«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Реорганизация туристического агентства Пятый океан в форме слияния в условиях кризиса по специальности: 080503.65 Антикризисное управление Студент Александр Владимирович Пономарь Руководитель ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра экономики

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Реорганизация туристического агентства "Пятый океан" в форме слияния в условиях кризиса по специальности: 080503.65 «Антикризисное управление»

Студент Александр Владимирович Пономарь Руководитель к. э. н., доц. Сергей Викторович Илькевич Москва 2014 г.

РЕФЕРАТ

118 стр., 22 рис., 24 таблицы, 12 слайдов, 32 источника литературы.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: СЛИЯНИЕ, АНТИКРИЗИСНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ, ТУРИСТИЧЕСКАЯ ФИРМА, ООО «ПЯТЫЙ ОКЕАН»,

БАНКРОТСТВО, ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ.

Объектом исследования данной дипломной работы, является общество с ограниченной ответственностью «Пятый океан». Цель работы — разработать проект реорганизации данного юридического лица в условиях кризиса на стадии наблюдения.

Для достижения данной цели были изучены теоретические аспекты данной проблемы, рассмотрен российский и зарубежный опыт проведения подобных мероприятий. На этой основе с целью вывода объекта исследования из кризисного состояния разработан проект слияния ООО «Пятый океан» и ООО «Вояж тур». Данный проект мероприятий был применен в 2013 году во время проведения финансового оздоровления ООО «Пятый океан». Он предполагал применение ряда процедур для повышения эффективности использования ресурсов ООО «Пятый океан». К ним относятся реструктуризация задолженности и основных фондов предприятия, а также меры по повышению конкурентоспособности предприятия на туристическом рынке, ключевой из которых было слияние названных выше предприятий, в результате чего было создано новое предприятие ООО «Вояж оушен файв», осуществляющее предпринимательскую деятельность в сфере туризма. Показатели деятельности нового предприятия значительно превышают аналогичные показатели реорганизованных предприятий, в частности показатели объекта исследования. В результате прибыль предприятия возросла со 100 тыс. руб. до 3 000 тыс. р., что составляет 3 000 %.

ABSTRACT

118 pages, 22 figures, 24 tables, 12 slides, 32 literature sources.

KEYWORDS: MERGER, CRISIS MANAGEMENT, TRAVEL

COMPANY, LLC "FIFTH OCEAN", BANKRUPTCY, FINANCIAL

RECOVERY.

The object of the study of this thesis is a limited liability company "Fifth Ocean". The purpose — to develop a draft reorganization of the legal entity in the crisis stage of observation.

To achieve this goal have been studied theoretical aspects of this problem, considered the Russian and foreign experience of such events. On this basis, in order to eliminate the object of research out of crisis draft merger limited liability company “Fifth Ocean” and Limited Liability Company «Voyage toure». The project activities were use in 2013 during the financial recovery of the limited liability company “Fifth Ocean”. There was suggested the use of a number of procedures to improve the efficiency of resource using of the LLC “Fifth Ocean”.

Among these procedures were namely debt restructuring and capital assets, as well as measures to improve the competitiveness of enterprises in the tourism market, the key of which was the merger of the aforementioned companies, resulted in the creation new enterprise LLC “Voyage Ocean Five”, carries on business in the tourism sector. Performance measures of the new enterprise significantly higher than those of the reorganized companies, in particular characteristics of the object of the study. As a result, business profits rose from 100 thousand rubles up to 3 000 thousand rubles, which is 3000 %.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические аспекты антикризисного управления

1.1 Современные проблемы управления несостоятельными предприятиями.. 1.2 Основные причины возникновения кризисов. Типология кризисов......... 1.3 Правовые основы антикризисного управления

1.4 Сущность слияния как формы реорганизации предприятия

2 Диагностика кризисного состояния ООО «Пятый океан»

2.1 Общая характеристика ООО «Пятый океан»

2.2 Исследование причин несостоятельности ООО «Пятый океан»............... 2.3 Анализ проведения и итогов процедуры наблюдения ООО «Пятый океан»

Отчет временного управляющего

3 Проект мероприятий по выводу ООО «Пятый океан» из кризиса на стадии финансового оздоровления

3.1 Разработка плана финансового оздоровления

3.2 Мероприятия по реализации плана финансового оздоровления............... 3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий ..... Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни на рынке России большой удельный вес занимает частный сектор, большую долю предприятий этого частного сектора составляют малые и средние предприятия. Для рыночной экономики это нормальное явление и такие субъекты экономической деятельности играют в ней важную роль. Благодаря малому и среднему бизнесу в обществе формируется так называемый средний класс, создаются дополнительные рабочие места, создается глубокая специализация и кооперация. Благодаря значительному числу пересекающихся интересов достигается необходимый уровень конкуренции. Малый и средний бизнес мобилен, то есть способен быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Однако в силу своих сравнительно небольших активов он наиболее подвержен негативным кризисным явлениям. Именно с этим связано такое большое число предприятий малого и среднего бизнеса, которые в период кризисов неплатежеспособности.

Именно в таких условиях, в условиях агрессивной внешней среды, в случаях из 10 приходится существовать большинству российских малых и средних предприятий, индивидуальных предпринимателей. Поэтому именно для таких предприятий всегда был и остается актуальным вопрос восстановления их платёжеспособности, проведения качественной санации, позволяющей предприятию преодолеть неизбежные для рыночной экономики кризисы.

При этом следует отметить, что разные отрасли народного хозяйства в разной степени подвержены различным негативным факторам рыночной экономики. Так пищевая промышленность, потребители которой относительно в равной степени потребляют, к примеру, хлеб и овощи, как во время кризиса, так и во время подъема, в значительно меньшей степени подвержена таким факторам. В то же время туристический бизнес, может сильно пострадать под влиянием различных природных катаклизмов, стихийных бедствий, эпидемий, роста преступности, вооруженных конфликтов и т.д. Примером этому может служить Египет, где уже сегодня предвещается «провал» сезона 2014 года в связи с вооруженными действиями.

Именно этими факторами определяется актуальность выбранной автором темы. Особенно важным в кризисной ситуации является этап наблюдения, когда нужно одновременно сохранить имущество предприятия и разработать надежный механизм финансового оздоровления субъекта.

В данной работе автором рассматривается один из возможных вариантов вывода туристического предприятия из кризиса, а именно слияние.

Этот метод является довольно спорным как само явление, имеет как сторонников, так и противников [8], однако как инструмент вывода предприятия из кризиса он проявляет значительную эффективность в силу монополизации рынка, наличия синергетического эффекта (в частности, эффекта масштаба), диверсификации товаров и услуг, повышения качества управления.

В связи с этим целью написания данной работы является разработка проекта реорганизации туристического агентства «Пятый океан» в условиях кризиса на стадии наблюдения.

Для достижения этой цели автору необходимо решить следующие задачи:

изучить современные проблемы управления несостоятельными предприятиями;

изучить основные причины возникновения кризисов;

исследовать типологию кризисов;

рассмотреть правовые основы антикризисного управления;

проанализировать эффективность слияния предприятий как инструмента антикризисного управления;

исследовать состояние ООО «Пятый океан»;

выявить и изучить причины несостоятельности ООО «Пятый океан»;

рассмотреть и проанализировать проведение процедуры наблюдения ООО «Пятый океан» а также её итоги;

исследовать разработанный арбитражным управляющим план финансового оздоровления;

оздоровления;

определить экономический эффект предложенных мероприятий.

отечественных и зарубежных ученых в сфере банкротства, реорганизации предприятий, специалистов в области туристического бизнеса, таких как Д.

Жданов, С. Мартышкин, М. Хаймович, О. Зайцева и другие. Особое внимание обращалось на работы молодых ученых (научные статьи, монографии), а именно Е. Медведевой, Д. Арутюновой, О. Мойсак. Для анализа финансового состояния объекта исследования использовалась финансовая отчетность за 2010/2012 отчетный период, материалы дела о признании предприятия несостоятельным.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

предприятиями Конкуренция, перепроизводство, мировые финансовые кризисы, давление со стороны мировых производственных гигантов-корпораций – вот с чем сталкивается большинство нынешних предприятий. Двести лет назад в условиях ненасыщенности рынка предприятию, чтобы выжить, нужно было производить. Появилась мануфактура. Цеха, которые не смогли или не захотели механизировать свое производство, закрылись. Сто лет назад предприятию, чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно было производить много. Появился конвейер. Пятьдесят лет назад предприятию чтобы победить своих конкурентов, нужно было продвинуть свой товар.

Появился маркетинг. Предприятия, которые эффективнее использовали так называемый комплекс маркетинга («4Р»), стали лидерами на своих рынках.

Десять лет назад, чтобы достичь указанной выше цели, компании нужно было максимально быстро и дешево доставить свой товар потребителю. На передовые места в управлении предприятиями выходит логистика.

Современная экономическая система строится по принципу «Инновация – ключ к успеху». У кого более эффективные инновационные продукты, тот и лидер. Остальным же зачастую приходится бороться за выживание на рынке.

Кроме того, изменения в социальной сфере, смена идеалов общества (в частности, в России – переход к рыночной экономике) спровоцировали стремительный рост количества малых и средних предприятий, отличительной чертой которых является подверженность влиянию мировых кризисных циклов и других негативных явлений рыночной экономики, которые зачастую приводят малое или среднее предприятие на грань дефолта.

Вся история производства связана с борьбой за выживание. Почти каждое предприятие, каким бы успешным оно ни было сейчас, когда-нибудь да проходило этапы, когда оно находилось на грани дефолта, а ныне это полноценное фирма, приносящая прибыль и дающая рабочие места многим людям.

Таким образом, частично по причине роста количества предприятий, частично по причине структурных изменений в обществе, в том числе и в экономике, предприятия оказываются в ситуации, которая в науке и в быту обозначается словом «кризис». Для многих фирм функционирование в условиях кризиса становится обыденным явлением, с которым эта фирма сталкивается каждый день. Таким образом, современность ставит свои требования к управлению предприятием. В науке появился специальный термин, характеризующий современный менеджмент – антикризисное управление.

Для того чтобы детально проанализировать явление антикризисного управления, необходимо в первую очередь определить понятие кризиса.

Толковый словарь русского языка под редакцией Ожегова дает следующее определение кризиса: кризис – 1) Резкий крутой перелом в чемнибудь; 2) Обусловленное противоречиями в развитии общества расстройство экономической жизни [9].

Как утверждает Обухов В.Н., любая экономическая система находится в одном из двух состояний: функционирование либо развитие [26].

Под функционированием системы понимается устойчивое обладание системы определенными качествами, которые выполнением возложенных на них функций поддерживают ее жизнедеятельность, сохранение функции самой системы, определяют ее свойства [26].

Развитие системы — это приобретение нового качества, которое позволяет укрепить жизнедеятельность этой системы [26].

В условиях постоянно изменяющейся слабо детерминированной внешней среды системе для выполнения ею своих функций приходится приспосабливаться к этим изменениям, приобретая новые свойства.

Таким образом, функционирование взаимосвязано с развитием очень тесными связями. О развитии можно говорить, когда определенный предмет изменяется, а именно приобретает новые качества, которые делают систему функционирования донного предмета более гармоничной и стабильной. В результате повышается производительность труда, изменяется характер труда, деятельность становится более мотивированной, могут возникнуть новые технологии, поменяться условия, в которых данная система функционирует.

Ситуация, когда внешняя среда изменилась и перед системой поставлены новые задачи, на что система должна развиваться, приобретать новые свойства, но при этом функционирует как раньше, называется кризисом, а система, которая попадает в такую ситуацию, называется несостоятельной.

Кризис не всегда очевиден, не всегда несет за собой полное разрушение. Иногда он может протекать незаметно для предприятия (или наоборот предприятие очень остро почувствует его), однако это зависит от ряда причин, как субъективных, так и объективных.

Кризис — это не только результат противоречий двух явлений:

развития и функционирования. Он может быть составляющей самого функционирования, как например, несоответствие подготовленности персонала уровню техники, несоответствие технологий условиям, в которых они используются и пр.

Как уже отмечалось выше, фирмам все чаще и чаще приходится сталкиваться с кризисными явлениями в экономике. В силу этого даже возникло понятие кризис-менеджера – специалиста, владеющего методами вывода предприятия из состояния кризиса, банкротства, а деятельность по выводу предприятия из состояния банкротства – кризис-менеджмент [30]. В Украине даже создана общественная организация «Союз кризис менеджеров Украины».

Но если кризис-менеджмент охватывает лишь процесс вывода из кризиса уже попавшего под его воздействие предприятия, то зачастую куда важнее предсказать кризис еще до его наступления и предпринять соответствующие меры. Такая деятельность в литературе получила название антикризисного управления.

Антикризисное управление — это такое управление, в котором одной из стратегических задач является предвидение кризиса, анализ этого кризиса, и разработка мероприятий по уменьшению последствий его наступления, а его факторы этого кризиса учитываются при последующем развитии [31].

Антикризисное управление в широком смысле направлено на выполнение двух важнейших задач:

1) Идентификация кризисов;

2) Преодоление кризисов.

Социально-экономическая система обладает способностью к самовосстановлению, т.е. возможность привести себя в состояние равновесия и необходимого баланса. Управление кризисом, с одной стороны, является неотъемлемой частью этого процесса, а с другой стороны, позволяет предприятию наименее болезненно, то есть с наименьшими потерями и затратами пережить его.

Как свидетельствует история, человек способен преодолеть кризис, это вполне ему подконтрольно. Обладание специальными знаниями в области антикризисного управления дает возможность максимально снижать степень воздействия кризиса, время его влияния становится возможным сократить до минимума.

подконтрольно профессионализму управляющего. Своевременно распознать кризис, выявить его масштаб, причины, предпосылки и тенденции — залог принятия решений с наименьшим риском и с наибольшей пользой. Распознть кризис можно как по действующих в управлении показателях, так и по специализированным показателям, которые в будущем придется еще разрабатывать. Так снижение производительности труда, либо увеличение возвратов может быть эпизодическим, случайным, а может свидетельствовать о некоторых предпосылках к кризису.

Для своевременного распознавания кризиса необходима правильная организация этой работы, которая включает наличие специальных кадров, методологии, средств.

Следует также отметить, что один вид управления отличается от другого по его предмету [10]. Таким образом, если мы говорим об антикризисном управлении, то подразумеваем, что данный вид управления имеет собственный предмет управления.

Если говорить общими категориями, то предметом любого управления является поведение человека. Предметом управления предприятием, является согласованное поведение группы людей, которые обобщенно можно назвать персоналом предприятия. Эта деятельность состоит из множества движений, которые направлены на решение конкретного множества проблем. Поэтому предмет управления, как утверждает Э.М. Коротков [11, ст. 131], можно выделить как совокупность проблем, направленных на решение данным видом управления.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

В современных условиях хозяйствование любое управление должно обладать признаком антикризисности, учитывать возможность его наступления и готовиться к этому как к неизбежности. Игнорирование этого требование может повлечь очень негативные последствия, а учет его во время управления предприятием может способствовать более мягкому прохождению кризиса, безболезненному выходу из него.

Антикризисное управление строится на следующих утверждениях [11]:

кризисы можно вовремя предвидеть и к нему можно подготовиться;

кризис можно вызвать;

до определенной поры кризис можно отодвинуть, замедлить или ускорить;

нужно быть готовым к кризису;

влияние кризиса можно смягчить;

для управления в условиях кризиса необходимы специальные знания, умения и навыки;

в определенной степени кризисом можно управлять;

управление кризисом способствует выходу из него и минимизации его последиствий.

Антикризисное управление — это системное явление, которое является эффективным противодействием кризису только в эффективности всей совокупности его составляющих. К таким составляющим можно отнести [11]:

1) Функции антикризисного управления – это главные направления деятельности, ее виды. В них отражается предмет управления, они определяют его результат. Для определения функции антикризисного управления необходимо ответить на следующий вопрос: что нужно делать чтобы успешно и с наименьшими затратами управлять предприятием в преддвериях кризиса, во время кризиса и после кризиса.

(объединения некоторого количества функций в одну и закрепления их за определенной управленческой единицей) и дифференциации (разделения управленческими единицами).

3) Любое управление имеет ограничения. Эти ограничения могут быть как внутренними, так и внешними. В своей взаимосвязи они создают область неподконтрольную, на какую влиять нельзя. От ширины этой области, от соотношения внешних и внутренних ограничений изменяется и вероятность кризисов. Но даже эта область поддается влиянию, её можно сузить. Так, внутренние ограничения можно уменьшить за счет обучения персонала, ротации, развития управленческой структуры. Внешние факторы можно уменьшить за счет развития системы маркетинга, PR (рис. 1).

Рис. 1. Влияние основных факторов управления На рисунке 1 буквами обозначены: С – точка кризиса организации; АВ – переход и формирование новой организации (типа).

4) В любом управлении выделяется формальное и неформальное управление. Эти два вида управления в своей совокупности определяют сферу так называемого рационального управления – сферу, подконтрольную как формальному, так и неформальному управлению (Рис. 2). Естественно, чем уже эта сфера, тем выше вероятность возникновения кризисов и тем глубже эти кризисы.

Рис. 2. Соотношение формального и неформального управления 5) Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбирать и построить рациональную стратегию развития, среди которых можно выделить:

a) стратегию рассчитанного риска;

b) стратегию предупреждения кризиса и подготовки к его появлению;

c) преодоления;

d) стратегию противодействия кризису, замедления его процессов;

e) стратегию выжидания зрелости кризиса для успешного его стратегию стабилизации состояния хозяйствующего субъекта посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

f) стратегию последовательного вывода из кризиса;

g) стратегию предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

предприятий очень важно для нынешней экономики, при этом большинство предприятий в силу объективных причин не в состоянии преодолеть различные кризисы, так для этого предприятию необходимо обладать кризисных ситуациях мелких и средних предприятий, является одной из важнейших функций государства.

общественные отношения, можно условно поделить на нормативную руководствоваться субъекты при наступлении соответствующих юридических фактов, и учредительную деятельность, т.е. создание государственных органов, предприятий и учреждений, на которые возлагается та или иная функция.

Эти нормы в итоге складываются в нормативные акты как на уровне всего государства, так и на уровне субъекта федерации, так и на уровне отдельного региона либо населенного пункта, так и на уровне отдельной отрасли.

Также государству в связи с решением вопросов по обеспечению преодоления кризисов приходится решать и ряд социальных вопросов.

Необходимо обеспечить рабочими местами высвободившийся персонал обанкротившихся предприятий, предоставить им надлежащую защиту от безработицы.

Задачей государства является формирование минимальных требований к качеству хозяйствования, которым должно придерживаться предприятие.

Если оно не способно их придерживаться, и показатели хозяйствования ниже требований, то такое предприятие объявляется банкротом. В свою очередь эти требования (которые могут выдвигаться как для всей экономики, так и для ее отдельного сектора) должны влиять на формирование правил внутреннего контроля на предприятии.

Эти нормы в итоге складываются в нормативные акты как на уровне всего государства, так и на уровне субъекта федерации, так и на уровне отдельного региона либо населенного пункта, так и на уровне отдельной отрасли.

Также государству в связи с решением вопросов по обеспечению преодоления кризисов приходится решать и ряд социальных вопросов.

Необходимо обеспечить рабочими местами высвободившийся персонал обанкротившихся предприятий, предоставить им надлежащую защиту от безработицы.

Также следует взять во внимание, что проблемы финансового оздоровления субъектов хозяйствования в силу наличия ряда социальнообщественных проблем, связанных с переходным периодом, требуют различных подходов для их решения. Необходимо создание развитой базы методологической поддержки этого процесса, которая включала бы вопросы обеспечения деятельности, контроля и планирования, естественные для рыночной экономики [12] Нормативная сторона вопроса финансового оздоровления предприятий должна содержать два вида правил:

хозяйствования (для субъектов общерыночной ориентации) 2. Специальные правила для предприятий задействованных в государственных целевых отраслях и сферах, при чем эти специальные правила должны отражать сущность поставленных перед субъектами задач.

Отличительной чертой развитой рыночной экономики является наличие здоровой конкуренции. В такой ситуации банкротство одного предприятия, которое, по сути, означает изъятие его из хозяйственного оборота, ведет к тому, что его функции возлагаются на его конкурента, занявшего освободившуюся нишу.

Поэтому, безусловно, формирование системы конкуренции — важнейшая цель государства в сфере экономики, решение которой поспособствует решению ряда задач. Однако необходимо отметить, что создание налаженного механизма конкурентных отношений достаточно проблематично [12]. В нынешней ситуации, когда практики создания таких отношений в отдельных сферах хозяйствования еще не сложилось, решение вопросов финансового оздоровления предприятий требует иного подхода.

Ключевыми моментами для этого подхода являются, с одной стороны, комплекс мер, направленных на создание предприятий и необходимой для их взаимодействия инфраструктуры, с другой — специальные правила (нормы) и процедуры восстановления платежеспособности предприятий, при чем для каждого вида деятельности.

В. Е. Ланкин по этому поводу утверждает: «Сущность процедуры банкротства предполагает определенную взаимосвязь проблем государственного уровня. Так, одновременно с реализацией мер по санации хозяйствующего субъекта планируется решение его социальных проблем.

Высвобождаемый персонал нуждается в социальной поддержке и трудоустройстве. Масштабы подобной работы в российских условиях могут оказаться очень большими, например, с точки зрения градообразующих мероприятий.

Таким образом, сложность и важность задачи государственного управления процессами санации в условиях переходной экономики обусловливает необходимость создания специального органа по регулированию сферы финансового оздоровления хозяйствующих субъектов.

Вместе с тем закрепление за государственным органом конкретных функций связано с дополнительным анализом организации управления финансовыми процессами [19]».

Правительство РФ своим Постановлением от 20 сентября 1993 г. № [4] создало Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России. В марте 1997 г. данное управление было преобразовано в Федеральную службу России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению [5]. Постановлением Правительства № 301 от 04 апреля 2000 года эта Служба преобразована в Федеральную службу России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России). Данный государственный орган (рис. 3) сформирован с целью создания организационных, экономических и иных условий для реализации актов о несостоятельности (банкротстве) государственных предприятий, а также предприятий, в капитале которых велика доля государства [6].

финансовому оздоровлению и несостоятельности (банкротстве) Председатель комитета Рис. 3. Организационно-штатная структура ФСФО России В соответствии с Положением о Федеральной службе России по Федеральной службы являются [6, абз. 3]:

оздоровлению и реструктуризации неплатежеспособных организаций;

2) проведение государственной политики по предупреждению банкротств лиц, осуществляющих в соответствии с гражданским законодательством предпринимательскую деятельность, а также обеспечение условий реализации процедур банкротства;

3) исполнение полномочий государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению, а также органа, уполномоченного обеспечивать защиту интересов Российской Федерации при решении вопросов о несостоятельности (банкротстве) организаций;

4) разработка и реализация мероприятий по обеспечению анализа финансового состояния организаций и контроля за соблюдением ими платежно-расчетной дисциплины.

Федеральная служба в соответствии с возложенными на нее задачами [6, абз. 4]:

1) принимает участие в формировании и реализации федеральных и межгосударственных программ, предусматривающих мероприятия по реструктуризации и финансовому оздоровлению неплатежеспособных организаций (групп организаций);

исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации мероприятия по реструктуризации и финансовому оздоровлению неплатежеспособных организаций, имеющих определяющее значение для экономики страны, и участвует в их реализации;

3) ведет учет платежеспособности крупных, а также экономически или социально значимых организаций, формирует перечни таких организаций, анализирует их финансовое состояние и представляет в Правительство Российской Федерации предложения по финансовому оздоровлению указанных организаций;

4) организует в установленном порядке привлечение финансовых средств, необходимых для реализации мероприятий по реструктуризации и финансовому оздоровлению неплатежеспособных организаций, в том числе зарубежных инвесторов;

государственной финансовой поддержки неплатежеспособным организациям и согласовании проектов решений Правительства Российской Федерации по этим вопросам;

предприятий, смягчению последствий банкротства предприятий, реализации политики государства в сфере антикризисного управления.

Таким образом, роль государства в процессе санирования предприятий, в процессе их изъятия из гражданского оборота заключается:

- в создании, совершенствовании и изменении нормативно-правовой базы, регулирующей возникающие при санировании и банкротстве общественные отношения, содействии предприятиям через специальные государственные программы;

функцией которых является разработка и реализация государственной политики в сфере банкротства и санирования предприятий.

На уровне предприятия явление антикризисного управления заключено в таком понятии как антикризисный менеджмент, который являясь гармоничным продолжением управления финансовым оздоровлением экономики, может служить в качестве критерия эффективности такого управления на уровне отдельного предприятия.

Наиболее распространенное понимание менеджмента как управления фирмой в условиях рыночной экономики. При этом под управлением в первую очередь понимается управление процессом производства товаров, предоставления услуг, выполнения работ. При этом необходимо выполнять следующие задачи: производство товаров, предоставление услуг, выполнение работ с наименьшими затратами; стабильность и ритмичность процессов внутри фирмы ( понимается движение материальных и финансовых активов);

гармоничность межличностных и межгрупповых отношений, отсутствие конфликтов между ними; высокий уровень общения и коммуникаций, включая информационный обмен,— то есть, порядок и рациональность отношений внутри фирмы.

Потенциальная возможность достижения отношений такого уровня полностью зависят от таланта и способностей топ-менеджера [12].

Также необходимо взять во внимание отношения самой фирмы с её контрагентами (поставщиками и потребителями), требования закона, обычаи местности, в которой данная фирма осуществляет свою хозяйственную деятельность, правила поведения и привычки жителей конкретного региона.

На отношения такого рода руководитель не способен повлиять.

Закономерности, по которым развиваются данные отношения (отличительной особенностью которых является неопределенность), можно только пытаться брать во внимание при управлении предприятием. Эти закономерности определяют, с одной стороны, характер хозяйственных связей с точки зрения маркетинга и, следовательно, определяют функцию маркетинга в управлении предприятием, а с другой — особенную роль стратегического управления фирмой. Именно стратегическое решение дает возможность предприятию найти ту рыночную нишу (товар или услугу), деятельность в которой принесет необходимую прибыль.

Итак, менеджмент — это совокупность знаний об управлении фирмой в условиях рыночных отношений. Эффективный менеджмент — способность решать поставленные перед управлением фирмой вопросы таким образом, что процесс притока прибыли оставался неизменным, постоянным.

При этом особо важный вопрос — размер субъекта хозяйствования и объем капитала, управляемого им. Так опыт стран с развитой рыночной экономикой, как и небольшой российский опыт [12, с. 22], показывает, что процессы слияния, присоединения, разъединения и отсоединения фирм — это постоянные процессы. Их отстутствие делает невозможным эффективное управление. Под объединением фирм (слияние и присоединение) понимается увеличение капитала, а также его отраслевая дифференциация. Холдинги и финансово-промышленные группы, в большей степени распространены в России. Их создание направлено на решение задач обеспечения устойчивости предпринимательства в условиях неполноты и деформирования информации.

Таким объединениям уготована особая четко определенная роль в экономике страны.

Для описания современной экономической системы используется четырехуровневая система «человек — предприятие — объединение предприятий — государство», в которой крайние звенья цепи объединяются при помощи социально-демократической, плюралистической политической системы. Главным звеном системы управления такой экономической системой и выступают финансово промышленные группы — объединения предприятий, которые связанны имущественными, производственнотехнологическими, финансовыми и управленческими связями.

Принципиальным отличием менеджмента от управления предприятием в административно-командной хозяйственной системе является возможность самоорганизации в состоянии неопределенности и информационной ограниченности. Здесь имеется ввиду риск как постоянный элемент принятия решения управляющим. Более того, управляющим может считаться лишь то лицо, которое способно взять под свою ответственность такой риск, который может возникнуть в процессе осуществления хозяйственной деятельности, либо стать инициатором ряда изменений. В предыдущем предложении под самоорганизацией подразумевалась способность менеджера комбинированно использовать все виды доступных ему ресурсов (материальных, финансовых, интеллектуальных, информационных) а также способов их использования для достижения целей фирмы в условиях нехватка информации. Присутствие доли риска как потенциальной причины недостижения поставленных целей является характерной чертой любого управленческого решения менеджера.

Способность преодолевать противостоять риску, используя известные инструменты, достигать заданной цели в условиях риска является важнейшим признаком менеджера-профессионала. При этом следует знать и применять теорию менеджмента, учитывать, что она рекомендует в той или иной ситуации. Очень часто бывает так, что все законы и правила менеджмента соблюдены, но товар остался на складе, а вместо прибыли был получен убыток, Процессы внутри фирмы, процессы взаимоотношений с контрагентами нестабильны.

менеджером, если он способен построить стабильный экономический процесс, по которому всю деятельность предприятия в условиях рыночной положительную. То есть, если самоорганизация персонала — стабильный признак хозяйствования на предприятии, приводящая к достижению предприятием своих целей, а для управляющего это постоянно используемый инструмент, то можно утверждать о высоком уровне менеджмента и профессионализма менеджеров.

предприятия — это вполне осязаемы и легко определяемый дефект в его управлении. И причинами данного дефекта могут быть как несоблюдение и нарушение законов управления (особенно законов управления финансовыми потоками), но и нарушение законов управления предприятием вообще (и это наиболее частая причина банкротства).

управления фирмой. К такому плохому управлению следует отнести неудовлетворительную организационную структуру, которая не позволяет адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Также к нему можно отнести и организацию производства, и маркетинг, и управление персоналом и другие [12].

Длительность процесса неплатежеспособности — характеристика предприятия, которая характеризует данное предприятие с качественной стороны. Это показатель её предкризисности: чем дольше, тем больше вероятность банкротства. Таким образом выделяют временную (в течение трех месяцев) неплатежеспособность, когда задолженность остаётся незначительной, и продолжительную, при которой долг предприятия более существенен и долог.

Данный параметр в первую очередь зависит от таланта менеджера.

Если руководитель способен использовать резервы для прерывания срока неплатежеспособности, причем делает это в кратчайшие сроки, можно говорить об эффективности управления. Такое явление свидетельствует о профессионализме управляющего не только на оперативном этапе, но и на тактическом и стратегическом. Имеется ввиду качество выбранной управляющим тактики в пределах выбранной им же стратегии. При этом стратегия должна предусматривать и учитывать возможность наступления кризисных явлений и должна обеспечить создание необходимых резервов.

Таким образом, антикризисное управление, это такой способ управления, при котором создается система управления, при котором обеспечивается высокий уровень эффективности работы и одновременно учитываются и берутся во внимание риски. Это значит, что уровень профессионализма определяется не только способностью использовать определенный набор инструментов менеджмента, но и возможность предвидеть наступление ряда событий, значимых для предприятия.

Подводя итог всему сказанному выше, в первую очередь следует отметить, что вопрос антикризисного управления в современной экономике России стоит очень остро. С одной стороны, очень важно вовремя предвидеть надвигающийся кризис на предприятии, которых в современной экономике становится все больше, а также необходимо очень умело руководить предприятием во время его наступления с целью снижения до минимума последствий кризиса.

С другой стороны необходимо очень умело проводить санирование предприятия или процедуру банкротства с целью снижения до минимума последствий изъятия из механизма конкуренции очередного субъекта.

Необходимо обеспечить как надлежащее выполнение обязательств банкрота перед его контрагентами, необходимо обеспечить трудоустройство высвободившемуся рабочему элементу.

Эти цели достигаются только путем гармоничного взаимодействия сил государства с силами самого предприятия. При этом в таком взаимодействии особую роль следует отвести государству, которое, во-первых, создает нормативную базу для регулирования общественных отношений, связанных с финансовым оздоровлением, во-вторых, создает специально уполномоченные действовать в этой сфере государственные органы, и втретьих, благодаря обладанию дополнительными ресурсами, дополнительной информацией о состоянии рынка (мониторинг рынка является одной из функций ФСФО России) всячески способствует предприятиям в предвидении и диагностике кризиса и его преодолении, финансовом оздоровлении предприятия, проведении процедуры банкротства, а также преодолении последствий вывода из конкурентной системы конкретного субъекта конкуренции.

Кроме того, значительная ответственность возлагается и на само руководство предприятия. Так, только от него зависит, как именно предприятие будет преодолевать тот или иной кризис, какие методы будет использовать, насколько эффективно оно использует ту информацию, которую предоставит государство, и какую информацию предприятие обретет само. Необходимость в эффективном антикризисном менеджменте ставит перед наукой новые проблемы: необходимость подготовки высококвалифицированных кадров – специалистов в сфере антикризисного управления, а также создание мощной информационной базы для всесторонней информационной поддержки субъектов предпринимательства.

1.2 Основные причины возникновения кризисов. Типология кризисов Причиной кризиса могут послужить различные явления. Для их анализа целесообразно разделить их на объективные (напр. необходимость время от времени, то есть, циклично, реструктурировать и модернизировать предприятие) и субъективные (например, ошибки в управлении), а также природные (климат, землетрясения) и прочие (Рис. 4).

знаний Рис. 4. Причины кризисов Кризис может повлечь за собой резкие изменения, а может привести к длительному но равномерному и последовательному выхоу. Это зависит не только от характера и вида кризиса, но и от влияния человеческого фактора, который может как смягчить последствия кризиса, так и обострить их. Таким образом характер последствий кризиса зависит от характера самого кризиса и способностей руководителя одновременно (Рис. 5).

Рис. 5. Возможные последствия кризисов В данной ситуации характер кризиса — внешний фактором, на который управляющий повлиять не способен. Он может лишь приспособиться к нему.

Здесь ключевое значение играет его профессионализм.

У каждого кризиса есть свои отличительные особенности, некоторые характерные черты, которые выделяют и индивидуализируют его. Чем лучше известны эти особенности, тем с большей эффективностью его можно будет приодолеть, распознать. Так же немаловажно знать потенциальные взаимосвязи между кризисами, способность одного кризиса вызывать другой.

Это может дать возможность управляющему снизить последствия данного кризиса для предприятия, выбрать такие меры, которые можно назвать наиболее приемлемыми.

Поэтому очень важно определить виды кризисов, классифицировать их и на основе классификации по различным критериям построить их типологию.

В науке кризисы классифицировались неоднократно. Изучив существующие ныне классификации, типизации, взвесив полноту и релевантность, адекватность, уровень избыточности автор определил в качестве оптимального варианта классификацию, приведенную Обуховым В.

Н. и Левиной В. А. в статье «Управление экономически несостоятельными предприятиями», опубликованной в журнале «Российское предпринимательство» [26].

Кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути (рис. 6).

Рис. 6. Типология кризисов В зависимости от масштаба кризисы можно разделить на общие и локальные.

Общий кризис — кризис, который охватывает всю социальноэкономическую систему, все её составляющие. Локальный кризис — такой кризис, который охватывает только часть этой системы.

По проблематике кризиса можно выделить: макрокризис — кризис довольно больших объёмов и масштабов проблематики. Микрокризис задевает отдельную проблему или небольшую группу проблем.

Особенностью кризиса является склонность к цепной реакции. Даже локальный кризис, может распространиться на всю систему, вызвать общий кризис. Такое происходит наиболее часто в условиях отсутствия управления кризисными явлениями, либо оно есть, но меры по локализации кризиса не принимаются.

В зависимости от типа отношений, в которых развивается данный кризис, можно говорить об экономических, организационных, технологических, социальных, психологических кризисах и т.д.

Экономический кризис — это кризис, развивающийся в экономической системе страны, отрасли либо предприятия. К таким кризисам относится кризис производства, кризис кредитования, кризис реализации товаров и т.д.

Социальный кризис — результат противоречий или столкновения интересов различных социальных групп или иных социальных образований:

профсоюзов и предпринимателей, работников и работодателей, персонала и менеджеров, работников различных профессий и др.

Среди социальных кризисов особо следует отметить политический кризис. Данный кризис скрыт в политическом устройстве общества. Это может быть кризис власти либо управления обществом, а также кризис реализации интересов социальных групп, классов. Как правило, политический кризис, затрагивая всё общество вызывает за собой экономический кризис.

производства: разделения и кооперации труда, распределения обязанностей между структурными элементами системы (регионов, отраслей, фирм, подразделений, филиалов и т.д.).

Психологические кризисы довольно частые явления в современном мире Психологический кризис — это кризис состояния человека, в первую очередь психологического. Данный кризис проявляется в виде различных стрессов, страха, паники, депрессий, неудовлетворенности, которые носят массовый характер. Данный кризис можно охарактеризовать как кризис «плохого хронического настроения».

Технологический кризис — недостаток идей с одновременной их потребностью для дальнейшего развития и внедрения инноваций. В первую очередь данный кризис протекает в сфере научно-технического прогресса.

например, в современных условиях остро стоит проблема мирного использования атомной энергии, строительства АЭС и кораблей на атомном ходу.

В зависимости от причин возникновения кризисы можно разделить на общественные, природные, экологические.

Общественный кризис — это результат противоречий в общественных отношениях.

Если кризис вызван условиями жизнедеятельности субъекта, то такой кризис называется природным. Причиной таких кризисов могут служить землетрясения, наводнения, ураганы и т.д.

В современных условиях наибольшее значение приобретает экологический кризис как результат отрицательных взаимоотношений человека с природой. Истощение запасов природных ископаемых, загрязнение природы, техногенные катастрофы — все это ведет к нарушению равновесия системы «человек – природа».

В зависимости от возможности предвидения кризисы бывают предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными).

Предсказуемый кризис — закономерность определяемая при помощи объективных законов, его можно спрогнозировать и предвидеть (например, циклы Кондратьева).

Неожиданный кризис — зачастую результат каких-либо случайных явлений (плохого управления, природных явлений и др.).

В зависимости от наглядности все кризисы можно разделить на явные и латентные (скрытые).

Если кризис легко обнаружить, то это явный кризис. Если для его определения необходимо провести специальные исследования, либо выявить его невозможно, такой кризис называется скрытым. В этом опасность такого кризиса.

Социально-экономическая система обладает очень важным свойством — самоорганизации. Под самоорганизацией понимается способность системы восстанавливать равновесие. При этом управление, с одной стороны, является одним из инструментов восстановления равновесия, а с другой, призвано как бы извне способствовать достижению этой системой необходимого и обязательного равновесия.

Обязательной характеристикой кризиса является преодоление и распознавание. Как указывалось ранее, преодоление кризисов — управляемый процесс. Это подтверждается не только теорией, но и опытом пережитых человечеством кризисов. Возожным становится распознавание кризиса не просто как факта, но и его ключевых характеристик: природа, масштаб, длительность, глубина и т.д.

Распознать кризис можно по двум группам показателей: первая группа — это действующие в управлении показатели, прямо не использующиеся для распознавания, но способные свидетельствовать об этом, другие — специальные показатели, которые рассчитываются с целью распознавание кризиса. Данные показатели используются, если о кризисе свидетельствуют показатели первой группы.

Распознавание кризисов — процесс, обладающий собственной методологией, поэтому деятельность по распознаванию кризисов, предполагает наличие подготовленных специалистов. При этом к таким специалистам относятся не только кризис-менеджеры или арбитражные управляющие, но и аналитики в сфере кризисов.

Таким образом, причины возникновения кризиса могут быть самыми различными. Одни прячутся в самой организационной системе предприятия, другие очевидны для всей экономической системы государства или даже мира. Одни действуют лагированно (с задержкой), другие вызывают последствия незамедлительно после возникновения этих причин.

1.3 Правовые основы антикризисного управления Как указывалось ранее, одной из функций государства в сфере антикризисного управления является нормотворчество, упорядочивание путем издания нормативных актов общественных отношений, связанных с оздоровлением предприятий, преодолением ими кризисов.

По состоянию на 2014 год в сфере антикризисного управления действует Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 № 127-ФЗ [1].

Данный закон в соответствии со ст. 1 устанавливает основания для признания должника несостоятельным (банкротом), регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства), порядок и условия проведения процедур, применяемых в деле о банкротстве, и иные отношения, возникающие при неспособности должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов Данный закон определяет процедуру определения несостоятельности субъекта хозяйствования и предусматривает четыре процедуры [20]:

наблюдение;

финансовое оздоровление;

внешнее управление;

конкурсное производство;

мировое соглашение.

Рассмотрим данные процедуры детальнее.

Наблюдение — это первая процедура банкротства, применяемая к должнику после рассмотрения обоснованности заявления о признании должника банкротом и принятия арбитражным судом положительного решения. Наблюдение длится до момента, который определяется в соответствии с действующим Федеральным законом «О несостоятельности».

Целью наблюдения является сохранение имущества и проведение финансового анализа. Данная процедура не ставит за цель восстановление платежеспособности должника, а лишь подготавливает его к предстоящему арбитражному производству.

Финансовое оздоровление [1, гл. V] — стадия процедуры банкротства, которая вводится арбитражным судом на предприятии, платежеспособность которого возможно восстановить, при этом острой необходимости во внешнем управлении нет. Как правило, финансовое оздоровление влечет за собой восстановление платежеспособности силами самого предприятия, требования кредиторов погашаются в соответствии с соответствующим графиком.

Внешнее управление [1, гл. VI] процедура банкротства, при которой восстановление платежеспособности должника считается возможным только передаются полномочия по управлению. Успешным результатом внешнего управления считается удовлетворение всех требований кредиторов. Однако в результате внешнего управления должно произойти также и восстановление производства. Это главнейшая задача анализируемого закона соответствии со ст. 68 Закона, внешнее управление вводится на срок не более двенадцати месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев. Таким образом, действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно назвать антикризисным управлением.

Конкурсное производство [1, гл. VII] — процедура банкротства, которая применяется к должнику, признанному судом банкротом. Целью конкурсного производства является соразмерное удовлетворение требований кредиторов. Данная стадия вводится при условии, что по результатам предыдущих процедур восстановить платежеспособность должника не удалось. В такой ситуации о восстановлении предприятия речи уже не идет — нужно хотя бы удовлетворить требования кредиторов (как вариант, за счет имущества должника).

Следует отметить, что для антикризисного управления необязательно инициировать процедуру банкротства. Оно может проходить и вне судопроизводства. Так Законом предусмотрена возможность проведения так называемой досудебной санации. Данная процедура по своей сути сходна с судебной санацией. Различие состоит только в том, что досудебная санация инициируется собственниками и руководителсями предприятия, в то времея как судебная — кредиторами. Досудебная санация проводится с целью восстановления платежеспособности и удержания контроля над предприятием в руках руководства данного предприятия, ведь в случае судебной санации, контроль над предприятием теряется, а кредиторы преследуют несколько иные цели — возврат долгов. Степень управления извне зависит от вводимой процедуры банкротства.

Мировое соглашение [1, гл. VII] - это письменная договоренность должника и кредиторов (кредитора) о прекращении дела о банкротстве между кредиторами (кредитором) и должником. В ней предусматривается порядок выплаты долга либо его части с возможностью новации обязательств, прощения долга, иными предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации способами [2].

Мировое соглашение может содержать условия [1, ст. 156]:

о порядке и сроках исполнения обязательств должника в денежной форме;

о прекращении обязательств должника путем предоставления отступного;

о прекращении обязательств должника путем обмена требований на доли в уставном капитале должника, акции, конвертируемые в акции облигации или иные ценные бумаги;

обязательства;

о прекращении обязательств должника путем прощения долга или иными предусмотренными федеральным законом способами;

об изменении сроков и порядка уплаты обязательных платежей, включенных в реестр требований кредиторов.

Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления.

Постадийное регулирование законом процедуры банкротства сведено в таблицу 1.

Стадия банкАрбитрот- ства и сроки веде- Наблюдение (не более 7 месяцев) Финансовое оздоровление (не более 2 лет) Данная таблица является синтезом положений Федерального Закона «О несостоятельности (банкротстве)»

Внешнее управление(1,5 года) Конкурсное производство(3+3 месяца) Мировое соглашение банкротства призвано, во-первых, содействовать финансовому оздоровлению предприятия, и если это не удается, то, во-вторых, обеспечить высокую эффективность процедуры банкротства, т.е. помочь обанкротившемуся предприятию рассчитаться по своим обязательствам перед его кредиторами.

несостоятельности (банкротстве)». Этот закон во всех подробностях регулирует банкротство, определяет порядок, этапы, субъектов, их роли, цели, задачи, полномочия. Соблюдение норм данного закона неукоснительно приведет к максимально эффективной ликвидации, к наиболее полному и обеспечения обязательств.

При этом следует отметить, что вопросы распознавания кризиса, управления в условиях кризиса законом не урегулированы. Это вызвано, вопервых, теоретико-научной природой кризиса, его объективностью, то есть невозможностью заставить кризис подчиняться нормам закона, а во-вторых, природой управления предприятием, которая представляет собой скорее искусство, чем науку, скорее диспозитивное явление, в котором должна реализоваться наибольшая свобода выбора варианта поведения, нежели жесткий императивный режим. Опять же, как указывалось выше, причин возникновения кризисов, а соответственно и видов, типов кризисов очень много, все их виды исчерпывающе перечислить невозможно, поэтому невозможно составить единое правило, единый способ вывода из кризиса.

Такие вопросы разрешаются в научных работах, теоретических разработках и на практике. Императивное регулирование должно скорее присутствовать на стадии, когда предприятие не смогло преодолеть кризис, и теперь необходимо обеспечить выплату долгов контрагентам этого предприятия, чтобы не подвергнуть кризису и их. Поэтому в данной главе, говоря о нормативном регулировании антикризисного управления, автор больше анализирует нормативное регулирование завершающей стадии антикризисного управления – процедуры банкротства.

1.4 Сущность слияния как формы реорганизации предприятия В законодательстве отсутствует легальное определение такого понятия как реорганизация предприятия. Такое явление вызвано, во-первых, всеобщим пониманием предприятия как имущественного комплекса, который используется как [2, ст. 132]. Поэтому корректней будет употреблять понятие реорганизации юридического лица, как субъекта хозяйствования. В то же время, в понятие реорганизации заложены экономические корни, а не юридические. Поэтому в законодательстве можно найти лишь перечисление видов реорганизации, а также некоторые «пикантные» моменты реорганизации в форме слияния и присоединения, которые обеспечивают справедливую конкуренцию. В законодательстве можно найти лишь характеризующие признаки реорганизации:

устанавливается круг лиц, имеющих право принимать решение о реорганизации, определяется момент завершения реорганизации, а также порядок оформления правопреемничества и гарантии прав кредиторов юридического лица при ее проведении. Это естественно, поскольку для общества имеет значение количество субъектов хозяйствования, а не способ их образования, поэтому в законе можно найти только урегулирование вопросов создания субъекта хозяйствования и его ликвидации.

Поэтому данное понятие больше разрабатывается учеными. Так М.

Хаймович определяет реорганизацию как «прекращение коммерческой организации, связанное с изменением ее имущественного комплекса или организационно-правовой формы, направленное на достижение цели, для которой организация создавалась [21]». С.В. Мартышкин понимает реорганизацию как «особый процесс, в ходе которого происходит прекращение и (или) создание юридического лица, сопровождающееся переходом прав и обязанностей реорганизованного юридического лица (правопредшественника) в порядке правопреемства другому юридическому лицу (правопреемнику) [22]».

По состоянию на сейчас можно выделить пять форм реорганизации юридического лица: выделение, разделение, слияние, присоединение, преобразование. Каждая форма имеет свои, характерные только ей особенности. Единственной общей чертой всех форм реорганизации, по мнению большинства исследователей, является правопреемство, то есть переход полномочий юридического лица, которое реорганизуется, к его правопреемникам» [23], в остальном же они различны, каждая форма имеет свои отличительные признаки.

П. 4 ст. 56 Гражданского Кодекса Российской Федерации определяет, что при разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с документом, который именуется разделительным балансом. Таким образом, все права и обязанности от лица, которое реорганизуется, переходят к юридическому лицу, которое создается. Эта процедура фиксируется в разделительном балансе. "Разделенное" юридическое лицо прекращает существование с даты, на которую в процессе государственной регистрации будет произведена соответствующая запись об исключении этого лица из Единого государственного реестра юридических лиц.

В соответствии с п. 4 ст. 56 ГК РФ если из состава юридического лица выделяется одного или нескольких лиц, то к этим выделенным лицам переходят права и обязанности юридического лица, которое было реорганизовано, в соответствии с разделительным балансом. В такой ситуации возникают одно или несколько новых субъектов, при этом старое юридическое лицо, своего существования не прекратило.

Присоединение — это разновидность реорганизации юридического лица. Так согласно п. 2 ст. 58 Гражданского Кодекса Российской Федерации при присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица в соответствии с передаточным актом. То есть, новый субъект не создается, а к правам и обязанностям существующего юридического лица присоединяются права и обязанности другого (тоже существующего лица), при этом второе юридическое лицо, ликвидируется.

Преобразование — это особая форма реорганизации юридического лица. Согласно п. 5 ст.58 Гражданского Кодекса Российской Федерации при преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменение организационно-правовой формы), к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Слияние – разновидность объединения юридических лиц. При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом [2, п.1 ст. 58]. Таким образом, при слиянии имеет место прекращение существования двух или более юридических лиц, а на их месте возникает новое, объединившее в себе их права и обязанности.

Таким образом, в результате проведения данного процесса осуществляется создание нового субъекта гражданского предпринимательского оборота.

При этом необходимо отметить однозначный вывод из судебноарбитражной практики о том, что в процедуре слияния могут участвовать исключительно предприятия с одной и той же (аналогичной) организационно-правовой формой. Так, к примеру, в реорганизации ООО в форме слияния могут участвовать исключительно общества с ограниченной ответственностью (слияние АО с ООО запрещено) [33].

Сам по себе общий порядок реорганизации в форме слияния совпадает с порядком реорганизации иными способами, однако имеет несколько особенностей.

Решение о реорганизации общества с ограниченной ответственностью в форме слияния должно быть принято всеми предприятиями, участвующими в данном процессе. Принятие данного решения является исключительной компетенцией участников ООО (их общего собрания). При этом необходимо отметить, что данная реорганизация возможна исключительно по единогласному решению всех учредителей (участников) ООО или его единственного учредителя.

Ключевым этапом порядка реорганизации в форме слияния является подписание компаниями, участвующими в реорганизации, соглашения о слиянии. Данное соглашение в обязательном порядке должно содержать следующие положения:

условия о порядке реорганизации в форме слияния;

иные условия реорганизации (слияния);

условия о порядке обмена принадлежащих участникам долей в уставном капитале предприятия, участвующего в процессе слияния, на доли в уставном капитале создаваемого вновь предприятия.

Основным юридическим документом, в соответствии с положениями которого предприятие (общество с ограниченной ответственностью) осуществляет свою хозяйствую деятельность, является устав (для АО и ООО). Соответственно компания (ООО или АО), образуемая вновь в рамках процедуры реорганизации в форме слияния, также обязана принять и утвердить свой собственный устав. Уставной документ вновь образуемого общества обязательно должен быть утвержден каждой из организаций, участвующих в процессе слияния. Органом, который проводит утверждение устава (его принятия), является собрание участников/акционеров корпорации.

Также очень важной стадией процесса реорганизации в форме слияния является утверждение обществами передаточных актов, на основании которых их права и обязательства подлежат переходу юридическому лицу, создаваемому по результатам проведения данной процедуры реорганизации (слияния).

Передаточный акт содержит:

задолженность, кредиторская задолженность);

бухгалтерская отчетность предприятия;

накладные, договоры, сверки и др.);

акт о проведении инвентаризации имущества фирмы.

После того как пройдены все вышеназванные стадии, предприятия, участвующие в слиянии, проводят совместное собрание входящих в их состав участников. Основная цель проведения данного собрания – назначение/избрание руководства вновь образуемой корпорации. Российское законодательство определяет, что исполнительные органы общества могут быть двух видов:

единоличный орган (к нему относятся директор, генеральный директор, президент и др.);

коллегиальный орган (к нему относятся правление, дирекция и др.).

Этапом, завершающим порядок реорганизации в форме слияния, является представление сотрудникам территориального подразделения ФНС России документов для проведения регистрации реорганизации.

Комплект документов, направляемых в ИФНС:

ограниченной ответственностью в форме слияния.

уставные документы компании, создание которой производится в процессе реорганизации в форме слияния.

свидетельства о государственной регистрации юридических лиц.

свидетельства (ИНН) о постановке каждого из предприятий на учет в налоговой инспекции (ИФНС).

протоколы собраний участников о реорганизации в форме слияния.

решение собрания об избрании/назначении конкретного лица на должность руководителя/генерального директора корпорации, а также ксерокопия его паспорта;

соглашение о слиянии, заключенное между всеми предприятиями;

процедуре реорганизации общества с ограниченной ответственностью каждому из кредиторов юридических лиц.

утвержденные передаточные акты, включающие в себя все вышеназванные документы и информацию.

квитанция об оплате государственной пошлины (НК РФ установил пошлину в размере 4 000 рублей) доказательственные документы направления в Пенсионный фонд сведений, передача которых в указанный фонд является обязательным согласно положениям и условиям настоящего российского законодательства [3].

По результатам осуществления процедуры реорганизации в форме слияния каждому из участвовавших в данном процессе предприятий/их представителям налоговой инспекцией выдаются свидетельства о (зарегистрированному) предприятию выдается свидетельство о государственной регистрации юридического лица.

Таким образом, в качестве итога выведем характерные признаки реорганизации юридического лица в форме слияния:

реорганизация в форме слияния приводит к созданию нового юридического лица;

реорганизация в форме слияния приводит к прекращению существования нескольких юридических лиц;

количество таких юридических лиц Законом не ограничено, указывается лишь, что их количество должно быть не меньше двух;

все права и обязанности этих юридических лиц в полной мере переходят вновь созданному юридическому лицу;

2 ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ПЯТЫЙ

ОКЕАН»

2.1 Общая характеристика ООО «Пятый океан»

В данной работе автор исследует причины банкротства и возможные способы выводы из кризиса предприятия ООО «Пятый океан».

Полное название фирмы – Общество с ограниченной ответственностью «Пятый океан», сокращенно — ООО «Пятый океан». Данная фирма Коммунистическая‚ д. 69.

Предприятие создано в 2005 году путем объединения вкладов участников. Количество этих участников возрастало в период с 2005 по год от четырех человек до восьми.

Данное общество в своей деятельности руководствуется в первую очередь Гражданским кодексом Российской Федерации [2], федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью" (Об ООО) [24], а также учредительными документами, к которым относятся:

Договор о совместной деятельности;

Учредительный договор;

Протокол учредительного собрания.

В данных учредительных документах содержится информация об условиях совместной деятельности участников и о деятельности собственно общества, а именно:

Порядок создания общества;

общества;

Участие учредителей в деятельности фирмы;

Порядок распределения прибыли между участниками;

Порядок распределения убытков между участниками;

Вопросы управления обществом;

Порядок выхода учредителей из участия в обществе и порядок принятия новых участников;

Название, юридический адрес новообразованного общества;

Предмет и цели деятельности;

Учредители;

Структура, компетенция и порядок управления деятельностью предприятия;

Размер уставного капитала;

Доли каждого из участников;

Права и обязанности участников;

Сведения о филиалах и представительствах;

Данное туристическое агентство за годы своего существования приобрело немало постоянных клиентов, партнеров благодаря надежности и высокому качеству работы. На сегодняшний день, качество обслуживания является наибольшим приоритетом в деятельности данной фирмы.

Индивидуальный подход к каждому клиенту можно назвать главной заповедью агентства. Об этом свидетельствуют в первую очередь многочисленные положительные отзывы клиентов фирмы.

На рынке туристических услуг города Белгорода фирма хорошо себя зарекомендовала, известна потребителю. Она достигла больших успехов в процессе продвижения своих услуг, в частности благодаря хорошо отлаженной системе реализации продукции. Фирма имеет хорошо налаженные контакты с отелями, авиа фирмами, экскурсионными организациями, что позволяет снизить себестоимость услуг за счет оптовой «закупки сырья».

Грамотно построенная товарная и рекламная политика отлично позиционируют фирму на рынке. Тщательно отработанный ассортимент путевок, стандартный набор предоставляемых в услуге благ, сочетающийся с индивидуализацией каждой услуги путем возможности подбора этих благ под требования клиента, различные рекламные акции, гибкая ценовая политика – все это позволило приобрести фирме значительный авторитет на рынке туристических услуг города Белгорода.

Фирма принимает активное участие в жизни рынка туристических услуг, участвует во многих важных туристских проектах, конференциях и других мероприятиях не только в своем городе или стране, но и за рубежом.

Благодаря тщательно налаженной сети партеров фирма имеет все условия для обслуживания массовых заказов. Для этого она имеет возможность:

бронирования и оформления авиационных и железнодорожных билетов;

бронирования мест и проживания в гостиницах, туристических базах и т.д.;

бронирования мест и проживания в учреждениях разной степени комфортности;

содействия в оформлении виз на въезд и выезд туристов дальнего и ближнего зарубежья;

страхования туристов;

разработки индивидуальных туров, свадебных путешествий, морских круизов;

При создании на предприятии сложилась следующая организационная структура (рис. 7).

Рис. 7. Организационная структура ООО «Пятый океан»

В 2008 году общим собранием было принято решение о расширении сферы деятельности предприятия. Было решено открыть филиалы в ряде городов России, в частности в Курске, Воронеже, Липецке и Орле. Для этого состав учредителей был увеличен до восьми человек, а дополнительные филиалы за счет вкладов этих лиц (выбор городов обосновывался местом предпринимательской деятельности данных инвесторов) К концу 2008 года были открыты 4 филиала соответственно в Курске, Воронеже, Липецке и Орле. В связи с изменениями в структуре фирмы соответственно изменилась и организационная структура ООО «Пятый океан», которая представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Обновленная структура ООО «Пятый океан»

естественным последствием увеличения размеров фирмы. Возникла необходимость согласования действий подразделений фирмы во всех пяти городах. Таким образом, в организационной структуре возникла новая ветвь ветвь координирования отношений отделов фирмы в пяти городах. Основной задачей её являлось согласование действий отделов в маркетинговой, товарной, ценовой, финансовой сферах, в сфере продвижения. Увеличился штат бухгалтерии, создан финансовый отдел во главе с финансовым директором. За основу организационной структуры филиалов была принята структура ООО «Пятый океан», которая существовала на предприятии до расширения, как проявившая себя в действии и зарекомендовавшая себя как оптимальная в соотношении горизонтального и вертикального разделения управленческого труда, хотя и основана она на горизонтальном разделении.

Данная структура имеет свои преимущества и недостатки: К преимуществам можно отнести:

специальных вопросов.

высокую компетентность специалистов;

Недостатками являются:

длительная процедура принятия решений;

функциональными службами;

несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

Анализируя организационную структуру ООО «Пятый океан», можно сделать вывод, что данный тип структуры является приемлемым вариантом для организации, которая нуждается в согласовании действий большого количества работников, находящихся на значительном расстоянии как физически, так и в организационной структуре предприятия.

Хотя мы и называем данную структуру приемлемой, тем не менее, она имеет и определенные недостатки, для решения которых, по мнению руководителей фирмы, необходимо было повышать квалификацию совершенствованию деятельности фирмы.

С целью обеспечения высокого качества предоставляемых услуг фирма значительное внимание уделяла профессионализму своих сотрудников. При наборе к кандидатам выдвигались высокие требования, опыт работы, образование, высокие моральные и коммуникативные качества, активная гражданская позиция. Для сотрудников организовывались тренинги, семинары, курсы по повышению квалификации. С целью сплочения коллектива и повышения согласованности их действий организовывался совместный досуг.

Мероприятия по экстенсивному развитию рынков сбыта туристических услуг, предпринятые руководством фирмы в 2008 году, существенно изменили фирму изнутри, затронули надежно отлаженные механизмы её работы.

Как уже отмечалось выше, в первую очередь эти мероприятия затронули организационную структуру предприятия, увеличился удельный вес руководителей, структура увеличилась как горизонтально, так и вертикально.

Так же существенно изменилось финансовое состояние предприятия.

Во-первых, значительно вырос уставный капитал. При этом наблюдалось существенное снижение доли собственного капитала предприятия, поскольку привлеченных инвестиций оказалось недостаточно для проведения запланированных мероприятий, поэтому руководством фирмы было принято решение о привлечении дополнительных средств путем займа. Таким образом, за счет увеличения долгосрочной кредиторской задолженности увеличился удельный вес заемного капитала на предприятии.

предприятия привлекло к увеличению размеров основных средств. Однако прирост основных средств был меньше, чем прирост капитала, поскольку часть привлеченного капитала была расходована на маркетинговые мероприятия, на покрытие организационных и транзакционных издержек.

Эти мероприятия отразились и на себестоимости предоставляемых услуг. Поскольку компанией были произведены существенные расходы на развитие компании, значительно возросла статья постоянных издержек в составе себестоимости.

2009 год для предприятия в финансовом понимании был убыточным.

Значительные капиталовложения в развитие предприятия значительно увеличили расходные статьи баланса предприятия, увеличилась себестоимость продукции. При этом соответствующего увеличения объема продаж в 2009 году не последовало, что естественно для экстенсивного роста, поскольку на новых рынках фирма еще себя не зарекомендовала, еще не создан был имидж как в Белгороде, компания малоизвестна. Поэтому лишь незначительное увеличение спроса на продукцию ООО «Пятый океан»

было воспринято руководством как удовлетворительное. Однако было обращено внимание на низкую эффективность проведенных маркетинговых мероприятий, в том числе рекламы, задачей которых и было снижение влияния лага в повышении спроса на финансовое состояние предприятия.

В 2010 году с целью улучшения ситуации предприятие привлекло дополнительные заемные средства для стабилизации ситуации, в Воронеже, Курске и Орле были проведены дополнительные рекламные акции, которые улучшили положение фирмы в этих городах. Однако общее состояние фирмы оставалось неудовлетворительным.

Для характеристики предприятия в последующие годы целесообразно воспользоваться методами экономического анализа и стратегического планирования.

Одним из самых популярных методов анализа состояния предприятия является SWOT-анализ. Данный метод предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Силы и слабости являются факторами внутренней среды изучаемого объекта (т.е.

тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [24].

В современном SWOT-анализе можно выделить 3 основных этапа:

1) выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду объекта;

2) оценка и ранжирование выявленных факторов;

3) формулирование стратегий развития объекта на основе пересечений пар факторов SWOT.

воспользоваться следующим списком параметров:

1) Организация (этот параметр включает как согласованность и налаженность всей системы управления, так и уровень квалификации сотрудников, их «самоотверженность» и заинтересованность в достижении целей компании);

2) Производство (предоставление услуг). В этот показатель можно включить наличие возможностей для осуществления деятельности по предоставлению туристических услуг (материальная база, наличие отлаженных контактов, необходимых связей, себестоимость продукции);

3) Финансы (данный параметр включает себестоимость производства, соотношение собственного и заемного капитала, его ликвидность, доступность, скорость оборота, уровень прибыли);

4) Инновации (частота внедрения новых продуктов, степень их новизны);

5) Маркетинг (качество услуг, ассортимент, качество обслуживания потребителей, эффективность модели сбыта, дополнительные услуги, эффективность рекламы, полнота ассортимента).

Результаты выявления факторов внутренней среды предприятия приведены в таблице 2.

Выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю среду ООО оценки 1. Организация Высокий уровень квалификации Большой удельный вес 2. Производство Проверенная и надежная организация по Значительная доля 3. Финансы Высокая оборотоспособность капитала Значительная доля 4. Инновации Низкая себестоимость инноваций, что Более низкая эффективобъясняется их «нематериальностью» ность инноваций по (предприятие предоставляет сравнению, с производнеувеществленные услуги, что ствеными инновациями 5. Маркетинг Высокое качество предоставляемых Сезонность спроса, низкая услуг, широкий ассортимент, полный эффективность рекламы Данные факторы характеризуют внутреннюю среду предприятия. К факторам внешней среды можно отнести следующие:

1) Спрос (емкость рынка, темпы его роста, структура спроса на услуги ООО «Пятый океан») 2) Конкуренция (уровень конкуренции, высота барьеров входа на рынок, доли рынка основных участников рынка) 3) Сбыт (посредники, поставщики, прочие контрагенты, партнеры);

4) Экономические факторы(курс рубля (доллара, евро), уровень цен, размер доходов населения и их динамика, налоги) климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).

Факторы внешней среды приведены в таблице 3.

оценки 5. Экономические Низкий уровень прибыли, Падение спроса по причине факторы граничащий с убытками снижения доходов граждан 4. Природные и Работа в любое время года Зависимость спроса на услуги от По результатам проведенных работ можно построить сводную таблицу SWOT-анализа (таблица 4).

Высокий уровень квалификации Большой удельный вес управленческого Проверенная и надежная организация по Значительная доля аутсорсинговых статей Высокая оборачиваемость капитала Высокая себестоимость продукции Низкая себестоимость инноваций, что Значительная доля заемного капитала объясняется их «нематериальностью» Низкий уровень прибыли, граничащий с (предприятие предоставляет убытками неувеществленные услуги, что исключает Более низкая эффективность инноваций необходимость закупки дорогостоящего по сравнению, с производственными современного оборудования). инновациями Высокое качество предоставляемых Сезонность спроса, низкая эффективность услуг, широкий ассортимент, полный рекламы спектр дополнительных услуг Значительная емкость рынка, растущий Рост цен, способствующий снижению характер динамики рынка спроса и одновременно увеличению Наличие налаженных связей с себестоимости поставщиками и прочими контрагентами Высокий уровень конкуренции Таким образом, как видно из результатов SWOT-анализа, компания «Пятый океан» имеет ряд преимуществ и возможностей, что является скорее предпринимательского пути: качество предоставляемых услуг, квалифицированный персонал. Однако в условиях ожесточенной конкурентной борьбы сказывается низкая эффективность маркетинговых мероприятий по выводу предприятия на новые рынки. Фирме так и не удалось добиться такого же результата в других городах, какого ей удалось достичь в г. Белгороде. Рост себестоимости продукции лишил компанию свободных средств, которые могли бы помочь предотвратить или по крайней мере снизить действие этих негативных факторов на состояние предприятия.

В целях данной дипломной работы целесообразно остановиться в проведении SWOT-анализа на первом этапе.

Отдельное место в анализе состояния предприятия играет анализ внешней среды предприятия, зачастую воплощенный в PEST-анализ. PESTанализ – это инструмент маркетингового анализа предприятия, предназначенный для выявления ряда аспектов внешней среды предприятия, которые влияют на бизнес компании. Классический PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям (рис. 9):

политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?

ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научнотехнического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия [13].

Рис. 9. Составляющие PEST-анализа правовые Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Технологические экономической деятельности на конкурентами современных технологий факторы информационных технологий, положение по ассортименту продукции и Анализируя результаты PEST-анализа, можно сделать вывод, что внешняя среда для данного предприятия в целом нормальная. Есть положительные моменты, есть отрицательные моменты.

Однако в первую очередь фирме необходимо опасаться конкуренции как явления вообще, а также её ужесточения. Хотя сейчас экономическая ситуация в стране стабильна, необходимо также всегда помнить о возможности возникновения кризисных явлений наподобие тех, которые были в России в 2008 году на фоне мирового финансово-экономического кризиса. Кроме того ряд негативных факторов в социальной сфере может спровоцировать снижение спроса на услуги туристических фирм, что тоже может повлечь снижение прибыли предприятия. Также следует учесть что в ситуации равенства положительных и отрицательных факторов фирме следует задуматься над повышением своей финансовой устойчивости.

2.2 Исследование причин несостоятельности ООО «Пятый океан»

проявлением проблем в разных областях деятельности предприятия и ухудшением отдельных экономических показателей. Для определения финансово-экономических показателей с учетом их динамики. В первую финансового состояния (приведены в таблице 6). Для расчета данных финансовых показателей была использована методология, предложенная О.В. Грищенко [14].

Основные показатели финансового состояния и финансово-хозяйственной Наименование показателя 2010г 2011г 2012г Себестоимость (тыс. р.) 31342 29720 26902 -1622 -2818 0,95 0, Прибыль от продаж (тыс.

Среднесписочная численность (чел) Рентабельность Рентабельность продаж показатели финансово-хозяйственной деятельности падают. При постоянном снижении выручки снижение себестоимости практически не отражается на финансовом благополучии. В результате чистая прибыль уменьшается, замедляются, но все еще остаются высокими.

Так же происходит постоянное снижение чистой прибыли. В 2012 году.

Показатель чистой прибыли достиг чрезвычайно низкого показателя как для фирмы с четырьмя филиалами и общей численностью сотрудников свыше – 101 тыс. р.

Динамика изменения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности представлена на диаграмме (рис. 10).

Рис. 10. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности Данная диаграмма очень явно демонстрирует очень низкий уровень прибыли и чистой прибыли по сравнению с себестоимостью услуг.

Для более глубокого анализа финансовых результатов проведем анализ затрат на предоставление услуг ООО «Пятый океан». При этом следует учесть особенности формирования себестоимости туристского продукта, и надлежащим образом сгруппировать затраты в статьи себестоимости [25] Результаты данного анализа приведены в таблице 7.

Анализ динамики и структуры затрат на предоставление услуг ООО «Пятый Наименование показателя 2010г 2011г 2012г Как свидетельствуют данные таблицы 7, себестоимость продукции в течение анализируемого периода уменьшалась, что связано скорее со значительной долей переменных издержек в структуре себестоимости и снижением общей выручки, нежели об эффективном управлении затратами.

Так значительно снизились материальные затраты, как свидетельство резкого сокращения количества проданного туристского продукта. Однако следует заметить, что хотя темп уменьшения выручки в 2012 году снизился по сравнению с предыдущим, то темп уменьшения себестоимости заметно вырос, что может говорить о появлении определенных положительных тенденций в управлении затратами в 2012 году.

Динамика изменения затрат ООО «Пятый океан» представлена на рисунках 11, 12.

Рис. 11. Динамика изменения затрат в составе себестоимости услуг ООО «Пятый океан»

Рис. 12. Удельный вес статей затрат себестоимости (2012 г.) Анализируя данные приведенных выше графиков, можно сделать вывод о большой зависимости себестоимости от затрат на оплату труда, а значит и от количества предоставленных услуг. В то же время можно сделать вывод, что качество предоставляемых услуг во многом зависит именно от человеческого фактора, от уровня профессионализма сотрудников, их подготовленности и преданности фирме, уверенности в истинности заповедей, которые эта фирма исповедует.

Так же при разработке восстановительных процедур следует учитывать этот фактор, предложить меры по снижению влияния данного фактора на себестоимость.

Для выявления и анализа кризисного состояния предприятия большое формирования. Данная процедура предполагает анализ структуры и динамики активов и пассивов баланса. Этот анализ представлен в таблице (анализ имущественного состояния предприятия) и таблице 9 (Анализ источников формирования имущественного состояния предприятия).

Анализ имущественного состояния ООО «Пятый океан»

Наименование показателя 2010г 2011г 2012г Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Анализируя данные, приведенные в таблице 8, можно сделать вывод о значительной капитализации предприятия, значительном удельном весе основных средств (рис. 13). Данное явление вызвано наличием капитальных сооружений в собственности предприятия. Во время расширения предприятия часть вкладов новых вкладчиков поступала в виде зданий, которые использовались под офисы компании. Таким образом, предприятию можно было экономить на аренде помещений, однако данный акт существенно увеличил стоимость основных средств в составе активов предприятия. Налицо снижение суммарной стоимости активов и увеличение темпов этого процесса (с 8 763 тыс. р. в 2011г. до 11076 тыс. р. в 2012г.). При этом если стоимость основных средств снижалась за счет их амортизации, то снижение количества денежных средств может свидетельствовать о наличии определённых кризисных явлений в финансовой устойчивости предприятия.

Рис. 13 Структура активов ООО «Пятый океан»

Анализ источников формирования имущества ООО «Пятый океан»

позволит сделать дополнительные выводы о финансовой устойчивости предприятия (таблица 9).

Анализ источников формирования имущества ООО «Пятый океан»

Наименование показателя 2010г 2011г 2012г Структура источников формирования представлена на рисунке Рис. 14. Структура пассивов баланса (2012 г) Данный рисунок и таблица явно показывают два качества пассива предприятия. Во-первых, как видно из диаграммы, значительную долю источников формирования предприятия занимают заемные средства, что является чрезвычайно опасным фактором для предприятия. Во-вторых, как видно из таблицы, динамика пассива в целом положительна: задолженность предприятия уменьшается, темпы уменьшения повышаются, однако общая сумма задолженности остается угрожающе большой.

Здесь следует отметить, что такая структура баланса (и это признают руководители предприятия) является последствиями кризиса 2008 года в России как следствия мирового кризиса. В начале 2008 года руководство компании приняло решение о расширении. Были привлечены значительные средства. В состав владельцев компании были приняты дополнительно пять лиц, которые внесли в уставный фонд как наличные средства, так и основные фонды (а именно здания со всей необходимой техникой, мебелью и оборудованием). Данные здания планировалось использовать в качестве офисов филиалов, так как они были расположены в городах, где планировалось их открытие. Денежные средства должны были быть использованы для продвижения услуг компании на новые территории (реклама, маркетинг, PR). Однако обесценивание рубля и ряд сопутствующих негативных явлений в экономике страны привели к необходимости привлечения дополнительных средств (займов, как краткосрочных, так и долгосрочных), что собственно и привело к такому соотношению статей актива, и такому соотношению статей пассива предприятия.

Изменение соотношения источников финансирования предприятия показано на рисунке 15.

Рис. 15. Динамика источников формирования имущества ООО «Пятый океан»

Проведенный анализ источников финансирования хозяйственной деятельности ООО "Пятый океан" показал значительную финансовую зависимость предприятия от привлеченных средств, что в дальнейшем может привести к несостоятельности и банкротству.

Степень несостоятельности предприятия ООО «Пятый океан» можно определить при помощи системы относительных показателей:

1) Ликвидность баланса;

2) Коэффициенты ликвидности:

a) Коэффициент текущей ликвидности;

b) Коэффициент абсолютной ликвидности;

c) Коэффициент критической ликвидности;

предприятия активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность предприятия. Основной признак ликвидности – формальное превышение стоимости оборотных активов над краткосрочными пассивами. И чем больше это превышение, тем более благоприятное финансовое состояние имеет предприятие с позиции ликвидности [27].

Ликвидность баланса предполагает изыскание платёжных средств только за счёт внутренних источников (реализации активов).

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются соотношения: А1 П1; А2 П 2; А3 П 3; А4 П 4.

При этом если выполняются первые три неравенства, то это неизбежно ведет к выполнению четвертого. Поэтому существенным является сопоставление итогов первых трех групп по активу и пассиву. Последнее неравенство выравнивает разницу в первых трех. В то же время его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального уровня финансовой устойчивости.

Классификация активов и пассивов по скорости превращения в денежные средства (степень ликвидности) приведена в таблице 10.

Структура активов и пассивов баланса ООО «Пятый океан»

Быстрореализу- дебиторская обязательства срочные обязательства П2 Краткосрочные краткосрочные кредиты П3 Долгосрочные долгосрочные кредиты и Для определения степени ликвидности баланса, а значит и степени платежеспособности предприятия, необходимо группы актива и пассива баланса попарно сопоставить между собой (таблица 11).

Таким образом, в 2010 – 2012 гг. баланс ООО «Пятый океан» можно назвать катастрофически неликвидным, поскольку пассивы, особенно первых групп, значительно превышают активы. Лишь третья группа активов имела положительные тенденции в 2011 и 2012 годах, когда значительно превысила соответствующую группу пассивов, однако общее впечатление от анализа активов и пассивов баланса говорит о том, что платежеспособность предприятия в хрупком состоянии и необходимо срочно принимать меры по ее улучшению.

Для более полной оценки платежеспособности дополнительно анализируются коэффициенты платежеспособности, такие как коэффициент текущей, абсолютной и критической ликвидности.

Текущая ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности или неплатежеспособности организации на ближайший промежуток времени (формула 1).

2010г. = (3015+4567) – (8325+21554)= - 22297 тыс. руб.

2011г. = (2014+3014) – (5152+21264) = - 21388 тыс. руб.

2012г. = (512+2247) – (3538+18400) = - 19179 тыс. руб.

Данные показатели свидетельствуют о катастрофической неплатёжеспособности предприятия. В 2012 для совершения оплат по текущим обязательствам недостает 19179 тыс. руб.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) определяет ту часть задолженности, которую можно погасить в ближайшее время за счет денежных средств (формула 2). Нормативное значение – от 0,1 до 0, Коэффициент абсолютной ликвидности подтверждает данные предыдущего анализа. Особенно важно учесть темпы роста данного показателя, который заметно снизился в период 2011-2012 г., хотя в году данный показатель был на нижней границе, но все же в пределах нормы.

Коэффициент критической ликвидности (формула 3) применяется для оценки кредитоспособности фирмы. Его значение должно быть не менее 1.