[ «СЕРИЯ СОВРЕМЕННАЯ БИБЛИОТЕКА В Ы П УС К БИБЛИОТЕЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Дидактическое пособие для вузов и колледжей культуры и искусств по специальности 05.27.00 “Библиотековедение и библиография”, а также системы ...»
12. Появляется ли у Вас чувство неприязни к критикующему человеку?
А. Да, как правило.
Б. Нет, крайне редко.
В. Да, если критика несправедлива или высказывается в резкой, обидной форме.
13. Как Вы в дальнейшем строите свои отношения с критикующим Вас лицом?
Б. Стараюсь при случае ответить тем же или ущемить его интересы другим доступным мне способом.
В. Некоторое время "обхожу" этого человека, стараюсь не вступать с ним в контакты.
14. Как Вы относитесь к тем, кто себя критикует?
А. Считаю их приспособленцами, трусами, угодниками.
Б. Отношусь нормально.
В. Советую впредь не торопиться с самокритикой.
15. Как Вы думаете, существует ли уголовная ответственность за преследование критикующих?
16. Вопрос-шутка: какое высказывание о критике Вам ближе?
А. Критика — это лекарство, ее надо уметь применять и принимать.
Б. Управленческая деятельность — тоже творчество, поэтому пусть меня оценивают те, кому положено, а не всякий, кому не лень.
В. И на критику существует мода!
8—18 баллов. Ваше отношение к критике скорее негативное, чем позитивное. Не любите, когда критикуют Вас, а критикуя других, нередко утрачиваете чувство меры. И в том, и в другом случае Вы весьма эмоциональны, легко возбуждаетесь, можете вспылить, допустить резкость. Вам необходимо воспитывать некий "комплекс стабильности", т.е. чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а для этого следует активно повышать деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя достоинств.
19—32 балла. Вы терпимо относитесь к критике, считаете ее допустимым элементом управленческой жизни, но не переоцениваете ее значения. Ваше поведение в ролях критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как "контролируемую эмоциональность" — редко выходите из себя. В то же время Вам не чуждо чувство обиды, желание "насолить" критикам, оправдать свои ошибки.
33—45 баллов. Вы по-деловому относитесь к критике, достаточно спокойно ее воспринимаете, мужественно и открыто признаете свои ошибки. Изредка Вас посещает чувство досады на критику, однако его стараетесь скрывать. В критических выступлениях Вы не перебарщиваете. Сами не оправдываетесь, сваливая вину на других. Хорошее знание дела, уверенность в том, что Вы на своем месте, позволяют не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.
Тест 14. Какая у Вас память?
Запомните приведенные ниже слова вместе с порядковыми номерами, под которыми они указаны в списке. На запоминание 20 слов дается 40 секунд.
Теперь запишите все слова (вместе с номерами). Ответ можно считать правильным только при условии, что слово воспроизводится вместе с его порядковым номером.
Вычислите продуктивность запоминания: число правильно воспроизведенных слов умножьте на 100 и разделите на 20. Получите процент продуктивности запоминания: 90—100 % — отлично; 70—90 % — очень хорошо; 50— % — хорошо; 30—50 % — удовлетворительно; 10—30 % — плохо; 0—10 % — очень плохо.
Тест 15. Сильный ли у Вас характер?
Отвечая на поставленные вопросы, справляйтесь по шкале, помещенной в конце теста, о числе баллов и записывайте их. По сумме набранных баллов Вы узнаете, к какой из четырех групп можете себя отнести.
1. Часто ли задумываетесь над тем, какое влияние оказывают Ваши поступки на окружающих?
а) очень редко;
в) достаточно часто;
г) очень часто.
2. Случилось ли Вам говорить что-либо такое, во что сами не верите (изза упрямства, наперекор другим, либо из "престижных" соображений)?
3. Какие из перечисленных качество Вы больше всего цените в людях?
а) настойчивость;
б) широта мышления;
в) эффектность, умение "показать себя".
4. Имеете ли Вы склонность к педантизму?
5. Быстро Вы забываете о неприятностях?
6. Любите ли Вы анализировать свои поступки?
7. Находясь среди хорошо Вам известных лиц:
а) стараетесь сохранить тон, принятый в данном кругу;
б) остаетесь самой (им) собой.
8. Приступая к трудному заданию, стараетесь ли Вы не думать об ожидающих сложностях?
9. Какое из перечисленных определений более всего подходит к Вам?
а) мечтатель;
б) "рубаха-парень";
в) усерден;
г) пунктуален, аккуратен;
д) "философ" в широком смысле этого слова;
е) суетный человек.
10. При обсуждении того или иного вопроса:
а) высказываете свою точку зрения, несмотря на то, что она отличается от мнения большинства;
б) считаете, что в данной ситуации лучше промолчать, хотя и имеете иную точку зрения;
в) поддерживаете большинство, оставаясь при своем мнении;
г) не утруждаете себя раздумьями и принимаете преобладающую точку зрения.
11. Какое чувство вызывает у Вас неожиданный вызов к руководству?
а) раздражение;
б) тревогу;
в) озабоченность;
г) никакого.
12. Если в пылу полемики Ваш оппонент "сорвется" и допустит личный выпад против Вас, как поступите?
а) ответите ему в том же тоне;
б) проигнорируете этот факт;
в) демонстративно оскорбитесь;
г) предложите сделать перерыв.
13. Если Ваша работа забракована, это вызывает у Вас:
14. Если Вы попадете впросак, кого вините в первую очередь?
б) "фатальное невезение";
в) прочие "объективные обстоятельства".
15. Не кажется ли Вам, что окружающие (руководители, коллеги или подчиненные) недооценивают Ваши способности и знания?
16. Если друзья или коллеги начинают над Вами подтрунивать, что Вы делаете?
а) злитесь на них;
б) стараетесь ретироваться;
в) не раздражаясь, начинаете подыгрывать им;
г) отвечаете смехом и, как говорится, "ноль внимания";
д) делаете безразличный вид и даже улыбаетесь, но в душе негодуете.
17. Если Вы спешите и на обычном месте не находите свой портфель (зонтик, перчатки и т.п.), как Вы поступаете?
а) будете продолжать поиск молча;
б) будете искать, попутно обвиняя всех домашних в беспорядке;
в) уйдете без нужной вещи.
18. Что скорее всего выведет Вас из равновесия?
а) длинная очередь в приемной;
б) толчея в общественном транспорте;
в) необходимость приходить в определенное место несколько раз по одному и тому же вопросу.
19. Закончив спор, продолжаете ли вести его мысленно, приводи все новые и новые аргументы в защиту своей точки зрения?
20. Если для выполнения работы Вам представится возможность выбрать помощника, кого из возможных кандидатов предпочтете?
а) человека исполнительного, но безынициативного;
б) человека знающего, но упрямого и спорщика;
в) человека одаренного, но с ленцой.
Ниже 15 баллов. Вы человек слабохарактерный, неуравновешенный и даже беззаботный. В случившихся с Вами неприятностях готовы винить всех, кого угодно, кроме себя. На Вас трудно положиться. Задумайтесь над этим!
15—25 баллов. У Вас достаточно твердый характер. Вы обладаете реалистическими взглядами на жизнь, но не все Ваши поступки равноценны. Бывают у Вас срывы и заблуждения. Вы добросовестны и вполне терпимы в коллективе. И все же Вам есть над чем подумать, чтобы избавиться от некоторых недостатков.
26—38 баллов. Вы принадлежите к числу людей настойчивых и обладающих достаточным чувством ответственности. Цените свои суждения, но при этом считаетесь с мнением других. Правильно ориентируетесь в возникших ситуациях, в большинстве случаев умеете выбрать верное решение. Налицо черты сильного характера.
Свыше 38 баллов. Не верится, что есть люди с таким идеальным характером. Может быть, — это результат не совсем объективной оценки своих поступков и поведения?
Тест 16. Кто Вы: Капитан? Рулевой? Пассажир?
Комплексный тест для определения характера. На каждое суждение ответьте: «да», «нет», «не знаю». За ответ «да» на вопросы 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и ответ «нет» на вопросы 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 начисляется по 10 баллов. За ответы «не знаю» — по 5 баллов.
1. Всегда чувствую ответственность за все, что происходит в моей жизни.
2. У меня не было бы столько проблем, если бы некоторые люди изменили ко мне отношение.
3. Предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами неудач.
4. Иногда кажется, что я родилась (ся) под «несчастливой звездой».
5. Считаю, что алкоголики сами виноваты в своей болезни.
6. Иногда думаю, что за многое в моей жизни ответственны те люди, под влиянием которых я сформировалась (ся) такой (им), какая (ой) есть.
7. Если простужаюсь, предпочитаю лечиться самостоятельно, не прибегая к помощи врача.
8. Считаю, что во вздорности и агрессивности, которые так раздражают в женщине, чаще всего виноваты другие люди.
9. Знаю, что любую проблему можно решить, и не понимаю тех, у кого вечно возникают какие-то жизненные трудности.
10. Люблю помогать людям, ибо чувствую благодарность за то, что другие сделали для меня.
11. Если происходит конфликт, то, размышляя, кто виноват, я обычно начинаю с себя.
12. если черная кошка перебежит мне дорогу, я перехожу на другую сторону улицы.
13. Считаю, что каждый человек (независимо от обстоятельств) должен быть сильным и самостоятельным.
14. Знаю свои недостатки, но хочу, чтобы окружающие относились к ним снисходительно.
15. Обычно мирюсь с ситуацией, повлиять на которую не в состоянии.
100—150 баллов. Вы Капитан собственной жизни, чувствуете ответственность за все, что с Вами происходит, многое берете на себя, преодолеваете трудности, не преувеличивая их. Вы видите перед собой задачу и думаете над тем, как ее решить.
50—90 баллов. Вы охотно бываете Рулевым, но можете, если это необходимо, передать штурвал в верные руки. При оценке причин собственных трудностей Вы вполне реалистичны. Гибкость, рассудительность и чуткость — Ваши союзники. Случаются ситуации, которые никак Вас не касаются и Вы не несете за них ответственность, но если требуется, берете ответственность на себя. Вы умеете жить в добром согласии с другими, не нарушая внутреннего согласия с собой.
До 49 баллов. Вы часто бываете Пассажиром в своей жизни, легко подчиняетесь внешним силам. В трудностях Вы обвиняете кого угодно, но не себя.
Настоящая независимость кажется Вам недостижимой и невозможной. Тем не менее Вы умеете мирно сосуществовать с другими, не придавая значения тому, какие это люди и как они относятся к Вам.
Тест 17. Способны ли Вы стать менеджером?
Отметьте только те утверждения, с которыми Вы согласны. За каждый положительный ответ на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 23, 25, 30 и отрицательные на остальные вопросы начисляется по одному баллу.
1. Я не затруднюсь уволить с работы даже очень обязательного человека, с которым у меня прекрасные отношения, если он работает по принципу:
"Третий сорт — не брак".
2. В неопределенной ситуации я способна (ен) остановиться на одной четкой цели и без колебаний идти к ней.
3. Я умею наладить доброжелательные отношения с подчиненными и руководством.
4. Иногда полезно переходить к временной конфронтации во взаимоотношениях с администрацией и подчиненными.
5. Я регулярно пересматриваю цели своей деятельности.
6. Сейчас нецелесообразно учиться и приобретать специальность, лучше сосредоточиться на накопления средств, чтобы развернуть собственное дело.
7. Я умею воздействовать на людей так, чтобы они принимали только мою логику и считали себя обязанными содействовать достижению моих целей.
8. Я редко поступаю вразрез со своими убеждениями.
9. Я настолько проникнута (ут) желанием добиться успеха, что часто иду на временные лишения: скрепя сердце, жертвую благополучными отношениями в семье, общением с детьми, совместным отдыхом и т.д.
10. Всегда экономлю время и силы, строго ограничивая поступающую информацию только самой необходимой.
11. Считаю, что если человек постоянно пересматривает и проверяет свои убеждения, то он их просто не имеет.
12. Могу поддержать свое настроение покупкой каких-либо мелких, недорогих, но хороших вещей, чтобы пережить крупные неудачи или период длительного безденежья.
13. Считаю, что в тех случаях, когда нет полной определенности ситуации, не стоит предпринимать решительных действий.
14. Часто жертвую творческими интересами и замыслами, решая проблемы материального обеспечения и продвижения по службе.
15. Могу переходить к временной конфронтации и жесткому противостоянию в семье и с друзьями, чтобы в полной мере раскрыть свои возможности на работе.
16. Постоянно заставляю себя поступать так, как надо, а не так, как хочется.
17. Я настолько демократична (ен), что в общении с подчиненными просто не могу заставить себя сказать «я» вместо «мы».
18. Проблемы материального обеспечения всегда противоречат задачам сохранения благополучия в семье и получения удовольствия от жизни.
19. Мне мешают по-настоящему активно и плодотворно действовать в качестве менеджера общественная неразбериха и анархия.
20. Менеджеру надо быть готовым жертвовать своей духовной жизнью ради служебных дел.
21. Лучше всего решаю проблемы, когда есть возможность уединиться и сосредоточиться.
22. Менеджер просто обязан высказывать свое возмущение подчиненными, чья работа вызывает недовольство.
23. Никогда не жалею средств и времени на приобретение максимально возможной информации, даже если не всегда представляю, зачем она мне может понадобиться.
24. Иногда сталкиваюсь с совершенно равнозначными желаниями и, осознавая их несовместимость, все же ни одним не могу пожертвовать.
25. Часто влияю на принятие решений коллегами, но не подчиненными.
26. Планирование — это пережиток социалистической идеологии.
27. Считаю, что лучше "выкладываться" на работе, которую знаешь, чем увлекаться новыми возможностями и идеями, где результат просчитан, но не гарантирован.
28. Иногда, даже осознав, какие желания борются во мне, не могу выбрать удовлетворяющего меня решения.
29. Служебные дела требуют поступиться многими удовольствиями жизни.
30. Ответственные и рискованные ситуации вызывают у меня чувство вдохновения: прилив энергии, необычную собранность, сосредоточенность и ясность мысли, легкость и точность действий.
Меньше 9 баллов. Вам скорее всего лучше оставить идею стать менеджером и не мучить себя и родных малоосуществимыми стремлениями и рискованными предприятиями, мешающими нормально жить и работать, спокойно заниматься своим любимым делом, находить счастье в простых радостях бытия.
10—22 балла. Можно говорить о Вашей возможности стать со временем хорошим менеджером. Но все же Ваш выбор в большей степени продиктован рекламой и модой, чем внутренними побуждениями. Вам предстоит потратить усилия на развитие способности к управлению, для чего потребуется пройти хороший курс социально-психологической подготовки.
Свыше 22 баллов. Вам надо учиться и совершенствоваться в условиях конкуренции (что Вы и сами прекрасно знаете), но Вы на правильном пути и скорее всего точно угадали свое призвание.
26 баллов. Вы — прирожденный менеджер!
Тест 18. Какой Вы руководитель?* Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы, определив количество набранных баллов с помощью специальной шкалы в конце теста.
1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2. Трудно было Вам отказаться от приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?
3. Долго Вы отдавали предпочтение ранее возглавляемому подразделению, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?
6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий, решая кадровые вопросы?
7. Считаете Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
8. Легче ли Вам избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом подразделении?
10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?
Тесты 18—19 ориентированы на обучающихся, имеющих опыт управленческой деятельности.
11. Часто Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами?
12. Часто Вы ощущаете, что для эффективной работы не хватает времени?
13. Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать на рабочих местах, то эффективность руководства значительно повысилась бы?
14. Предоставляете ли подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?
0—5 баллов. Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, не надо колебаться!
6—10 баллов. Нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции.
11—15 баллов. Вы относитесь к типу "руководителя-организатора", умеете сконцентрироваться на наиболее важных проблемах. Ваша сила в том, что никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных вопросов. Вам совет: не запускайте текущие дела, а перепоручая их — контролируйте исполнение.
16—20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам мешает "текучка". Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешают излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.
Тест 19. Какова эффективность Вашего руководства?
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
1. Стремитесь ли Вы к использованию в работе новейших достижений в профессиональной области?
2. Хотите ли Вы сотрудничать с другими людьми?
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
4. Поясняете ли причины, заставившие Вас принять то или иное решение?
5. Доверяют Вам подчиненные?
6. Вовлекаете Вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.
7. Поощряете ли Вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
8. Помните ли имена всех людей, с которыми общаетесь?
9. Предоставляете ли свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
10. Контролируете ли Вы ход выполнения задания?
11. Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они об этом просят?
12. Выражаете Вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
13. Стремитесь ли Вы найти в людях лучшие качества?
14. Знаете Вы, как эффективно использовать возможности каждого подчиненного?
15. Известны Вам интересы и устремления подчиненных?
16. Умеете ли Вы быть внимательным слушателей?
17. Благодарите ли сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
18. Делаете ли критические замечания своим подчиненным наедине?
19. Отмечаете ли Вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
20. Доверяете Вы своим подчиненным?
21. Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию, которую получаете по административным и управленческим каналам?
22. Поясняете ли Вы сотруднику значение результатов его труда?
23. Оставляете ли Вы время себе и подчиненным для планирования работы?
24. Есть ли у Вас план самосовершенствования хотя бы на год вперед?
25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
26. Читаете ли регулярно специальную литературу?
27. Имеете ли достаточно большую библиотеку по специальности?
28. Заботитесь о состоянии своего здоровья и работоспособности?
29. Любите выполнять сложную, но интересную работу?
30. Эффективно ли проводите беседы с подчиненными по вопросам улучшения их работы?
31. Знаете ли, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
32. Занимаетесь ли с готовностью проблемами, вопросами и жалобами подчиненных?
33. Держите ли определенную дистанцию с подчиненными?
34. Относитесь Вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
36. Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?
37. Часто ли применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
38. Регулярно ли повышаете квалификацию на специальных курсах, семинарах?
39. Достаточно Вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
40. Готовы ли Вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?
Ответ "да" на все 40 вопросов — результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Если Вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете, то как всякий идеал он практически недостижим.
Важно отметить, сколько Вы дали ответов "нет" и на какие именно вопросы. Здесь Ваши слабые места. В принципе, хороший управленческий потенциал характеризует больше 33-х ответов "да".
Тест 20. Стиль межличностного взаимодействия руководителя Представлено 20 утверждений. Оцените по 5-балльной системе, как часто (5—наиболее часто) интересующий Вас человек поступает тем или иным образом:
п/п 3 Дает возможность другим участвовать в принятии решения 4 Дает возможность другим действовать самостоятельно 12 Не вмешивается в процесс определения другими целей деятельности 14 Иногда дает возможность другим принимать участие в обдумывании 20 Считает, что каждый должен применять свой талант, как может А. Действия 1, 5, 9, 13, 17-е указывают на приверженность к директивному стилю.
Б. Действия 3,7, 11, 15, 19-е свидетельствуют о приверженности к коллегиальному стилю В. Действия 4, 8, 12, 16, 20-е являются индикаторами невмешательства в действия других людей.
Г. Действия 2, 6, 10, 14, 18-е дают основание судить о приверженности к деловому стилю.
20 и более баллов в конкретной группе свидетельствуют о приверженности данному стилю.
12—14 баллов означают только склонность проявлять именно данный стиль взаимодействия.
Общий показатель (по всему тесту) 70—80 баллов свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми; 30—40 баллов характеризуют пассивность человека в групповой деятельности.
V. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Эволюция менеджмента как научной дисциплины. Значение школ и концепций менеджмента в современном управлении библиотечной деятельностью.2. Формирование концепции библиотечного менеджмента. Объект и предмет библиотечного менеджмента как научной дисциплины.
3. Основные понятия и категории библиотечного менеджмента.
4. Источники правовой регламентации отечественной библиотечноинформационной деятельности. Современная российская библиотека как субъект права.
5. Система управления библиотечным делом как отраслью деятельности: современные принципы, структура, цели и задачи, особенности; органы управления.
6. Содержание и основные этапы процесса управления библиотечным делом Российской Федерации.
7. Стратегическое планирование библиотечной деятельности: сущность, значение; этапы разработки и компоненты реализации стратегического плана.
8. Библиотека в системе социально-культурного программирования:
принципы современного программирования, классы программ.
9. Понятие и сущность библиотечного маркетинга. Использование маркетинговых принципов и инструментария в практике управления современной библиотекой.
10. Контроль как функция управления библиотечной деятельностью:
значение контроля в современном управлении, виды контроля, процесс контроля, поведенческие аспекты контроля.
11. Управление персоналом библиотеки: значение концепции "персонал-стратегии". Формирование и развитие трудовых ресурсов библиотеки.
12. Организационные структуры управления библиотекой: иерархические и адаптивные структуры; их характеристика, разновидности, возможности применения в современной библиотеке.
13. Централизованные и децентрализованные структуры, их значение в современном управлении библиотекой.
14. Делегирование полномочий как организационный фактор управления: сущность, значение, перспективы применения в библиотечном менеджменте.
15. Формирование горизонтальных связей управления библиотекой.
16. Коллективное управление библиотекой: значение, формы, методы.
17. Организационная культура библиотеки: определение, значение, факторы.
18. Управление инновационными процессами в библиотеке: сущность и классификация нововведений, организация инновационного процесса.
19. Реорганизация библиотеки: сущность, значение, задачи и содержание различных этапов процесса реорганизации.
20. Современная методическая работа: характеристика различных концепций и подходов.
21. Информационное обеспечение управления библиотекой: виды управленческой информации, коммуникативные процессы и их организация.
22. Управленческий учет в информационной системе библиотеки.
23. Библиотечная статистика: задачи, этапы статистического исследования, показатели библиотечной статистики.
24. Управленческое решение: определение, виды, методы; специфика и модели принятия управленческого решения в библиотечном менеджменте.
25. Руководитель в системе управления библиотекой: требования к профессии и личности современного руководителя.
26. Руководство и лидерство: определение; значение в управлении современной библиотекой.
27. Стиль руководства библиотекой: современные подходы.
28. Библиотечный коллектив как объект управления: структура, формальные и неформальные группы; факторы эффективного управления.
29. Мотивация как функция управления: определение, значение; содержательные и процессуальные теории мотивации, их применение в управлении библиотечным коллективом.
30. Конфликты и управление ими в процессе руководства библиотекой.
31. Особенности и основные направления научной организации труда в библиотеке.
32. Экономика библиотеки в структуре библиотечного менеджмента:
профильная терминосистема; экономический микроуровень библиотеки.
33. Ресурсный комплекс современной библиотеки: понятие, характеристика основных составляющих.
34. Финансирование российских библиотек: принципы и особенности.
Источники поступления финансовых средств в библиотеку, понятие консолидированного бюджета библиотеки.
35. Инициативная хозяйственная деятельность библиотеки: сущность, цели и задачи, основные направления.
36. Общая характеристика организации и оплаты труда библиотечного персонала.
37. Экономические методы управления коллективом библиотеки.
38. Экономический анализ деятельности библиотеки: сущность, предмет, методика; значение для библиотечного менеджмента.
VI. ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ВЫБОРОЧНОГО
КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ
Блок I. Теоретические основы библиотечного менеджмента 1. Какие концепции менеджмента применимы в современных условиях?а) никакие;
б) процессный подход;
в) системный и ситуационный подходы;
г) принципиальные положения каждой концепции.
2. Чем отличаются системный и ситуационный подходы от других школ и концепций менеджмента?
а) открытием оптимального метода управления;
б) интеграционным характером;
3. Какие параметры определяют «рациональную модель» управления?
а) жесткие вертикальные связи;
б) беспрекословное подчинение нижних уровней управления верхним;
в) ориентация на власть и контроль;
г) все вышеперечисленные.
4. В чем отличия концепции библиотечного менеджмента от традиционного понятия «управление библиотекой»?
а) терминологические различия;
б) это перевод русского понятия на английский язык;
в) это концепция управления, основанная на современной управленческой парадигме.
Блок II. Стратегическое управление библиотечной 1. Чем отличается стратегическое планирование от перспективного?
а) методами расчета показателей;
б) горизонтом планирования;
в) трактовкой будущего.
2. Миссия библиотеки, формулируемая в процессе стратегического управления, это:
а) видение будущего библиотеки;
б) цель развития библиотеки;
в) философия библиотечной деятельности;
г) стратегическая альтернатива.
3. Правильно ли утверждение: "Диагностический этап стратегического планирования включает изучение внешней и внутренней среды библиотеки"?
4. Чем отличается управленческое обследование от оценки состояния внешней среды?
а) числом анализируемых факторов;
б) возможностью влиять на ситуацию;
в) учетом факторов риска при разработке стратегического плана.
5. Стратегической альтернативой в деятельности библиотеки не может стать:
а) стратегия ограниченного роста и стратегия роста;
б) стратегия сокращения;
в) стратегия выживания;
г) стратегия сочетания различных альтернатив.
6. Компонентом реализации стратегического плана не является:
а) тактика;
б) философия;
в) политика;
г) процедуры;
д) правила.
Блок III. Организация управления библиотекой 1. Разновидностью иерархических организационных структур не является:
а) линейно-функциональная структура;
б) дивизиональная структура;
в) проектная структура.
2. Главное свойство адаптивной организационной структуры:
а) взаимодействие между сотрудниками осуществляется по горизонтали;
б) отпадает значительная часть формальных характеристик;
в) способность легко менять форму, приспосабливаясь к внешним условиям.
3. К какому типу организационной структуры относятся централизованные библиотечные системы?
а) дивизиональная структура;
б) линейно-штабная структура;
в) матричная структура.
Блок IV. Библиотечный маркетинг. Экономика 1. Главные задачи библиотечного маркетинга:
а) привлечение дополнительный ресурсов в библиотеку;
б) расширение контингента пользователей;
в) адаптация библиотеки к текущей конъюнктуре и прогнозирование перспектив развития;
г) экономия выделенных библиотеке средств.
2. Какова связь между маркетинговыми понятиями «сегментирование» и «позиционирование» в условиях библиотеки?
а) это идентичные понятия;
б) сначала результаты библиотечной деятельности позиционируются, а потом осуществляется сегментирование;
в) конкретные библиотечные услуги и продукция позиционируются с учетом заранее определенных сегментированием групп пользователей.
3. Развивающий маркетинг применяется в библиотеке в случае:
а) необходимости формирования определенных запросов (желаемого потребительского поведения) пользователей;
б) наличия нетрадиционного спроса;
в) незаинтересованности потенциальных пользователей в библиотечном обслуживании;
г) совпадения структуры спроса с предлагаемой библиотекой номенклатурой услуг и продукции.
4. Внутренний маркетинг в библиотеке предполагает:
а) рекламу деятельности;
б) создание условий для эффективной работы персонала;
в) развитие общественных структур управления.
5. Что подразумевается под PR в библиотеках?
а) презентация библиотеки;
б) размещение информации о библиотеке в СМИ;
в) реклама библиотечных услуг и продукции;
г) планируемая система мероприятий, направленных на создание и поддержание продолжительных отношений и взаимопонимания между библиотекой и общественностью.
6. Какой элемент фирменного стиля библиотеки является основным?
б) константы;
в) логотип;
г) эмблема (знак обслуживания);
д) набор шрифтов.
7. Какие составляющие объединяет понятие «ресурсный комплекс библиотеки»?
а) материально-техническую базу и финансы;
б) финансы и кадры;
в) материально-техническую базу;
г) все вышеперечисленные.
8. Что обозначает термин «консолидированный бюджет библиотеки»?
а) смету доходов и расходов библиотеки;
б) совокупные финансовые средства библиотеки;
в) материально-техническую базу библиотеки.
9. Что такое инициативная хозяйственная деятельность библиотеки?
а) дополнительное платное обслуживание пользователей;
б) взимание залогов и штрафов с читателей;
в) привлечение в библиотеку внебюджетных ресурсов из различных лигитимных источников;
г) взаимодействие библиотеки с благотворителями и спонсорами.
10. Что является предметом маркетингового анализа при установлении цен на дополнительное платное библиотечное обслуживание?
а) готовность пользователей платить определенную сумму («верхняя граница цен»);
б) реакция пользователей на изменение цен («эластичность спроса»);
в) соотношение между реальными затратами (себестоимостью) и ценой.
Блок V. Библиотечная статистика 1. Этапами статистического исследования не являются:
а) статистическое наблюдение;
в) сводка и обработка статистических материалов;
г) анализ статистических данных.
2. Число читателей, объем библиотечного фонда, книговыдача — это:
а) абсолютные показатели;
б) относительные показатели;
в) средние показатели.
3. Читаемость, обращаемость, книгообеспеченность, посещаемость — это:
а) абсолютные показатели;
б) относительные показатели;
в) средние показатели.
Блок VI. Управленческое решение в структуре библиотечного менеджмента 1. Управленческие решения не классифицируются по:
а) срокам действия;
б) уровню принятия решения;
в) виду субъекта, принимающего решение;
г) степени полноты информации.
2. Методами принятия управленческих решений не могут являться:
а) системный подход;
б) ситуационный подход;
в) моделирование;
г) экспериментирование.
VII. ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ
И ДИПЛОМНЫХ РАБОТ
(УЧЕБНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ)
1. Принципы и закономерности формирования и развития концепции библиотечного менеджмента.2. Новая управленческая парадигма и ее отличие от традиционной рационалистической модели управления библиотечной деятельностью.
3. Функциональная типология менеджмента как основа совершенствования управления библиотечной деятельностью.
4. Правовая среда библиотечной деятельности (разноуровневое регулирование).
5. Развитие отечественного законодательства в области библиотечного дела.
6. Внутренняя нормативная документация как правовая база функционирования библиотеки.
7. Формирование современной системы управления библиотечным делом Российской Федерации.
8. Демократизация управления отечественным библиотечным делом:
история и современность.
9. Роль общественных профессиональных структур в современном управлении библиотечным делом.
10. Особенности управления библиотекой в современных условиях.
11. Стратегическое управление библиотекой: проблемы и перспективы.
12. Взаимосвязь внутренней и внешней среды в управлении библиотекой как социально-экономической системой.
13. Библиотека в системе социально-культурного программирования.
14. Маркетинг как действенный инструмент управления современной библиотекой. (Маркетинг как система управления библиотекой).
15. Маркетинговая служба как средство обеспечения эффективного управления современной библиотекой.
16. Этические нормы библиотечного менеджмента.
17. Факторы эффективной организации управления библиотекой.
18. Роль адаптивных организационных структур в управлении современной библиотекой.
19. Организационная культура как основа стабильного функционирования и развития библиотеки.
20. Организационное поведение и психология деловых отношений в библиотеке.
21. Управление инновационными процессами в библиотеке.
22. Перспективные концепции методической работы в библиотеке.
23. Научно-методическая служба в системе управления библиотекой.
24. Коммуникационные процессы в управлении библиотекой.
25. Формирование системы эффективного контроля в современной библиотеке.
26. Учет как важная функция управления современной библиотекой.
27. Проблемы кадрового менеджмента в современной библиотеке.
28. Профессионально-квалификационная модель менеджера современной библиотеки. (Менеджер библиотеки в современных представлениях).
29. Маркетинговые подходы к управлению кадровым потенциалом библиотеки.
30. Психологические аспекты управления библиотекой.
31. Экономические аспекты библиотечно-информацион-ного обслуживания.
32. Инициативная хозяйственная деятельность как источник дополнительного ресурсного обеспечения библиотеки.
33. Маркетинговый подход к моделированию номенклатуры дополнительных (сервисных) услуг библиотеки.
34. Формы и методы экономического стимулирования трудовой деятельности работников библиотеки.
VIII. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Библиотека и закон: Справочник: Док., комментарии, консультации. Юр. советы на каждый день. — Вып. I —.—М.: Либерея, 1996 —.2. Стандарты по библиотечному делу / Сост. Т.В. Захарчук и др. — СПб.: Профессия, 2000. — 512 с.
3. Библиотечное дело: Терминолог. словарь / Рос. гос. б-ка. —М., 1997. —168 с.
4. Организация работы республиканской, краевой, областной универсальной научной библиотеки. Ч. 3. Управление библиотекой: Метод. рек. / Рос.
гос. б-ка; Науч. ред. И.И. Ганицкая, Е.А. Фенелонов. — М., 1995. — 198 с.
5. Суслова И.М. Основы библиотечного менеджмента: [Учебник]. — М.: Либерея, 2000.—232 с.
6. Справочник библиотекаря / Под ред. А.Н. Ванеева, В.А. Минкиной. — СПб.: Профессия, 2000. — 432 с.
7. Астапович Е.Г. Библиотечная технология: Учеб. пособие. Ч. I. Основы библиотечной технологии / Моск. гос. ин-т культуры. — М., 1991. — 54 с.
8. Астапович Е.Г. Библиотечная технология: Учеб. пособие. Ч. II. Документация, регламентирующая библиотечные техно-логические процессы / Моск.
гос. ин-т культуры. —М., 1993. — 40 с.
9. Ванеев А.Н. Методическое обеспечение библиотечной деятельности:
Учеб. пособие / С.-Петербург. гос. ун-т культуры и искусств — М.: Профиздат, 2000.—140 с.
10. Клюев В.К. Библиотечная микроэкономика (методо-логия, менеджмент, маркетинг, дидактика) // Библиотеко-ведение. — 2000. — № 1. — С. 28— 35.
11. Клюев В.К. Основы инициативной хозяйственной деятельности библиотеки: Учеб. пособие для вузов культуры и искусства / М-во культуры РФ; Моск. гос. ун-т культуры. — М.: Изд-во Моск. гос. ун-та культуры; Либерея, 1998. —136 с.
12. Клюев В.К. Российская библиотека: правовой режим функционирования в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов культуры и искусства / М-во культуры РФ; Рос. ин-т переподготовки работников искусства, культуры и туризма; Моск. гос. ун-т культуры. — М., 1996. — 73 с.
13. Клюев В.К. Формирование общественных структур управления библиотечным делом Российской Федерации: Лекция / Моск. гос. ин-т культуры. — М., 1992. — 40 с.
14. Клюев В.К. Экономико-правовые аспекты управления трудовыми ресурсами библиотеки // Библиотека и закон: Справочник. Вып. 4. — М.: Либерея, 1998. — С.191—212.
15. Клюев В.К., Ястребова Е.М. Маркетинговая ориен-тация библиотечно-информационной деятельности. (Марке-тинг в системе управления библиотекой): Учеб. пособие для вузов и колледжей культуры и искусств / М-во культуры РФ; Моск. гос. ун-т культуры и искусств; Под общ. ред. В.К.Клюева. — М.: Профиздат; Изд-во Моск. гос. ун-та культуры и искусств, 1999. — 144 с.
16. Кузьмин Е.И. Библиотечная Россия на рубеже тысячелетий: Государственная политика и управление библиотечным делом: смена парадигмы: Моногр.
— М.: Либерея, 1999.—224 с.
17. Куликова Л.В., Могилевер Н.В. Управление и экономика библиотек в переходный период: (Материалы для руководителей б-к) / Рос. нац. б-ка. — СПб., 1995. — 152 с.
18. Пашин А. И. Управление библиотечным делом Российской Федерации: современная концепция: Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т культуры. — М., 1998. — 96 с.
19. Суслова И.М. Научный статус менеджмента // Библиотека. — 1999. — № 11. — С. 34—37.
20. Суслова И.М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности: Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т культуры и искусств — М.: Профиздат; Изд-во Моск. гос. ун-та культуры и искусств, 2000.—136 с.
21. Суслова И.М. Методическая работа библиотек: перспек-тивные концепции: Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т культуры. — М., 1995. — 47 с.
22. Суслова И.М., Манилова Т.Л. Управленческий учет в библиотеке.
(Библиотечная статистика: современное состояние, проблемы): Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т культуры и искусств. — М.: Профиздат; Изд-во Моск. гос. ун-та культуры и искусств, 2000.—123 с.
23. Ястребова Е.М. Нормирование труда библиотечных работников:
Лекция / Моск. гос. ун-т культуры. — М., 1993.—38 с.
24. Ястребова Е.М. Стратегический менеджмент и стратегическое планирование для библиотек: исторический экскурс, цели и сущность: Лекция / Моск. гос. ун-т культуры. — М., 1998.—54 с.
Дополнительная 25. Акимова Е.М. Социология менеджмента: Лекция / Моск. гос. ун-т культуры — М., 1998.—28 с.
26. Багрова И.Ю. Библиотечный менеджмент: управление качеством работы библиотеки: (Сводный реф. по материалам зарубежной печати) // Мир б-к сегодня. — 1997.— Вып. 1. – С. 11—17.
27. Библиотечный коллектив: формирование и управление: Учеб. пособие / С.-Петербург. гос. акад. культуры; Науч. ред. А. Н. Ванеев. — СПб., 1996. — 60 с.
28. Бубекина Н.В. Экономические аспекты деятельности библиотек на современном этапе: Метод. пособие. — М.: Либерея, 1999. — 88 с.
29. Бэйкуэлл К. Управление библиотечными и информа-ционными службами, ориентированными на пользователя: [Реф.] /Рос. гос. б-ка. — М., 1997.—118 с.
30. Варьяш И. Н., Клюев В.К. Легитимные источники самофинансирования // Библиотека. — 1997. — № 5. — С. 27—30.
31. Герасимова Л.Н. Маркетинговое управление: информа-ционнодокументационные ресурсы: Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т культуры и искусств.
— М., 2000. — 190 с.
32. Демьяненко Н. Как мы реформировали систему управления // Библиотека. — 1999.— № 6.—С. 39—43.
33. Деревянко Е. Каким должен быть директор библиотеки: Сводный реф. //Библиотековедение. — 1999. — № 4-6. — С. 142—143.
34. Джерелиевская И.К. Менеджмент: (История, теория, содержание) // Науч. и техн. б-ки. — 1992. — № 12. — С. 45—58.
35. Дивинский В.Б. Эволюция стратегического управления библиотечной деятельностью // Науч. и техн. б-ки. — 1999. — № 10. — С. 16—25.
36. Дрешер Ю.Н., Ключенко Т.И. К вопросу о приоритетах в деятельности методической службы // Науч. и техн. б-ки. — 2001. — № 1. — С. 94—100.
37. Евстигнеева Я.Э. Источники внебюджетного финансирования библиотек // Библиотековедение. — 1996. — № 4-5. — С. 111—117.
38. Жадько Н.В. Проектное развитие библиотек. — М.: Елена, 2000. — 91 с.
39. Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприко-сновения // Библиотека. — 1999. — № 9.— С. 26—28.
40. Карташов Н.С. Региональная библиотечная политика: системный подход // Библиотека. — 1997. — № 11. — С. 20—22.
41. Карташов Н.С. Слагаемые управленческого решения // Библиотека. — 1996. — № 7. — С. 30—32.
42. Клеппер Е.В. Деловой менеджмент: Учеб.-метод. пособие / Моск. гос.
ун-т культуры. — М., 1996. — 56 с.
43. Клеппер Е.В. Экономико-управленческие аспекты библиотечной деятельности // Науч. и техн. б-ки. — 1994. —№ 5. — С. 69—78.
44. Клюев В.К. Библиотека в новой системе правовых отно-шений:
Учеб.-практ. пособие / ГКНТ России; Ин-т повышения квалификации информ.
работников. — М., 1997. — 48 с.
45. Клюев В.К. Дополнительная платная деятельность библиотеки: ценовой аспект // Библиогр. — 2001. — № 4.
46. Клюев В.К. Дополнительное ресурсное обеспечение библиотеки // Библиогр. — 2000. — № 5. — С. 75—77.
47. Клюев В.К. Микроэкономические аспекты управления библиотечными ресурсами // Румянцевские чтения: [Сб. науч. ст. по материалам науч.практ. конф.]:В 2-х ч. / Рос. гос. б-ка. Ч.1. — М., 1998. — С. 87—94.
48. Клюев В.К. Правовое поле хозяйственной деятельности библиотеки // Библиотека и закон: Справочник. Вып. 2. М.: Либерея, 1997. — С. 138—181.
49. Клюев В.К. Проблемы сертификации и стандартизации библиотечно-информационных услуг: Учеб. пособие / М-во культуры РФ; Рос. ин-т переподготовки работников искусства, культуры и туризма. — М., 1995. — 43 с.
50. Клюев В.К. Связи с общественностью: библиотечный вариант // Библиогр. — 2000. — № 1. — С. 40—43.
51. Клюев В.К. Экономика библиотеки в актуальных рыночных понятиях: (Опыт терминолог. и теоретико-прикладного осмысления): В 2-х ч. / ГКНТ России; Ин-т повышения квалификации информ. работников; М-во культуры РФ; Моск. гос. ун-т культуры. — М., 1997. — 172 с.
52. Клюев В.К., Аббакумова Н.П. Ценообразование и ценовой маркетинг в библиотеке: Науч.-метод. пособие / Центр. науч. с-х. б-ка. — М., 1997. — 86 с.
53. Клюев В.К., Суворова В.М. Благотворительная ресурсная поддержка библиотеки: (Методология и методика привлечения библиотекой ресурсной помощи): Науч.-практ. пособие / Центр. науч. с.-х. б-ка. — М., 2000.—80 с.
54. Клюев В.К., Суворова В.М. Хозяйственно-договорные отношения в библиотечной сфере: Науч.-практ. пособие /Центр. науч. с.-х. б-ка. — М., 2001. — 118 с.
55. Колегаева С.Д. Влияние рыночных отношений на стратегии управления библиотекой // Формирование рыночных отношений в библиотечном деле: Сб. науч. тр. / Рос. гос. б-ка. — М., 1995. — С. 10—28.
56. Крючкова Е. Технологическое сопровождение как форма управления библиотекой // Библиотековедение. — 1999. — № 7-12. — С. 50—57.
57. Кук К., Хит Ф., Томпсон Б. Новые подходы к оценке эффективности работы библиотек // Науч. и техн. б-ки. — 2001. — № 1. — С. 115—121.
58. Куштанина Л.И. Перспективное планирование: актуализация проблемы // Библиотековедение. — 1996. — № 2. —С. 20—28.
59. Лазарев В.С. Миссия библиотеки: принципы формули-рования // Науч. и техн. б-ки. — 2000. — № 9. — С. 5—11.
60. Маркетинг — современная концепция управления библиотекой: Науч.-реф. сб. / Рос. гос. б-ка; Сост. С.Д. Коле-гаева — М., 1994. — 148 с.
61. Пашин А.И. Изменения в обществе и новые принципы управления // Библиотека. — 1997. — № 12. — С. 29—30.
62. Пашин А.И. Уровни, функции и методы управлен-ческой деятельности // Библиотека. — 1998. — № 5. — С.26—28.
63. Планирование и выбор функций для публичных библиотек: Рук. по вариантам и процессам: Пер. с англ./ Рос. гос. б-ка. — М., 1994. — 146 с.
64. Публичная библиотека в условиях местного само-управления: Пособие / Рос. нац. б-ка; Отв. сост. Л.В. Куликова. — СПб.: Изд-во Рос. нац. б-ки, 2000. — 112 с.
65. Серейчик С.С. Управление изменениями в библиотеках: опыт и возможности реализации // Библиотековедение. — 1997. — № 4. — С. 64—80.
66. Стратегическое планирование в библиотеке: теория и практика. (По зарубежным источникам): Науч.-реф. сб. / Рос. гос. б-ка; Сост. и науч. ред. Л.И.
Куштанина. — М.: Пашков дом, 1999. — 144 с.
67. Суслова И.М. Библиотечный менеджмент: современная концепция управления // Библиотека. — 1995. — № 12. —С.16—20.
68. Суслова И.М. Десятилетие менеджмента и маркетинга в теории и практике библиотек: полемические размышления // Науч. и техн. б-ки. — 1996. — № 7. — С. 3—14.
// Библиотековедение: исследования, история и современ-ность: Сб. науч.
тр. / Моск. гос. ун-т культуры. — М., 1995. —С. 152—167.
70. Суслова И.М. Маркетинг в сфере культуры: Учеб. пособие / Ин-т переподготовки работников искусства, культуры и туризма. — М., 1998. — 71. Суслова И.М. Методическая работа в поисках будущего // Библиотека. — 1998. — № 1. — С. 36—38.
72. Суслова И.М. Новый взгляд на трудовые отношения // Независимый библ. адвокат. — 2000. — № 2. — С. 25—30.
73. Суслова И.М. Профессионализация методической библиотечной деятельности: Постановка проблемы // Науч. и техн. б-ки.— 1995. — № 5. — С.
3—13.
74. Суслова И.М. Стратегическое управление библиотечной деятельностью: Учеб. пособие / Ин-т переподготовки работников искусства, культуры и туризма. — М., 1998. — 44 с.
75. Суслова И.М. Школа библиотечного менеджера: Учеб. пособие / Ин-т переподготовки работников искусства, куль-туры и туризма. — М., 1999. — 92 с 76. Суслова И.М. Эволюция менеджмента, или как преодолеть кризис управления библиотечной деятельностью // Библиотековедение: вчера, сегодня, завтра: Сб. науч. тр. / Моск. гос. ун-т культуры; Рос. гос. б-ка; Центр. науч. с.-х.
б-ка. — М., 1997. — С. 157—166.
77. Суслова И.М. Этапы централизации: опыт истори-ческого анализа и определение перспектив // Библиотека. — 1997. — № 5. — С. 42—46.
78. Суслова И.М., Чернякова Ю.Ф. Управлять или подчиняться? // Библиотека. — 1996. — № 12. — С. 55—58.
79. Тюлина Н.И. Концепция научного управления библиотекой // Библиотековедение. — 1994. — № 3. — С.3—18.
80. Тюлина Н.И. Стратегическое планирование как метод управления библиотекой // Библиотековедение. — 1994. — № 1. —С. 17—27.
81. Управление библиотекой: новые идеи и практические решения: Сб.
науч. тр. / Рос. гос. б-ка. — М., 1995. — 108 с.
82. Управление современной библиотекой: Настол. кн. менеджера / ВГБИЛ им. М.И. Рудомино. — М., 1999. —128 с.
83. Управление финансовыми ресурсами библиотеки: Науч.-реф. сб. / Рос. гос. б-ка; Сост. С.Д. Колегаева. — М., 1994. — 139 с.
84. Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой:
Стратегия развития: Пер. с англ. — М.: Рудомино, 1997.—224 с.
85. Фенелонов Е. А. Управление общедоступными библио-теками в современной России: Пособие в помощь само-образованию библ. раб. / Рос. гос. б-ка;
Под ред. Ю. А. Гри-ханова. — М., 1997. —176 с.
86. Фенелонов Е.А. Централизованные библиотечные систе-мы: проблемы эффективности: Метод. материалы /Рос. гос. б-ка; Науч. ред. Ю.А. Гриханов. — М.: Пашков дом, 2001. — 120 с.
87. Фирсов В.Р. Государственное законодательное регули-рование деятельности библиотек: Моногр. / Рос. нац. б-ка. — СПб., 2000.—256 с.
88. Чачко А.С. Маркетинговый подход как катализатор трансформации современной библиотеки // Науч. и техн. б-ки. — 2000. — № 9. — С. 55— 60.
89. Чернякова Ю.Ф. Стратегическое планирование в национальных библиотеках: специфика и перспективы // Библиотековедение. – 2000. — № 5.
— С. 16—21.
90. Чернякова Ю.Ф. Стратегическое планирование в ЦБС // Библиотека — 1997. — № 11. — С. 23—26.
91. Чернякова Ю.Ф. Помеха ли современным технологиям нынешняя структура управления ЦБС? // Библиотека. —1997. —№ 7. — С. 25—26; № 8. — С. 23—24.
92. Шипова И.В. Возрождение практики внутреннего управления библиотекой // Науч.и техн. б-ки. — 1999. — № 8. —С. 40—45.
93. Шипова И.В. Как сформировать команду // Библио-тека. —1999. — № 10. — С. 28—30.
94. Юрьева Т. как оценить качество работы ЦБС // Библиотека. — 1999. — № 9. – С. 17—20.
95. Ястребова Е.М. Культура современного руководителя: (Постановка проблемы) // Библиотековедение. —1995. — № 6. —С. 52—59.
ПРИЛОЖЕНИЕ I
СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
1. Стратегическое управление библиотекой.1.1. Схема 1. Стратегическое планирование деятельности 1.2. Схема 2. Концепция маркетинга для библиотек /с. 168/.
2. Организационные структуры управления библиотекой.
2.1. Схема 3. Линейно-функциональная структура управления библиотекой (с комментариями) /с. 169/.
2.2. Схема 4. Линейно-штабная структура управления 2.3. Схема 5. Матричная структура управления библиотекой (с комментариями) /с. 172/.
3. Менеджер библиотеки. Управление библиотечным персоналом.
3.1. Схема 6. Принципиальная модель современного менеджера (с развернутыми профильными комментариями) /с. 173/.
3.2. Краткий обзор функций менеджера библиотеки /с. 175/.
3.2. Эталонный алгоритм (последовательность) решения управленческих проблем /с. 178/.
3.3. Таблица 1. Методы оценки управленческого персонала /с. 179/.
Составлены на основе следующих публикаций: Суслова И.М. Основы библиотечного менеджмента: [Учебник]. — М.:
Либерея, 2000. — 232 с; Суслова И.М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности: Учеб. пособие. — М.:
Профиздат; Изд-во Моск. гос. ун-та культуры и искусств, 2000. — 136 с.; Суслова И.М., Манилова Т.Л. Управленческий учет в библиотеке. (Библиотечная статистика: современное состояние, проблемы): Учеб. пособие. — М.: Профиздат; Изд-во Моск. гос. ун-та культуры и искусств, 2000. — 123 с.; Клюев В.К. Основы инициативной хозяйственной деятельности библиотеки: Учеб. пособие. — М.: Изд-во Моск. гос. ун-та культуры; Либерея, 1998. — 136 с.; Клюев В.К., Ястребова Е.М.
Маркетинговая ориентация библиотечно-информационной деятельности. (Маркетинг в системе управления библиотекой):
Учеб. пособие. — М.: Профиздат; Изд-во Моск. гос. ун-та культуры и искусств, 1999. — 144 с.
3.4. Общая характеристика сотрудников библиотеки по особенностям и содержанию деятельности /с.180/.
3.5. Система стимулирующих выплат работникам библиотеки /с.181 /.
4. Расчетные формулы и методики.
4.1. Формулы определения основных относительных показателей библиотечной работы /с.185/.
4.2. Формулы расчета стоимости основных видов библиотечной работы /с.186/.
4.3. Таблица 2. Калькуляция (калькуляционный лист) себестоимости, проектируемой цены единицы выработки и сметной стоимости (итоговой цены) дополнительных услуг и продукции библиотеки 4.4. Формулы расчета цены дополнительных услуг и продукции библиотеки (с комментариями) /с. 188/.
4.5. Методика определения показателей рядов динамики 4.6. Методика построения диаграмм на основе данных
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
БИБЛИОТЕКОЙ
1.1. Стратегическое планирование Прогнозирование изменений Анализ организационноэкономического потенциавнешней среды факторо в р аз вит ия Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив Формирование функциональных стратегий Составление стратегического плана библиотеки Схема 1.2. Концепция маркетинга Определение миссии, целей и задач библиотеки поддержка органов управления согласие сотрудников формирование творческого коллектива (собственных, партнеров, конкурентов) (выделение/дифференциация групп обслуживания) поддержка органов управления согласие сотрудников реализация итоговых результатов деятельности2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ БИБЛИОТЕКОЙ
2.1. Линейно-функциональная структура Основные достоинства:1) высокий уровень специализации управления в конкретных сферах библиотечной деятельности, что обеспечивает высокое качество принимаемых решений;
2) компетентный охват практически всех сфер управления библиотекой;
3) относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами библиотечной деятельности.
Основные недостатки:
1) нарушение принципа единоначалия;
2) трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;
3) сложность подбора руководителей высшего звена управления.
Многолетний опыт использования линейно-функцио-нальных структур управления показал, что они эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства отчетливо проявлялись, когда библиотека действовала в стабильной среде и изменения по всем структурным подразделениям проходили равномерно. В нынешних условиях резко ощущается неадекватность реакции такой системы управления на требования внешней среды.
2.2. Линейно-штабная структура Методический Отдел обслуживания совет Данная структура во многом аналогична линейно-функцио-нальной, но дополнена так называемыми штабами — комиссиями, советами, группами. Они создаются для освоения нового направления, для решения неординарной проблемы и т.п. На штабной орган возлагаются дополнительные управленческие функции и он наделяется определенными полномочиями, которые, как правило, ниже полномочий руководителя библиотеки.
Основные достоинства:
1) эффективное использование управленческого и функционального персонала библиотеки для решения экстренных и сложных проблем;
2) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур.
Основные недостатки:
1) нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативной деятельностью;
2) сложность согласования оперативных задач с программами штаба;
3) сложности стабилизации психологического климата в коллективе;
4) неизбежное преобладание административных методов над социально-психологическими и экономическими.
2.3. Матричная структура управления программы Руководитель Руководитель программы Матричное управление обычно рассматривается как дополнение к имеющейся (линейно-функциональной, линейно-штабной) структуре управления библиотекой, например, для инновационных разработок. Любое новшество может быть апробировано путем создания творческой или рабочей группы, будь то новая библиотечная услуга, автоматизированное рабочее место, бригадная форма организации труда или экономическая управленческая методика. Если средние и небольшие библиотеки слишком малы для создания самостоятельной проектной организации, то матричная структура открывает перспективы для освоения новшеств без нарушения функциональной деятельности.
Среди других достоинств:
1) эффективное использование кадрового потенциала;
2) широкие возможности формировать рабочие группы, подбирая их с учетом профессионально-квалификацион-ных и личностных качеств;
3) реализация программно-целевого и проблемно-ориен-тированного управления;
4) динамичная перестройка структуры при возникновении и решении новых задач.
Основные недостатки:
1) необходимость периодических организационных изменений внутри подразделений библиотеки;
2) конфликтные ситуации в коллективе, связанные с этими изменениями;
3) концентрация специалистов на самостоятельной групповой деятельности, имеющей ограниченную продолжительность;
4) необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.
3. М Е Н Е Д Ж Е Р Б И Б Л И О Т Е К И. УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕЧНЫМ П Е Р С О Н А Л О М
развития менеджераМЕНЕДЖЕР
с о б но ст и менедменеджера жер а э ф ф ект и в но Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности. Термин "менеджер" может употребляться применительно • руководителю библиотеки любого уровня управления, если административные функции осуществляются им современными методами;• директору библиотеки или заведующим структурными подразделениями (филиалами);
• организатору конкретного вида работ (например, методической помощи, маркетинговых исследований);
Современный менеджер должен обладать следующими качествами:
• уметь управлять собой (быть энергичным, жизнестойким, оптимистичным), уметь справляться со стрессами и жизненными трудностями;
• иметь личные установки, характеризующие ответственность и принципиальность руководителя, его авторитет и влиятельность;
• определять цели, обуславливающие последовательность действий руководителя, разумное распределение сил, объективность оценки деятельности коллег и подчиненных;
• иметь способность к саморазвитию и обучению как осознанной потребности, отраженной в процессе непрерывного профессионального и личностного самосовершенствования;
• уметь решать проблемы, актуальные в нынешних условиях постоянного обновления, выбрать подходящую методику, использовать комплексный подход;
• обладать творческими способностями, выраженными в адекватном поведении при нестандартных ситуациях, настроенности на инновации, умении руководить инициативными людьми;
• оказывать влияние на людей, посредством уверенности, убедительности изложения своих доводов, настойчивости в достижении намеченных целей;
• понимать особенности управленческого труда, то есть владеть различными стилями руководства, искренне общаться с подчиненными, создавать в коллективе позитивный рабочий климат;
• иметь педагогические способности для создания в коллективе обучающей среды, в целях решения сложных задач точно оценивать потенциал своих сотрудников;
• уметь правильно подобрать коллектив сотрудников, заботиться об удовлетворении их потребностей, строить деловые межгрупповые отношения, нивелировать конфликтные ситуации.
3.2. Краткий обзор функций менеджера П л а н и р о в а н и е. Функция планирования предполагает решения о целях библиотеки и действиях сотрудников для их достижения. В процессе планирования оценивается состояние библиотеки, уровень её развития, устанавливаются ориентиры будущего с учётом сильных сторон библиотеки и ограничений, внутренних и внешних факторов; намечаются мероприятия по реализации целей, решению задач. Другими словами, планирование обеспечивает единство усилий всего коллектива в направлении достижения целей. Планирование представляет собой не одноразовое действие, проводимое руководителем библиотеки в конце текущего года, а непрерывный процесс, когда имеет место определение новых целей по достижении уже поставленных. Например, если проведение маркетинговых исследований имело целью изучение потребностей и запросов, то очевидно, что следующей целевой установкой будет удовлетворение этих потребностей. Вторая причина, предопределяющая непрерывность планирования, — это неопределённость будущего, что вызывает необходимость корректировки и постоянного пересмотра планов.
О р г а н и з а ц и я. Каждая деятельность требует упорядочения и систематизации. Действительно, от уровня взаимодействия различных элементов библиотечной работы, например, комплектования и обслуживания, хранения и гигиены фонда, зависит в целом функционирование библиотеки.
Следовательно, организовать означает провести чёткое разделение труда, установить взаимосвязи и иерархию уровней управления, т. е. создать определённую структуру. Наличие в каждой структуре человеческого фактора делает необходимым решение вопроса о том, кто конкретно будет осуществлять обработку фонда, систематизацию документов, обслуживание читателей. Средство, с помощью которого руководство разделяет работу среди своих сотрудников, называется делегированием полномочий. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя им полномочия или права использовать ресурсы библиотеки. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение работы. Поступая таким образом, они признают себя подчинёнными по отношению к руководителю.
К о о р д и н а ц и я — это объединение всех видов библиотечной деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур (отделам, секторам, группам, сотрудникам) придаётся необходимый статус, а ресурсы приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру использовать ресурсы в соответствии с поставленными целями.
М о т и в а ц и я. Данная функция для отечественной теории управления сравнительно новая, хотя руководители библиотеки всегда осознавали необходимость создания моральных и материальных стимулов для того, чтобы сотрудники выполняли библиотечную работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Современный менеджмент значительно расширил представления о мотивации. Многочисленными исследованиями было доказано, что создание внутреннего побуждения к выполнению работы, т. е. мотивация, — результат сложной совокупности человеческих потребностей, (физиологических, социальных, власти, самовыражения, уважения и т. п.), которые постоянно меняются. В настоящее время отчётливо осознаётся, что для эффективной мотивации руководителю необходимо установить эти потребности и обеспечить их реализацию.
К о н т р о л ь. В общей совокупности управленческих функций контроль выполняет важную прагматическую задачу, обеспечивая реальное выполнение поставленных целей. Запланированные цели — это будущее, а в настоящем могут существенно измениться обстоятельства, и не в лучшую сторону. Например, изменение политики финансирования, кад-ровые неурядицы, трудности комплектования и т. п. Случаются и ошибки при выполнении людьми своих обязанностей. Контроль направлен на то, чтобы найти и вовремя отреагировать на отклонения от нормального функционирования прежде, чем возникнут кризисные явления или будет нанесён серьёзный ущерб деятельности библиотеки.
Выделяют три аспекта контроля, которые менеджер реализует в своей деятельности: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами; осуществление необходимых корректирующих действий.
П р и н я т и е р е ш е н и й. Эта управленческая функция указывает на преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, когда на основе анализа многочисленных комбинаций потенциальных действий руководитель выбирает оптимальный вариант для данной ситуации. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, какая организационная структура станет эффективной для разработки инновационного проекта, чем мотивировать сотрудников на результативный труд, какие формы контроля предотвратят сбои в работе.
К о м м у н и к а ц и я. Для объективного и обоснованного решения, для выверенного анализа проблемной ситуации необходимо наличие адекватной, точной информации. Единственным способом получения такой информации, составляющей особый предмет труда руководителя, является коммуникация процесс обмена информацией между руководителем и подчинёнными, руководителями одного уровня, руководителями и вышестоящим начальством. В функции руководителя входит организация каналов обратной связи, а также определённое внимание к каналам неформальной связи. Все они оказывают серьёзное воздействие на жизнь библиотечного коллектива.
3.3. Эталонный алгоритм решения управленческих проблем 1. Наличие отклонения фактического состояния системы управления от желаемого.
2. Определение существования проблемы.
3. Формулирование проблемы.
4. Построение проблемы.
5. Оценка новизны проблемы.
6. Определение причин возникновения проблемы.
7. Установление взаимосвязи с другим проблемами.
8. Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме.
9. Определение разрешимости проблемы.
10. Разработка вариантов решения проблемы.
11. Выбор критерия оценки вариантов решения.
12. Оценка вариантов решения.
13. Выбор решения.
14. Оформление решения.
15. Постановка задач исполнителям.
16. Документальное оформление задач.
17. Организация выполнения решения.
18. Контроль за выполнением решения.
3.4. Методы оценки управленческого персонала п/п I II III
8 Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех 10. Метод заданной балльной Начисление (снижение) определенного количества 11. Метод свободной балльной То же, при осуществлении не на нормативной осоценки нове, а в разовом порядке
I II III
12. Метод графического профиля Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок — профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого 13. Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить оценку 14. Метод критического инциден- Оценивается, как вел себя работник в критической та ситуации: принятие ответственного решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и др.15. Метод свободного или струк- В свободное форме или по заранее составленной турированного обсуждения программе проводится обсуждение с оцениванием 16. Метод самооценок и самоот- Письменная или устная самооценка перед коллекчетов тивом 3.5. Общая характеристика сотрудников Р у к о в о д и т е л и библиотеки и её структурных подразделений определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию основных звеньев и исполнителей, создают условия для согласованного, слаженного и эффективного труда всего коллектива.
С п е ц и а л и с т ы (библиотекари, библиографы, комплектаторы, методисты, систематизаторы и др.) обеспечивают процессы комплектования и обработки литературы, удовлетворения читательских запросов, хранения фондов, разрабатывают и внедряют новые формы и методы библиотечной работы.
Т е х н и ч е с к и е и с п о л н и т е л и (секретари, машинистки, переплётчики и др.) выполняют разнообразные операции, связанные с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. При компьютеризации управления процессы переработки и использования информации, подготовка документации требуют специального среднего и высшего образования, что даёт основание относить соответствующих работников к специалистам.
3.6. Система стимулирующих выплат Мобильная система стимулирующих выплат работникам библиотек включает: надбавки, доплаты, премии, материальную помощь, компенсации.
Надбавки — персонально устанавливаемое по величине и срокам систематическое дополнительное материальное вознаграждение. Основанием для выплаты надбавок могут стать:
• высокие качественные и количественные трудовые достижения по основной работе;
• выполнение особых (важных, сложных, срочных и пр.) заданий в специальном режиме;
• работа с нетрадиционным контингентом пользователей (в частности, с инвалидами);
• повышенный уровень профессиональной квалификации (например, ученая степень, звание заслуженного работника отрасли, знание необходимого по работе иностранного языка и т. п.);
• непрерывный библиотечный трудовой стаж (выслуга лет);
• осуществление методических и координационных функций по отношению к другим библиотекам.
Условиями для доплат — ситуационно варьируемых периодических выплат — являются:
• совмещение профессий (должностей);
• расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ в рамках одной и той же профессии (должности), в том числе оказание платных услуг и иная сверхнормативная деятельность;
• исполнение обязанностей временно отсутствующего коллеги;
• особые (неблагоприятные, тяжелые, вредные) условия труда.
Достаточно часто понятия "надбавки" и "доплаты" используются как синонимы, хотя каждое из них имеет экономическую специфику и целевую ориентацию. Абсолютная величина надбавок и доплат в настоящее время предельными размерами не ограничивается, но не должна по совокупности превышать средства фонда оплаты труда, аккумулирующего бюджетные и внебюджетные целевые отчисления.
Надбавки и доплаты можно уменьшать или полностью снимать на определенный период:
• за несоблюдение установленных требований к срокам, объемам и качеству выполняемых работ/услуг;
• неисполнение конкретных заданий;
• недобросовестность и небрежность;
• нарушение трудовой и производственно-технологической дисциплины;
• несоблюдение техники безопасности.
Премии в виде единовременных эпизодических денежных сумм выдаются администрацией библиотеки при согласовании с профсоюзной организацией и/или советом трудового коллектива дифференцированно по совокупным итогам деятельности (творческо-производственным достижениям) наиболее отличившимся работникам:
• в установленные календарные отрезки времени (обычно в конце квартала, по итогам года);
• к определенным событиям (очередным отпускам, праздникам);
• как единовременное поощрение в связи с юбилейными и памятными датами (библиотек или их подразделений, отдельных сотрудников);
• после завершения коллективом конкретного объема сверхнормативных платных работ.
Премиальный фонд формируется частично за счет экономии зарплаты, но преимущественно из поступлений от инициативной деятельности библиотеки.
Премии обычно выплачиваются:
• за особые производственные успехи;
• инновационно-творческую, рационализаторскую деятельность, внедрение новых технологий, форм и методов библиотечно-информационной работы;
• умелую организацию и эффективное управление коллективом библиотечного учреждения или его подразделений;
• развитие и совершенствование нетрадиционного обслуживания пользователей, обеспечение сопутствующего сервиса;
• эффективное применение маркетингового инструментария с целью повышения результативности основной и сверхнормативной (инициативной) деятельности библиотеки;
• профильную научно-исследовательскую работу (в том числе историкофактографические, социологические, аналитические разработки);
• благожелательность, внимание и отзывчивость к просьбам читателей;
• обеспечение сохранности фондовых материалов, оборудования и оргтехники, образцовое содержание служебных помещений.
Возможно также назначение малообеспеченным или остронуждающимся сотрудникам так называемых премий социальной поддержки.
В качестве причин депремирования выступают:
• невыполнение плановых заданий или показателей;
• нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
• наличие дисциплинарных взысканий;
• обоснованные жалобы пользователей на низкую культуру обслуживания, ненадлежащее качество выполненной работы/услуги;
• неудовлетворительное содержание служебного помещения или рабочего места;
• продолжительная болезнь.
Материальная помощь выплачивается сотрудникам библиотеки как единовременное денежное пособие размером до месячного должностного оклада (тарифной ставки) в случае:
• тяжелого финансового положения;
• необходимости санаторно-курортного лечения (лечебное пособие);
• длительной болезни;
• бракосочетания;
• рождения ребенка;
• смерти близких родственников.
При наличии денежных ресурсов библиотека может предоставлять сотрудникам беспроцентные краткосрочные (максимально —шесть месяцев) ссуды на неотложные нужды.
Компенсационные выплаты позволяют в пределах свободных финансовых средств библиотеки эпизодически оказывать социальную поддержку работникам в связи с инфляционными процессами (целевые выплаты на питание, тран-спортные расходы, организацию отдыха детей, подписку периодической печати и т. п.).
4. РАСЧЕТНЫЕ ФОРМУЛЫ И МЕТОДИКИ
4.1. Формулы определения основных относительных показателей 1. Читаемость (интенсивность чтения) Показатель читаемости — это отношение книговыдачи к числу пользователей библиотеки:Ч — читаемость;
В — книговыдача;
А — число пользователей (абонентов).
2. Посещаемость (активность посещения библиотеки) Посещаемость — это среднее число посещений библиотеки, приходящихся на одного пользователя:
Пос — посещаемость;
П — общее количество посещений за год;
А – число пользователей (абонентов).
3. Обращаемость (степень использования) фонда Обращаемость – это отношение книговыдачи к объему библиотечного фонда:
Об — обращаемость фонда;
В — книговыдача;
4. Книгообеспеченность (достаточность книжного Книгообеспеченность — это среднее число книг, приходящихся на одного пользователя библиотеки:
К — книгообеспеченность;
А — число пользователей (абонентов).
4.2. Формулы расчета стоимости основных видов библиотечной работы (С):
1. Обслуживание одного пользователя (абонента):
Р — суммарные расходы (руб.);
А — количество пользователей (абонентов).
2. Обслуживание одного посещения:
П — количество посещений (раз) 3. Осуществление одной книговыдачи:
В — количество выданных книг (экз.).
4.3. Калькуляция (калькуляционный лист) себестоимости, проектируемой цены единицы выработки и сметной стоимости (итоговой цены) дополнительных Наименование услуги/продукции _ Единица измерения _ 1 Прямые затраты на единицу выработки (всего) 1.1 Основная заработная плата привлекаемых к исполнению работы штатных сотрудников 1.2 Дополнительная заработная плата штатных сотрудников (включая 1.3 Заработная плата нештатных исполнителей (в т. ч. по договору) 1.4 Начисления на заработную плату 1.5 Технические и материальные затраты (каталожные карточки, бумага, машинописное оформление и т. п.) 2 Накладные и прочие расходы (всего) 2.1 Хозяйственные затраты (производственные расходы на электроэнергию, топливо, транспорт, связь; канцелярские и др.) 2.2 Административно-управленческие расходы (в частности доля косвенных расходов на планирование, организацию, бухгалтерский учет, контроль; доля зарплаты административно-хозяйственного персонала библиотеки) 3 Амортизационные отчисления (за используемые основные производственные фонды —оборудование, помещение и пр.) Итоговая себестоимость единицы выработки (вида работ)
I II III
4 Плановые накопления (увеличение на коэффициент рентабельности) Проектируемая цена за единицу выработки Сметная (суммарная) стоимость (цена) полной услуги/продукции 4.4. Формулы расчета цены дополнительных В библиотечно-информационных учреждениях, реализующих ограниченный перечень платных форм обслуживания, логично применять облегченную методику установления цен: без учета сложно рассчитываемых величин приходящихся на данную услугу дополнительной зарплаты и начислений на зарплату исполнителей, а также трудно выделяемой из общих хозяйственных и административно-управленческих расходов библиотеки доли конкретных косвенных затрат. При необходимости компенсацию отдельных накладных и иных неучтенных в калькуляции расходов можно предусмотреть, определяя величину повышающего коэффициента рентабельности.Упрощенный вариант формул расчета цены услуг и продукции библиотеки:
Спл — плановая себестоимость единицы выработки;
Зд — средняя дневная зарплата исполнителя;
Нв — средняя дневная норма выработки (на одного сотрудника);
Ст — средние материальные затраты на техническое оформление единицы выработки;
Цед — устанавливаемая (проектируемая) библиотекой цена за единицу выработки;
К — повышающий коэффициент (%), коэффициент рентабельности;
Цсум — сметная (суммарная) цена полного продукта;
Ин — итоговое наполнение услуги или продукции (объем работ).
4.5. Методика определения показателей Абсолютный прирост определяется как разность между данным и начальным уровнем ряда. Он показывает, на сколько единиц в абсолютном выражении уровень данного периода больше или меньше начального уровня и, слеВ абсолютных показателях, исчисленных от плановой себестоимости (Спл).
довательно, может иметь знак (+) при увеличении уровней или (-) при уменьшении уровней.
Темп роста (или снижения) – относительный показатель, получающийся в результате деления двух уровней и выраженный в процентах. В качестве постоянного (базисного) уровня, с которым производится сравнение, принимается начальный уровень ряда.
Темп прироста — относительный показатель, выражающий, на сколько процентов данный уровень больше (или меньше) начального уровня, т.е. постоянного базисного уровня. Этот показатель можно рассчитать как процентное отношение абсолютного прироста к начальному уровню или путем вычитания 100 % из показателя темпа роста.
Динамика числа пользователей отраслевой сети библиотек 1. Столбиковая диаграмма Каждый годовой уровень однородного показателя изображается столбиком (прямоугольником), причем столбики всех лет располагаются на одинаковом расстоянии друг от друга, имеют равные основания, но различные высоты.
Высота каждого столбика соответствует величине изображаемого показателя.
Для наглядности сверху каждого столбика указываются проценты (%), а внутри — количественные показатели.
2. Линейная диаграмма На линейной диаграмме изменения величин однородных показателей за разные годы изображаются при помощи линий. Последовательность построения линейной диаграммы может быть следующая: 1) определяются соответствующие точки, месторасположение которых образуется от пересечения двух прямых, исходящих от данного года и числа процентов, указанного на шкале;
2) затем точки соединяются между собой условными линиями. В результате получается линия (как правило, кривая). На одной линейной диаграмме может проводиться несколько кривых.
3. Секторная диаграмма Для построения секторной диаграммы на поверхности круга определяются секторы с числом градусов, пропорциональным удельным весам отдельных частей изображаемой совокупности. Поэтому для определения величины дуги сектора каждой части библиотечного фонда и книговыдачи, выраженной в процентах, нужно 360 разделить на 100, затем умножить результат — 3,6 на удельные веса (%) отдельных частей фонда (или книговыдачи).
В середине каждого сектора проставляется число процентов. В случае если площадь сектора не позволяет проставить в нем число, оно выносится за линию окружности и ставится напротив сектора.
Круг делят на секторы при помощи транспортира. Для большей наглядности каждого сектора диаграммы делают особую штриховку, соответствующую условному обозначению. Секторная диаграмма воспринимается зрительно лучше, если ее секторы имеют разноцветное оформление.
ПРИЛОЖЕНИЕ II
РУКОВОДИТЕЛЬ БИБЛИОТЕКИ:
ПРОБЛЕМНО-СИТУАТИВНЫЙ ПОДХОД
(ИЗ ПРАКТИКИ ДИРЕКТОРА БЕЛГОРОДСКОЙ ОГУНБ)
1. О взаимосвязи теории и практики менеджмента в управлении библиотекой Роль теории менеджмента в практической работе заключается в том, что, владея ею, менеджер просчитывает ситуацию и принимает адекватные решения. Менеджер несет ответственность за свои действия, поэтому обязан предвидеть возможные последствия от них, анализировать варианты развития событий при выборе средств достижения поставленных управленческих целей.То, что я являюсь менеджером, не означает, что я «лучше» других людей.
Это означает лишь то, что у меня и у них разные обязанности. Менеджер должен управлять различиями, уметь находить компромиссы, добиваться взаимопонимания и согласия.
При использовании теории менеджмента на практике необходимо оценивать условия ее применения. В моей практике теория менеджмента используется часто, однако в повседневной работе я обычно не задумывалась о том, что мои действия теоретически обоснованы и поддаются систематизации.
Теперь у меня есть возможность соотнести свои действия с теоретическими положениями менеджмента. Однако практика очень разнообразна и зачастую мои действия не могут быть аргументированы какой-либо одной теоретической концепцией, а нуждаются в комплексном проблемно-ситуативном осмыслении.
Считаю, что главное в работе менеджера не просто действовать правильно, а получить «правильный» результат. То есть стать эффективным менеджером возможно, лишь используя эффективные методы управления, чему способствует изучение соответствующего профилированного курса.
2. Директор библиотеки как менеджер Моя должность — директор государственной универсальной научной библиотеки. Являюсь руководителем этого учреждения, представляю его интересы в органах власти и управления, а также осуществляю контакты с общественностью. Я подотчетна начальнику управления культуры администрации области и его заместителям.
В моем подчинении 170 человек персонала библиотеки, из них 112 — библиотечных специалистов, 10 — инженеров, 48 — технических сотрудников.
Кроме того, на мне лежит ответственность за читателей, которых более 46 тысяч человек. Я отвечаю за создание безопасных и, по возможности, комфортных условий для их работы в стенах библиотеки.
В мои обязанности входит постановка целей библиотеки, определение приоритетов в ее работе, принятие текущих управленческих решений, составление бюджета библиотеки, обеспечение ее необходимыми ресурсами, подбор персонала, формирование команд, контроль за исполнением планов, анализ развития библиотеки, стимулирование профессионального роста сотрудников.
Как директор я обязана не допускать противоречий между интересами населения, учредителя и библиотеки; заботиться об улучшении производственных и бытовых условий персонала.
В работе директора необходимо постоянно владеть ситуацией, уметь анализировать, ставить цели и определять приоритеты деятельности, уметь своевременно принимать решения, быть коммуникабельным, использовать психологические приемы.
«