«ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (рабочая учебная программа дисциплины) Направление подготовки: 221400 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Профиль подготовки: Управление качеством в ...»

Вот основные принципы такой организации управления:

Автономная деятельность рабочих групп (бригад);

Самостоятельное принятие решений р/г и координация деятельности по горизонтали;

Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими;

Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать.

А) В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации во многом близка к матричной, называется кросс-функциональной.

Б) Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют;

такую организация называют собственно Бригадной, и она достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

(+) Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

Гибкое использование кадров, их знание и компетентность;

Наличие условий для самосовершенствований, присущих работе в группах;

Возможность применение эффективных методов планирования и управления;

Меньшая потребность в специалистах широкого профиля.

(-) Усложнение взаимодействия (особенно в кросс-функциональной структуре);

Сложность в координации работ отдельных бригад;

Высокие требования к квалификации и ответственности персонала;

Высокие требования к коммуникациям.

Данная форма орг. Структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, особенно в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов Орг.

Структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная СУ Принцип е построения основан на концепции проекта, под которым понимают любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый их которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются различные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта его структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать бригадной (кросс-функциональной) или дивизионной, причем определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок исполнения проекта.

(+) Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

(-) Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формами управления проектами.

Матричная (программно-целевая) СУ Эта сетевая структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы, представляющий персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты и целевые программы могут сосуществовать.

(+) Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

Эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов;

Гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов, что способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Организационное оформление любой работы при одном «хозяине»

процесса, служащим центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращение времени реакции на нужды проекта или программы путем создания горизонтальных коммуникаций, и единого центра принятия решений.

(-) Трудность установления четкой ответственности за работу в подразделении и над программой или проектом (следствие двойного подчинения);

Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения;

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений, проектов и программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих впроекта или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший результат в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

4.2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ПО КРИТЕРИЮ КАЧЕСТВА

Концепции Форда-Тейлора и «Тойоты»: Сравнительный анализ Управление качеством в истинном смысле есть управление персоналом. Вообще любое управление есть суть управление людьми.

Напомню: Управление – это процесс достижения результата, выполнение поставленной задачи, посредством подчиненных, используя их специальные знания и умения.

На самом деле, на практике есть только две противоположные и взаимно дополняющие идеологии управления:

управление качеством.

Ярким примером первой идеологии является концепция Форда-Тейлора.

Ядро концепции Ф-Т – «производство – это механизм», и от людей в производственной системе Ф. требуется, чтобы они работали как элементы хорошо отлаженной машины.

При управлении качеством руководство рассматривает работу людей как возможность развития индивидуальных знаний и умений, а расширение сферы их ответственности – как желательный процесс.

Высокопрофессиональный персонал рассматривается как основа конкурентоспособности компании и е продукции, как основа для е лучшего выживания.

Производственная системаФорда – Производственная системаФирмы Наем работников по контракту (1-3-5 Пожизненный наем работников.

лет). В случае неуспеха контракт не Обучение, мотивация, продлевается (люди также переквалификация. Индивидуальная взаимозаменяемы как и гайки). кадровая работа.

Разделение технологических операций между исполнителями. Операционные станки. Законченный продукт создается за несколько операций несколькими исполнителями.

Подчинение ритма работы ритму Определение ритма процесса технологического процесса. Изменение работником. Изменение ритма ритма технологического процесса технологического процесса (остановка (остановка конвейера) - ЧП конвейера) – обязанность работника при Разделение производства и управления. Контроль результатов Планирование сверху. «Проталкивание плана».

Иерархическая структура управления (главные связи – вертикальные) Бюрократическая структура.

Творчество в пределах штатного Рабочие группы. Стимуляция расписания и должностной творческой активности.

инструкции.

Стандарт как закон. Максимальная Стандарт как рекомендация. Качество стандартизация и унификация. как результат постоянного Качество как результат точного совершенствования работников и выполнения стандартов и норм. процессов.

Абсолютный приоритет максимальной Прибыль – один из многих важных Определение технологии техникоОпределение технологии экономическими соображениями.

Работник подстраивается к заданной технологии Нормы выработки для работников.

Хорошей считается такая работа, когда норма выполнена. Оплата труда на основе норм или сдельная Управление трудовыми отношениями Традиционный подход и подход TQM Традиционно трудовые отношения характеризовались как связь между штатом сотрудников и такими понятиями, как производительность; достижение результатов при минимальных ресурсах; преданность; поддержка ценностей компании; низкий процент прогулов; низкая текучесть кадров; удовлетворение работой, положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои услуги.

Экономическая политика всегда рассматривала компанию в роли работодателя (заказчика!!!), а служащего – в роли производителя (поставщика).

С точки зрения TQM организация представляется как поставщик, а субъекты – заказчики! TQM-компании не более трудоемки по сравнению с традиционными, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации.

С этой точки зрения основная проблема в ориентированных на TQM компаниях – знание потребностей внутренних клиентов, задача компании состоит в том, чтобы слушать «внутренний рынок» и понять появляющиеся ключевые потребности персонала, от которого в большей степени зависит успех организации.

Инструменты управления кадрами Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства.

Традиционный стиль Решения принимаются руководством, которое определяет, как выполнять задание Каждое лицо ответственно только необходимо, даже если это находится вне их за свою собственную работу служебных обязанностей. Полномочия и Минимальная связь между подразделениями. Медленное Изменения и системы связи быстрые и общение руководства с непрерывными исполнителями Внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник) Руководство не ожидает, что его Успех зависит от способности к мотивации персонал будет в достаточной других лиц, а не от иерархической позиции в степени мотивирован организации Полномочия и ответственность Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и т.д.

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию сотрудников, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов:

Осмысленность – когда сотрудники осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели;

Ответственность – когда они выполняют свою работу тщательно;

Компетенция – когда работники характеризуют свой труд как высококвалифицированный;

Выбор – когда они чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Оплата работы Вознаграждение за результат деятельности означает оплату работы сотрудников на основе некоторого критерия вместо оплаты времени, проведенного на рабочем месте, т.е. сотрудник должен ощущать связь между исполнением и наградой. Если награду начисляют только лишь за выслугу лет или за должность, сотрудник вероятнее всего – будет снижать свои усилия!

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

Индивидуальный стимул, когда оплата связана напрямую с выполнением индивидуальной цели;

Единовременные выплаты, когда разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

Участие в прибылях, когда единообразные выплаты всем или большинству служащих базируются на доходе организации;

Участие в прибылях, когда вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно прибыли, принесенной в подразделение или организацию;

Стимулирование малых групп, когда единовременно все члены группы награждаются за достижение определенной цели.

Ясно, что политика поощрений определяется руководителем, однако не учитывать новых критериев при е определении (политики) было бы по меньшей степени – неразумно:

награждать за перспективные решения, а не за сиюминутные;

награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

награждать творческую работу;

награждать за результат работы, а не за е объем;

награждать упрощения, а не бестолковые осложнения;

награждать за качество, а не за быстроту работы;

награждать тех, кто работает друг с другом, а не против..;

Сопротивление изменениям Внедрение TQM и управление людскими ресурсами в компании требует особых усилий, для того чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия.

Источники индивидуального сопротивления известны, это:

Прежние навыки работы;

Уверенность в будущем;

Страх неизвестного и т.д.

Мы рассмотрим типы организационного сопротивления (сложный результат индивидуальных действий):

структурная инерция – механизм, построенный так, чтобы уравновешивать изменения в организации; процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции), нормирование групповая инерция – устои группы (формальные, и прежде всего неформальные), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивид хочет что-либо изменить. Являясь членом группы, мы хотим быть воспринятыми ею. Таким образом, мы восприимчивы к соответствующим нормам группы, которая имеет тенденцию к сильному давлению на индивидуальных членов;

угроза проверок – стремление избежать опасности проверок в специализированных группах, связанных с изменениями в организационной структуре;

перераспределение полномочий – разновидность изменения типа введения совместного принятия решения или самоопределения в рабочих группах, которое часто рассматривают как угрозу руководителям низшего и среднего Угроза изменения расстановки кадров – разновидность изменения типа уменьшения бюджета организационной подсистемы или сокращения е

4.3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И ПЕРЕМЕНЫ

Модель ЛТО. Сравнительный анализ критериев ЛТО и EQA Психология работы и ВУК (TQM) преследуют одну и ту же цель – направление развития организаций к сбалансированному состоянию в использовании ресурсов, удовлетворяющему потребности и ожидания потребителей. В соответствии с этим положением используются и развиваются три основные вида ресурсов: люди, технология и организация, что описывается так называемой моделью ЛТО.

Эта модель описывает принципы проектирования, прежде всего, ориентированные на работающих.

Подобные же принципы описываются в Европейской премии за качество.

Как показывает анализ главных различий, модели ЛТО и ЕПК фактически дополняют друг друга. Их комбинация позволяет шире взглянуть на организацию, объединяя нормативно-этические направления ЛТО с идеей непрерывного совершенствования TQM и развивая системный подход от управления и бизнеспроцессов к организационным единицам, командам, и даже к отдельным сотрудникам и задачам.

Существует понятие: ЛТО – анализ. (для внутреннего определения использования ресурсов – Л,Т и О).

Система пяти уровней (Г.Бейтсон) Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление переменами (УП), объединяющее аспекты так называемых:

твердых факторов (Сис-а Ай Ти, рабочая сила, орг. Структура, логистика…);

мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства…).

Следовательно управляя переменами надо принимать во внимание не только экономические, организационные или технологические аспекты, но и ментальнокультурные факторы. Осознав, какие мягкие факторы препятствуют переменам или способствуют им, компания сможет затем выбрать подходящие воздействия и своевременно их реализовать.

Для анализа мягких факторов и разработки высокоэффективных методов УП применяют модель обучения Г. Бейтсона, она устанавливает систему, в которой перемены или познание идут на пяти уровнях:

Уровень 1. Самоидентификация (Кто я?): Какова миссия бизнеспроцессов? Ощущаю ли работающие свою принадлежность к отрасли, отделу, процессу? Какова степень зрелости бизнес-процессов? Каким традициям привержены работники?

Уровень 2. Убеждения (Что я думаю?): Что думают работающие о компании, е отделах, процессах, клиентах, об управлении, доверии, ошибках, обучении/переменах, инф-ыхтехн., начальниках?

Уровень 3. Возможности (Что я умею делать?): Какова основная подготовка работающих? Способны ли они обучаться, готовы ли к переменам? На что похожи изобретения начальства? Насколько подготовлена команда? Как хорошо сотрудники представляют себе картину Уровень 4. Поведение (Что я делаю?): Как работающие реагируют на конфликты и ошибки? Как распространяется информация? Какова роль команд? Как осуществляется обратная связь и признание? Какие стратегии используются для решения проблем? Насколько хорошо удовлетворяются и поддерживаются согласованные цели?

Уровень 5. Окружающая среда (К чему приводят данные условия?): Каков имидж потребителей и других отделов? Какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношениях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признательность, уважение? Насколько успешен бизнес (качество, время, затраты)? Каковы структуры (команды, иерархии и т.д.) и системы (ИТ, вознаграждения, роста карьеры и т.д.)?

Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться правило: перемены на боле высоких уровнях (наивысший – 1) всегда приводят к изменеиям на более низких уровнях, а обратное не обязательно верно.

Традиционные проекты обновления опираются на уровни 5 и 4 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы на нижних уровнях – только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются.

Следовательно, УП надо применять не только к уровням 5 и 4, но и к 1-3 – обязательно!

Фазы процесса перемен.

В моделировании типичного процесса перемен для проектов обновления можно выделить характерные фазы.

Преодоление сопротивления изменениям (сценарий) Пример сценария перемен:

Отбор и обучение внутренних помощников (советчиков);

Обучение методам координации, лидерству, решению проблем и УП;

Семинары с представителями разных уровней управления и разных подразделений для определения мероприятий (что? Где? Когда? С каким результатом?), которые должны привести к реализации задуманного нового бизнес-процесса. Для каждого набора мероприятий следует определить требуемые расходы, порядок проведения, возможные возражения и сопротивления, временные рамки и производственные возможности Имитационное моделирование мероприятий в проекте;

Управление проектом для контроля запланированных мероприятий при учете мягких и твердых факторов;

Семинары, посвященные формированию команд для межфункциональных рабочих групп и отделов в целях улучшения культуры сотрудничества;

Внутренняя программа связей на всех уровнях иерархии, включая многотиражку, многолюдные собрания и платформы мультимедиа и т.п.;

Визуализация происходящих в данное время мероприятий проекта и их результатов на специальных информационных панелях;

Ведение новой системы вознаграждений (поощрений);

Наблюдение и инструктаж отдельных сотрудников и групп.

Эти элементы комбинируются таким образом, чтобы каждое мероприятие для перемен твердых факторов было подкреплено изменениями на уровне поведения, потенциальных возможностей или даже убеждений (мягких факторов).

Поэтому первичные меры по преодолению сопротивлений состоят в том, чтобы через непосредственное сотрудничество на семинарах по планированию мероприятий укрепить их приверженность к конкретным действиям и значительно поднять шансы проектов перемен на успех. В то же самое время, благодаря внутренним помощникам, все заново освоенные инструменты становятся доступными всем работающим. Тогда команда проекта пробует как можно быстрее переложить ответственность за проект перемен на плечи всех работающих. Кроме того, нужно иметь в распоряжении достаточное число квалифицированных людей, полезных для последующей поддержки проекта.

Глава 5. Образование и принципы TQM 5.1. Теория познания и система углубленных знаний 5.2. Методы TQM и реинжиниринг

5.1. ТЕОРИЯ ПОЗНАНИЯ И СИСТЕМА УГЛУБЛЕННЫХ ЗНАНИЙ

Спираль создания и накопления знаний Система углубленных знаний «Система углубленных знаний» - девиз первого дня семинара Деминга в Японии в 1950г.

Однако термин «Углубленные знания» (ProfoundKnowledge) не появился ещ и в 1986г. в книге «Выход из кризиса».

Широко использоваться начал в 1987г.. Летом 1988г. он объединил ряд категорий и постепенно перечень этих категорий расширил и детализировал.

Четкая градация и определение ProfoundKnowledge были даны Демингом в одной из последних его работ.

«СУЗ», необходимых, в первую очередь, для современного руководителя, включает не поверхностные, а глубокие знания таких наук, как системный подход, оптимизация, теория вариаций (элементы статистической теории), теория познания, психология.

Системный подход – методология познания и практики, в основе которой лежит рассмотрение объектов как систем.

Система – сеть взаимосвязанных элементов внутри объекта, которые работают совместно для поставленной перед объектом цели.

Почти во всех системах существует взаимосвязь е элементов. Чем теснее взаимосвязь, тем больше потребность в коммуникациях. Компоненты системы не обязательно должны быть четко определены и описаны. Можно подробно описать только то, что необходимо. Управление системой требует знаний о внутренних взаимосвязях всех е элементов и людей, которые в ней работают.

Цель функционирования системы должна быть известна каждому, имеющему к не отношение, и быть единой для всей системы. Без общей цели система не может существовать.

Цель – это ценностное понятие, носящее субъективный характер.

Оптимизация Оптимизация означает выполнение общей цели каждым элементом системы наилучшим образом – каждый элемент системы (исполнитель) должен что-то вложить. Неудача в оптимизации связана с потерей какого-то элемента в системе.

Оптимизируемая система должна быть управляемой. Задача управления (менеджмента) – стремиться к оптимизации системы и поддержке ее в этом состоянии как можно дольше.

Аксиомы Ф.Кросби:

Каждый должен понимать качество как удовлетворение потребностей потребителей, а не только как улучшение продукта или его превосходство;

Достижение качества – система, направленная на предотвращение, а не на проверку и оценку;

Главным ориентиром в оценке качества должен быть «нулевой дефект».

Неприемлемы уровни качества или процентное выражение брака;

Теория вариаций ТВ – базируются на следующих положениях:

1. Следует понимать природу вариаций, включая оценку стабильности системы, а также представление о случайных и закономерных изменениях.

2. Вариации постоянно происходят в обществе, производстве, обслуживании, продукте. Что же эти изменения могут нам сказать о процессе и людях, 3. Следует понимать возможности процесса. Какие должны быть его результаты, чтобы сделать выводы о его стабильности? Стабильный статистический подконтрольный процесс имеет совершенно определенные возможности.

4. Поведение процесса полностью различно в двух случаях: стабильном и не стабильном. Ошибка в распознавании этих двух состояний ведет к катастрофе.

5. Знание об этих различиях основано на оценке уверенного поведения управляемой системы. Управляемая система стабильна в статистическом 6. При попытке усовершенствования процесса возможны два рода фатальных o исправлять как закономерное изменение любые отклонения, ошибки, когда на самом деле эти изменения носят случайный характер;

o классифицировать как случайное изменение какую-либо ошибку, отклонение, когда на самом деле происходит закономерное 7. Следует знать действия, нацеленные на минимизацию потерь от этих двух 8. Необходимо знать, какое вмешательство может усилить воздействие либо свести его к нулю. В любом случае эффективность любой системы зависит от вмешательства человека. Важно все знать о взаимодействии между людьми, группами, подразделениями, компаниями, странами.

9. Знание о функции потерь должно содержать информацию об условиях оптимизации системы. Следует обратить особое внимание на характеристики качества.

10.Необходимо знать о потерях, которые возникают в результате случайных воздействий или изменений.

Теория познания ТП – включает следующие положения:

1. Любой рациональный план, каким бы он не был простым, требует прогнозирования, которое затрагивает условия поведения, сравнения выполнения процедур или материалов.

2. Заявления, в которых отказываются от предсказаний или объяснений событий в прошлом, не помогут нам при управлении системой.

3. Основываясь лишь на эксперименте, без теории, ничего нельзя ни изменить, 4. Интерпретация данных теста или эксперимента – это предсказание, которое в большой степени зависит от знаний об объекте. Статистика дает предсказания только в том случае, если процесс является статистически определенным. Что произойдет при использовании выводов и рекомендаций, полученных только из единственного теста или эксперимента?

5. Существенно различие между изучением и теоретическим анализом проблем. Изучение дает информацию об окружении. Теория испытаний и проведение эксперимента есть изучение. Интерпретация результатов проверки или эксперимента может быть еще и ошибочна. Предсказание особенностей поведения процесса или его этапа – это мудрый выбор, возможно, лучший. В любом случае выбор есть предсказание – это известно как аналитическая проблема.

6. Практические примеры не могут помочь, пока не будут изучены с точки зрения теории; копирование примеров успеха, не будучи осмысленным, может привести к нежелательным последствиям.

7. Взаимосвязи и переговоры необходимы для оптимизации рабочих определений.

8. Число примеров не основывает теорию, в то время как один необъяснимый провал теории требует е модификации или забвения.

9. Нет ни одного истинного значения любой характеристики, состояния условия, которое определяется в терминах измерения или наблюдения.

Изменение в процедуре измерения или наблюдения влечет новое значение.

10.Нет такого критерия, который является фактом, констатирующим эмпирическое наблюдение; любые два человека имеют разные мнения о том, что важно знать о каком-либо событии.

Психология Наука о психическом отражении действительности в процессе деятельности человека и поведения животных.

Кратко можно выделить следующие положения, касающиеся управления деятельностью человека:

1. Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между ними и окружением, между учителем и учеником, лидером и коллективом, другими компонентами системы управления.

2. Люди отличаются друг от друга; руководитель должен знать об этих различиях, способностях и склонностях каждого и использовать их для оптимизации развития организации.

3. Люди учатся различными способами с различной скоростью: одни лучше учатся читая; другие – слушая; третьи – наблюдая; и т.д.

4. Руководитель силой своего авторитета (полномочий!!!) должен так изменять систему управления, чтобы она приносила улучшения.

5. Должны иметь место внутренняя и внешняя мотивации, а также переоценка:

o Люди рождаются с потребностями в общении, необходимость быть любимыми и уважаемыми другими – это их природная потребность;

o Обстоятельства наделяют одних людей достоинством и самоуважением, а других лишают этих преимуществ;

o Руководство, которое подавляет своих сотрудников, ухудшает o Некоторые внешние факторы лишают работника достоинства и самоуважения, например, недостойное поведение, связанное с большой зарплатой или высоким рейтингом;

o Никто не может учиться с удовольствием, если будет постоянно думать об оценках или золотых медалях, о рейтинге; система образования может быть улучшена путем упразднения ранжирования;

Каждый рождается с естественным стремлением к учебе и познанию;

каждый наследует право радоваться своей работе; психология помогает развивать и сохранять эти положительные качества людей.

Внешняя мотивация – это подчинение внешним силам, которое нейтрализует внутреннюю мотивацию. Оплата – не мотивация!!!

5.2. МЕТОДЫ TQM И РЕИНЖИНИРИНГ В ОБРАЗОВАНИИ

Три причины, почему системы TQM приходят в образование Концепция и методы TQM зарекомендовали себя эффективным средством совершенствования производственных процессов. Поэтому применение этих принципов в образовании – вполне закономерно.

Итак, три важные причины, почему системы TQM приходят в образование:

1. Учеба и преподавание должны доставлять удовольствие. Плюс к этому: В современных условиях, когда конкуренция на мировых рынках, включая рынки рабочей силы, постоянно ужесточается, очень важно научит людей 2. Совершенствование системы и процессов образования. Процессы образования включают преподавание, обучение и проверку знаний.

Обучение идет лучше всего, когда студенты ощущают потребность в знаниях и самостоятельном решении проблем. Следовательно, студенты должны почувствовать себя «собственниками» процесса своего обучения и использовать все предоставляемые для этого возможности.

3. Предоставление необходимых знаний и навыков. Согласно докладу комиссии Министерства труда США по обучению необходимым навыкам, деловые круги заявляют, что выпускники не владеют многими важнейшими знаниями и умениями. Это касается пользования ресурсами, отсутствия навыков общения, анализа информации, понимания значения системы и основ технологии, зачастую даже базовых знаний (чтения, письма, математики…), навыков мышления. Большинство знаний и навыков приходит к современным специалистам в процессе работы, при обучении вопросам качества, командным действиям, умению решать проблемы и т.д.

Возникает вопрос??? Почему всему этому нельзя учить в образовательном учреждении???

Инструментарий TQM Инструменты помогают систематически оценивать наши действия (работу, учебу, исследования и т.д.) и непрерывно повышать их эффективность. Они включают три категории:

Инструменты для контроля качества Инструменты для планирования и управления Инструменты для организации творческого процесса Эти инструменты позволяют систематически определять и понимать задачи и проблемы, находить решения и внедрять их.

Области применения инструментария Все, что мы делаем – во время учебы или на работе – так или иначе, сводится к следующему:

1. Изучение. На этом этапе необходимо научиться хорошо, понимать существующие проблемы, особенно с точки зрения конечного потребителя, добираться до корней проблемы, что позволяет решать именно саму проблему, а не лечить ее симптомы.

2. Получение решений (генерация идей). А. Эйнштейн говорил, что современные проблемы нельзя решить на том же уровне представлений, на котором они формулируются.

3. Внедрение. На этом этапе создаются, организуются и ранжируются по приоритетам новые идеи планирования и внедрения выработанных Основные тенденции реинжиниринга В настоящее время отношение к обучению внутри организации изменилось кардинально. Фактически сейчас можно говорить об изменениях парадигмы менеджмента и парадигмы обучения.

(от греч., «пример, модель, образец») — с конца 60-х годов 20-го века этот термин в философии науки и социологии науки используется для обозначения исходной концептуальной схемы, модели постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в течение определнного исторического периода в научном сообществе.

Раньше развитие рассматривалось как первостепенная задача менеджмента, а обучение – как одно из средств решения этой задачи. При современном подходе к менеджменту обучение – это необходимое условие выживания организации, а процесс обучения – основа развития.

Естественно, если так кардинально меняется сущность обучения в контексте развития менеджмента для выживания организации, то не менее кардинально должны изменяться содержание и методика обучения.

Очень важно в процессе:

Переход к интегрированному обучению в контексте изучаемого предмета вместо изучения и рассмотрения основных тем, задач и отдельных Перенос центра внимания с поиска правильных ответов на развитие умения решать проблемы. В реальной действительности очень часто не существует правильных ответов. Человек получает тот результат, которого он смог добиться, применяя определенные способы решения. И результат будет тем лучше, чем выше его способность решать проблемы;

Замена пассивного типа обучения, в котором студенту отводится роль слушателя, усваивающего и повторяющего – активным учением, при котором студент является думающим участником процесса обучения;

Замена контроля за учебным процессом преподавателем, экспертом, специалистом, контролем самим студентом. Преподаватель фиксирует правила процесса, студент же сам в рамках этих правил контролирует и то, как они проводят обучение, и то, как идет сам учебный процесс. Контроль выполняется не по принципу «задание – степень выполнения задания обучающимся», а – «цели учебного процесса – степень достижения этих целей обучающимся».

Основное отличие бизнес-образование от традиционного заключается в том, что БО направлено на научение чему-либо, в то время как традиционное образование ориентировано на изучение чего-либо, т.е. в традиционном университетском образовании сердцевиной учебного процесса считается набор знаний, которые передаются студенту. В случае БО предмет (набор знаний), преподаваемый студенту, сам по себе не имеет решающего значения. Главным является то, какие дополнительные возможности открылись перед студентом в результате обучения.

Различия в подходах к процессу обучения в определенной мере связано с тем, что в ТО происходит обучение «правильным» знаниям и действиям. При этом важнейшей посылкой обучения является априорное представление о том, что теории несут в себе абсолютно верные знания, что в них дается правильный ответ на те вопросы, которые может поставить жизнь, и что преподаватели знают эти правильные ответы и дают студентам «правильные» знания.

(лат. a priori — буквально «от предшествующего») — знание, полученное до опыта и независимо от него (знание априори, априорное знание).

Этот философский термин получил важное значение в теории познания и логике благодаря Канту. Идея знания априори связана с представлением о внутреннем источнике активности мышления. Учение, признающее знание априори, называется априоризмом. Противоположностью априори является апостериори (лат. a posteriori — от последующего) — знание, полученное из опыта (опытное знание).) В БО студенты учатся выявлять и устранять проблемы, которые всегда ситуационны, конкретны, которые, конечно же, требуют наличия у человека определенных знаний, но в гораздо большей мере проницательности, способности к диагностике, умения идентифицировать проблему и, что очень важно, уметь понять е специфику, е особенности.

Обучение действием Основа ОД – это не поиск правильных ответов, а постановка правильных вопросов. Ответом на них становятся реальные действия.

Основным результатом обучения оказываются не изменения, которые произошли в людях и организациях, а факт появления способности к Очень важной особенностью ОД можно назвать совместное решение «чужих» проблем. Участники команды учатся на чужом опыте. Они развиваются за счет того, что помогают коллегам по команде решать их реальные проблемы.

В отличие от традиционного, или, как мы его называем, «программного», ОД предполагает развитие на основе усвоения нового, ранее не существовавшего опыта. Обучение действием – это обучение тому, чего не Глава 6. Экономика качества в TQM 6.1. Качество и развитие организации 6.2. Классификация затрат на качество 6.3. Управление затратами и качество 6.4. Анализ «Ценность-затраты»

6.1. КАЧЕСТВО И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Экономические категории качества К экономическим категориям качества относятся (а) прибыль производителя от продажи качественного продукта и (б) затраты производителя на обеспечение ожидаемого потребителем качества.

В настоящее время эти затраты помимо стоимости проектирования и изготовления продукта включают также затраты на сервисное обслуживание потребителя при поставке ему продукта и поддержание этого качества в течение гарантийного срока службы.

Все эти затраты составляют суммарные затраты поставщика, т.е. стоимостьС продукта для его поставщика. Разница между продажной ценой Р каждого изделия и его стоимостьюСравна доходу М от продажи одного изделия, т.е.

М=Р–С Традиционный подход к определению «оптимальной» стоимости качества Обеспечение высокого качества при минимальной себестоимости продукта во многом зависит от умело организованного управления финансовой деятельностью предприятия, в том числе и стоимостью качества.

Фактически все организации используют управление финансами: анализ взаимоотношений постатейных затрат и их последствий. В больших этот принцип распространяется и на подразделения. Для них устанавливаются бюджеты, включая и функции обеспечения качества, и оцениваются затраты. Однако до 50х годов не существовало процедуры для оценки затрат на качество. Это объяснялось тем, что стоимость качества определялась как затраты на выполнение функций качества, т.е. затраты производителя на инспекцию и превентивные действия по обеспечению требуемого потребителем качества.

Причем было принято считать, что абсолютное, 100%-ное соответствие продукта тех. условиям практически невозможно из-за бесконечно больших издержек. В то же время считалось, что расходы потребителя на эксплуатацию поставленного ему продукта уменьшается с ростом качества за счет уменьшения его затрат на исправление несоответствий и стремятся к нулю при 100%-ном уровне качества.

Поэтому можно было говорить об оптимальном уровне качества, соответствующему минимуму стоимости качества, как для поставщика, так и для потребителя.

Влияние новых реальностей К этим обстоятельствам относились:

рост затрат на обеспечение требуемого потребителем качества из-за увеличения сложности продуктов, которым рынок начал предписывать большую надежность, большую точность и т.д.;

увеличение гарантированного срока службы продукта с соответствующим ростом затрат производителя на устранение отказов, ремонт и поставку запчастей, замену некачественных и т.д., т.е. денежных средств производителя, составляющих его затраты на сервисное обслуживание продукта и обусловленных гарантийными обязательствами. При этом стоимость сервиса некоторых продуктов часто превышала их продажную цену (Форд!!!) Традиционная точка зрения на стоимость качества, базирующаяся на бюрократической процедуре определения оптимума затрат на качество, не отражала новую реальность и не позволяла видеть преимущества для производителя в виде, например, повышения прибыли за счет повышения ЦЕННОСТИ продукта для потребителя или повышения затрат на предупреждение брака (превентивные меры) за счет снижения затрат на контроль и инспекцию.

Помимо этого развитие современных технологий дало возможность изготавливать продукцию без дефектов. В этом случае затраты производителя на инспекцию и превентивные действия становятся конечными при абсолютном, 100%-ном соответствии тех.условиям, плюс все возможные ноу-хау… Поэтому с позиции акцента на потребителя и соответствующего роста прибыли производителя (если еще при этом учитывать конкурентоспособность продукции - оптимальная точка теряет свой практический смысл и не дает оперативной информации для управления процессом улучшения качества.

Несоизмеримо большая информация может быть получена из результатов анализа затрат производителя на качество, которые должнф быть предварительно классифицированы таким образом, чтобы давать производителю сведения, необходимые для принятия решения. В связи с этим возникла необходимость в таких специалистах по качеству, которые бы смогли квалифицированно донести до руководства свои соображения и рекомендации о затратах.

6.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО

Традиционно, бытует распространенное мнение, что потребитель должен платить за качество, т.е. должен компенсировать дополнительные затраты производителя на обеспечение качества. Эта традиционная точка зрения исходит от непонимания (или незнания) основных концепций TQM.

Структура доходов и затрат Мы рассмотрим три различных модели подхода к затратам, связанным с качеством:

1. «потери для общества»;

2. «стоимость процесса»;

3. RAF «предотвращение, оценка, отказ».

Концепция общих потерь для общества Разработана японскими специалистами и сформулирована Г.Тагути.

Важным аспектом качества продукции, будь то изделие промышленного производства или услуга, становится общая потеря для общества, образующаяся в результате недостатков данной продукции. По определению Г.Тагути, потери для общества могут быть двух типов:

связанные с вариабельностью продукции (технологическая вариабельность производства, т.е. способность откликаться на пожелания потребителей, касающиеся характеристик продукции);

связанные с вредными побочными эффектами Это достаточно необычное определение, поскольку оно показывает качество в его негативном смысле – через его отсутствие.

(Рубашка – отправка в прачечную за весь срок службы рубашки – в два раза реже загрязняется и сминается – будет стоить дороже, но обслуживание дешевле – в результате экономия для общества!!!) Практически не применима на практике, но тем не менее полезна чтобы выявить на практике ответственность организации перед обществом.

Модель стоимости процесса Итак, один из принципов TQM – «процессный подход»? (расшифруйте!) (Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом).

Итак, модель: Представим всю деятельность компании в виде замкнутого процесса, который имеет свои входы и выходы, как желательные, так и нежелательные; причем желательные входы идут от поставщиков, желательные выходы идут к потребителям.

Поставщики и потребители могут быть как вне компании, так и внутри не, поскольку многие процессы имеют внутренних поставщиков и потребителей.

Стоимость процесса определяется следующими элементами:

оборудование окружающая среда.

В соответствии с моделью стоимости процесса из затрат, связанных с качеством, выделяют конформные и неконформные.

Конформные затраты (СОС) – затраты на соответствие, представляющие собой расходы на выполнение процесса со 100%-ной эффективностью. Это минимальные затраты на выполнение процесса в соответствии с техническими условиями.

Неконформные затраты (CONC) - затраты на несоответствие, вызванные неэффективным выполнением разработанного процесса, например из-за перерасхода ресурсов или повышенных затрат на оплату труда, материалы и оборудование, что обусловлено неудовлетворительными входами, сделанными ошибками, отвергнутыми выходами и т.д.

Пример гипотетических отделов: Производственного и обеспечения качества.

технологий, нормирование, Часть стоимости изменений, ошибок Производство, контроль и испытания Испытательное оборудование, его поверка и превентивное Общая стоимость обслуж-е Обеспечение материалами Расчетная стоимость Стоимость остатков Работы, связанные с дефицитом ресурсов Аудит и анализ Оценка продавца Общая стоимость Связи с продавцом Расходы на контроль Поиск и устранение исследования, анализ Связи потребителя и контроль стандартов, отслеживанию (жалобы, Стоимость качества (модель RAF) Поскольку большинство компаний все ещ имеют слабое представление об общих расходах на качество, информация о типовых затратах будет очень важна для них.

Обычная проверка затрат на качество, обнаруживает, что они составляют около 25% объема продаж. (Цифра Ф.Кросби в книге «Qualityisfree».) В этой же книге он утверждает, что в компаниях сферы услуг, этот процент составляет около 30%.

Как говорилось ранее, каждая группа затрат на качество может быть разбита на две категории – конформные затраты на оценку и предотвращение и неконформные затраты, связанные с внутренними и внешними неудачами.

Эти четыре категории регламентированы в Британском стандарте BS 4778, часть Затраты на предотвращение – стоимость любых действий, направленных на исследование, предотвращение или уменьшение дефектов и отказов. Могут включать стоимость планирования, создания и поддержки системы качества.

Затраты на оценку – стоимость оценки достигнутого качества. Могут включать стоимость контроля, испытаний и т.п., проводимых в процессе и после завершения производства.

Затраты на исправление отказов (внутренние) – внутренние расходы, которые несет производственная организация в связи с неудачей в достижении установленного качества. Сюда входит стоимость бракованной продукции, переработки и повторного контроля, а также другие потери.

Затраты на исправление неудач (внешние) – затраты, возникающие за пределами производственной организации в связи с неудачей в достижении установленного качества.

6.3. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ И КАЧЕСТВО

Деятельность по финансированию затрат на качество (алгоритм) Для учета денежных средств, затрачиваемых на качество организацией в целом и е подразделениями в частности, ежемесячно составляется отчет о затратах на качество в виде таблицы:

Превентивные затраты (предотвращение) с1:

Расходы на административное управление качеством;

Расходы на техническое управление качеством;

Другие расходы на планирование качества;

Обучение персонала Итого:

Затраты на инспекцию (оценка) с2:

Контроль;

Испытания;

Контроль поставщиков;

Метрологический контроль;

Стоимость израсходованных материалов;

Оплата аудита качества продукции Итого:

Затраты связанные с внутренним браком, с3:

Технологические потери и брак;

Ремонт, переделка;

Потеря поставщиков;

Анализ отказов Итого:

Затраты связанные с внешним браком, с4:

Отказы по вине производства;

Отказы по вине разработчиков;

Отказы по вине продавцов;

Выплаты по гарантиям;

Анализ отказов Итого:

Итого затрат на качество:

Деятельность может осуществляться в соответствии со следующим алгоритмом:

1. Начните с определения целей и задач организации в области качества:

o Желаемое положение среди конкурентов;

o Желаемая долгосрочная политика в области качества.

2. Переведите задачи по обеспечению качества из области качества в производственную сферу, т.е. для реальных рабочих мест сформулируйте требования к выходному контролю уровня качества, к управлению качеством, к испытаниям.

3. Для этого воспользуйтесь оценкой возможностей процессов, измерительных 4. Развивайте реальные программы и проекты, соответствующие установленным целям.

5. Определите требования к денежным средствам для обеспечения программ и проектов (включая кап.вложения и расходы на рабочую силу).

Одна из лучших классификаций стоимости качества с позиции TQM связана с различием между затратами на соответствие и издержками на несоответствие продукта требованиям как внешнего, так и внутреннего потребителя.

Затраты на соответствие В настоящее время это самый выгодный для производителя вид инвестиций, поскольку он способствует предупреждению брака. Такие инвестиции позволяют свести к минимуму три составляющие стоимости качества (с2, с3, с4) из четырех, т.е. издержки производителя на исправление брака и несоответствий, а в конечном счете – затраты на контроль.

Предупреждение брака – одна из важнейших движущих сил программы по улучшению качества, одновременно способствует и снижению стоимости качественного продукта.

Продвижение к «нулевому дефекту» занимает длительное время. Однако как показывает практика, общий объем затрат на качество за счет даже относительно небольших инвестиций в превентивные действия снижается на треть уже через три года. Хотя действия по предупреждению брака и несоответствий требуют затрат, они значительно меньше тех издержек, которые производитель несет в результате выпуска бракованной продукции.

Затраты на соответствие включают все виды расходов, связанных с разработкой и обеспечением правильной деятельности всех участников процесса изготовления качественного продукта. К ним относятся:

Планирование и проектирование ценного для потребителя продукта;

Проектирование процедур, определяющих выполнение задачи;

Статистический контроль процесса;

Калибровку оборудования, обеспечивающую производство продукции соответствующей спецификации;

Обучение и переподготовку персонала, обеспечивающего выполнение поставленной задачи;

Обслуживание оборудования;

Работу с поставщиками по улучшению качества поставляемых материалов;

Аудиторскую деятельность, обеспечивающую постоянное улучшение Главное требование программы улучшения качества – не воспринимать брак и несоответствия как нормальное явление, а рассматривать их как основного противника производителя, которого можно обнаружить и уничтожить.

Издержки на несоответствие Это финансовые и моральные издержки производителя на изготовление, выявление и исправление брака. Они включают стоимость обнаружения брака (около 30% всех издержек) и его исправление (около 70%).

Если брака нет, то нет необходимости по его обнаружению и исправлению.

Следовательно эти издержки появляются в результате:

1. делается лишняя работа, т.е. изготавливается неправильная вещь, неважно как: правильно или неправильно составляется отчет, который никто не читает, потому что он ни как не влияет на успех дела;

2. правильная деятельность с первого раза не предусматривается, т.е.

правильные вещи делаются неправильно, в результате чего в затраты закладываются издержки на изготовление брака, содержание контролирующих и гарантийных служб, ремонт и переделку.

Явные издержки:

o необходимый ремонт – исправление дефектов после того как продукт o послепродажное обслуживание;

o возврат некачественного продукта;

o производство брака – потери ресурсов;

o низкокачественный продукт;

o переделка забракованного производителем продукта – потеря o снижение эффективности – меры корректирующего воздействия;

o жалобы потребителей – урегулирование проблем;

o страхование на случай юридической ответственности;

o администрирование – дополнительная адм. деятельность связанная с анализом и исправлением брака и проблем.

Неявные издержки:

на излишние запасы исходных материалов и готовой продукции;

из-за задержек платежей;

из-за устранения запасов – ошибки маркетинга;

из-за конструкторских и технологических изменений;

из-за сверхурочных работ;

из-за расходования дополнительных мощностей;

Есть ещ такая категория издержек как потери, которые практически невозможно подсчитать.

Потери – вид неявных для производителя издержек, глубоко скрытых в общей стоимости продукта и связанных с дефектностью в деятельности системы.

Рекомендации по сбору данных о затратах 1. Определите масштаб и цели исследования, которые, в свою очередь, и помогут выбрать путь сбора данных и статьи затрат. Изначально нужно самому себе ответить на вопрос, для чего вам нужны данные о затратах на качество для всеобщего улучшения или для выявления наиболее важных видов деятельности и последующего анализа затрат только в этих областях.

2. Используйте существующую систему сбора и управления затратами как основной источник информации. Если ею воспользоваться нельзя, то постарайтесь получить другие данные из уже апробированных информационных систем, но ни в коем случае не изобретайте новую 3. Обеспечьте постоянное внимание руководства к вопросам качества путем включения затрат на него в регулярные финансовые отчеты. В связи с этим очень важно заранее заручиться помощью и поддержкой финансовой 4. Не пытайтесь охватить все затраты на качество. Первоначальная оценка общих затрат не требует тщательной проработки и детализации (утоните!).

5. Будьте готовы к тому, чтобы поступающая информация о затратах на качество была идентифицирована: указаны конкретно сотрудник и т.д.

6. Начинать нужно с издержек на брак, независимо от того какой объект 7. Проводить анализ общих затрат периодически (возможно, ежегодно, а для выбранного объекта улучшения – ежемесячно, или еженедельно).

8. Сфокусировать внимание всех участников программы улучшения (особенно на начальной стадии внедрения) ее на изменениях уровней издержек на несоответствия, связанные с персональной деятельностью сотрудников, так как эти изменения проявляются быстрее, чем изменения общих затрат на 6.4. АНАЛИЗ «ЦЕННОСТЬ – ЗАТРАТЫ»

Методы. Схема. Процессы Анализ экономики качества должен начинаться с процессов связи в цепи ценностей и затрат для потребителя.

Производитель, до недавнего времени рассматривал свои издержки на «некачество» как часть предлагаемой потребителю ценности, которая, по мнению производителя, обеспечивает более низкую дефектность продукции и представляет более высокую ценность продукта для потребителя.

С точки же зрения потребителя, более низкая дефектность означает и более низкие затраты на ожидаемое им качество. Он не включает в них свои издержки на «некачество», так как отсутствие этих издержек заложено в его предложениях и ожидаемую им ценность продукта.

Поэтому добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта следует рассматривать при анализе отдельно, так как их значения, с позиции потребителя, не всегда однозначно взаимосвязаны.

Потребитель хочет иметь конечный продукт с ожидаемой им ценностью, предполагая, что производитель делает качественный продукт хорошо и с первого раза в соответствии с современными требованиями базового профиля качества.

Его не интересуют те издержки, которые производитель понес для достижения цели. Поэтому одним из важнейших вопросов экономики улучшения качества процесса является анализ соотношения в распределении добавленной к продукту ценности между производителем и потребителем.

В результате этого анализа необходимо выяснить, какую часть добавленной к продукту ценности за счет улучшения процесса необходимо передать потребителю без немедленного возвращения прибыли производителю, а какую часть добавленной ценности необходимо перенести в добавленную стоимость продукта. Это во многом функция маркетинга, связанная с анализом конкурентоспособности продукта на уровне качества.

Анализ ценности и стоимости в условиях TQM проводится на основе двух процессов:

- процесса определения цели (ориентируется на разработку «правильной вещи» для продажи с требуемой ее ценностью для пользователя;

- процесс воплощения (исполнения) должен быть направлен на реализацию цели с минимальными потерями и издержками на несоответствие.

Как показывает практика, вопросы предупреждения брака и вложения средств в улучшение – самые сложные. Проблема не только в том, как потратить деньги, но и в том, как потратить их правильно.

Компании должны избегать обобщений разных направлений улучшения. Это относится, в частности, к улучшениям, связанными с индивидуальными инициативами и их результатами.

Это касается также всех категорий затрат на качество. Следует осторожно оперировать затратами на предупреждение брака. Они могут быть небольшими для простых продуктов, технологий, простых процессов. Для сложных продуктов, произведенных в результате реализации большого количества процессов, использующих новые технологии – затраты могут быть высокими!

Заканчивая рассмотрение вопросов экономики качества, следует ещ раз подчеркнуть, что экономические факторы стали рычагом, мотивирующим производителя к выпуску продуктов как можно более высокого качества. Однако в определенных случаях либо экономические факторы не стимулируют повышение качества, либо их недостаточно для обеспечения требуемого качества.

ПРИМЕР: В условиях, когда основная масса потребителей имеет настолько низкую покупательную способность, что в состоянии покупать только самые дешевые товары и в минимальном количестве, производство продуктов высокого качества не может быть экономически целесообразным. (Каким образом, в этом случае, можно бороться за качество?) В этом случае для защиты населения от низкокачественных товаров необходимо усиление политического воздействия на производителей! (Как вариант.) В условиях плановой экономики покупатель, даже имея возможность покупать высококачественные товары, ограничен в их выборе из-за монополизма производителя в виде государства. Разрушение монополизма – жизненно важное направление экономической политики правительства.

И наконец, в индустриальном обществе проявила себя новая проблема – влияние качества продукта на окружающую среду и здоровье людей. Здесь роль и влияние потребителей настолько высоки, что промышленному предприятию становится экономически выгодно применять хотя и дорогостоящие технологии, но предотвращающие загрязнения окружающей среды.

В стране развивается большое количество инфраструктур, которые обязательно носят общественный характер, таких как система транспорта, энергоснабжения, связи, водоснабжения, утилизации отходов и т.д. Как правило, это – области производства, где повышение качества услуг или продукции трудно стимулировать экономически. В то же время снижение качества ниже определенных пределов может привести к катастрофическим последствиям. В этих условиях также необходимо усиление ответственности за низкое качество, регулируемое законами. Однако для сложной системы этого оказывается недостаточно. Система будет успешно и эффективно функционировать только в том случае, если к этому будет стремиться каждый человек. Можно впоследствии наказать человека, допустившего, например, аварию на подводной лодке. Но при этом ущерб, нанесенный жизни экипажа ……… невосполним.

Поэтому главной становится проблема воспитания культуры человека, определяющего его поведение в том обществе, где используются сложные и даже опасные технологические системы.

Глава 7. От TQM к реинжинирингу бизнес-процессов 7.1. Совершенствование бизнес-процессов и бенчмаркинга

7.1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И БЕНЧМАРКИНГА

Непрерывное и радикальное совершенствование Практически всем компаниям (внедряющие методы TQM) приходится, в конце концов, решать вопрос: на чем сконцентрироваться организации для повышения своей конкурентоспособности – на непрерывном совершенствовании или на методологии радикального прорыва.

Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, статистический контроль качества, контроль процессов, структурирование функций качества и т.д. и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование (НС) В тех случаях, когда надо существенно уменьшить время и (или) затраты и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса, применяется методология, называемая совершенствованием бизнес-процессов (СБП) или радикальным совершенствованием процессов (РС) Эта методология объединяет такие подходы как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом – в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнеспроцесс.

На протяжение двух лет производственным компаниям Японии, США и Германии задавали вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качества?» (Давали список из 10 ответов):

НС приводит к 10-20%-ному годовому улучшению бизнеса всей организации.

РС позволит улучшить отдельные процессы на 300-1500% за весьма короткий срок – шесть месяцев.

Самое важное различие между методологией СБП (РС) и НС состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать правильные вещи правильно!

Сокращение вместо оптимизации (или скорее наоборот) В течение 80-90-х годов в организациях США наблюдалась тенденция к сокращению затрат на производство в целях увеличения цены за акцию (у нас с целью повышения доходности). К сожалению, эта стратегия оказалась для большинства компаний (как у них так и у нас) разрушительной.

Что страдает прежде всего при снижении затрат на производство? Ответ очевидень – КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры).

Цены на акции (у нас прибыльность) подскакивают сразу же после сокращения, так как извлекается краткосрочная прибыль, но вскоре уменьшившиеся ресурсы и потеря доверия работников начинают отражаться на деятельности компании, и цены на акции (прибыльность) падают ниже прежнего. Это стимулирует новый цикл сокращений.

С другой стороны, СБП позволяет решить ту же проблему снижения накладных расходов, но без ослабления способности компании соответствовать ожиданиям е внешних потребителей. СБП позволяет компании «оптимизировать» е процессы, устраняя те виды деятельности, которые, с точки зрения внешнего потребителя, не добавляют продукции стоимости.

Если ваши критические бизнес-процессы устарели и неэффективны, все ваши посредники должны быть в проигрыше, независимо от того как хороши ваши менеджеры или как сильно стараются ваши сотрудники. К сожалению, слишком многие менеджеры считают сотрудников источником проблем, тогда как зачастую – это плохие процессы.

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Прорыв против непрерывного совершенствования (нужно бежать очень быстро, чтобы оставаться на месте, и еще быстрее — чтобы двигаться вперед – мудрость веков! ) Слишком часто руководители сравнивая ВС с НС – безусловно направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ состоит в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов в отдельности.

Различия методов подхода к НС и РС Характеристика изменения Влияние улучшений Тип перемен Постоянный и постепенный Неровный и резкий Проводники перемен Подход консенсуса для поддержания используемые для Использование Эффективно всегда условиях быстро растущей Размер улучшений 10-20% в год Структура бизнес-процессов Вся деятельность организации состоит из:

МЕГАПРОЦЕССОВ организации Из них логически выделяют ГЛАВНЫЕ ПРОЦЕССЫ потоки процедур Их можно расчленить на

ПОДПРОЦЕССЫ

Можно разбить на

ДЕЙСТВИЯ

Делятся на

ЗАДАЧИ

Фазы Сложность бизнес-среды и многочисленность организаций, вовлеченных в критические бизнес-процессы, требуют разработки весьма формального подхода к СБП. Эта методология разделена на пять фаз.

Фаза 1. Организация работ по совершенствованию.

Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствование процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

Фаза 2. Понимание процесса.

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса (как он есть!), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сравнения существующего процесса с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях) и разработкой нового процесса (реинжиниринг), необходимо сконцентрироваться на этой фазе, где применяются все эти три методологии. Фаза рационализации наиболее важна для СБП.

Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

Фаза 5. Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньше скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг (что такое скрининг?Кстати) эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. КСП в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Модели различных поколений В середине 80-х годов, испытав на себе конкурентный потенциал новых стратегий качества, многие крупные компании приступили к реализации внутренних проектов разработки собственной модели всеобщего качества.

Эти в основном неструктурированные модели, часто базировавшиеся на непосредственном опыте компании, консультантов или других компаний, можно считать моделями первого поколения.

(премию Э. Деминга, которая в то время была, не так широко известна на Западе, можно как раз рассматривать как модель TQM первого поколения).

Учреждение премии М. Болдриджа способствовало распространению концепции всеобщего менеджмента с трех точек зрения:

во-первых, премия придала концепции конкретную форму, не только в США, но и в целом на Западе;

во-вторых, продемонстрировала значимость количественной самооценки, т.е. применение компанией модели премии позволило оценить свой в-третьих, отношение к самой модели основано на ключевой концепции TQM – непрерывном совершенствовании.

Эта характеристика типична для моделей второго поколения.

Модели третьего поколения развиваются из концепции TQM (и из общих моделей качества), с тем чтобы стать моделями бизнеса, особенно полезными для диагностической самооценки корпораций и для планирования улучшений.

Первое требование к модели бизнеса – она должна ясно выражать цель компании.

Модель, ограничивающая свое внимание лишь результатами, стратегически непригодна.

Второе, модель должна показывать связи между системными факторами, процессами и результатами.

Начальное движение от модели, ориентированной на премию или на самооценку качества, к модели бизнеса – это концентрация на стратегических задачах и целях компании, во-первых, и на результатах, во-вторых.

ПДПД – цикл Модель, самооценка, планирование улучшений становятся эффективными факторами конкурентоспособности и, следовательно, стратегическими факторами, только если они составляют ясную часть цикла стратегического и тактического планирования. Как правило, модель полезна, если она помогает установить и на постоянной основе (ежегодно) выполнять ПДПД-цикл (планируй – делай – проверяй – действуй), тесно связанный со стратегическим планированием.

Метод диагностической самооценки Диагностика начинается со сравнения результатов с целями и (или) с результатами соответствующих конкурентов; затем исследуются процессы, производящие результаты, для поиска причин расхождения между желаемым и действительным; слабых мест, приводящих к отрицательным сдвигам, или достоинств, приводящих к прогрессу.

Бенчмаркинг: определение. Функциональный. Внешний. Внутренний Бенчмаркинг – это совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке. Он заключается в постоянном сравнении собственной продукции (услуг) и главное технологий с продукцией (услугами) и технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли.

В результате выявляются определенные различия и намечаются пути улучшения.

В качестве базы сравнения (как правило) выбирают самую лучшую компанию в своем классе.

Различают три вида бенчмаркинга:

функциональный, при котором собственные П, У и Т сравнивают с П, У и Т компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях.

Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;

внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;

внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения.

Глава 8. Прогресс и качество 8.1. Принцип эволюции «падение ради взлета»

8.1. ПРИНЦИП ЭВОЛЮЦИИ «ПАДЕНИЕ РАДИ ВЗЛЕТА». АНАЛИЗ Согласно принципу «падение ради взлета» в каждой эволюции между двумя последовательными стадиями располагается размытый период (рис.), предшествующий каждому новому уровню прогресса в производстве товаров и услуг. При этом переход от уровня Р1 к уровню Р2 сопровождается значительным развитием запросов и требований.

Такому переходу соответствует размытый период, который характеризуется фундаментальной ошибкой – попыткой достичь нового уровня, используя те же средства и методы, что и прежде. Это ошибка может чрезвычайно возрасти вследствие неверного понимания новых запросов и требований.

Размытый период имеет три ключевых компонента.

Стадия спада – критический период, когда дела идут все хуже, а фундаментальная ошибка еще неизвестна. Чем длиннее эта стадия, тем выше риск сорваться в пропасть, так как уверенность в своих силах, материальные и моральные ресурсы, необходимые для перехода к стадии подъма, тают на глазах.

Точка перелома – где обнаруживается фундаментальная ошибка и определяются подходящие средства для достижения прогресса на уровне Р2. Если еще остались ресурсы, может начаться стадия подъема.

Стадия подъма – когда для начала подъема к уровню Р2 все виды ресурсов должны быть собраны воедино. Выполнение такой трудной задачи требует огромной решимости и убежденности менеджеров, имеющих соответствующие Для начала подъма необходима следующая последовательность действий:

1. Проанализировать средства, позволяющие достичь прогресса на уровне Р2.

2. Добиться понимания, почему нужны эти средства, и обучить исполнителей применению.

3. Управлять таким образом, чтобы ускорить внедрение средства достижения прогресса на уровне Р2; при этом необходимо исключить использование устаревших средств, действующих уже как препятствие.

Сначала стадией подъма управлять трудно. Люди еще в плену миража, навеянного фундаментальной ошибкой. Второй шаг последовательности должен стать решающим, и часто совершаемая ошибка состоит в том, что пропадают результаты первого шага; людей приходится уговаривать занять новые позиции, вместо того чтобы обучать работать их с новыми средствами.

Уровень Р2 достигается тогда, и только тогда, когда соответствующие средства удовлетворения новых запросов и требований имеются в распоряжении исполнителей и работают правильно.

Размытые периоды и соответствующие им фундаментальные ошибки В промышленном мире неопределенные периоды коренятся в расхождении между стремительным развитием материальной стороны методов производства и медленной эволюцией управленческой мысли.

Первый размытый период Стартовал одновременно с началом эры промышленного производства, жестко привязан к необходимости рассмотрения вариаций в управлении эффективностью производственных процессов.

Фундаментальная ошибка первого размытого периода состояла в убеждении менеджеров, что их здравого смысла, в общем-то, хватит для выявления и исключения неожиданно нарушившегося поведения производственных процессов.

На стадии спада первого размытого периода следует помнить, что в это время предприятие как организационная структура все еще остается конгломератом отделов, где основную роль играет производственный отдел, как удовлетворяющий потребности в больших объмах продукции на рынке со слабой конкуренцией.

В этом периоде стадия спада характеризуется следующими особенностями:

Реализация финансовых целей предприятия преобладает над принципами удовлетворениями потребителя;

Из конгломерата отделов выделяют производственные и вспомогательные;

Как следствие, стат. Методы используются только в производственном отделе и отделе управления качеством, где позволяют увеличить эффективность.

Утверждение, что процесс плох тогда, когда он статистически неуправляем, поскольку нестабилен, стало одной из наиболее катастрофических причин фундаментальной ошибки в первом размытом периоде промышленного производства. Незнание теории поведения производственных процессов делало руководство неспособным правильно распознавать ситуации.

Точка перелома в первом размытом периоде может иметь место, только если:

Случайный характер всех видов производственных процессов понимают сотрудники на всех иерархических уровнях;

Методы, основанные на стат. обработке информации, рассматриваются как эффективные средства исследования и познания поведения процесса;

Общий рост потребностей рынка подталкивает предприятие к деловой политике – «объм – цена – прибыль». То, что влияние этих средств может привести предприятие к банкротству, не имеет значения для руководства. Требования количества, а не качества ТОРМОЗЯТ развитие стат. Методов в производстве.

Выдерживать конкуренцию все труднее из-за появления на рынке все более совершенных и привлекательных для потребителя изделий, из которых можно выбирать. Чтобы оставаться конкурентоспособными, нужны надежные субподрядчики.

Второй размытый период Он начался с появления требований заказчиков к надежности субподрядчиков (поставщиков) в обеспечении нужного уровня качества продукции (услуг), а так же окружающей среды; продажная цена изделия перестает быть единственным критерием для принятия решения потребителями. Чтобы обеспечить такую надежность, каждое предприятие должно преобразовать из конгломерата отделов в систему, способную действовать как согласованное целое.

Две основные серии международных стандартов – ИСО 9000 и 14000 – разрабатывались уже на основе концепции ключевых видов деятельности, облегчающих индустриальному миру переход от предприятий-конгломератов к предприятиям-системам, характеризуемым тремя особенностями согласования и объединения:

внутренняя – взаимосвязь ключевых видов деятельности;

внешняя – встраивание любых других процессов в ключевые виды деятельности предприятия;

эволюционная – сохранение согласованности, когда новые ключевые виды деятельности с присущими им процессами интегрируются в существующие.

Фундаментальная ошибка второго размытого периода состоит в убеждении менеджеров, что оптимальное состояние предприятия достигается простым суммированием оптимумов разных отделов. Они все еще рассматривают предприятие как конгломерат, в котором каждый отдел в каждый момент времени играет определенную роль, а не как объединение большого числа процессов в ключевых видах деятельности.

Стадия спада второго размытого периода характеризуется следующими особенностями:

Ответственность отделов. Каждый отдел со своими количественными целями рассматривается отдельно. Побуждаемые узкими интересами, руководители отделов, чтобы свободно работать над собственными задачами, используют общие, средства мешая интересам компании в целом.

Псевдолекарства для признаков разъединения. Для объединения частей конгломерата предлагается создать «горизонтально-отдельские» и «вертикально-иерархические» связи, чтобы искусственно стимулировать соревнование команд.

Система обеспечения качества в сравнении с системой улучшения качества.

Это – особенность, специфичная для второго размытого периода. Вместо отношения к стандартам ИСО 9000 как средству поддержки при внедрении единой системы, основанной на ключевых видах деятельности организации, их рассматривают исключительно с точки зрения получения сертификата, чтобы было что показать потребителю.

Система улучшения качества в сравнении с управлением бизнесом.

Несмотря на лозунг, что качество должно стать частью повседневной работы, на практике все наоборот!

Точка перелома во втором размытом периоде может возникнуть только в том случае, если менеджеры осознают, что для дальнейшего участия в гонке предприятие должно стать конкурентоспособным в существенно новых условиях.

Для этого требуется заменить предприятие-конгломерат на предприятие-систему, всегда остающееся единым. Если такая критическая необходимость не понимается, имеющиеся в распоряжении ресурсы распыляются.

В это связи стоит сделать некоторые полезные замечания:

Предприятие – не только оборудование, работающее благодаря людям, заполнившим квадратики на разных уровнях организационной схемы, а живая система, построенная из процессов;

Организационная схема как основа предприятия необходима, но недостаточна для создания системы перекрещивающихся процессов. Такую систему надо встраивать в организационную схему предприятия так, чтобы открыть информационные потоки между разными отделами по установленной схеме в соответствии со специфическими особенностями ключевых видов деятельности.

Заранее установленная информационная сеть, регулирующая процессы в ключевых видах деятельности как единое целое, фактически представляет собой нервную систему.

Такие стандарты, как ИСО 9000, основанные на системных требованиях к ключевым видам деятельности, надо рассматривать как средства, позволяющие ускорить превращение предприятия-конгломерата в предприятие-систему. Чтобы сделать эти стандарты работоспособными, необходимо ограничить число видов ключевой деятельности. В этом отношении все типы сертификации систем надо рассматривать только как первый шаг, а не конечную цель устремлений. Генерация непрерывного совершенствования – это процесс, в ходе которого предприятие учится новым приемам, позволяющим улучшать свои показатели. Будучи существенной чертой сложной системы, такой процесс должен рассматриваться как интегратор всех ключевых видов деятельности;

Все виды реорганизации предприятия надо тщательно анализировать. С одной стороны, предприятие нуждается в перестройке организационной схемы. С другой стороны, изменения в организационной схеме, которые часто представляются совсем легкими, могут вызвать значительные помехи в ранее установленных связях, тем самым расстраивая систему предприятия, что, очевидно, ослабит его конкурентоспособность;

Превращение в единую систему – уникальное событие в жизни предприятия. Разработка и организация структуры, учитывающей процессы в ключевых видах деятельности и соответствующие им установленные сети информационных потоков, - предметы экспертизы и, следовательно, рискованны, если проводятся делитантски. Наоборот, поддержание и совершенствование уже установленной структуры требует хорошо обученного менеджера системы. Его роль должна гарантировать сохранение единства частных ответственностей и действий отделов, в процессах ключевых видов деятельности относящихся к качеству, безопасности, здоровью и окружающей среде. В структуре ключевых видов деятельности роль этого руководителя должна быть подобна роли управляющего деятельностью предприятия по основному профилю (снабжение, производство, сбыт и т.д.);

Компьютерные системы как основной инструмент быстрой передачи и обработки информации потенциально играют решающую роль в укреплении системы предприятия; время реакции комп. Систем близко к человеческому. Но встречающийся иногда взгляд на комп. Как на магическую панацею приводит к общей ошибке – установке комп. Систем до анализа информационных потоков в сетях ключевых видов деятельности.

Преодолев точку перелома современного (второго) размытого периода, мировое сообщество переходит к стадии подъема.

5.3.Краткое описание лабораторных работ Не предусмотрены 5.4. Краткое описание практических занятий 5.4.1. Перечень практических занятий (наименования, темы) 1.Эволюционное развитие TQM 2.Теория потребностей 3.Показатели качества продукции 4.Реализация принципа TQM «Ориентация на потребителя»

5.Оценка удовлетворенности потребителей. Работа с жалобами.

6.Реализация принципа TQM «Лидирующая роль руководства»

7.Реализация процессного подхода в организации 8.Описание процессов организации 9.Применение простейших статистических методов управления качеством 10.Применение сложных статистических методов управления качеством 11.Проведение оценки качества в организации 12.Затраты на качество 13.Анализ производственных ситуаций 5.4.2. Методические указания по выполнению заданий на практических занятиях Каждое практическое занятие по соответствующей тематике теоретического курса состоит из вопросов для подготовки и обсуждения. Также преподавателем даются примеры, упражнения и ситуационные задания, которые подобраны таким образом, что бы сформировать у студентов целостное восприятие курса «Всеобщее управление качеством». Ниже приведена одна из методик анализа конкретных ситуаций.

Методика анализа конкретных ситуаций Правила анализа ситуации:

1. быстро просмотрите изложение ситуации и попытайтесь ответить на вопрос «О чем идет речь, какая информация требует анализа?»;

2. повторно очень внимательно прочитайте изложение ситуации и определите ее ключевые аспекты;

3. сформулируйте основные проблемы, которые необходимо решить;

4. прочитайте еще раз, выделяя нужную информацию по каждой проблеме;

5. продумайте набор возможных рекомендаций, которые подкреплялись бы данными, представленными в ситуации.

Общая схема анализа ситуации:

1. краткое изложение событий, которое помогло бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;

2. формулировка проблем, требующих решения;

3. характеристика основных действующих в ситуации лиц (их достоинств и недостатков);

4. описание хронологии произошедших событий таким образом, чтобы наиболее поздние по времени события находились в ее начале, а наиболее 5. определение причин возникновения проблем;

6. разработка вариантов решения проблем, оценка их реализуемости, выбор наилучшего варианта;

7. обоснование целесообразности реализации выбранного варианта решения;

8. изложение последовательности практических действий, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.

Практическое занятие (семинар) № 1,2. Эволюционное развитиеTQM Цель работы: философия и концепции «Патриархов» качества в модели TQM.Используется интерактивная форма обучения – дискуссия.

Задание на практическое занятие:Охарактеризовать вклад основоположников управления в становление и развития моделиTQM.

План занятия:

Заслушать и обсудить доклады на темы 1.Философия и концепции Деминга в модели TQM.

2. Философия и концепции Джурана в модели TQM.

3.Философия и концепции Кросби в модели TQM.

4.Философия и концепции Фейгенбаума в модели TQM.

5.Философия и концепции Исикавыв модели TQM.

Вопросы для обсуждения:

1. Чем отличается тотальный контроль качества от тотального менеджмента качества?

2. Чем отличается японская система качества от американской и российской систем качества?

3. Что явилось толчком к развитию всеобщего менеджмента качества?

4. Как связаны концепции «Патриархов» с «классическим» подходом к управлению качеством?

Практическое занятие (семинар) № 3. Теории потребностей Цель работы: определение факторов удовлетворенности и неудовлетворенности.Используется интерактивная форма обучения – дискуссия.

Задание на практическое занятие:Применить теории потребностей для конкретной ситуации План занятия:

Заслушать и обсудить доклады на темы 1.ТеорияГерцберга 2.Теория Маслоу Выполнить задание:

1. Определите для себя факторы удовлетворенности и неудовлетворенности, использую любой предмет, основываясь на теории Герцберга.

2. Описать с обоснованием на какой ступени «лестницы А.Маслоу» вы сами сейчас?

Практическое занятие (семинар) № 4,5. Показатели качества продукции Цель работы: Научиться классифицировать показатели качества продукции.Используется интерактивная форма обучения – работа в команде.

Задание на практическое занятие: Рассмотреть группы характеристик качества продукции и привести практические примеры План занятия:

Обсудить следующие вопросы с приведением примеров 1. Какие показатели назначения относятся к эргономическим?

Какие показатели назначения относятся к эстетическим?

Какие показатели назначения относятся к показателям технологичности?

Какие показатели назначения относятся к стандартизации и унификации?

Какие показатели назначения относятся к патентно-правовым?

Какие показатели назначения относятся к показателям безопасности?

Какие показатели назначения относятся к экологическим?

Какие показатели назначения относятся к показателям экономичности?

Какие показатели назначения относятся к показателям транспортабельности?

10.Какие показатели относятся кединичным?

11.Какие показатели относятся ккомплексным?

12.Какие показатели относятся кинтегральным?

13.Какие существуют методы определения значений показателей качества?

14.Что такое характеристика качества?

15.Какие виды характеристик существуют?

Практическое занятие № 6,7. Реализация принципов управления качеством в организации. Принцип – ориентация на потребителя.

Цель работы: Приобретение навыков практической реализации принципа в организации.Используется интерактивная форма обучения – работа в команде.

Задание на практическое занятие: Выявите основные запросы потребителей организации и оцените удовлетворенность потребителей.

Требования к отчету Отчет по работе должен содержать:

- тему и цель работы;

- краткое описание деятельности предприятия;

- структуру потребителей;

- таблицу ожиданий потребителей;

- анкету;

- выводы.

Методические рекомендации по выполнению задания:

Рекомендуется выполнять задание по следующему плану 1. Выберете из списка, предложенного преподавателем, организацию, в которой предполагается внедрение системы менеджмента качества.

2. Разработайте структуру потребителей и представьте ее в виде древовидной диаграммы. В структуре рекомендуется учесть группы внешних и внутренних потребителей.

3. Проанализируйте и представьте в виде таблицы основные запросы и ожидания ваших потребителей. Всех потребителей рекомендуется представить в виде пяти категорий: клиенты (заказчики), персонал, владельцы, поставщики, общество в целом.

4. Разработайте анкету для определения удовлетворенности одной из категорий потребителей.

5. По результатам выполнения задания оформите отчет.

Практическое занятие № 8,9. Оценка удовлетворенности потребителей. Работа с жалобами потребителей в организации.

Цель работы: Научиться оценивать уровень удовлетворенности потребителей Научиться работать с жалобами потребителей организации.Используется интерактивная форма обучения – работа в команде.

Задание на практическое занятие: Составить блок-схему рассмотрения жалобы в организации Требования к отчету Отчет по работе должен содержать:

- тему и цель работы;

-краткую характеристику деятельности организации;

-текст жалобы;

- блок-схему рассмотрения жалобы;

- выводы.

Методические рекомендации по выполнению задания:

Рекомендуется выполнять задание по следующему плану 1.Ознакомиться со стандартом ИСО 10002:2004 «Менеджмент качества, удовлетворенность потребителей. Руководство по обращению с жалобами в организациях».

2. Выбрать организацию и написать жалобу на неудовлетворительное обслуживание.

3.Составить блок-схему рассмотрения жалобы в организации.

4.Разработать анкету по оценке удовлетворенности потребителей.

4.По результатам выполнения задания оформить отчет.

Практическое занятие № 10,11 Реализация принципов управления качеством в организации. Принцип – лидирующая роль руководства.

Цель работы: Приобретение навыков практической реализации принципа «Лидирующая роль руководства» в организации.Используется интерактивная форма обучения – проектный метод.

Задание на практическое занятие: Разработайте Политику в области качества и цели в области качества организации, для которой Вы реализовали принцип «Ориентация на потребителя».

Требования к отчету. Отчет по работе должен содержать:

- тему и цель работы;

- краткое описание деятельности предприятия;

- Политику в области качества;

- таблицу целей в области качества;

- выводы.

Методические рекомендации по выполнению задания:

Рекомендуется выполнять задание по следующему плану 1. Разработайте Политику в области качества выбранного предприятия.

При разработке Политики в области качества рекомендуется учитывать:

- уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной работы выбранной Вами организации;

- ожидаемую или желаемую степень удовлетворенности заказчиков;

- потребности и ожидания других заинтересованных сторон;

- повышение квалификации всех сотрудников организации;

- обеспечение необходимыми ресурсами;

- потенциальный вклад поставщиков и партнеров;

- требования п.5.3 ГОСТ ИСО 9001-2011.

2. Разработайте цели в области качества выбранного предприятия на следующий год.

При разработке целей в области качества следует учитывать: