«ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (рабочая учебная программа дисциплины) Направление подготовки: 221400 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Профиль подготовки: Управление качеством в ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики, управления и права

Кафедра управления качеством и механики

«ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

(рабочая учебная программа дисциплины) Направление подготовки: 221400 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Профиль подготовки: «Управление качеством в производственнотехнологических системах»

Квалификация (степень) бакалавр Форма обучения дневная Составитель программы Татарникова Людмила Ильинична доцент, к.ф.-м.н.

кафедра управления качеством и механики ИрГТУ Иркутск 2013 г.

1.Информация из ФГОС, относящаяся к дисциплине 1.1. Вид деятельности выпускника Бакалавр по направлению подготовки 221400 Управление качеством готовится к следующим видам профессиональной деятельности:

производственно-технологическая, организационно-управленческая.

1.2. Задачи профессиональной деятельности выпускника В дисциплине рассматриваются указанные в ФГОС задачи профессиональной деятельности выпускника:

в производственно-технологической:

непрерывное исследование производственных процессов с целью выявления производительных действий и потерь;

выявление необходимых усовершенствований и разработка новых, более эффективных средств контроля качества;

в организационно-управленческой:

организация действий, необходимых при эффективной работе системы управления качеством;

проведение мероприятий по улучшению качества продукции и оказания услуг;

1.3. Перечень компетенций, установленных ФГОС Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (ПК):

способностью осуществлять мониторинг и владеть методами оценки прогресса в области улучшения качества (ПК-2);

способностью идентифицировать основные процессы и участвовать в разработке их рабочих моделей (ПК-3);

способностью применять инструменты управления качеством (ПК-5);

способностью применять знание этапов жизненного цикла продукции или услуги (ПК-6);

способностью применять знание подходов к управлению качеством (ПК-7);

способностью применять проблемно-ориентированные методы анализа, синтеза и оптимизации процессов обеспечения качества (ПК-8);

способностью выявлять и проводить оценку производительных и непроизводительных затрат (ПК-15);

1.4. Перечень умений и знаний, установленных ФГОС Студент после освоения программы настоящей дисциплины должен:

знать:

теоретические основы и современную практику Всеобщего управления качеством.

уметь:

вести организационную работу по внедрению современных концепций Всеобщего управления качеством.

владеть:

методикой оценки состояния предприятия.

2. Цели и задачи освоения программы дисциплины.

Цели дисциплины:

дать представление о параметрах качества продукции и объектах качества;

основных принципах реализации всеобщего управления качеством;

разработке интегрированных систем управления ознакомить слушателей с инструментами контроля и управления качеством; методами самооценки на основе критериев мировых премий по качеству; классификацией затрат на качество Задачи дисциплины:

изучить подходы к разработке системы менеджмента качества в организации, ее внедрению, оценке, постоянному совершенствованию.

освоить практические навыки для использования в своей деятельности специфических подходов и методов (процессного и системного подходов к управлению организацией, «инструментов качества», методик постоянного улучшения и т. д.).

научиться использовать простейшие и сложные статистические методы, методы менеджмента, подходы, предлагаемые принципами менеджмента семейства стандартов ИСО серии 9000 для управления деятельностью компании, оценивать свою организацию с позиций управления качеством, разрабатывать системы менеджмента качества и внедрять их.

3. Место дисциплины в структуре ООП Перечень дисциплин учебного плана, знание которых необходимо для изучения и успешного усвоения предмета «Всеобщее управление качеством»:

- технологии и организация производства продукции и услуг;

Перечень дисциплин и компонент учебного плана, в которых будут использоваться знания, полученные при изучения дисциплины «Всеобщее управление качеством»:

- прохождение производственной практики;

4. Основная структура дисциплины Таблица 1 – Структура дисциплины курсовое проектирование) (итогового контроля по дисциплине), в том числе курсовое проектирование 5. Содержание дисциплины 5.1. Перечень основных разделов и тем дисциплины Введение 1. Основы качества 1.1. Теории потребностей и учение о качестве 1.2. Принципывсеобщего управления качеством 2. Аспекты внедрения философии всеобщего управления качеством 2.1.Теоретические основы всеобщего управления качеством 2.2.Международные особенности всеобщего управления качеством.

Особенности внедрения СМК в России 2.3. Принципы инновационных начинаний 3. Характеристики удовлетворенности 3.1. Объекты качества. Основные характеристики 3.2. Индексы удовлетворенности потребителя 4. Управленческая философия и качество 4.1. Организационные структуры управления 4.2. Управление организацией по критерию качества 4.3. Психологические принципы и перемены 5. Образование и принципы TQM 5.1. Теория познания и система углубленных знаний 5.2. Методы TQM и реинжиниринг 6. Экономика качества в TQM 6.1. Качество и развитие организации 6.2. Классификация затрат на качество 6.3. Управление затратами и качество 6.4. Анализ «Ценность-затраты»

7. От TQM к реинжинирингу бизнес-процессов 7.1. Совершенствование бизнес-процессов и бенчмаркинга 8. Прогресс и качество 8.1. Принцип эволюции «падение ради взлета»

Краткое описание содержания теоретической части разделов и Введение 1. Основы качества 1.1. Теории потребностей и учение о качестве 1.2. Принципы всеобщего управления качеством

1.1. ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ И УЧЕНИЕ О КАЧЕСТВЕ

Ежегодно ЮНЕСКО определяет рейтинг стран по - «Качеству жизни», признанному международным сообществом одним из главных показателей, характеризующих развитие страны. Качество продукции и услуг стало признаком высокой эффективности труда, высокоразвитой экономики, источником национального богатства, условием достойной жизни. Наступивший двадцать первый век нередко называют веком качества.

Проблема качества в России стоит весьма серьезно. Отставание уровня качества российской продукции (и конечно услуг) от качества продукции конкурентов приобретает угрожающий характер и при незащищенности федерального рынка существенно влияет на экономику, занятость, социальную и культурную жизнь.

Исторический опыт свидетельствует, что с повышением внимания к качеству начинался выход из кризисных ситуаций во многих странах. С помощью государственной политики, ориентированной на повышение качества, преодолевались крупномасштабные кризисы в Японии и Германии, на рынках США и Европы.

В рамках курса рассмотрены мировоззренческие основы и базовые концепции учения о качестве: Всеобщего менеджмента качества, коренной перестройки организации (реинжиниринга), повышения эффективности бизнеса, новой научно-технической революции, связанной с широким внедрением информационных технологий. Затронуты социальные аспекты, определяющие условия освоения новой философией качества.

Рассматриваемый курс является логическим продолжением основных положений теории управления менеджмента качества и теснейшим образом связан с другими дисциплинами, изучаемыми студентами кафедры «Управление качеством».

Курс «Всеобщее управление качеством» имеет значение не только в области получения определенных навыков аналитического мышления в практике управления, но и в области формирования определенных качеств специалиста и управленческой философии в целом.

Теория потребностей, по Абрахаму Маслоу Иерархия потребностей, принцип дефицита и принцип прогрессии Психика человека крайне сложна, и ещ не построено достаточно полных теорий мотивации человека. Однако пока существует человечество, мы будем пытаться придумывать, что-то новое, ну и конечно теоретизировать.

Рассмотрим ДВЕ наиболее распространенных теории.

1-я: Теория иерархии потребностей, выдвинутая английским ученым Абрахамом Маслоу в 50-е годы ХХ века, и;

2-я: Теория двух факторов, разработанную в 60-е годы ХХ века немецким уч-ым Фредериком Герцбергом.

Теория потребностей основана на трех основных положениях:

принцип иерархии потребностей (ПИП) принцип дефицита (ПД) принцип прогрессии (ПП) ПИП – состоит из пяти уровней (ступеней):

ПД – это ощущение недостатка, в чем либо, сопровождаемое стремлением его ликвидировать.

Ощущение дефицита приводит к нарушению психологического равновесия в человеке, а его ликвидация восстанавливает это равновесие.

ПП – заключается в том, что все виды потребностей человека должны быть удовлетворены последовательно, от нижнего иерархического уровня к более высоким.

Теория Маслоу позволяет осознанно управлять поведением человека на основании анализа степени удовлетворенности его потребностей и потому стала важнейшим инструментом деятельности менеджера.

Однако следует учитывать уровень развития самого человека, его психики.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга. Факторы гигиены и мотиваторы Двухфакторная теория Герцберга может служить определенным развитием идей Маслоу применительно к мотивации работников.

Герцберг предложил отдельно рассматривать отношения «удовлетворенности» и «неудовлетворенности».

неудовлетворенность, в основном связаны с внешними по отношению к работнику моментами, на которые он реально влиять не может.

Такую группу он назвал: Факторами гигиены – поскольку даже их благоприятное изменение не сможет привести к удовлетворенности работника, а может только снизить степень его неудовлетворенности.

Кэто группе относятся:

политика компании безопасность отношение к начальникам заработная плата условия труда, надзор отношения с сослуживцами, отношения с подчиненными.

Другая группа названа им: Мотиваторами – их благоприятное изменение повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает е, но практически не вызывает неудовлетворенности.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, т.е. они внутренние по отношению к работнику и он может на них влиять.

К этой группе относятся:

самореализация профессиональный рост продвижение по службе ответственность содержание работы результаты работы.

Теория Герцберга показывает вам, как управленцам, на какие факторы необходимо воздействовать, чтобы обеспечить мотивацию работников компании к качественному труду.

Четыре фазы становления основных этапов философии качества.

На каждой стадии развития производства, рынка и общества, противоречие между внешними целями организации (укрепление положения на рынке) и внутренними (увеличение прибыли) имело свою специфику и по-разному разрешалось.

1-я фаза: Фаза отбраковки – началась вместе с появлением ремесла. Она вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу и работу подмастерьев, и покупателей, которые тщательно перебирали изделия.

Цеховые организации средневековых городов, выражаясь современным языком, проводили сертификацию мастеров – присуждали звания после серьезных испытаний качества изделия.

В 70-е годах XIX в. В оружейном производстве (заводы С.Кольта) родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т.е. взаимозаменяемых. Специально обученные контролеры проверяли детали перед сборкой с помощью калибров и негодные отбраковывали.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли:

Генри Мартин Леланд – основатель «Кадиллак» и «Линкольн» - впервые применил в авто.производстве работу по калибрам и придумал пару: проходной и непроходной калибр.

Генри Форд (старший) – ввел сборочный конвейер, заменил входной контроль на контроль на выходе, таким образом на сборку стали поступать только проверенные, качественные детали. Он впервые ввел ОТДЕЛЬНУЮ службу технического контроля.

Фредерик Уинслоу Тейлор – научно обобщил опыт накопленный на этой стадии. Именно он предложил базовые принципы научного менеджмента:

системный подход, кадровый менеджмент, разделение ответственности и т.д.

Только в 70-е годы на смену концепции Тейлора стала приходить другая – производственная система Тойота.

Уже в 20-е годы ХХ в. Этот принцип привел к тому, что в высокотехнологичных отраслях численность контролеров превышала 40%, при этом повышение качества всегда сопровождалось ростом затрат т.е. цели повышения эффективности производства и качества противоречили друг другу (не могли быть достигнуты одновременно).

2-я фаза: Фаза управления качеством – начинается с 20-х годов ХХ в. Как попытка если не разрешить, то уменьшить указанное противоречие. В мае года сотрудник отдела доктор УолтерШухарт предложил свою систему методов управления качеством, где объектом управления становится производственный процесс.

Цель (попасть в допуск) заменяется на две:

обеспечить стабильность (устойчивость) процесса непрерывно уменьшать вариации стабильного процесса.

Предложив рабочим, инженерам, экспертам, менеджерам перенести акцент с отдельных несоответствий и дефектов на процесс, Шухарт указал тем самым на два основных момента:

нужно не искать виновных, а, вовлекая всех причастных, искать причины и источниками дефектов и несоответствий становятся вариации (нестабильность) процессов.

Он первый ввел, так называемую «Контрольную карту» которая стала важным инструментом в работе над улучшением качества. В системе Шухарта уменьшение вариаций становится главной целью которая не может быть достигнута без организации новых производственных отношений, суть которых – товарищеское сотрудничество и объединение в команды всех работников участвующих в производственном процессе.

СРАВНЕНИЕ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ СИСТЕМ

СИСТЕМА ТЕЙЛОРА СИСТЕМА ШУХАРТА

Административное воздействие на процесса, использование и Каждый элемент выполняется разными Каждый элемент выполняется людьми, что приводит к конфликту командой, у которой есть общая цель Система Шухарта гораздо лучше, чем система Тейлора, учитывает сложность организации, она воспринимает человека на значительно более высоком уровне, не как винтик в производственном процессе.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства, но понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, который определяется не процессом самим по себе, а всей системой целиком. При достижении этого предела с новой остротой действуют те же противоречия, что и на предыдущей стадии – цели повышения эффективности производства и качества являются противоречивыми.

3-я фаза: Фаза постоянного повышения качества – начинается с 1950 г.

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества Эдварда Деминга, начатая в 1950 г. И развиваемая вплоть до 1992 г.

Базируется на прагматических трех аксиомах:

1-я прагматическая аксиома: Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.

2-я прагматическая аксиома: Производство следует рассматривать как систему, находящуюся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому недостаточно решать конкретные проблемы, необходимы фундаментальные изменения системы.

3-я прагматическая аксиома: Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия.

В программу менеджмента качества Э. Деминга, входят следующие разделы:

Раздел – «Четырнадцать пунктов» основание философии качества, по Демингу, к ним он приводит пояснения и комментарии.

Раздел - «Семь смертельных болезней», рассмотрены факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести е на нет.

«Смертельные болезни» - это как считал Деминг, общие черты деятельности, которые не позволяют многим компаниям добиться успеха.

Раздел – «Трудности и фальстарты», здесь рассмотрены две категории факторов:

«трудности» которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и «фальстарты», которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

Раздел – «Цепная реакция по Демингу», цель – показать руководству и работникам предприятия взаимосвязь качества труда, эффективности производства и стабильности положения работников. Понимание этого фактора важнейшая мотивация.

Раздел – «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)» является развитием первого пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Этот цикл сам Деминг называл циклом Шухарта.

Ещ несколько имен, чей вклад в указанную фазу весьма заметен:

ИсироИсакава – основатель Японской ассоциации высшего менеджмента, сподвижник Э.Деминга.

Дж.Джуран – считается отцом концепции непрерывного процесса улучшения качества и всеобщего менеджмента качества.

Ф.Кросби – автор программы «Ноль дефектов» (1964г.), был президентом американского общества по управлению качеством, в настоящее время является консультантом по качеству по всему миру. Его программа внедрялась не только в США но и в СССР и в других соц. Странах.

А. Фейгенбаум – разработал принципы тотального управления качеством, возглавляет консалтинговую компанию – один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества.

4-я фаза: Фаза планирования качества – зародилась в середине 60-х годов как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения потребителей связана, прежде всего, с развитием и внедрением вычислительной техники.

Основой концепции новой фазы стали:

идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов наматематической моделирование свойств изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские дефекты еще до стадии производства концепция «удовлетворенного потребителя» вместо концепции «Ноль высокое качество, которое предоставляется потребителю за приемлемую и постоянно снижаемую цену, так как конкуренция на рынках высока.

На этой стадии удается практически преодолеть противоречие между качеством и эффективностью производства. Однако новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия, например, когда потребитель требует, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными. В настоящее время эта фаза только зарождается, и е концепция ещ окончательно не сформирована.

Современная организация, занимаясь менеджментом качества, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях развития философии качества.

Схематически соотношение этих методов можно представить в виде башни качества:

ЭКОЛОГИЯ КАЧЕСТВА

Цель – эффективно сочетать требования обеспечения качества и экологические требования к работе предприятия

ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА

Цель – обеспечить наиболее полное удовлетворение

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Цель – повысить качество труда на всех подразделениях

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Цель – увеличить выход годных изделий в технологических

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

Цель – не допустить негодные изделия к потребителю

1.2. ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 (Основные положения. Словарь) Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000.

В современном мире управление качеством обычно упоминается в контексте двух систем:

Всеобщийменедмент качества (TQM) Стандарты системы качества ИСО Между ними есть как общие черты, так и отличия.

Уделим особое внимание стандартам системы качества, так как они административно закреплены как государственные во многих странах, в том числе и в России.

Итак, что же означают термины: «стандарты», «управление качеством» и некоторые другие.

Дело в том, что на Западе и в TQM и в ИСО 9000 они имеют существенно разное значение, чем это привычно нам.

Под термином «стандарт» мы обычно понимаем набор жестко фиксированных норм, характеристик, правил, требований и т.д.

Помните, «знак качества» - предполагалось, что параметры (к примеру) телевизора должны были удовлетворять определенным требованиям, сформулированным в виде допусков на характеристики. (Но, как известно, это не очень помогало!!!) На Западе есть аналоги таких стандартов, к этой категории относятся и так называемые стандарты технологической совместимости, или индустриальные стандарты.

Само собой, и те и другие ничего не говорят о качестве продукции.

КАЧЕСТВО – это совокупность характеристик объекта, имеющая отношение к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые требования потребителя.

При этом под объектом качества подразумевается как сам продукт (товар или услуга), процесс производства, так и производитель.

Что же наиболее существенно для качества:

чтобы произведенная продукция при тестировании удовлетворяла набору требований?

чтобы она качественно производилась?

чтобы каждый работник был обучен качественному производству?

ИСО 9000 отвечает на этот вопрос так: главное – это особая организация – т.е.

система качества. И основное в этой организации – документированность всех процессов, имеющих отношение к производству продукции и оказывающих существенное влияние на его качество. (О каких процессах идет речь?) Фактически – О ВСЕХ ПРОЦЕССАХ!

Безусловно, речь идет о, ФАКТИЧЕСКИ, всех процессах (ГОСТ Р ИСО 9000п.3.4.1 процесс: Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы) организации – более того, документированию подлежат не только процессы но и все процедуры ГОСТ Р ИСО 9000-2008. п.3.4.5 процедура: Установленный способ осуществления деятельности или процесса) выполняемых КАЖДЫМ работником организации.

Что же все-таки такое стандарты в управлении качеством?

Стандарты серии ИСО 9000 представляют собой общие требования построения системы учета и управления на предприятии, гарантирующее работу производственной системы в соответствии с требованиями системы качества.

Эти стандарты НЕ МОГУТ обеспечить гарантированное качество выпускаемой продукции, но призваны обеспечить гарантированное устранение всех недостатков процесса производства, которые существенно влияют на качество продукции, т.е. обеспечить «наиболее вероятное качество» или ещ это называют «ожидаемое качество».

При этом стандарты говорят ЧТО нужно сделать, но не говорят КАК!!!

Повторим важное уточнение (цель этих стандартов): все процессы, которые существенно влияют на качество готовой продукции должны быть документированы за выполнение этих правил должна быть назначена персональная ответственность постоянно должна проводиться оценка соответствия реальных процессов документированным требованиям.

Какова традиционная реакция в России на брак? Правильно – найти крайнего и наказать! Конечно, в соответствии с СМК виновные обязательно должны быть наказаны, но только если они действительно виновны, но самое главное – следует устранить причину, которая привела к изготовлению некачественного продукта, т.е. найти и заменить некачественную процедуру.

На это и нацелено документирование! Поскольку эффективно вмешиваться в технологию и управлять ею можно только в том случае, если все процессы формализованы, документированы и можно точно установить, каким образом происходит тот или иной процесс. Возможность этого называется – прослеживаемостью.

Итак, СИСТЕМА КАЧЕСТВА – это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством.

Проблема России – инструкции пишутся для кого-то, а не для конкретного работника.

Итак, немного об истоках стандартов качества ИСО 9000.

Британский стандарт BSI 5750 – был одобрен Британским институтом стандартов в 1979г.

Этот стандарт, в свою очередь, берет начало из:

- Американских военных стандартов MILQ 9858, принятым в конце 50-х в Стандарты серии ИСО 9000 – это пакет документов по созданию систем качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной органиазции известной как «ИСО/Технический Комитет 176» («ISO/TC 176»). Ныне стандарт BSI 5750 известен как стандарт ИСО 9000 версия 1987г.

Термин «версия» означает, что в настоящее время стандарт пересмотрен, с учетом дополнений и изменений.

С момента выхода в 1987г. Стандартов ИСО 9000 (в России – серия ГОСТ Р ИСО 9000-96) начался новый этап в организации системы управления качеством.

Исходящие положения стандартов серии ИСО:

1. Качество продукции – это характерный управляемый объект.

2. Цель управления качеством – создание продукции такого уровня, который удовлетворяет определенным установленным требованиям, потребностям и запросам потребителя.

3. Управление качеством – органическая составляющая часть общей системы управления предприятием.

4. УК должно осуществляться на всех стадиях жизненного цикла продукции и на всех иерархических уровнях управления.

5. СМК создается на основе заранее разработанной модели (модель при проектировании или разработке, производстве, монтаже и обслуживании (ИСО 9001); модель при производстве и монтаже (ИСО 9002); модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях (ИСО 6. УК – это четкое взаимодействие всех подразделений, всех участников производственного процесса, имеющих четко сформулированную цель – обеспечение или улучшение качества.

Отметим особенности:

в них жестко определена роль заказчика (потребителя) в установлении требований как к продукции, так и к системе качества; товаропроизводитель должен доказать свою способность к поставке продукции заданного или необходимого качества;

товаропроизводителю необходимо иметь документированную систему МС ИСО 9000 не зависят от конкретной отрасли промышленности и услуг. Они оказывают методическую помощь при общем руководстве качеством и выработке общих требований к обеспечению качества;

эти стандарты задают нижний уровень требований к системе качества;

при необходимости они могут быть дополнены.

Однако краткое описание стандартов, обеспечив построение системы качества на предприятии, не могли гарантировать:

во-первых – е совершенствование во-вторых – удовлетворенность конечного потребителя (что является основой рыночно ориентированной экономики).

Чтобы разрешить возникающие противоречия и создать всеобъемлющую концепцию качества и разрабатывают концепции Всеобщего Управления Качеством.

В настоящий момент ведены стандарты серии ISO 9000:2009.

Отметим, что с введением новой серии ключевое понятие СК (система качества) изменяется на СМК (система менеджмента качества).

Итак, ВОСЕМЬ основополагающих принципов СМК:

1. Ориентация на потребителя (который декларирует, что предприятие зависит от своих потребителей и потому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания).

2. Лидерство руководителя (в соответствии с которым руководители должны обеспечить единство целей и направлений деятельности предприятия, создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач предприятия).

3. Вовлечение работников всех уровней (в решение задач предприятия по обеспечению качества продукции; максимальная степень использования их способностей).

4. Использование процессного подхода (при управлении деятельностью и соответствующими ресурсами, что позволяет повысить эффективность управления).

5. Применение системного подхода (к менеджменту взаимосвязанных процессов как к системе, способствующей результативности и эффективности предприятия).

6. Постоянное улучшение деятельности (предприятия, что в целом следует рассматривать как неизменную цель организации).

7. Принятие решений (основанных на анализе данных и информации).

8. Развитие взаимовыгодных отношений (с поставщиками и…).

История качества в России (Категория качества в русской культуре. Этапы развития. Система «БИП».

Система «КАНАРСПИ». Система «СБТ». Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Качество продукции и услуг в различных отраслях).

Попробуйте определить, с какого времени (в историческом пространстве) ведет счет понятие «качество» в России.

«Повелеваю хозяина Тульской фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продать негодные пищали и фузеи». Указ Петра Первого от 11 января 1723г.

«Старшину альдермала Флора Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья».

«Приказано оружейной канцелярии из Петербурга переехать в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей. Пусть дьяки и подьячие смотрят, альдермалыклейма ставят. Буде сомнение возьмет, самим проверить и осмотром и стрельбою. А два ружья каждый месяц стрелять, пока не испортятся».

Так что имеем:

независимая сертификация третьей (независимой) стороной;

статистический выборочный контроль;

специалисты ОТК.

Системный подход в нашей стране, можно отсчитывать с 50-х годов 20-го века.

Первой успешной попыткой реализации его стала Саратовская система бездефектного изготовления продукции – БИП, которая базировалась на следующих принципах:

непосредственный исполнитель несет ответственность за качество своей в процессе работы недопустимы отклонения от проектной, технологической документации;

производственная продукция до представления техническому контролю должна быть проверена исполнителем;

запрещено оформление временных разрешений на отступление от технической документации;

при обнаружении дефекта служба тех. Контроля возвращает продукцию на доработку;

продукция с неисправными дефектами отделяется и предъявляется службе тех. Контроля для актирования.

Система развивала инициативу работников и стремление к работе с личным клеймом.

В конце 50-60-х на предприятиях Горьковской области была разработана система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» - КАНАРСПИ – направленная не только на качество изготовления продукции на этапе ее производства, но и на обеспечение высокого уровня технологической и конструкторской подготовки.

В середине 60-х годов на предприятиях Львова была разработана система бездефектного труда – СБТ – которая использовала основные принципы системы БИП и развивала КАНАРСПИ.

В конце 60-х на Ярославском моторном заводе была разработана система научной организации работ по увеличению моторесурса двигателей – НОРМ - система предусматривала последовательный и систематический контроль.

В первой половине 70-х в результате научно-производственного эксперимента, проведенного ВНИИС и передовыми предприятиями Львовской области, была разработана Комплексная система управления качеством продукции – КС УКП. Это первая система, в которой организационно-технической основой управления качеством продукции стали стандарты предприятия.

Серьезной проблемой, стоящей сегодня перед российскими предприятиями является их адаптация к условиям рыночной экономики. За более чем 70-летний период развития отечественной промышленности были созданы существенные структурные и технологические деформации, серьезно тормозящие решение этой проблемы:

низкий технический уровень и качество поставляемой продукции, обусловленные, прежде всего, отсутствием необходимых стимулов и конкуренции;

устаревшая материально-техническая база производства;

деформация размерной структуры производства с доминированием крупных и средних предприятий;

жесткая централизованная система планирования, материальнотехнического обеспечения и распределения продукции;

крайне низкой уровень управления и организации труда.

Чтобы возродить все лучшие отечественные традиции, необходимо принять концепцию постоянного улучшения качества, отраженную в стандартах ИСО 9000, и широко используемую мировым сообществом.

Качество продукции и услуг должно стать одним из важнейших факторов реализации национальных интересов России в экономической, социальной, военной, международной, информационной и экологической сферах деятельности государства.

При внимательном и вдумчивом изучении стандартов ИСО 9000 становится понятной главная идея методологии обеспечения качества, которая основана на том, что понятие улучшения качества должно употребляться применительно к любой сфере деятельности, поскольку качество продукции – следствие качественного выполнения всех видов работ. Качество – не абстрактная категория, а осязаемый каждым человеком конкретный измеритель полезности.

Поддержка предприятий и фирм, внедряющих, сертифицирующих системы качества и ведущих интенсивную работу по повышению конкурентоспособности продукции, осуществляется во всех развитых странах мира. Таким образом, политика в области развития систем управления качеством и их сертификации, становится важнейшей функцией.

Глава 2. Аспекты внедрения философии всеобщего управления качеством 2.1.Теоретические основы всеобщего управления качеством 2.2.Международные особенности всеобщего управления качеством.

Особенности внедрения СМК в России

2.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ

КАЧЕСТВОМ

Глобальная программа создания принципов качества.

Японцы первыми осознали важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий для выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта для потребителя.

Они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованием и приоритетом рынка, достигнув в последствии значительных улучшений качества, уменьшения затрат времени и стоимости продукта – ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на которых базируется TQM.

Успех японской промышленности после введения Всеобщего менеджмента качества очевиден, и он лишней раз может быть проиллюстрирован затратами промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в конце 80-х – начале 90-х годов.

Японская промышленность израсходовала от 5 до 10 % общей суммы, затраченной на производство продукции!!!

Американские же потери, в этот же период времени составили 25-30%!!!

(И представьте, кто за это платил?Конечно покупатели!) Японская поговорка: «Вс нужно делать хорошо с первого раза».

Наиболее важные концепции TQM. Процессы. Системы улучшения качества Kairyo и Kaizen. Цепочка взаимосвязанных процессов для принятия решения.

Наиболее важные концепции TQM:

1. Фокусирование всей деятельности компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.

2. Обеспечение возможности и реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.

3. Сосредоточение внимания на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизация ценности продукта для потребителя и минимизация его стоимости как для потребителя, так и производителя. (Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: это либо организация ресурсов, либо организованная деятельность.

При выполнении процесса используются ресурсы (люди, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. В любой компании можно выделить три вида процессов:

o Индивидуальный (выполняется отдельным работником);

o Функциональный или вертикальный (взаимодействие руководителей, o Деловой или горизонтальный (который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих финальные Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса – базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях ТQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.) Постоянное и непрерывное улучшение качества продукта. (Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на три фазы. Трилогия ДЖУРАНА:

Планирование Улучшение качества В различных стратегиях улучшения процессов при одновременном снижении ресурсов и повышении качества рассматривают некоторые базовые модели.

Циклы Деминга PDCA и SDCA.

Системы Kairyo (Кайрио) и Kaizen (Кайзен) Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Они связаны с применением принципиально новых технологий, пример: электронные лампы – полупроводники – интегральные схемы. Улучшение такого рода называют Кайрио, и обладают следующими особенностями:

Требует не больших усилий людей, а больших инвестиций;

Только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

Касается лишь ограниченного количества технологий;

Используется для решения конкретных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но повсеместное и постоянное применение большой серии таких шагов дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивают улучшения первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется Кайзен. Особенности:

Требует больших усилий людей и незначительных инвестиций;

Все вовлечены в систему улучшения;

Необходимо большое число мелких шагов;

Основана на подходе, соответствующем философии TQM.

Система улучшения Кайзен, использую по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса.

Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.(перевод с японского) Суть непрерывного улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества.

1. Организация проекта:

o выбор проблем для решения o подбор коллектива для решения.

2. Диагностика:

o выдвижение гипотез для объяснения причин;

o выбор и конкретизация основных причин.

3. Поиск решения:

o использование альтернативных решений и проведение их o разработка решений и системы контроля;

o преодоление сопротивления изменениям;

o внедрение решений и системы контроля.

4. Удержание достигнутого:

o проверка работы новой системы;

o наблюдение за системой;

Базирование всех решений компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников. (Незыблемое требование TQM! Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только из-за ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимает решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения может служить:

отсутствие полной оценки того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это.

недостаточность знаний компании о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке.

TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения.

Правильное решение требует статистического мышления, оно включает:

Конкретные факты, а не абстрактные идеи;

Факты, выраженные в количественной форме (цифрами);

Имейте в виду, наблюдения всегда ведутся над частью целого и, поэтому, результаты имеют отклонения;

Только длительное наблюдение может выявить устойчивую тенденцию.

Премия Деминга, Япония.

Приз Деминга за качество был учрежден 1951г. в честь большого вклада Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в Японской промышленности и трансформировался в программу Всеобщего управления качеством компании (CWQC), базирующуюся на статистическом контроле качества (SQC).

С 1984г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о награждении и зарубежных компаний. Условия присуждения которого были объявлены в 1987г.

С 1987 по 1994 только две зарубежные компании были награждены этим призом.

В 1989г. компания «Флорида ПауэрЛайт» за программу «Процесс улучшения качества».

В 1991г. компания «Филипс Тайвань».

Среди 129 фирм, получивших приз, всемирно известные компании: «Ниппон Электрик Ко.», «Кавасаки Стил», «Хитачи Лтд.», «Фуджи Фото Филм Лтд.», «Нисан Мотор Ко.», «Тойота Лтд.», «Фуджи Ксерокс Ко.» и др.

В настоящее время присуждается 5 премий:

Для крупных компаний, которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

Для малых предприятий (то же);

Для подразделений, отличившихся в применении стат.методов и CWQC;

Персональная, отдельным лицам или группам (то же);

Для зарубежных компаний, внесших вклад в развитие и применение CWQC.

Критерии оценки:

Политика и цели;

Организация и ее функционирование;

Образование и его развитие;

Сбор, распространение и использование информации;

Стандартизация;

Обеспечение качества;

Результаты;

Дальнейшие планы.

Национальная премия за качество М.Бэлдриджа, США.

Премия в США была учреждена и утверждена Указом Президента США Р.

Рейгана в августе 1987г. Подготовка претендентов началась в 1982г. Премия была названа именем МэлкомаБэлдриджа, который был коммерческим секретарем с 1981г. вплоть до своей трагической смерти в 1987г. Он оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации.

Премия присуждалась компаниям в 3-х категориях:

Производственные компании;

Сервисные компании;

Малый бизнес (Понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек).

В ближайшее время добавится 2 категории:

организации образования;

организации здравоохранения.

Премия присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории.

Заявления рассматриваются приблизительно 150 экспертами по качеству.

Критерии оценки (вес в %):

Руководство (10%);

Информация и анализ (7%);

Стратегия планирования качества (6%);

Человеческие ресурсы (15%);

Уверенность в качестве товаров и услуг (14%);

Результаты качества (18%);

Акцент на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30%).

Первая премия была присуждена в 1988г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания «Моторола» (Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. долларов).

Европейская премия за качество (EQA) Эта премия была учреждена в 1992г. Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейской организации качества (EOQ) и Европейской комиссии (EC).

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988г. сформировали EFQM.

Первая награда нашла своего героя и была вручена в Мадриде в 1992г. Это было Европейское отделение американской фирмы «Ксерокс - Ренк Ксерокс Лтд.».

Критерии оценки (разделяются на II группы):

1. Возможности (50%):

2. Результаты (50%):

С 1994г. EQA включает:

Европейскую награду за качество, которой удостаивается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда находится у победителя в течении 1 года.

Процесс оценки претендентов производится командой из 6 экспертов, каждый из которых предварительно прошел специальную подготовку. В качестве экспертов приглашаются ученые университетов и профессионалы в области качества из числа опытнейших менеджеров западноевропейских Премия Правительства Российской Федерации в области качества.

Премия была учреждена Постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996г. №423.

Ежегодно, начиная с 1997г., присуждается не более 12 премий.

Присуждение премий оформляется Постановлением Правительства РФ и публикуется в СМИ ко дню проведения Всемирного дня качества (второй четверг ноября).

Модель оценки организации, претендующей на российскую премию включает9 критериев, разбитых на 2 группы:

I. Возможности (55% или 550 баллов):

3. Роль руководства в организации работ (10%);

4. Управление технологическими процессами и процессами выполнения 5. Использование потенциала работников (12%);

6. Планирование в области качества (10%);

7. Рациональное использование ресурсов (10%).

II. Результаты (45% или 450 баллов):

6. Удовлетворенность потребителей (18%);

7. Результаты работы организации (12%);

8. Удовлетворенность сотрудников работой в организации (9%);

9. Влияние организации на общество (6%).

Критерии и их составляющие не носят характера обязательных однозначных требований, которые надо выполнять буквально.

Для критериев, характеризующих возможности организации, информация должна касаться двух аспектов:

o Форм и методов работы, систематичности их применения в рамках деятельности, которую характеризуют критерии.

o Широту применения в организации указанных форм и методов работы в вертикальном разрезе – по уровням управления, и в горизонтальном – по подразделениям и областям деятельности Для критериев, характеризующих результаты, информация должна содержать показатели, которыми организация оценивает свою деятельность и тенденцию их изменения, желательно за последние 3 года.

2.2. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОСОБЕННОСТИ TQM. ОСОБЕННОСТИ

ВНЕДРЕНИЯ СМК В РОССИИ

Развитие японской философии TQM Особое внимание японские компании уделяют тотальному обучению персонала (от рабочего до высшего руководства) вопросам качества, считая это важнейшим необходимым элементом современной идеологии качества.

В связи с этим, они придерживаются ряда принципов:

с момента подбора персонала – компании набирают сотрудников с потенциалом развития и ожиданиями, что любой из них сумеет внести свой вклад в достижение целей компании;

повышение квалификации всего персонала до уровня, позволяющего самостоятельно решать собственные проблемы;

естественное движение вперед – к его маршрутам относятся: управление персоналом, планирование разработок, административное управление;

показатели работы – они устанавливаются в двух областях: потребности бизнеса и потребности людей;

структурирование политики компании – из годовой политики, устанавливаемой на уровне генерального директора, следуют действия управляющих, с тем что бы последние понимали текущие условия на макроуровне.

Менеджмент качества в США На протяжении 80-х годов многие ам. Компании сталкивались с серьезными проблемами конкуренции. Были опробованы всевозможные решения:

ограничительное законодательство;

высокие тарифы и квоты на некоторые виды продукции;

появилась программа: «Покупайте американское!!!».

В результате большинство высших менеджеров осознали, что самая действенная реакция на вызов конкурентов – КОНКУРЕТОСПОСОБНОСТЬ!

В это время общество находилось под впечатлением высказывания сэра У.Черчиля: «Вы всегда можете рассчитывать, что американцы все сделают правильно, после того как они перепробовали все остальные варианты.»

Компании начали продвигаться от проектов повышения качества на уровне отделов к стратегическому уровню. Они стали сопоставлять показатели процессов как у себя внутри, так и у внешних фирм, лучших в своей отрасли.

Рассмотрим три решающих импульса, побуждающих организации предпринимать серьезные усилия в целях обеспечения качества.

1. Кризисы. Многие компании потеряли весьма значительную часть рынка и были вынуждены закрыть производственные линии (Сейчас в США нет американского производителя цветных телевизоров!).

2. Потребители. Они требуют быстрого и резкого улучшения качества.

«Если мы можем купить за те же деньги, что то гораздо качественнее – то 3. Затраты. Сначала многие компании находили массу возможностей длясокращении я числа дефектов, доработок и отходов. Далее сократили длительность циклов, что позволило снизить запасы.

Сегодня американцы пришли к выводу (для себя) что существуют три уровня зрелости для компании:

1. Стратегическое планирование и качество. Такие компании интегрируют деятельность по управлению качеством как в стратегическое планирование, так и в ежегодные бизнес-операции. Концепции, средства и методы УК явно выглядят как средства достижения стратегических и оперативных целей.

2. Стратегическое управление качеством. Взяв за основу результаты бизнеса, компании сразу выявили три основных приоритета: потребитель, затраты и длительность циклов. Быстро обнаружили, что применение всех методов вместе, гораздо эффективнее чем порознь.

3. Стратегическая цель и качество. Когда компания, основательно проработав широкий диапазон концепций, методов, средств обеспечения качества, внедрила их, она готова начать изучение конкурентоспособных Европейская политика в области качества Конкуренция, естественно, не оставила без внимания и «старушку» Европу. Отчет о всемирной конкуренции, содержит информацию о различных элементах конкурентной ситуации в Европе. Множество исследований влияния систем качества на коммерческую деятельность компаний, указывают, что внедрение стратегий УК способствует повышению показателей компании и, что ни европейская промышленность, ни европейские общественные организации не могут пренебрегать этими данными.

Проекция принципов Деминга на российские компании Ну а теперь о главном!!! Каковы же наши (российские) проблемы в МК?

В основном, российские авторы предпочитают рассказывать о МК в двух тональностях:

какой огромный потенциал у нашей промышленности.

Вернемся, наконец то, к книге Деминга «Выход из кризиса», где он сформулировал свои знаменитые 14 принципов TQM.

Проведем проекцию 14 принципов Деминга на российскую практику.

1. Постоянство цели. Поставьте Как правило, долгосрочных целей нет, перед собой цель непрерывного все менеджеры заняты текущими улучшения продукции и услуг и будьте проблемами. Постоянство проявляется в неизменно тверды и постоянны в сопротивлении необходимым достижении ее, распределив ресурсы переменам, в стремлении действовать в таким образом, чтобы обеспечить не соответствии со сложившимися только сиюминутную прибыльность, стереотипами. В России нужно но и долговременные цели и добиться постоянства перемен к потребности для достижения лучшему.

конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия. Примите новую Новая философия отсутствует на уровне философию. Мы находимся в новой как страны, так и большинства экономической эре, начатой в Японии. компаний. Нет идей трансформаций.

Мы больше не имеем права уживаться Языческая ментальность: кумиры, с обычным уровнем задержек, ошибок, враги, темные силы – олигархи, дефектов в материалах, брака в работе. заговоры, ксенофобия. Философия TQM Необходимо преобразование западного известна лишь немногим компаниям, стиля менеджмента, чтобы остановить которые формируют свою миссию, продолжающийся упадок экономики. ценности, руководящие принципы.

3. Покончите с завистью от массового контроля. Уничтожайте инспекцию качества… Сегодня это потребность в массовых проверках и практически единственный метод инспекциях как способе достижения обеспечения качества. Статметоды не качества прежде всего путем усвоены, применяются крайне редко, «встраивания» качества в продукцию. кружки и группы качества не Требуйте статистических свидетельств применяются, вовлечение руководства и «встроенного» качества как в процессе персонала невысокое. На «борьбу с производства, так и при выполнении качеством» бросают один ОТК, 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с поставщиками решаются иначе:

практикой оценки и выбора поставки – через многочисленных поставщиков только на основе посредников, криминализацию сферы стоимости их продукции. Вместо этого закупки (через взятки), взаимозачет – наряду с ценой требуйте серьезных как способ перекачки доходов. Крайне подтверждений качества. Уменьшите редко потребители, вводя в контракты число поставщиков одного и того же полноценные требования к качеству, не продукта путем отказа от услуг тех из могут воздействовать на поставщиков – них, кто не смог статистически монополистов, например металлов и подтвердить его качество. Стремитесь сырья. Не ведутся реестры одобренных к тому, чтобы получать все поставки поставщиков. Систематическая работа с данного компонента только от одного поставщиками только начинается в ряде производителя на основе установления компаний. Закупщики, выходите из долговременных отношений взаимной тыла на передовые позиции, примите лояльности и доверия. Целью в этом на себя ответственность за качества случае станет минимизация общих, а поставок!

не только первоначальных затрат. В результате у отделов комплектации и снабжения появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.

5. Улучшайте каждый процесс.

Улучшайте постоянно, сегодня и подходы фактически не развиты. Под всегда все процессы планирования, процессами понимаются только производства и оказания услуг. технологические. Статметоды Постоянно выискивайте проблемы, улучшения качества, такие как чтобы усовершенствовать все виды простых японских методов, деятельности и функции в компании, практически не применяются. Можно производительность и тем самым безграмотности персонала большинства постоянно уменьшать издержки. компаний. Примеров улучшения Непрерывное улучшение системы, процессов очень мало. Однако там, где включающей в себя разработку и процессы систематически улучшаются, проектирование, поставку результаты впечатляют. Там, где комплектующих и материалов, возможно, надо говорить о замещении обслуживание и совершенствование систем Тейлора, системами Шухарта.

работы оборудования, методов управления и организации, подготовки и переподготовки кадров – первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. При этом большое внимание. Проблема – чему используйте современные подходы для учить и кто будет учить. Программы всех работников, включая обучения носят случайный характер, не руководителей и управляющих, с тем, приспособлены под стратегические чтобы лучше задействовать цели компании. Российские учителя, за возможности каждого из них. Чтобы не редким исключением, не знают отставать от изменений в материалах, рыночных механизмов и зарубежного методах, конструкциях изделий, опыта (не понаслышке), зарубежные не оборудовании, технологии, функциях и понимают процессов российской методах обслуживания, требуются действительности. Не многие новые навыки и умения. руководители компаний России 7.Учредите лидерство. Усвойте и Лидеры в менеджменте есть, но, как введите в практику лидерство как правило, только в высшем звене. В метод работы, помогающий целом лидерство не поощряется, более сотрудникам выполнять их того, генеральные директора считают, обязанности наилучшим образом. что на предприятиях должен быть Руководители всех уровней должны только один лидер, он. Как институт отвечать не за голые цифры, а за лидерство подавляется. Работать с качество. Улучшение качества цифрами (данными) руководители не автоматически приводит к повышению умеют, данные не собираются и не производительности. Руководители и обрабатываются нужным образом.

управляющие должны обеспечить Управление осуществляется на уровне принятие немедленных мер при первых интуиции, ощущений, мнений, сигналах о дефектах, неисправном или предчувствий, но не фактов. Российские разлаженном оборудовании, плохих руководители компаний работают без инструментах, нечетких рабочих опоры на информацию, на свой страх и инструкциях и других факторах, риск. Пора учиться работать с наносящих ущерб качеству. данными.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте Отличный принцип, однако, человек без эффективные двусторонние связи и цели, без морали, без принципов и без другие средства для искоренения страха еще более опасен, чем человек, страхов, опасений и враждебности подавленный страхом. Российский внутри организации, с тем, чтобы тезис должен звучать так:

каждый мог работать более «Замещайте страх перед руководством эффективно и продуктивно. разъяснением целей и задач, 9.Разрушайте барьеры между Прекрасный принцип. В России, однако, подразделениями, службами, отделами. не барьеры, а баррикады, идут войны Люди из различных функциональных местного значения. Конструкторы отделов должны работать в командах, с воюют с технологами и тем, чтобы устранять проблемы, производственниками, ОТК – один со которые могут возникнуть в ходе всеми, снабженцы работают в тылу 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют от когда их доля в проблемах качества работников бездефектной продукции, составляет 4-15%, а за остальное нового уровня производительности и отвечает менеджмент и построенная им т.д. и т.п., они ничего не говорят о система. Но когда более 50% проблем методах достижения этих целей. Такие качества приходится на долю призывы только вызывают враждебное исполнителей, призывы и лозунги отношение; основная масса проблем нужны как средство вовлечения производительности связана с следует начать работать с фактическими системой и, таким образом, решение их данными о качестве продукции и находится за пределами возможностей процессов, тогда расплывчатые лозунги рядовых работников. изменятся на конкретные и понятные.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания.

Замените их поддержкой и помощью хотя то, о чем пишет Деминг, вышестоящих руководителей, с тем, присутствует в полной мере. Служащие чтобы непрерывно достигать находятся в постоянной борьбе с улучшений в качестве и менеджерами за границы норм и производительности. допусков, стремясь сделать их мягче, и 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните возможность трудиться. Не меняйте им эти барьеры, это предполагает, помимо задания, пока они не выполнили всего прочего, отказ от ежегодных предыдущее, не переставляйте их с аттестаций (оценки деятельности места на место. Обеспечьте работником) и методов «управления по материалами, инструментами и всем целям». И снова обязанности необходимым. Не ставьте на пути менеджеров, контролеров, мастеров местного транспорта пустую тару.

должны быть перенацелены с Дайте возможность рабочим и достижения чисто количественных служащим трудиться поставив перед показателей на достижение качества. ними конкретные цели – вот первая 13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию Учредите безграмотность, особенно в вопросах энергичную программу образования и менеджмента, может сравниться только поддержки саморазвития для всех с безграмотностью конструкторов в работников. Организации нужны не маркетинге. Желание учиться у них просто люди, а работники, наблюдается крайне редко, в связи с совершенствующиеся благодаря этим поощрение служащих и рабочих к образованию. Источником успешного самообразованию лицемерно и опасно продвижения к конкурентоспособности для самих менеджеров. Они, наконец, 14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Ясно определите непоколебимую о приверженности качеству, подписать приверженность высшего руководства политику качества, а затем поручить постоянному улучшению качества и их создание СМК инженерам из отдела обязательства проводить в жизнь все качества и отдела стандартизации, хотя рассмотренные принципы. Но этого СМК почти никакого отношения к мало. ВР должно еще знать, в чем последнему отделу не имеет. В главном собственно заключается то, чему они нужно присоединиться к принципу привержены и что они должны делать. Деминга.

Образуйте структуру ВР, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным 13-ти принципам, и действенно осуществлять преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

2.3. ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИОННЫХ НАЧИНАНИЙ

Основные принципы начальной программы.

Основные принципы начальной программы TQM.

Качество – залог обеспечения прибыли сегодня и в будущем;

Качество – результат непрерывного процесса изменений;

Только потребитель может определить, есть качество или нет;

Концентрация усилий при внедрении изменений на главном;

Каждая программа TQM отличается от любой другой.

Инновационные изменения:

Ориентация на потребителя через его приобщения;

Бизнес-процессы вне иерархии, определяющие систему управления;

Мышление и действия в цепях, создающих ценность;

Подготовка к принятию принципов собственности (владения процессами, оборудованием и т.д.);

Собственность на всех уровнях сама по себе увеличивает ответственность;

Цели, а не правила, служат мотивами действий и решений;

Непрерывное отслеживание изменений с помощью подходящей системы показателей;

Непрерывное самонаблюдение (мониторинг) на всех уровнях, на всех рабочих местах;

Конкретные аудиты в целях поддержки и корректировки процессов Условия для нововведений:

Разработка и внедрение управление проектами;

Разработка метода определения удовлетворенности потребителя;

Систематическое определение удовлетворенности служащих;

Разработка системы управления защитой окружающей среды;

Разработка системы управления качеством, ориентированной на процесс;

Сравнительная оценка наиболее важных бизнес-процессов;

Программы совершенствования на уровне цеха;

Модули (1-13).

Сформулирует основные модули TQM для инновационных начинаний.

Модуль 1. Развитие культурных ценностей компании.

Высшее руководство предлагает видение, определяет цели в области качества и параметры-ориентиры для всей компании, формирует политику руководства, разрабатывает стратегию реализации, комбинирует модули TQM, составляет план-графики, устанавливает ответственность и обеспечивает диалог, способствующий пониманию TQM и его принятию управленческим персоналом и сотрудниками компании. Высшее руководство получает от всех обязательства сотрудничать и само работает на основе принципов достижения качества. Это создает предпосылки для желаемых перемен в культуре данной компании относительно понимания инноваций.

Модуль 2. Структурирование системы управления и ее компонентов.

Структура объединенной системы управления профилируется по целям на основе элементов (макропроцессов) и бизнес-процессов с учетом конкретных требований организации, данного вида продукции или требований потребителя. Создаются системы управления окружающей средой, безопасностью, информацией; ячейки структурируются по потребителям и по процессам. Это обеспечивает предпосылки для эффективной, ориентированной на качество организации.

Модуль 3. Персонификация ответственности через собственность.

Успех создают люди. Все ноу-хау и бизнес-процессы преобразуются в персональное «владение», которое в этом смысле означает принятие ответственности за проект, гармонизацию, совершенствование и результаты.

«Владельцы» поддерживают отношения с потребителем, дают советы пользователю процесса и готовят отчет для аудита. Такая персонификация – решающая предпосылка для изменения культуры компании.

Модуль 4. Развитие умения корректировать и заниматься самооценкой.

Самооценка играет ведущую роль в непрерывном процессе изменения и совершенствования. Руководители первого уровня несут ответственность за разработку экономной и щадящей культуры оценки, которая проводится по их распоряжению и под их наблюдением. Целевые аудиты заменяют администрирование. Вид аудита зависит от фазы процесса TQM. Это может быть некая оценка, анализ для руководства, аудит системы., бизнес-процесса, смежников, технологического процесса, проекта или продукции. Аудиты проводят владельцы для других владельцев. Потребители или эксперты включаются в него по мере надобности для улучшения взаимопонимания и создания новых инициатив. Цель аудитов получить систематическую оценку текущей ситуации и разработать подходящие и управляемые процессы перемен.

Модуль 5. Введения целей и показателей совершенствования.

Повышение способности компании и ее подразделений к переменам предполагает установление целей, подходящих показателей и системы измерений. Развивается способность составлять баланс даже для качественных переменных.

Непрерывный процесс разработки целей, идущих сверху вниз от целей компании через элементы, бизнес-процессы, вплоть до каждого работника, обеспечивает распространение инновационной культуры и наблюдаемость изменений, а значит и возможность их корректировки руководителями и сотрудниками. Однако не стоит использовать слишком много показателей. Сравнительная оценка наиболее важных бизнес-процессов станет возможна позднее. Тогда можно будет найти выражение наилучшей характеристики.

Модуль 6. Разработка, установка, тренинг, совершенствование ключевых процессов.

Организация процессов все больше и больше вытесняет традиционные формы управления. Происходит отбор бизнес-процессов, ориентированных на потребителя и на компанию, наиболее соответствующие установленным целям.

Владельцы, пользователи и потребители образуют команду, которая формулирует цели процессов, разрабатывает их структуру, определяет превентивные и оперативные контуры регулирования и наиболее важные связи, а также составляет основные нормативные документы. При необходимости можно разработать дополнительные инструкции для специальных процессов. Затем владельцы обучают пользователей процессов.

Модуль 7. Разработка правил и внесение их в руководство по управлению.

Все технические требования, касающиеся достижения и дальнейшего развития культурных ценностей, процессов и постановки целей, включаются в руководство по управлению качеством, согласуются и каталогизируются так, чтобы их можно было сертифицировать. На дополнительные инструкции даются ссылки.

Менеджеры среднего звена инструктируют персонал по этим правилам, владельцы процессов изучают их. Любые необходимые изменения проводятся непосредственно в процессе обучения. Высший управленческий персонал внедряет типы руководства и устанавливает официальный образец для анализа и действий в непрерывном процессе изменений.

Модуль 8. Демонстрация и поддержание соответствия стандартам.

По инициативе потребителей или в связи с требованиями рынка компании должны удовлетворять стандартам и извлекать из них пользу. Сертификация компании по стандартам ИСО – убедительная для потребителя мера, подтверждающая сама по себе, что многие и разнообразные усилия координируются в соответствии с выбранными целями. Сертификация системы защиты окружающей среды в соответствии с ИСО 14000 или экологический аудит добавляют социальную значимость. Европейская модель достижения TQM служит средством оценки претендентов на европейскую премию за качество. Эти четыре краеугольных камня поддерживают компании на их пути в направлении TQM через официальную демонстрацию, сертификацию и независимую оценку.

Модуль 9. Совершенствование отношений партнерства при общении.

Внутренние и внешние отношения в бизнес-процессах порождают скрытые проблемы, которые служат предметом непрерывного и тщательного совершенствования. При отношениях на базе партнерства персональные владельцы требований сравнивают их с предписанными; в общей дискуссии определяют существенные точки, где согласуют цели и показатели;

разрабатывают, отбирают и совместно принимают необходимые корректирующие воздействия; совершенствование качества отношений постоянно исследуют и оценивают при аудитах; эффективные изменения включают в обучение.

Модуль 10. Совершенствование исходных условий в ходе процесса и при его разработке.

Инновации и непрерывное совершенствование требуют постоянного пересмотра исходных условий. Это проявляется в отборе и улучшении существующих технологий с помощью структурирования функций качества, анализа видов и последствий отказов или планирования эксперимента, а так же в их внедрении непосредственно в практику командами от проекта к проекту. Конечные цели – совершенствование производства и повышение потенциала качества технических или административных процессов. Методы обеспечения качества в ходе процесса поддерживают работу, улучшают управляемость и помогают в обнаружении дефектов и определении их причин, например с помощью статистического управления процессами либо самопроверки. Дальнейший потенциал совершенствования можно выявить благодаря методам обеспечения качества, которые там, где это возможно, следует интегрировать в процессы и в обязанности персонала.

Модуль 11. Непрерывное совершенствование продукции и производства.

Не зависимо от философии менеджмента остается верным тезис, что деньги зарабатываются продукцией, т.е. производством. Непрерывное совершенствование продукции, комплектующих и материалов, а так же наиболее важных технических процессов путем оптимизации ключевых параметров подходящими методами решения проблем заменяет предрасположенную к ошибкам проверку и утомительное исследование и, следовательно, непосредственно влияет на стоимость и эффективность. Оптимизация целей устойчива, экономна (щадящая), проста, требует минимальных затрат времени и обеспечивает наилучшее удовлетворение запросов потребителя. Владельцы продукции и процессов создают удобную систему показателей, следят за эффективностью и систематически выбирают методы корректировки и стабилизации. Оптимизированные условия отражаются в руководстве по управлению. Аудиты продукции и процесса поддерживают непрерывное совершенствование.

Модуль 12. Повышение компетентности сотрудников.

Квалификация всего персонала или групп служащих – владельцев или пользователей бизнес-процессов – влияет на качество. Понятие «квалификация»

включает в себя перестройку сознания, высвобождение заблокированного потенциала, расширение знаний и применение всего изученного в конкретных проектах. Развитие способности самоконтроля и самосовершенствования, умении воспринять, использовать и соблюдать цели и показатели самосовершенствования – это следующие шаги, на которых надо сконцентрировать обучение, осуществляемое в процессе выполнения работ и в ходе реализации проекта соответственно уровню сотрудника и его потребности.

Модуль 13. Создание возможностей для каждодневных усовершенствований. Готовность и повседневная способность к совершенствованию – предпосылки раскрытия и использования потенциала успеха путем малых, постоянных инновационных усовершенствований.

Многие из них, реализованные отдельными людьми или группами, оказываются боле существенными, чем сложные рацпредложения.

Потенциал совершенствования, который можно раскрыть таким путем, обнаруживается в индивидуальном качестве, в ежедневных результатах, в выявлении и обнаружении проблем, в командной работе и в «дуракоустойчивом» (защищенном от грубых ошибок) оборудовании, станках и рабочих местах.

Глава 3. Характеристики удовлетворенности 3.1. Объекты качества. Основные характеристики 3.2. Индексы удовлетворенности потребителя

3.1. ОБЪЕКТЫ КАЧЕСТВА. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Объекты качества. Характеристики объектов качества Вы купили вещь, параметры которой (размер, фасон, цвет, материал и т.п.) соответствовали вашим пожеланиям и ожиданиям, е стоимость соответствовала вашим возможностям.

Однако, если вы спросите своих знакомых среди них окажутся те, которые вообще не купили бы эту вещь – она им просто не нужна. Другие купили бы нечто похожее, но с другими характеристиками, соответствующие их ожиданиям.

Таким образом, каждый опрошенный отвечал бы на вопрос в зависимости от ожидаемой ценности (необходимости иметь подобную вещь и соответствии е параметров его ожиданиям) и стоимости данной вещи.

Из примера становится понятным распространенное на практике определение качества: качество продукта представляет собой его свойство (способность) удовлетворить потребности и ожидания конкретного потребителя.

Однако когда мы говорим о качестве, то подразумеваем не только продукт.

МС дают более широкое понятие – объект качества.

ОБЪЕКТОМ КАЧЕСТВА может быть:

деятельность или процесс;

продукция (результат деятельности или процессов), которая, в свою очередь, может быть материальной (например, приобретенная вещь в виде конкретного продукта, т.е. изделие), или нематериальной (например, информация или понятие), или комбинация из них;

организация, система или отдельное лицо;

любая комбинация из перечисленных понятий.

Показатели (параметры) качества услуг и изделий Качество как совокупность характеристик объекта качества, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности, весьма многомерно.

Очевидно, что характеристики для готового изделия и услуг будут различными.

При этом параметры качества изделия проще подвести к количественным показателям, чем параметры качества услуг.

Основными параметрами качества для изделия могут быть:

функциональные характеристики – самая простая группа;

надежность – число ремонтопригодных отказов за срок службы;

долговечность (срок службы) – показатель, связанный с надежностью;

бездефектность – количество обнаруженных потребителем дефектов.

Помимо этого для современных изделий появился, новы ряд параметров качества, количественная оценка которых не всегда очевидна:

безопасность;

эстетические свойства (дизайн);

экологичность;

наличие дополнительных услуг – до- и послепродажное обслуживание.

Показатели качества услуг значительно труднее оценить количественными характеристиками Основными параметрами качества услуг считаются:

окружающая среда – обстановка, удобства, оборудование и персонал надежность – совокупность исполнительности и доверия к результатам выполнения работы;

психологические свойства – возможность установления контакта;

вежливость;

отзывчивость;

коммуникабельность – способность к понятному для потребителя общению;

доступность – легкость установления контакта с поставщиком (например, при вызове мастера на дом потребитель не должен весь день ожидать его гарантия (страховка) получения более качественной услуги взамен неудовлетворительно произведенной.

Взгляды на понятия ценности и дефектности продукта Совокупность ожидаемых потребителем параметров качества необходимого ему продукта и их значения, удовлетворяющие запросом потребителя, и будет составлять ценность продукта.

Развертку интегральной ценности продукта в обобщенные и детализированные ожидания потребителя называют деревом потребительской удовлетворенности.

Итак, прежде чем определить взгляды на понятия ценности и дефектности продукта с точки зрения производителя и потребителя (а они, нужно сказать очень сильно отличаются!!!) обратим внимание на бездефектность.

Дефектом называют несоответствие какого-либо параметра качества продукта требованиям потребителя. Обычно различают два вида дефектов:

внутренним (скрытым) дефектом считают дефект, который в силу несовершенства контроля качества производства попадает в готовую продукцию, а затем к потребителю.

В реальном изделии практически невозможно полностью избежать внутренних дефектов. Для выявления вн. Дефектов необходимо проводить у себя испытания готовой продукции, имитируя условия эксплуатации.

внешним считают дефект, который может быть выявлен в результате разовых измерений параметров качества при контроле производства и готовой продукции.

А) Производитель старается сделать продукт идеальным с точки зрения имеющейся в его распоряжении информации об ожиданиях потребителя.

Исключив на свое усмотрение из реального продукта внешние дефекты и снизив процент внутреннего дефекта. Но окончательная оценка его ценности и дефектности (несоответствия) каждым конкретным потребителем произойдет только после того, как товар попадет на рынок. И точно так же, как в примере в начале лекции, мнение потребителей разделится.

Б) К тому же следует обратить внимание, что в эту группу входят потребители, которые приобрели продукт с внутренним дефектом и затем вынуждены были от него отказаться. Особого внимания требуют неудовлетворенные запросы и дополнительные затраты потребителя на улучшение качества купленного продукта.

Влияние ценности и стоимости на рыночные возможности современного производителя Безусловно, на решение потребителя помимо качества исполнения самого продукта могут оказывать влияние следующие факторы:

Уверенность потребителя (пользователя) в поставщике продукта;

Доверие потребителя к качеству продукта на основании информации (рекламы) производителя;

Информация, получаемая от других потребителей этого (или подобного) Опыт использования подобного продукта, имеющийся у потребителя.

Люди будут пользоваться продуктом производителя, если они удовлетворены его ценностью (V) (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью (С).

Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по V, либо по С, вскоре обнаружат, что клиенты ушли от них, и они потеряли свою нишу на рынке за счет более профессионально подготовленных конкурентов.

Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса.

Итак, удовлетворенность потребителя (CS) зависит от ценности (V) продукта и его стоимости (С): CS = V / C Возможны три ситуации:

Нейтральная ситуация, т.е. V=С; CS=1.

Эта ситуация будет иметь место только в том случае, если V и С установленные производителем, совпадут с ожидаемыми значениями потребителя.

Потребитель удовлетворен, т.е. V> С; CS > 1.

В то же время производитель заинтересован в получении большей прибыли за счет увеличения стоимости продаж своей продукции, в этом случае его больше устраивало бы соотношение V < C. Конкуренция уравнивает интересы потребителя (V > C) с интересами производителя (V < C).

3. Потребитель не удовлетворен, т.е. V < C; CS < 1.

И в большинстве случаев покупка может не совершиться; производитель начинает терять потребителей.

В связи с этим можно выделить три основных пути конкурентной борьбы производителей:

Конкуренция за счет снижения цен при общем низком качестве продукции.

Подобная ситуация наблюдалась после окончания Второй Мировой Войны.

Рынок потреблял вс, что производилось.

Конкуренция за счет повышения ценности (качества) V продукта и соответствующей его стоимости С. Характерно для мировой экономики 60-х. По мере насыщения рынка и повышения жизненного уровня населения потребитель становится более разборчивым и готов заплатить большую цену за более качественный продукт.

Конкуренция за потребителя в условиях насыщенного рынка. Этот путь в мировой экономике характерен для конца 60-х начала 70-х годов и по настоящее время. При этом борьба за потребителя ведется не только за счет повышения ценности продукта, но и одновременно снижения его стоимости.

Рассмотрим ещ один параметр. На мнение потребителя сильно влияет имидж компании, который в настоящее время для потребителя часто бывает решающим при приобретении продукта.

Имидж компании, с точки зрения потребителя на ценность продукта, может быть:

объективным, когда высокое качество продукта компании общепризнано и в течение длительного времени подтверждается всеми потребителями.

субъективным, основанным на прошлом собственном опыте конкретного потребителя, его привычках, личном убеждении по поводу уровня предлагаемого продукта.

Определение нужд потребителя Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара, на основании которого с помощью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения. Известны два канала такой связи:

для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичным товаром другого производителя;

для сбора данных и интерпретации ожиданий потребителей.

Существуют много способов и методов поиска и сбора данных, все зависит от времени, стоимости и свободных ресурсов имеющихся у компании. Наиболее популярные методы.

Письменное анкетирование потребителя с помощью заранее подготовленной производителем анкеты, рассылаемой по почте. Основным недостатком метода является то, что вопросы анкеты отражают мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному.

Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнять и обсуждать вопросы.

Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляет собой группу из 8-12 человек, выбранных специально по определенному признаку (пол, возраст и т.д.).

Слушать потребителя и наблюдать за ним – это эффективный метод, используемый японскими производителями. В основном на выставках, конференциях, тематических мероприятиях. Однако требует высокой квалификации «сборщиков» информации

3.2. ИНДЕКСЫ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Методы определения индексов потребительской удовлетворенности Развертку интегральной ценности продукта в обобщенные и детализированные ожидания потребителя называют деревом потребительской удовлетворенности.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад в общее мнение потребителя о качестве объекта, различных составляющих.

За основу методов определения, как правило, берется стандартная пятибалльная шкала (очень знакома из школы и естественно из институтской практики).

Значение составляющих определяется по таблице:

Пример:

Услуги:

Качество составляющих (компонент дерева) определяется по схеме:

компоненты дерева Полностью Пример:

Сколько человек ответили как они оценивают «надежность» и т.д.

Все опросы проводятся среди т.н. «внешних потребителей» (помните, что значит «внешний» и «внутренний»?) Итак: «внешний потребитель» может быть представлен тремя основными группами.

Обычно потребителей просят оценить вес (в виде баллов) каждого входа (компоненты) дерева. На картине дерева мнение потребителей о той или иной компоненте показывают в процентах. На основании результатов фирма корректирует не только работу по улучшению качества продукта или услуг, но и стратегию в достижении главной цели – максимальной ценности продукта для потребителя и минимальной его стоимости для обеих сторон.

Карта профилей потребительской удовлетворенности Статистические результаты исследования удовлетворенности потребителя для большей наглядности можно представить в виде карты профилей потребительской удовлетворенности, на ось абсцисс которой наносят компоненты дерева, а на ось ординат – мнение потребителей об этих компонентах (среднее значение их оценки, выраженное в процентах).

Подобные карты могут быть построены для каждой группы однородных потребителей, соответствующей определенному сектору рынка.

Они очень удобны для проведения сравнительного анализа.

Европейский индекс удовлетворенности потребителя.

Считают, что Европейский индекс уд-ти потребителя – это один из важных результатов европейской политики продвижения качества, способствующей повышению конкурентоспособности и экономическому росту как на макро-, так и на микроуровне.

На микроуровне – индекс УП показывает наиболее важный актив фирмы – потребительскую ценность.

Всякий индекс УП обычно конструируют так, чтобы его акцент приходился на поддержку макроэкономической политики. В частности, индекс УП позволяет оценить реальную структуру конкуренции, выбрать экономические принципы структурных преобразований, направленных на усиление конкурентоспособности, оценить экономические показатели в более широком смысле.

В Европе накоплен некоторый опыт использования национальных индексов. В частности, в 1989 г. был введен так называемый шведский «барометр» УП, а с 1992 г. – немецкий «барометр» потребления. Разрабатываются они и в Австрии, Дании, Франции и Италии.

В основе модели барометра лежат три уровня:

первый касается движущих удовлетворенностью потребителя сил (различных аспектов понимания качества потребителем, ожиданий, цены и второй – вопросов, взвешиваемых в индексе УП;

третий – некоторых показателей, представляющих исключительно результаты удовлетворенности потребителя (например, лояльность).

Вводимые сегодня национальные индексы ПУ следуют, в основном, этой модели Глава 4. Управленческая философия и качество 4.1. Организационные структуры управления 4.2. Управление организацией по критерию качества 4.3. Психологические принципы и перемены

4.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы TQM фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием.

Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Иерархическая СУ Структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами, сформированными в начале XX века и наиболее полный перечень этих принципов дал немецкий ученый Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, и подчиняться ему;

Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Наиболее распространена линейно-функциональная (линейная) структура.

ЛОС. Основы ЛС составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, финансы, персонал и т.д.). Для каждой подсистемы формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

(+) Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция на приказы вышестоящих;

(-) Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, «текучка» доминирует над стратегией;

Тенденция к промедлению и перекладыванию ответственности, требующих участия нескольких подразделений»

Малая гибкость и приспособляемость к изменениям;

Разные критерии эффективности и качества роботы подразделений и организации в целом;

Большое число уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

В современных условиях недостатки структуры превышают е достоинства, Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная ОС Такой вид орг. Структуры является развитием линейной и призван ликвидировать е важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

ЛШС включает в себя специализированные подразделения «штабы», которые не обладают правами принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением, а лишь помогает соответствующему руководителю в плане стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

(+) Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов;

(-) Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

Чрезмерная централизация управления, аналогичные для линейной структуры недостатки, частично в ослабленном виде.

Дивизионная СУ Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров компаний, многопрофильностью их деятельности, усложнением технологических процессов.

Как реакция на обстоятельства появились ДСУ, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательскую деятельность, финансовую и инвестиционную политику.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в организациях с ДСУ стали не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие отделения (дивизионы). Структуризации проводится по одному из критериев:

по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – товарная специализация;

по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;

по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

(+) Управление многопрофильными предприятиями ч числом сотрудников до сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Большая гибкость и быстрота реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с ЛС и ЛШС;

При расширении границ самостоятельности преобразование отделений в «центры получения прибыли», активно работающие над повышением эффективности и качества производства;

Более тесная связь с потребителем.

(-) Большое число уровней управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более, между рабочими и руководством компании – пять и более;

Разобщенность штабных структур отделений и штабов компании;

Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – промедление, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

Дублирование функций на разных уровнях и, как следствие, - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Сохранение в отделениях, как правило, Л и ЛШС со всеми их недостатками.

Достоинства ДСУ перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органическая СУ Они стали развиваться, когда, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию и жизнь потребовала от компаний высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны – обнаружилась неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям.

Главным свойством управленческих структур органического типа стала их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Разновидностями структур такого типа являются:

Бригадная (кросс-функциональная) СУ Основана на организации работ по рабочим группам (бригадам). Форма бр-ой организации работ – древняя, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов е начали активно применять как структуру управления организацией, в многом прямо противоположную иерархическому типу структур.