном случае необходим комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких условий в коллективе и предприятии в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации сотрудников.

Если руководство организации стремится повысить эффективность результатов, то необходимо предпринимать целенаправленные действия для усиления трудовой мотивации, повышения заинтересованности сотрудников в конечных результатах, роста их приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если мотивирующая организационная среда, в которой люди выполняют свою работу, будет в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Нельзя рассчитывать только на то, что работник сам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно трудиться в интересах организации.

Создание мотивирующей рабочей среды должно стать важнейшей целью для руководства компании, если оно заинтересовано в высоких результатах.

Если же руководители за рабочими проблемами не замечают человека, и не понимают основных мотивов, которые определяют его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут происходить негативные изменения, которые не самым лучшим образом влияют на их работу и отношение к делу.

Ослабление трудовой (внутренней) мотивации может проявиться в снижении удовлетворенности своим трудом и местом работы, падением заинтересованности в результатах труда и приверженности своей организации.

Для того, что бы выявить порог, когда внутренняя мотивация человека перестаёт работать, рекомендуется проводить раз в полгода мотивационные тесты.

Эти тесты могут дать ответы на такие вопросы как:

Как управлять мотивацией?

Какие мотивационные факторы являются главными внутренними стимулами действий сотрудника?

Какие факторы мотивации персонала наиболее эффективны для повышения продуктивности бизнеса?

Тест на мотивацию персонала - это надежный, объективный, проверенный временем инструмент оценки, с помощью которого определяются мотивационные установки личности.

Тест разрабатывается и апробируется специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он может позволить выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Тест на мотивацию персонала дает исчерпывающее представление о мотивации персонала к работе. Он с успехом применяется для решения многих задач, а именно:

- Управление мотивацией.

- Разработка программ нематериальной мотивации.

- Отбор и оценка персонала.

- Формирование и оценка кадрового резерва.

- Улучшение взаимодействия в команде.

Пример теста на мотивацию для сотрудников ресторана «Волгоград».

1) Ваша позиция в организации: 1. управляющий; 2. служащий; 3. рабочий.

2) Ваш пол: 1. мужской; 2. женский.

3) Ваш возраст: лет.

4) Сколько по времени Вы работаете на данном предприятии? лет / месяцев.

5) Что Вам больше всего нравится в своей работе? Дайте один или два ответа:

1. В основном я сам решаю, что и как мне делать.

2. Работа дает мне возможность проявить себя.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Неплохая заработная плата.

5. Эта работа просто мне хорошо знакома и привычна.

6) Как Вы думаете, какое высказывание из ниже перечисленных Вам подходит больше всего? Дайте только один ответ:

1. Я могу обеспечить себя и свою семью приличным доходом благодаря работе.

2. В своей работе я – сам себе хозяин.

3. У меня достаточно опыта и знаний, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуется.

7) Как Вы в основном работаете? Дайте один или два ответа:

1. Предпочитаю делать то, что мне знакомо и привычно.

2. Необходимо, чтобы в работе постоянно что-то менялось и появлялась новизна, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, какое вознаграждение я получу за свой руководителя.

5. Готов(а) делать все, что необходимо для организации.

8) Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы можете на это согласились? Дайте один или два ответа:

1. Если работа будет более высокооплачиваема.

2. Если другая работа будет более интересной и творческой, чем 3. Если на новой работе я стану более независимым.

4. Если это требуется для организации.

6. Независимо от причин я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9) Определите, что для Вас означает Ваша заработная плата? Дайте один или два ответа:

1. Плата за потраченное время и усилия на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания и умения.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы 5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

10) Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению:

Заработная плата и премии, пенсии, квалификацию Доплаты за тяжелые и вредные условия Социальные выплаты и льготы, пособия Доходы от капитала, Любые дополнительные приработки Приработки, но не любые, а только по своей специальности Выигрыш в лотерею, 11) Как Вы считаете, на каких принципах должны строиться отношения между работником и предприятием? Дайте только один ответ:

1. Работник должен относиться к предприятию как к своему дому, отдавать ему все и переживать взлёты и падения вместе. Предприятие должно соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник отдаёт предприятию свой труд, и если он не высоко оценивается, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит на предприятие для самореализации и относится к нему, как к месту реализации своих способностей. Предприятие должно обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на предприятие свои силы, а предприятие в свою очередь должно взамен гарантировать ему высокую заработную плату и различные социальные блага.

12) Как Вы считаете, почему в процессе работы люди начинают проявлять инициативу, вносить различные предложения? Дайте один или два ответа:

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своего предприятия.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

13) Какое суждение о коллективной работе Вам ближе всего? Дайте один или два ответа:

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с другими интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я чувствую себя среди своих.

14) Представьте, что у Вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа:

1. Конечно, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может значительно увеличить мой доход.

3. Да, так как хороший работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это особо не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, мне не нужны лишние заботы.

15) Представьте, что Вы сейчас в поиске работы. Вам предлагают несколько вариантов. Какой из них Вы выберете? Дайте один или два ответа:

1. Наиболее интересную и творческую.

2. Наиболее самостоятельную и независимую.

3. За которую платят больше.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я могу уйти из нашей организации.

16) Что Вы, прежде всего, учитываете, когда видите и оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа:

1. Его заработную плату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его квалификации, профессионализма.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в данной организации.

5. Насколько он независим и самостоятелен.

17) Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы на ней остаться? Можете дать любое число ответов:

1. Освоить новую профессию.

квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно и усердно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что нет другого выхода.

7. Скорее всего, я просто уволюсь из организации.

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа:

1. Возможность принимать ответственные и самостоятельные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень заработной платы.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои умения и знания.

7. Ничего особенно не привлекает, к должности руководителя не стремлюсь.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа:

1. Да, так как это даёт возможность принимать самостоятельные и ответственные решения.

2. Не против, если это нужно для пользы общего дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои умения и знания.

4. Да, если это будет хорошо оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я смогу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, для меня это слишком большая нагрузка.

Обработка результатов анкетирования.

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4); отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8); отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10); работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

работник и совладение организацией (вопрос 14); работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (Таблица 3.1).

Обработка результатов должна проводиться в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

соответствующего ему типа или типов мотивации.

СТ - нечестолюбивый тип, "странник"; ИН - инструментальный тип, "инструментал"; ПР - профессиональный тип, "профессионал" ; ПА патриотический тип, "патриот"; ХО - хозяйский тип, "хозяин".

Табл.3.1. Идентификация типов трудовой мотивации Типы трудовой мотивации, идентифицируемые Вопросы соответствующими вариантами (номерами) ответов

ИН ПР ПА ХО СТ

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, необходимо подсчитать сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполнить прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз;

ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем проводится подсчёт количества данных ответов.

Далее проставляется количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делятся на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают, а какие мало представлены в мотивационной структуре работника.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и принимает такой вид (Табл.3.2). Количество ответов – 31.

На этом первый этап анкетирования заканчивается.

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить не только для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно, но и для всего коллектива.

интересующей группе. Сложить индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделить результат на количество анкет в группе. В итоге получится средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, получается таблица средних индексов.

Шаг 2. Нужно подсчитать, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг «1». Полученные числа делятся на количество анкет.

Шаг 3. Также, нужно подсчитать, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг «1» или «2». Полученные числа делятся на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов получается структура преобладающих типов мотивации (Табл.3.3). Например:

ИН ПР ПА ХО СТ

месте или втором месте Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 3.4.

Таблица 3.4. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования стимулирования Инструментал Профессионал Патриот Хозяин Странник Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена управлении Методы стимулирования, формы мотивации.

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

Данный тест рекомендуется проводить управляющему, который работает непосредственно с персоналом предприятия, которые будет тестироваться.

3.3 Программы мотивации для всех категорий работников Оптимизация выплат за выслугу лет в %. Критерием отбора будет являться непрерывный стаж работы конкретным работником на данном предприятии питания или другом предприятии сети компании «Столия».

Количество отработанных лет будет пропорционально определенному проценту скидки, которая будет распространятся на заказ этим сотрудником и их близким родственникам на проведение различных торжеств, таких как дни рождения, юбилеи, свадьбы и т.п. в данной сети предприятий питания.

Сотрудники хотят знать и понимать, что предприятие их ценит и не оставит без внимания, что они работают не просто так, a на благо всего предприятия. И что бы руководству выразить свою благодарность сотруднику, за столь длительную работу на предприятии, мотивируя его на дальнейшую продуктивную деятельность, предлагается введение системы скидок.

В ресторане «Волгоград» рекомендуется система скидок, указанная в таблице 3.5.

Согласно данным таблицы, наибольшую скидку в 30% получает сотрудник, который проработал на предприятии 10 и более лет.

Ежегодное повышение заработной платы:

Повышение заработной платы сотрудников компаний происходит из года в год – это вполне закономерное явление. Минимальный ежегодный прирост заработных плат в большинстве случаев сопоставим с уровнем инфляции или слегка его превышает.

Всем сотрудникам не зависимо от их занимаемой должности и стажа работы будет повышаться заработная плата на 2% ежегодно.

В случае если сотрудник хорошо проявил себя за год, показал активность в работе, старался привнести что-то новое в свою работу и т.д., то в данном случае рекомендуется применить повышение в 8% к заработной плате.

Определять, того, кто достоин максимального процентного повышения к заработной плате будет администратор ресторана «Волгоград». В течение года он будет вести журнал, в котором будут отмечены итоги работы сотрудника. А по истечению года, будут выбраны сотрудники с наиболее высокими результатами. Это будет являться отличным стимулом к тому, что бы сотрудник старался как можно лучше и усерднее выполнять свою работу, что несомненно скажется на работу предприятия положительным образом.

В жизни современного общества особо остро стали проблемы связанные с табакокурением. Особенно большое распространение оно получило в среде молодёжи. Вредные привычки оказывают негативное влияние на жизнь общества в целом, а также на жизнь и деятельность личности в отдельности.

Курильщиком является каждый второй человек.

Для предприятия это может явиться достаточно не приятной проблемой. Некоторые работники организации довольно часто ходят на перекур. И это будет большим минусом курения, так как происходит снижение производительности труда: если посчитать, заядлый курильщик может тратить на перекуры до полутора часов в день, a это не выгодно предприятию.

Нужно так же отметить, что курение именно на рабочем месте значительно ухудшает экологию производственных помещений и офисов. К тому же курящие коллеги вызывают раздражение и негатив у прочих, которым приходится быть пассивными курильщиками. А, как известно, пассивное курение очень вредно и в большинстве случаев опаснее.

С 1 июня 2013 года вступил в силу закон o запрете курения в общественных местах. За нарушение этого закона на нарушителя возлагаются различные штрафы, размеры которых могут быть достаточно высокими.

В случае нарушения предписаний, согласно закону «O запрете курения в общественных местах», на предприятие могут наложить штраф. И отвечать за данное нарушение будет непосредственно нарушитель.

Для того чтобы смотивировать работников к тому, что бы они как можно меньше отлучались от работы на курение, во избежание нарушения закона, предлагается ввести бонус для тех, кто не курит или же перестал курить - +500 рублей к заработной плате ежемесячно.

Один из приемов недежной мотивации - определение «лучших сотрудников». Определять можно за месяц, за квартал, за год или за какие-то иные периоды времени.

И как способ награждения и поощрения лучшего сотрудника предлагается использовать такой вариант, как доска почёта (Рисунок 3.1).

«Доска почёта» – одна из форм морального поощрения трудящихся применяемая еще в СССР с 1957 года. На Доску почёта заносились имена работников, которые наиболее отличились в социалистическом соревновании, выдающихся новаторов и рационализаторов производства, помещались их фотографии и краткое описание трудовых успехов. Доски почёта учреждались на предприятиях (в том числе в цехах), районах, в колхозах, областях, краях, республиках. Решение о занесении на Доску почёта принималось фабричными, заводскими или местными (цеховыми) комитетами совместно с администрацией, а на Доску почёта района, области, края, республики — совместно с соответственными государственными, хозяйственными и профсоюзными органами.

Как правило, Доска почета – прикрепленный к стене или отдельно стоящий прямоугольный стенд или щит с именами и (или) портретами ограниченного числа лиц, заслуги которых признаны достойными общественного поощрения.

Доску почета можно определить как некую форму культуры, форму публикации и визуализации общественного признания социальной группой заслуг отдельной личности перед данной группой и (или) перед более широкой общественностью в ряду с ограниченным кругом лиц.

В информативном плане Доска почета обязательно обнародует сведения о победе указанных на ней лиц в некотором общественном соревновании. И, как следствие, обнародование имен номинантов Доски почета носит характер общественной награды и морального поощрения конкретных лиц за их определённые заслуги.

Появление фотографии сотрудника на Доске почета как минимум вызывает любопытство у его коллег. А как максимум заставляет задуматься.

Но, чтобы этот инструмент работал, критерии определения лучших из лучших должны быть понятными и простыми. И, кроме того, признание не должно повисать в воздухе. Оно должно приводить либо к каким-то материальным поощрениям, либо, что еще лучше, к расширению возможности карьерного роста. Отмечая лучших, работодатель задает ролевую модель всем остальным – каким надо быть, чтобы тебя отметили на данном предприятии.

Критерии отбора для попадания на доску почёта:

- лучшие продажи на основе отчётов системы R-Keeper;

- инициативность;

- безупречное выполнение всех должностных обязанностей;

- заинтересованность в выполняемой работе;

- умение работать в команде;

- комментарии гостей в книге отзывов и предложений.

Лучший сотрудник определяется на основании отзывов гостей и по итогам голосования, которое проводится внтуриколлектива. На номинацию «Лучший сотрудник месяца» имеет право претендовать человек, проработавший в ресторане более трёх месяцев.