«В.А. Копнов А.И. Бессонов О.М. Астафьева Стратегический подход к управлению качеством закупок машиностроительного предприятия Монография Екатеринбург 2012 УДК 658.5.011 ББК 65.9(2)-80 К 65 Рецензенты: Доктор ...»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный

лесотехнический университет»

Институт качества жизни

В.А. Копнов

А.И. Бессонов

О.М. Астафьева

Стратегический подход

к управлению качеством

закупок машиностроительного

предприятия

Монография

Екатеринбург

2012

УДК 658.5.011 ББК 65.9(2)-80 К 65 Рецензенты:

Доктор экономических наук, профессор Тамбовского государственного технического университета К.Н. Савин;

Доктор экономических наук, профессор Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева Т.А. Салимова Копнов В.А., Бессонов А.И., Астафьева О.М.

Стратегический подход к управлению качеством закупок машиК ностроительного предприятия: моногр. – Екатеринбург: Урал. гос.

лесотехн. ун-т, 2012. – 142 с.

ISBN 978-5-94984-403- Рассматривается концепция управления логистической системой в части управление закупками. Взаимосвязь понятий менеджмента стратегий, их правильное определение и толкование существенно облегчают работу по повышению эффективности деятельности организации. Показана роль логистических служб в формировании стратегии в области логистики и общей стратегии организации. Приведен пример стратегического управления закупками крупного машиностроительного предприятия. Представлены методики по оценке и переоценке поставщиков машиностроительных предприятий и оценке эффективности работы с ними.

Монография будет полезна специалистам в области менеджмента качества и управления закупками, а также студентам, обучающимся по направлению «Управление качеством».

Печатается по решению редакционно-издательского совета Уральского государственного лесотехнического университета.

ISBN 978-5-94984-403-8 © ФГБОУ ВПО «Уральский государственный лесотехнический университет», © В.А. Копнов А.И. Бессонов, О.М. Астафьева,

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение …………………………………………………………….. Раздел 1. Концепция управления качеством логистической системы ……………………………………………..…….  1.1. Логистическая система ……………………………………....  1.2. Управление качеством закупок ………………………….….  1.2.1. Контекст закупок ………………………………….……  1.2.2. Различные точки зрения на закупки …………………..  1.2.3. Методы управления качеством закупок ………………  1.2.4. Централизация и децентрализация закупок …………..  1.2.5. Ответственность и полномочия в логистической системе ………………………………………………………...  1.2.6. Цели закупок ……………………………………………  1.2.7. Усовершенствование процесса закупок ……………...  1.2.8. Использование общепризнанных международных стандартов в закупочной деятельности ……………………...  1.2.9. Информационные потоки системы логистики ……….  1.3. Выводы ………………………………………………………..  Раздел 2. Стратегическое управление закупками …………………  2.1. Взаимосвязь понятий стратегического менеджмента ……..  2.1.1. От стратегического менеджмента к менеджменту стратегий ………………………………………………………  2.1.2. Базовые понятия менеджмента стратегий ……………  2.2. Стратегия развития организации ……………………………  2.3. Стратегическая роль службы закупок ………………………  2.4. Стратегические союзы между потребителями и поставщиками …………………………………………………….  2.5. Логистическая стратегия организации ……………………..  2.6. Выводы ………………………………………………………..  Раздел 3. Стратегическое управления закупками на примере машиностроительного предприятия ……………………  3.1. Стратегия управления закупками …………………………..  3.1.1. Описание логистической системы …………………….  3.1.2. Система планирования закупок ……………………….  3.1.3. Процессы закупок ………………………………………  3.1.4. Оценка эффективности закупок ……………………….  3.1.5. Методы управления поставщиками …………………...  3.1.7. Цели предприятия в области закупок …………………  3.2. Методика оценки поставщиков ……………………………..  3.3. Методика оценки эффективности работы с поставщиками – 3.4. Анализ оценки качества поставляемых материалов и комплектующих по рейтингу поставщиков за период на основании оценки и переоценки поставщиков ………………...  3.5. Пример оценки эффективности работы с поставщиками в соответствии с выбранной стратегией …………………………. Библиографический список ……………………………………….. Приложение 1. Организационно-функциональная структура логистического подразделения ОАО «АВС»…………...  Приложение 2. Схема процесса закупок ОАО «АВС»……………   Приложение 3. Процедура управления закупками ОАО «АВС»… Приложение 4. Пример формирования перечня поставщиков Приложение 5. Политика ОАО «АВС» в области закупок ……… Приложение 6. Сводные результаты переоценки поставщиков Приложение 7. Рейтинг поставщиков ……………………………...  Приложение 8. Оценка поставщика по результатам работы за Введение Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых задач, а также методам их решения. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая все происходящие перемены. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на текущем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса (открываемых достижениями науки и техники), развитие информационных сетей (делающих возможным быстрое распространение и получение информации), широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения методов стратегического управления во всех направлениях деятельности организации, и в частности закупках. Адекватная стратегия управления закупками поддерживает как цепочку поставщиков, так и достижение целей всей логистической системы.

Целесообразно рассматривать задачу управления закупками больших предприятий через призму понимания современных логистических систем. Управление логистической системой должно осуществляться с учетом информации, поступающей от служб маркетинга, сбыта, производства и финансов, а также требований международных стандартов и информации об удовлетворенности клиентов.

В работе исследованы и обоснованы следующие положения:

- стратегии управления закупками как совокупности политик, изменяющихся во времени, - менеджмент логистической системы как направление менеджмента качества в рамках менеджмента организации, использующего специфические методы управления, - методика по оценке и переоценке поставщиков, - методика по оценке эффективности работы с поставщиками, - анализ полученных результатов оценки.

Раздел Концепция управления качеством логистической системы 1.1. Логистическая система Изложение темы целесообразно начать с понятийного и категориального анализа используемых понятий и взаимоотношений между ними для того, чтобы точно установить, о чем идет речь. В частности, рассмотрим, что такое логистическая система, какие понятия, субъекты, элементы, цели и задачи построения систем используются в этой области исследований. Для формирования понятийного аппарата использованы следующие литературные источники [2, 12, 18, 19, 24, 25, 26, 27, 32].

Логистическая система – это экономическая система, обладающая высокими адаптивными свойствами в процессе выполнения комплекса логистических функций и операций. Она формируется из нескольких подсистем, широко интегрированных между собой и с внешней средой.

Субъектами логистической системы могут быть промышленные или торговые предприятия, территориально-производственный комплекс, совокупность производственных и инфраструктурных элементов, а также связей на различных уровнях (локальном, региональном, государственном).

Целью создания логистической системы является обеспечение поставки продукции (товаров, услуг, информации и т.д.) в заданное место в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек. Таким образом, функционирование логистической системы направлено на реализацию базового принципа менеджмента качества «Ориентация на потребителя», когда потребителем является конечный заказчик, отдельный сотрудник или целое структурное подразделение организации.

Логистическая система есть целостная совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом. Выделяют следующие элементы логистических систем:

- закупки – подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему;

- склады – здания, сооружения, устройства и т. п., где временно размещаются и хранятся материальные запасы, преобразуются материальные потоки;

- запасы – запасы материалов, которые позволяют данной системе быстро реагировать на изменение спроса, обеспечивают равномерность работы транспорта, а также помогают решать ряд других задач в логистических системах;

- транспорт – элемент, как и остальные, являющийся сложной системой. Он включает в себя материально-техническую базу, с помощью которой транспортируются грузы, а также инфраструктуру, обеспечивающую ее функционирование;

- информация – подсистема, которая обеспечивает информационную связь между другими элементами логистической системы, контролирует выполнение логистических операций;

- кадры – организованный персонал, занятый выполнением логистических операций;

- сбыт – подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из логистической системы.

В производственных логистических системах выделяют также элемент «Обслуживающие производства», под которым понимаются подразделения логистики, занятые обслуживанием процесса производства. Таким образом, элементы логистических систем разнокачественные, но одновременно совместимые в общем производственном процессе. Совместимость обеспечивается единством цели, которой подчинено функционирование логистических систем.

Между элементами логистической системы имеются существенные связи, которые с закономерной необходимостью определяют качества «системности», т. е. качества, присущие системе в целом, но не свойственные ни одному из ее элементов в отдельности [2, 12, 26].

Связи между элементами логистической системы определенным способом упорядочены, т.е. логистическая система имеет организацию.

Логистическая система, как любая система управления, основывается на системном подходе – базовом принципе менеджмента качества. Способность поставить товар в нужное время в нужное место с минимальными затратами, а также способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменения спроса на товар или услуги, непредвиденный выход из строя технических средств и т. п.) невозможны без учета всех взаимосвязей между элементами логистической системы. «Системность» логистической системы позволяют ей закупать материалы, пропускать их через свои производственные мощности и выдавать во внешнюю среду, достигая при этом заранее намеченных целей.

Границы логистической системы определяются циклом обращения производства и состоят из базовых процессов, изображенных на рис. 1.

Рис. 1. Базовые процессы логистической системы Руководствуясь принципом менеджмента качества «Принятие решений, основанных на фактах», специалист по закупкам может своевременно вносить соответствующие изменения в разработанную стратегию управления закупками на основе информация о результатах реализации стратегии, поступающей от каждого элемента логистической системы.

Все подсистемы логистической системы подразделяются на две категории:

- функциональные (производственная, транспортная, складская);

- обеспечивающие (информационная, правовая, кадровая).

Логистическая система обладает внутрисистемными связями и связями с внешней средой. И те, и другие логистические связи характеризуются высокими свойствами «системности» и могут быть:

- материальными;

- денежными;

- информационными;

- прямыми;

- обратными.

Логистические системы, укладываясь в общепринятое понятие «система», состоят из системообразующих элементов, тесно взаимосвязанных и взаимозависимых, имеющих упорядоченные связи и образующих определенную структуру с заранее заданными свойствами.

Важнейшей характеристикой логистических систем является показатель логистического цикла [12, 18, 32].

Логистический цикл выражается периодом времени, который необходим для оформления заказа на поставку определенного товара, его изготовления, включая приобретение нужных для этого средств и предметов производства, и непосредственно на доставку заказанной продукции на склад потребителя или к другому месту назначения.

Логистические системы подразделяются на два типа:

- макрологистические;

- микрологистические.

Если при системном подходе в рамках логистической системы интегрируются все или несколько функций общественного воспроизводства (материально-техническое обеспечение, производство, распределение, сбыт, транспорт) с участием нескольких независимых субъектов хозяйствования, то систему называют макрологистической.

В сущности, макрологистическая система представляет собой крупную экономическую систему управления потоковыми процессами, включающую предприятия и организации промышленности, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие посреднические структуры разных ведомств и форм собственности, не ограниченными в территориальном расположении.

Макрологистические системы классифицируются по следующим признакам:

- по признаку административно-территориального деления страны различают следующие виды логистических систем: районные; межрайонные; городские; областные и краевые; региональные и межрегиональные; республиканские и межреспубликанские.

- по объектно-функциональному признаку выделяются макрологистические системы для группы предприятий одной или нескольких отраслей, ведомственные, отраслевые, межведомственные (межотраслевые), военные, институциональные и т.п. В западной практике часто используется понятие глобальных макрологистических систем, к которым относят государственные (транснациональные) системы, формируемые на уровне страны в целом; межгосударственные системы, охватывающие несколько стран; и трансконтинентальные системы, создаваемые в пределах нескольких континентов.

Микрологистические системы управления охватывают внутрипроизводственную логистическую область одного предприятия или группы предприятий, объединенных на корпоративных основах.

Микрологистические системы включают в себя технологически связанные производства, объединенные единой инфраструктурой и работающие на единый экономический результат. Важнейшие комплексные функции данных экономических систем заключаются в следующем:

- осуществление закупок и реализация плана поставок в соответствии с потребностью производства, ориентированного на выполнение заказов покупателей;

- организация и управление транспортно-перемещающими работами в сфере производства на основе оптимизации потоковых процессов;

- реализация и контроль плана сбыта, обеспечение соответствия сбываемой продукции заказам, создание требуемых условий ее транспортировки и доставки;

- воздействие на отдельные логистические процессы во внешней среде.

Различают внутренние (внутрипроизводственные), внешние и интегрированные микрологистические системы [19, 25, 27].

Внутрипроизводственные логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства продукции.

Основными задачами внутрипроизводственной логистической системы являются:

- уменьшение запасов материальных ресурсов и незавершенного производства;

- ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы;

- уменьшение длительности производственного периода;

- контроль и управление уровнем запасов материальных ресурсов;

- оптимизация работы технологического (промышленного) транспорта.

Критериями оптимизации функционирования внутрипроизводственных логистических систем являются минимальная себестоимость продукции и минимальная длительность производственного периода при обеспечении заданного уровня качества готовой продукции.

Внешние логистические системы решают задачи, связанные с управлением и оптимизацией материальных и сопутствующих потоков от их источников к пунктам назначения вне производственного технологического цикла. То есть звеньями внешних логистических систем являются элементы снабженческих и распределительных сетей, выполняющие логистические операции по обеспечению движения потоков от поставщиков материальных ресурсов к производственным подразделениям фирмы-производителя и от ее складов готовой продукции к конечным потребителям.

Основными задачами внешних логистических систем являются рациональная организация движения материальных ресурсов и готовой продукции в товаропроводящих сетях, сокращение времени доставки материальных ресурсов и готовой продукции, а также времени выполнения заказов потребителей.

Границы интегрированной микрологистической системы определяются производственно-распределительным циклом, включающим процессы закупки материальных ресурсов и организации снабжения, внутрипроизводственные логистические функции, логистические операции в распределительной системе при организации продаж готовой продукции потребителям и послепродажном сервисе.

Логистический менеджмент в интегрированной логистической системе представляет собой такой управленческий подход к организации работы фирмы и ее логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками. Определяющими для формирования интегрированных логистических систем являются концепции минимизации общих логистических издержек и концепция управления качеством на всех этапах производственно-распределительного цикла.

В зависимости от вида логистических цепей (каналов) логистические системы делятся на три вида:

- логистические системы с прямыми связями;

- эшелонированные логистические системы;

- гибкие логистические системы.

Логистические системы с прямыми связями – это системы, в которых материальный поток доводится до потребителя без участия посредников, на основе прямых хозяйственных связей.

Эшелонированные, или многоуровневые, логистические системы – это системы, в которых материальный поток доводится до потребителя с участием как минимум одного посредника.

Гибкие логистические системы – такие системы, в которых доведение материального потока до потребителя осуществляется как по прямым связям, так и с участием посредников.

Построение и функционирование логистической системы основываются на следующих наиболее существенных концептуальных положениях:

- реализация принципа системного подхода, который проявляется в первую очередь в интеграции и четком взаимодействии всех элементов логистической системы. Данный принцип находит свое отражение в разработке и осуществлении единого технологического процесса производственно-транспортной системы, в переходе от конструирования отдельных видов оборудования к созданию комплексных производственно-складских помещений и производственно-транспортных систем;

- реализация принципа менеджмента качества «Ориентация на потребителя», который проявляется в индивидуализации требований к технологическому оборудованию и промышленной продукции, т.е.

отказ от универсальности в пользу более полного соответствия продукции потребностям и ожиданиям клиентов;

- реализация принципа менеджмента качества постоянного улучшения в непрерывном совершенствовании продукции, развитии услуг сервиса, обеспечении гибкости, надежности и высокого качества продукции;

- реализация принципа менеджмента качества процессного подхода, при котором управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции;

- построение взаимовыгодных отношений с поставщиками. Осуществление деятельности, направленной на инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов; разработку совместных действий по улучшению; обмен информацией и планами на будущее;

- применение принципа менеджмента качества принятия решений, основанных на фактах, – это установление порядка сбора, обработки и хранения данных и информации, а также создание в организации полноценной и достоверной информационной базы для эффективного управления логистической системой.

Логистическая система обычно функционирует в условиях ярко выраженной неопределенности и хаотичности внешней среды – для конъюнктуры рынка, работы транспорта характерны случайные процессы, поэтому в условиях их действия непременным свойством логистической системы является способность к адаптации. Высокая надежность и обеспечение устойчивости – фундаментальные признаки её функционирования [2, 19, 24, 25].

Для решения практических задач, возникающих в логистических системах (прогнозирование потребности в материальных ресурсах и в услугах транспорта, управление запасами, определение последовательности и звенности продвижения материального потока от производителя до потребителя и др.), логистика широко использует математический аппарат теории графов, математической статистики, теории запасов, теории вероятностей, теории массового обслуживания, методы линейного программирования, имитационного моделирования, оптимизации, теорию принятия решений, теорию нечетких множеств, теорию некорректных решений, теорию дифференциальных уравнений, теорию экспертных систем и искусственного интеллекта, методы экспертных оценок, методы научного прогноза и другие разделы математики. В логистических решениях принимают участие:

- продуценты (создающие, производящие продукты), поставщики;

- транспортные агентства;

- правительство;

- потребители.

Важным является разработка модели логистической системы. Базовые элементы логистической системы, которые необходимо учитывать при ее разработке, следующие:

- система складирования;

- транспортная система;

- телефонная связь, локальная и глобальная сети;

- информационные сетевые технологии, базы данных, базы знаний.

Логистический подход осуществляет тесную координацию обеспечения рынка и производственной стратегии. Если это достигнуто, то результатом являются:

- необходимый ассортимент запасов в нужном месте в подходящее время;

- координация внешнего и внутреннего транспорта, гарантирующая своевременную доставку в соответствии с экономическими требованиями;

- реализация требований внутренних и внешних потребителей;

- рациональное размещение складского хозяйства и применение упаковки, соответствующей требованиям транспорта и позволяющей минимизировать расход сырья, снизить запасы в производстве и готовой продукции;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками;

- синхронизация заказов и транспорта [25, 28, 32].

1.2. Управление качеством закупок 1.2.1. Контекст закупок Осуществление закупок материалов, комплектующих и т.п. может рассматриваться в двух контекстах.

Контекст предотвращения неприятностей. Данный контекст наиболее распространен. Сотрудники в организации испытывают трудности в различной степени, когда сталкиваются с неподходящим качеством закупаемой продукции, недостаточным количеством и доставкой с опозданием. Все это может значительно затруднить выполнение технологических операций и доставить немало проблем конечному пользователю изделия или услуги. Эта функция закупок настолько важна и очевидна, что, безусловно, считается индикатором успешного управления закупками.

Контекст потенциального вклада. Данный контекст осуществления закупок связан с их потенциальным вкладом в цели организации. Несколько главных областей потенциального вклада.

Информационный ресурс. При осуществлении своей деятельности отдел закупок получает и накапливает информацию относительно цен, пригодности товаров, новых источников поставки, новых изделий, новых технологии. Эта информация может быть полезна для других отделов организации. Уникальное положение службы закупок относительно рынка предприятие может использовать как своеобразный «наблюдательный пост».

Эффективность работы предприятия. Эффективность выполнения закупок предприятия обнаруживается в результатах других технологических процессов. Система бухгалтерского учета предприятия зачастую не способна выявить низкую эффективность закупки.

Если служба закупок выберет поставщика, который будет не в состоянии поставлять сырье или части, отвечающие согласованным стандартам качества, это приведет к более высокой норме отходов или дорогостоящим переделкам, требующим дополнительных расходов. Если поставщик не выполняет согласованный график поставки, это может потребовать дорогостоящего перепланирования производства, уменьшая суммарную эффективность производства, или в самом плохом случае это кончится закрытием поточной линии, и затраты продолжатся даже при отсутствии выпуска продукции.

Конкурентоспособность. Предприятие неконкурентоспособно, если оно не может поставлять изделие или услугу своим клиентам в требуемые сроки, нужного качества и по приемлемым ценам. Если служба закупок не выполняет должным образом свою работу, фирма не будет иметь требуемые материалы в необходимые сроки и по ценам, которые позволят держать цену и качество конечного продукта на приемлемом для покупателя уровне.

Имидж предприятия. Работа службы закупок влияет непосредственно на имидж компании. Если с фактическими и потенциальными поставщиками не обращаются в деловой манере, они формируют негативное мнение относительно всего предприятия и сообщают его другим организациям. Негативный имидж предприятия неблагоприятно скажется на способности находить и получать новых и лучших поставщиков-партнеров. Имидж предприятия и доверие к нему может быть повышено демонстрацией политики предприятия относительно своих поставщиков и реализацией этой политики.

Возможность обучения. Область закупок – превосходная база для обучения новых менеджеров. Потребности организации могут быть быстро усвоены и осознаны в процессе работы в службе закупок. Возможность принимать решения в условиях неуверенности с потенциально серьезными последствиями позволяет оценить способности специалиста по закупкам и его готовность рисковать и принимать ответственность. Контакты со многими людьми на различных уровнях и разнообразие функций помогают специалисту по закупкам спланировать свою карьеру и определить свой вклад в деятельность организации.

Политика управления поставщиками и социальная политика предприятия. Закупки могут осуществляться на основе интуиции, а могут посредством реализации некоторой политики управления поставщиками и социальной политики предприятия. Высшее руководство предприятия может внедрять и стимулировать соперничество между поставщиками, оценивая их конкурентные преимущества. Выгодная цена, более высокое качество изделий или услуг, гарантия поставки необходимых материалов при любых рыночных условиях и другие отличия позволяют поставщикам приобретать новых клиентов. Такие позиции могут быть достигнуты поставщиками через активное освоение внутреннего и международного рынков, новых технологий и способов управления. В то же время управление закупками должно полностью соответствовать организационным целям, общей стратегии организации, долгосрочным планам и должно обладать способностью влиять на них.

Все вышеперечисленное – возможный вклад службы закупок в деятельность компании. Однако в реальности на большинстве российских предприятий функции закупок уделяется далеко не главное внимание. Длительный недостаток интереса и обязательств руководства к функции закупок может привести к провалу целей выполнения закупок, что негативно отразится на организации в целом. Опыт многих компаний показал, что относительно небольшое количество времени и усилий, достигающее до 80 % от себестоимости продукции, затраченное в области управления закупками и материалами, обеспечивает существенную отдачу при инвестициях в закупки, например в машиностроении.

1.2.2. Различные точки зрения на закупки Осуществление закупок требуемых материалов и комплектующих для получения соответствующего вклада в конечный продукт – одна из приоритетных задач руководства каждого предприятия.

Осуществление закупок является важнейшим процессом в деятельности предприятия (рис. 2), существенно влияющим на качество выпускаемой продукции. Применение методов операционного менеджмента при закупках материалов и комплектующих может значительно способствовать успеху большинства современных организаций. Для эффективного осуществления закупочной деятельности требуется исследовать природу вклада закупок в успех предприятия и требования, которые предъявляются к управлению закупками. Приобретение материалов, комплектующих, оборудования и услуг требуемого качества и количества по оптимальным ценам в нужное время и на постоянной основе, несмотря на давность постановки этой проблемы, до сих пор ставит в тупик многих специалистов по закупкам в государственном и частном секторах экономики. Быстро меняющиеся запасы с циклами затоваривания складов и нехватки материалов и комплектующих в производстве, со случайным качеством, с труднопрогнозируемым изменением цены, задержка заказов заставляют предприятия заниматься моделированием, прогнозированием, принятием решений с тем, чтобы получить максимальную выгоду в этой области.

-щики Рис. 2. Производство как управление материалопотоком Закупки можно рассматривать с двух точек зрения:

- персонального потребителя;

- организации.

Точка зрения персонального потребителя, совершающего закупки, характеризуется «философией корзины», предполагающей розничный тип рыночного поведения, где имеются много поставщиков относительно одинаковых изделий. Каждый клиент покупает, основываясь на своих текущих потребностях, и является конечным потребителем приобретаемого изделия или услуги. Некоторое изменение цен может происходить от поставщика к поставщику в зависимости от маркетинговой стратегии каждого конкретного поставщика.

Потребитель имеет свободу в выборе происхождения и качества требуемых изделий и в выборе соответствующего поставщика. С немногими исключениями индивидуальный потребитель не имеет никаких рычагов влияния на цену, маркетинговую стратегию или изготовителя, выбранного поставщиком, так как индивидуальный потребитель – очень маленькая часть полных продаж поставщика.

Закупки с точки зрения организации имеют отличия, так как потребности большинства организаций часто специализированы и объемы закупки имеют тенденцию становиться все больше и больше.

Число потенциальных поставщиков на рынке может быть небольшим.

Поскольку в закупочную деятельность вовлечены большие суммы денег, поставщики в каждом индивидуальном клиенте могут иметь большую долю продаж и часто обращаются ко многим видам стратегий продаж, удовлетворяющих конкретного покупателя. В такой ситуации право принять или не принять условия, предложенные поставщиком, представляет собой реальный рычаг воздействия на него.

В этих условиях заказчик может потребовать от поставщика проведения специальной экспертизы продукции или даже аудита всего производства, чтобы увеличить свою уверенность в том, что его требования могут и будут выполнены надлежащим образом; может потребоваться специальная экспертиза соответствующих систем и процедур для обеспечения уверенности в эффективном непрерывном и приемлемом выполнении требований.

1.2.3. Методы управления качеством закупок В зависимости от того, какую позицию занимает поставщик в конкурентной среде, различают несколько категорий поставщиков. В зависимости от категории определяется степень и характер управления заказчика в отношении данного поставщика.

К категории стратегических относится поставщик, результаты деятельности которого чрезвычайно сильно влияют на характеристики продукции заказчика, создают ей конкурентное преимущество (с точки зрения удовлетворенности реальных и потенциальных потребителей заказчика). Организация стремится поддерживать наиболее тесные связи со стратегическими поставщиками, включая координацию долгосрочных и среднесрочных планов развития и производства, обмен информацией и предоставление им таких ресурсов организации, как информация, обучение, технология, ноу-хау, материальные активы, финансы и т. д. Если поставщик немонополист, то, как правило, наладить такого рода связи представляется возможным.

Следующую категорию образуют поставщики-немонополисты, результаты деятельности которых в сильной и средней степени влияют на характеристики продукции заказчика. Организация поддерживает с такими поставщиками связи, характеризующиеся необходимой координацией планов производства и информационным обменом.

Наконец, категория поставщиков-монополистов характеризуется отсутствием позитивных мотивов к взаимодействию, монопольным давлением, слабым интересом к взаимовыгодной координации своих планов с заказчиком 5.

Наиболее приемлемыми способами управления являются те, которые усиливают гарантии качества. К ним относятся меры, связанные с одобрением поставщика или обоснованным ужесточением требований к его поставкам, инициирующие у поставщика процесс непрерывных улучшений. К сожалению, не все поставщики способны отвечать требованиям предприятия и от некоторых из них приходится отказываться. Но расторжение отношений не усиливает гарантии качества продукции того поставщика, которому передана освободившаяся квота. Это паллиатив, не улучшающий цепочку поставок, а в лучшем случае сохраняющий ее на прежнем уровне. А в это время требования потребителей организации растут и соответственно растут требования организации к поставщикам.

Рассмотрим следующие методы управления поставщиками:

- выбор поставщика (оценка, переоценка, информирование, конкурсные торги (тендер);

- выбор методов входного контроля;

- перенос входного контроля на выходной контроль поставщика;

- аудит «второй стороны» поставщика;

- стандартизация качества закупаемой продукции;

- требование стандартизации деятельности, например, требование сертифицировать систему менеджмента качества.

Выбор поставщика включает запрос коммерческих предложений (запрос котировок), оценку, информирование, конкурсные торги (тендер), переоценку. Специалисты по закупкам осуществляют оценку и выбор поставщиков. Руководители подразделений службы закупок и специалисты должны в полном объеме владеть оперативной информацией о производителях, требованиях к качеству, ценах материально-технических ресурсов. Специалисты службы закупок осуществляют обзор рынка материально-технических ресурсов и выявляют потенциально возможных поставщиков. Данный список может состоять из постоянных поставщиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество, и новых, выявленных с помощью различных информационных каналов, в том числе в результате анализа рекламы и ранее полученных коммерческих предложений.

Для получения дополнительной информации с поставщиками устанавливается связь, а также используются разнообразные источники, например:

- собственное расследование;

- банки и финансовые институты;

- конкуренты потенциального поставщика;

- торговые ассоциации, например, Торгово-промышленная палата РФ;

- информационные агентства;

- государственные источники, такие как регистрационные палаты, налоговая, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

В отборе источников информации следует руководствоваться следующими правилами:

- нельзя ограничиваться одним источником вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им информации;

- как минимум один из используемых источников должен быть независимым, т.е. не быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.

В соответствии с составленной заявкой на закупаемую продукцию служба закупок подготавливает запрос, который включает в себя полную идентификацию требуемой закупки, необходимое количество и сроки поставки. Подготовленный и оформленный соответствующим образом запрос отправляется возможным поставщикам. При получении коммерческих предложений от возможных поставщиков производится их регистрация в установленном порядке. Для зарегистрированных предложений составляется сравнительный список по всем критериям, используемым при выборе поставщика. При возникновении вопросов по полученным от возможных поставщиков коммерческим предложениям проводится согласование по позициям, требующим пояснения или дополнительной информации. На основе составленного списка зарегистрированных и согласованных коммерческих предложений от возможных поставщиков, факта наличия или отсутствия в данный момент с ними долгосрочных договорных отношений, а также на основе иной дополнительной информации о возможном поставщике производится составление реестра поставщиков [1, 3, 18, 30].

При выборе поставщика организации применяют различные критерии. Однако три из них относят к категории основных и используются практически всеми. Это следующие критерии выбора поставщика:

- стоимость приобретения продукции или услуг;

- качество приобретаемых товаров или услуг;

- надежность поставщика.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т.п.

Качество приобретаемых товаров и услуг складывается из реализации поставщиком требований нормативно-технической документации к данному виду товаров, требований и ожиданий заказчика.

Под надежностью поставщика понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от возможных недопоставок, нарушений сроков доставки и т.п. Надежность поставщика можно оценить через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя.

Кроме основных критериев выбора поставщика, существуют и прочие критерии, количество которых может быть достаточно велико.

К ним можно отнести следующие.

Уровень организации поставок:

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- ритмичность поставок;

- своевременность возмещения потерь от брака;

- полнота и соответствие требованиям потребителя сопроводительной информации с каждой партией;

- гарантийное обслуживание поставляемой продукции.

Степень лояльности поставщика:

- полнота включения в контракт требований потребителя по качеству;

- оперативность реакции на претензии и эффективность принимаемых мер;

- анализ и устранение причин дефектов;

- доступность информации о выходных испытаниях и принимаемых мерах у поставщика.

Перспективность поставщика:

- применение одобренных потребителем систем качества;

- инициативность поставщика в ужесточении нормативов по качеству;

- способность к самофинансированию производства;

- соответствие политики поставщика в области качества целям потребителя (согласование «Кодекса поставщика»);

- способность быть эффективным партнером в области разработки продукции и технологии ее производства;

- уровень подготовки и обученности персонала;

- наличие у поставщика резервных мощностей;

- риск забастовок у поставщика;

- способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

- кредитоспособность и финансовое положение поставщика;

- монопольное или господствующее положение на рынке;

- степень его зависимости от своих поставщиков;

- наличие у него достаточное количество произведенной продукции.

Состояние производственного оборудования:

- техническое состояние производственного оборудования;

- наличие современного оборудования и технологических процессов, соответствующих современному уровню техники;

- процессы транспортировки материалов и состояние заводских транспортных систем;

- условия работы относительно безопасности и охраны окружающей среды;

- наличие/отсутствие системы менеджмента качества и/ или сертификата о проверке системы менеджмента качества.

Технология, ноу-хау:

- применение современных технологических процессов и ноу-хау в изготовлении/производстве;

- возможность постоянного усовершенствования и применения новых технологий при производстве продукции.

Квалификация руководства и сотрудников, компетентность, активная работа в пользу интересов заказчика:

- наличие/отсутствие перспектив дальнейшего существования предприятия с учетом намерений организации о долгосрочной политике закупки;

- компетентность сотрудников в отдельных структурных подразделениях и на отдельных иерархических ступенях;

- наличие/отсутствие заинтересованности в работе для своих заказчиков;

- общительность и открытость сотрудников отдела продаж;

- психологический климат в трудовом коллективе поставщика.

Политика ценообразования/адаптация к изменениям на рынке:

- поведение при необходимости повышения цен;

- соразмерность требований повышения цен;

- предоставление льгот заказчикам;

- наличие/отсутствие требований о повышении цены в случае наличия похожей на монополию ситуации.

По утвержденным критериям специалист по закупкам рассчитывает рейтинг поставщиков и, сравнивая полученные значения, определяет наилучшего партнера.

Окончательный выбор поставщика осуществляется лицом или комиссией, принимающими соответствующее решение. Выбранные поставщики вносятся в перечень утвержденных или одобренных поставщиков.

Все одобренные поставщики должны с установленной периодичностью проходить переоценку для подтверждения обоснованности включения их в утвержденные перечни поставщиков в порядке, аналогичном первичной оценке, с использованием тех же критериев.

Если поставщик будет оценен как неудовлетворительный, он может быть либо исключен из соответствующего перечня (при наличии возможности закупки данной продукции у других поставщиков), либо оставлен в нем (при невозможности закупки данной продукции у других поставщиков).

В последнем случае должно быть оформлено специальное разрешение, позволяющее дальнейшее использование продукции указанного поставщика, утвержденное руководством (особый режим закупок).

Информация о принимаемых в отношении неудовлетворительных поставщиков мерах должна доводиться до них подразделениями, осуществляющими закупки.

Исключение поставщика из перечня или введение особого режима закупок может производиться в период между проведением плановой периодической оценки при получении данных о неудовлетворительном качестве поставляемой продукции.

Конкурсные торги (тендеры) проводят в случае, если предполагается закупить материальные ресурсы на значительную денежную сумму или планируется наладить долгосрочные связи между поставщиком и организацией. Поставщик получает точное представление об условиях работы с организацией. Организация совмещает решение проблем получения требуемого товара и выбор наилучшего во всех отношениях поставщика.

Проведение тендера включает следующие этапы:

- разработку тендерной документации;

- публикацию тендерной документации;

- получение тендерных предложений;

- оценку тендерных предложений;

- подтверждение квалификации участников торгов;

- обсуждение предложений и присуждение контракта.

Тендерная документация, как правило, имеет довольно большой объем и исполняет ряд важных функций, а именно:

- инструктирует участников тендера о процедуре торгов;

- дает описание закупаемых товаров или услуг;

- устанавливает критерии для оценки предложений;

- определяет условия будущего контракта.

По составу участников тендеры бывают:

- открытые, в которых могут принимать участие любые организации. О проведении открытых тендеров публикуются объявления в периодической печати. Большое число участников обостряет конкуренцию, что позволяет разместить заказы на более выгодных условиях;

- закрытые объявляются только для специально приглашенных лиц, отобранных устроителями торгов. Обычно в закрытых тендерах участвуют наиболее крупные фирмы или их консорциумы;

- с ограниченным участием проводятся, если круг участников точно не определен, но ограничен какими-либо условиями, например страной, наличием специального допуска и т. п. Процедура закупки с ограниченным числом участников применяется в случае, если закупка работ или услуг носит сложный или специализированный характер и может быть предложена ограниченному количеству участников. Во время проведения тендеров с ограниченным участием тендерные предложения имеют право предоставлять лишь те участники, которые приглашены заказчиком для участия в процедуре закупок.

По допустимости изменения конкурсных требований тендеры бывают:

- одноэтапные – вид тендера, который проводится в один этап, где лицо, желающее участвовать в тендере, подает одновременно документы для определения участников тендера и победителя тендера.

В данном виде тендера переговоры запрещены;

- двухэтапные – вид тендера, который проходит в два этапа с проведением на первом этапе переговоров по технической части предложений поставщиков. Процедура двухэтапного тендера предусматривает, что организатор тендера на первом этапе разрабатывает первоначальный (примерный) вариант технического задания, на основе которого поставщики готовят первоначальные тендерные заявки (без указания цены и других коммерческих условий). Далее организатор тендера проводит переговоры, на которых согласуются различные варианты решения задачи, предложенные поставщиками, по результатам которых организатор тендера готовит окончательный вариант технического задания.

На втором этапе поставщики (только те, которые участвовали в первом этапе) подают окончательные конкурсные заявки с техническим (подготовленным согласно уточненному варианту конкурсной документации) и коммерческим предложениями (цены или расценки, сроки поставки и график платежей, условия поставки и т. д.) в том же порядке, в каком происходит подготовка и подача конкурсных заявок в ходе открытого тендера. Получив такие окончательные тендерные заявки, организатор тендера обеспечивает их сопоставление и оценку, выбирает выигравшего тендер поставщика и заключает с ним договор.

Двухэтапные тендеры используются достаточно редко в силу сложности и длительности процедур. Они используются в случае закупки сложной (уникальной) дорогостоящей продукции.

Тендерный комитет составляет отчет об оценке тендерных предложений, в котором должно быть показано, как оценивались тендерные предложения, обоснованы причины отклонения предложения и даны рекомендации по присуждению контракта. Победителем тендера признается участник, представивший наиболее выгодное, отвечающее квалификационным требованиям тендерное предложение.

Выбор метода входного контроля. Под входным контролем следует понимать контроль качества продукции поставщика, поступившей к потребителю или заказчику и предназначаемой для использования при изготовлении, ремонте или эксплуатации продукции.

Основными задачами входного контроля являются:

- получение с большой достоверностью оценки качества продукции, предъявляемой на контроль;

- обеспечение однозначности взаимного признания поставщиком и потребителем результатов оценки качества продукции, осуществляемой по одним и тем же методикам и по одним и тем же планам контроля;

- установление соответствия качества продукции установленным требованиям с целью своевременного предъявления претензий поставщикам, а также для оперативной работы с поставщиками по обеспечению требуемого уровня качества продукции;

- предотвращение запуска в производство или ремонта продукции, не соответствующей установленным требованиям.

Решение о необходимости введения, ужесточения, ослабления или отмене входного контроля принимает заказчик на основании особенности, характера и назначения продукции или результатов входного контроля продукции за прошедший период, или результатов ее эксплуатации (потребления).

Входной контроль продукции может быть сплошным, выборочным или непрерывным.

К входному контролю должна поступать продукция, принятая отделом технического контроля поставщика и поставленная к потребителю с сопроводительной документацией, оформленной в установленном порядке.

Входной контроль может быть проведен в любой момент – от получения продукции потребителем до запуска её в производство, но обязательно до истечения гарантийного срока.

Забракованная продукция при входном контроле должна маркироваться (клеймиться) «Брак» и храниться отдельно до решения этого вопроса между поставщиком и потребителем.

Исходя из цели входного контроля, предприятие может проводить его непосредственно перед запуском продукции в производство (однако в пределах гарантийного срока) и только по тем пунктам требований нормативно-технической документации, которые имеют значение для конкретного вида продукции и которые отражены в Перечне входного контроля на нее. При необходимости предприятие может проводить дополнительные проверки продукции, не предусмотренные в нормативно-технической документации на продукцию, если условия и режимы, оговоренные методами дополнительных проверок, не превышают установленные в нормативно-технической документации на продукцию. В этом случае согласование этих методов с поставщиком и представителем потребителя не требуется. При отрицательных результатах дополнительных проверок рекламация поставщику не предъявляется.

Дополнительная проверка, проводимая потребителем, позволяет определить потенциально ненадежные элементы для данной продукции и заранее отклонить их.

Входной контроль рекомендуется проводить по параметрам (требованиям), установленным в нормативно-технической документации на контролируемую продукцию. Входной контроль продукции по параметрам, не установленным в нормативно-технической документации, договорах или контрактах на поставку, может проводиться потребителем без согласования с поставщиком для своих внутренних целей без права предъявления по ним претензий поставщику.

Номенклатуру продукции, контролируемые параметры (требования), вид и планы контроля рекомендуется устанавливать в перечне продукции, подлежащей входному контролю.

Перечень продукции, подлежащий входному контролю, как правило, разрабатывают на основе карт входного контроля, производственной спецификации или списка покупной продукции и производственной спецификации сырья, материалов и полуфабрикатов и кладут в основу регламента входного контроля.

Входной контроль продукции должен предусматривать контроль:

- качества поступившей продукции;

- наличия сопроводительной документации, удостоверяющей качество и комплектность продукции;

- регистрации проверенной продукции в журналах учета.

Входной контроль иногда может быть проведен в два этапа:

- на первом этапе осуществляется внешний осмотр продукции, в том числе и ее комплектности, и проверяется наличие сопроводительных документов;

- на втором этапе – проверка качественных характеристик продукции.

Входной контроль по характеристикам качества продукции осуществляет подразделение входного контроля, в необходимых случаях с привлечением специалистов других подразделений организации.

Результаты входного контроля фиксируются в учетных журналах или сопроводительных документах. В необходимых случаях допускается маркировка (клеймение) продукции, прошедшей входной контроль.

В тех случаях, когда у поставщика или организации имеется свой специальный документ, определяющий технологию входного контроля, его рекомендуется привести в соответствие между поставщиком и организацией с тем, чтобы в цепочке «поставщик-потребитель» в документах на входной контроль не было разночтений.

Перенос входного контроля на выходной контроль поставщика. В данном случае устанавливается общая система контроля с поставщиками, чтобы гарантировать, что требования заказчика выполнены и проверены до отгрузки. Система качества поставки должна гарантировать, что документация, используемая для изготовления, контроля, приемки изделий, соответствует требованиям заказчика согласно договору, контракту. Поставщик обязан предоставить свободный доступ заказчика к документации и по запросу заказчика обязан предоставить ему требуемую документацию.

Поставщик должен гарантировать, что вся техническая документация, используемая для изготовления, контроля, приемки продукции (включая и документацию, разработанную поставщиком), соответствует требованиям заказчика.

Поставщик должен проводить контроль готовой продукции и заключительные испытания в соответствии с программой качества или документированными процедурами с целью доказательства соответствия готовой продукции установленным требованиям заказчика. В целях осуществления указанного контроля у поставщика должны быть соответствующие структурные подразделения.

Перенос входного контроля на выходной контроль поставщика способствует:

- сокращению времени проведения входного контроля заказчиком;

- сокращению затрат на проведение входного контроля;

- налаживанию доверительных, партнерских отношений с поставщиком.

Применение данного метода управления поставщиками возможно только с проверенными и зарекомендовавшими себя положительно поставщиками.

Оценка поставщика, или «аудит второй стороной» – это общепринятый во всем мире механизм общения между производителем и поставщиком. Если заказчик хочет удостовериться в качестве поставляемой ему продукции или услуг на основании объективной оценки производства партнёра, он может с согласия руководства проверяемой организации заказать проведение «аудита второй стороной»

компетентной организации. Такая практика нашла признание во всем цивилизованном мире. Организации, желающие стать лидерами в своей области и получить преимущество в конкурентной борьбе, давно применяют независимую оценку поставщика как мощный инструмент влияния и доверительных партнёрских отношений, способный максимально снизить риск срыва условий договора, урегулировать все спорные вопросы и сделать партнерские отношения более прозрачными.

«Аудит второй стороной» проводится в порядке, аналогичном порядку проведения «независимого аудита». В ходе проверки документации и условий производства квалифицированными экспертами выявляются слабые и сильные стороны процессов, даются рекомендации по улучшению производственной деятельности.

По результатам проведенной проверки экспертной комиссией оформляется подробный отчет о состоянии производства, который предоставляется обеим сторонам, т. е. заказчику и поставщику.

Целью аудита является:

- достижение понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятие на себя ответственности, - проведение поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных заказчиком в отношении его системы управления или качества продукции, - получение поставщиком стабильной обратной связи от системы управления заказчика.

В ходе аудита поставщик передает и получает информацию, которая подразделяется на четыре группы:

- факты, необходимые заказчику для анализа деятельности поставщика. Свидетельства наличия: системы качества и уровня ее развития; управляемых условий процессов поставщика. Информация о месте покупаемого заказчиком продукта в бизнесе поставщика.

Данные о креативности и эффективности поставщика в других сферах его бизнеса;

- информация, требуемая поставщику для его процесса улучшений. Требования заказчика к системе качества поставщика. Информация о потребителях заказчика и их требованиях. Позиция поставщика по качеству в сравнении с лучшими поставщиками заказчика. Данные внутреннего мониторинга заказчика о качестве продукции поставщика;

- факты, которые нужны обеим сторонам для планирования корректирующих действий. Несоответствия требованиям заказчика, выявленные в ходе аудита. Наблюдения аудиторов в отношении сильных и слабых сторон поставщика. Необходимые инструкции поставщику по процедуре планирования, выполнения и закрытия запросов на корректирующие действия, врученные ему в ходе аудита;

- об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество. Необходимо получить данные об эффективности системы управления процессами, например, по корректирующим воздействиям за год или по тенденциям за несколько лет. Переобследование поставщиков, по крайней мере ежегодно, должно стать общепринятым правилом.

Стандартизация качества закупаемой продукции. Служба закупок определяет перечень унифицированных продуктов, использующихся при изготовлении или производстве нескольких видов продукции и удовлетворяющих требованиям организации. При этом эффективность закупки возрастает за счет более низких цен (количественных скидок), уменьшения затрат на обучение персонала и обслуживание оборудования при эксплуатации. Предприятие может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам.

Стандартизация деятельности поставщиков. Крупные предприятия могут предъявлять своим поставщикам требование стандартизировать свою деятельность под свои корпоративные стандарты либо общепризнанные стандарты в требуемой области. Поставщикам может рекомендоваться проведение работ по добровольному подтверждению соответствия в форме добровольной сертификации продукции и систем менеджмента. Примером стандартизации под корпоративные стандарты может служить ОАО «Газпром» с системой добровольной сертификации ГАЗПРОМСЕРТ. Так, стандартизация в ОАО «Газпром» с учётом специфики деятельности осуществляется в целях:

- обеспечения единой технической политики в ОАО «Газпром»;

- формирования единого механизма технического регулирования в ОАО «Газпром»;

- содействия выполнению требований технических регламентов, распространяющихся на область деятельности ОАО «Газпром»;

- повышения уровня безопасности опасных производственных объектов ОАО «Газпром» с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций;

- повышения конкурентоспособности выпускаемой Обществом продукции, выполняемых Обществом работ и оказываемых Обществом услуг;

- защиты рынка ОАО «Газпром» от недоброкачественной (низконадежной) продукции (работ, услуг);

- экономии и рационального использования ресурсов, нормирования расхода ресурсов, формирования запасов использования оборудования;

- технической и информационной совместимости, а также защиты информации;

- сопоставимости результатов измерений и испытаний, технических и экономико-статистических данных на международном, национальном и корпоративном (ОАО «Газпром») уровнях;

- стимулирования научно-технического прогресса в ОАО «Газпром» (СТО Газпром 1.0–2009, ООО «Газпром ВНИИГАЗ», Москва, 2009).

Также организации могут рекомендовать своим поставщикам сертифицировать свою деятельность на соответствие признанным международным стандартам, например, сертифицировать систему менеджмента качества на соответствие стандартам ISO 9001, ANS/API Q1 и пр. в зависимости от области деятельности и общих целей организации.

1.2.4. Централизация и децентрализация закупок Различают следующие подходы к осуществлению закупок:

- централизованный, - децентрализованный.

Если предприятие практикует децентрализованный подход к осуществлению закупок, это означает, что в каждом подразделении работает свой специалист по закупкам отвечающий за удовлетворение нужд этого подразделения. Преимущество такого подхода заключается в том, что специалист по закупкам знает нужды подразделения лучше, чем кто-либо еще. Таким образом, возможно более быстрое удовлетворение нужд подразделения. При возникновении потребности в какой-либо продукции специалист по закупкам заказывает её.

Преимущества централизованной закупки не так очевидны в сравнении с децентрализованной, хотя почти все предприятия централизовывают свои закупки. Предприятие может состоять из нескольких различных производств, предъявляющих различные требования к закупаемой продукции и нуждающихся для осуществления своей деятельности в различных комбинациях закупаемых продуктов.

Предприятия часто рассматривают и оценивают деятельность каждого подразделения производства как деятельность отдельной организации со своей структурой управления.

Руководитель подразделения предприятия несет полную ответственность за осуществление деятельности своего подразделения, в том числе за показатели произведенной прибыли. Так как материальные закупки – самая большая статья расходов подразделения предприятия, напрямую влияющая на его эффективность и конкурентоспособность, руководитель имеет все основания настаивать на наличии у него полномочий для принятия решений по закупкам в подчиненной ему структуре. Нельзя возложить ответственность за результаты деятельности отдельного производства на его руководителя без того, чтобы дать ему полномочия принятия решений по главной статье расхода. На таких предприятиях часто используется децентрализовано-централизованный подход к осуществлению закупок, при котором закупки централизованы на уровне отдельных производств и децентрализованы на уровне всей организации. Нередко в организациях с многопроизводственной структурой существует общая «корпоративная» служба закупок, в задачи которой входят установление процессов в службах закупок каждого из производств и оказание им помощи в различных вопросах 13.

При централизованных закупках отдельный специалист или служба несет ответственность и имеет полномочия для осуществления всех закупок предприятия (кроме, возможно, самых «необычных»

покупок, например, консалтинговых услуг при инновации менеджмента организации или ее реинжиниринга).

Опишем преимущества, которые дает централизация закупки.

Закупаемую продукцию легче стандартизировать, если она проходит через один централизованный вход.

Сокращается административное дублирование. Вместо заказов, например на лампочки или бумагу, от нескольких отделов формируется только один общий заказ, отражающий потребность всей организации в требуемой номенклатуре.

Увеличивается заинтересованность поставщика. Объединяя требования нескольких подразделений, централизованная служба закупок может выходить к поставщику и обсуждать объем заказа, который является достаточно большим, чтобы действительно заинтересовать поставщика. Централизация закупки выгодна для поставщиков, так как им удобнее работать с одним специалистом службы закупок, чем с несколькими.

Увеличивается возможность влияния на поставщика. У службы закупок появляется возможность влиять на поставщика, и часто руководитель службы закупок может убедить поставщика пойти на уступки, например, предоставить количественные скидки или сократить сроки поставки.

Происходит снижение транспортных расходов, потому что отгрузка теперь производится в больших количествах.

Уничтожается конкуренция внутри организации. В период нехватки материалов подразделения не конкурируют между собой за поставки и не вызывают дополнительного роста цен.

Обеспечивается лучшее управление закупочной деятельностью. Так как закупки поглощают большую часть от наличных расходов предприятия, существует необходимость в централизованной точке измерения, чтобы отслеживать общее количество закупаемых материалов и сроки поставок в любой момент времени.

Упрощается надзор за деятельностью менеджеров по закупкам. При осуществлении закупок может возникнуть ситуация, связанная с взяточничеством и выбором недобросовестных поставщиков.

Намного легче предотвратить такие неэтичные и причиняющие вред предприятию действия, если все решения относительно закупок принимаются в одном месте, поскольку проще осуществлять надзор над централизованной службой закупок вместо попытки контролировать решения о закупках, которые рассеяны по различным подразделениям предприятия.

Рост профессиональной компетентности специалистов по закупкам. Главной причиной перехода большинства компаний к централизации закупки стало развитие специализации и навыков работников, осуществляющих закупки. Руководитель службы закупок не тратит свое время на поиск поставщиков и осуществление закупок, а использует его для управления службой. Специалист, занимающийся закупкой определенного вида продукции, быстро становится экспертом в вопросах о методах осуществления закупки, источниках поставок, традиционных и новых материалах и производственных процессах, рынках и ценах.

1.2.5. Ответственность и полномочия в логистической Отношения службы закупок с другими отделами организации В XXI веке стало ясно, что организация просто обязана эффективно и результативно осуществлять деятельность по закупкам и управлению материалами, если она желает успешно конкурировать как с внутренними, так и иностранными фирмами. Служба закупок может и должна принимать участие в разработке, реализации и развитии организационной стратегии, ведущей к увеличению результативности и эффективности всего предприятия и, как следствие, ее конкурентоспособности, действуя в следующих направлениях:

- борьба с инфляцией, защита предприятия от неожиданных изменений цен на материалы и комплектующие;

- значительное сокращение инвестиций в закупаемые материалы и комплектующие за счет лучшего планирования закупок и выбора поставщиков;

- подъем уровня качества закупаемых материалов и комплектующих так, чтобы это отражалось на качестве конечного продукта, услуги;

- сокращение доли стоимости материалов в стоимости продаваемой продукции;

- усовершенствование продукта и/или процесса через доверительную открытую связь между покупателем и продавцом к взаимной выгоде для обеих сторон.

Показателем статуса службы закупок и индикатором отношения предприятия к закупочной деятельности может служить уровень руководителя, перед которым отчитываются руководители службы закупок. Уровень службы закупок в структуре организации должен быть достаточно высоким, для того чтобы обеспечить уверенность, что он будет «услышан» и что закупочные аспекты ключевых организационных решений получат надлежащее внимание других отделов и руководства организации в целом.

Однако в большинстве организаций отчеты службы закупок используются только в производственных целях, так как большая часть закупочной деятельности направлена на приобретение материалов и комплектующих, необходимых для поддержки производства. На предприятиях, где закупка пользуется административной поддержкой высшего руководства, влияние службы закупок расширяется на все сферы деятельности организации. Служба закупок может делать отчеты для финансового директора, основанные на непосредственном воздействии закупок на финансовые потоки и денежные суммы, вложенные в закупленную продукцию. На предприятии, ориентированном на сложные разработки, сообщения службы закупок могли бы дать начальнику отдела разработки возможность установить более тесные отношения с отделом закупок в вопросах составления спецификаций и управления качеством закупаемой продукции.

На предприятии должны быть установлены тесные рабочие отношения службы закупок с другими отделами. Это относится к производственному отделу для своевременной передачи планов производства, чтобы служба закупок могла осуществить свои функции в реальные сроки и с минимальными расходами для организации. Это относится к отделу разработки, чтобы можно было оценить преимущества от использования альтернативных материалов. Это должен быть отдел маркетинга для выработки правильной стратегии при закупке и поставке необходимых материалов и комплектующих. От бухгалтерии организации зависит своевременная оплата поставленной продукции для поддержания хороших отношений с поставщиками и для возможного получения различных скидок. Кроме того, на эффективное выполнение службой закупок своих обязанностей оказывают влияние приемка закупленной продукции, хранение продукции на складе, управление движением материалов (рис. 3), использование отходов – действий, зачастую переданных в ведение других отделов организации, с которыми также требуется установить тесные рабочие отношения.

подразделения А подразделения В подразделения С Не следует, однако, воспринимать отношения службы закупок с другими отделами организации как «улицу с односторонним движением». Другие отделы организации вправе ожидать от службы закупок, что их потребности в материалах будут своевременно и в полной мере удовлетворяться в соответствии с предоставленной потребностью и информацией о требованиях. Также служба закупок обязана обеспечивать другие отделы организации всей необходимой информацией, связанной с произведенными закупками, и должна существовать обратная связь с подразделениями-потребителями.

Широкий спектр обязанностей специалиста по закупкам определяется разнообразием вопросов, стоящих перед организацией в области закупок: сколько требуется организации материалов, комплектующих, оборудования; организация должна производить их или закупать; по каким ценам; у какого поставщика поместить заказ; каков должен быть объем заказа; в какой срок он должен быть выполнен;

какой способ транспортировки лучше; предпочтительнее краткосрочный или долгосрочный контракты; как распорядиться отходами и излишками материалов; кто формирует команду переговоров с поставщиком и какова должна быть ее стратегия; защищена ли организация от возможных изменений на рынке; нужно ли вносить изменения в технологию производства, в процессы; стандартизировать ли продукцию и др.? Решения данных вопросов оказывают огромное влияние на деятельность всей организации, и при этом решения почти всегда принимаются в контексте неуверенности.

Специалист по закупкам может также выполнять такие функции, как материальное планирование и управление выполнением планов, составление графиков производства, исследование закупок и материалов, контроль входящих материальных потоков, управление инновациями, получение закупаемых материалов, управление запасами, движение материалов на производстве, использование отходов и излишков материалов.

Распределение ответственности и полномочий Процесс закупки является одним из важнейших процессов в деятельности всей организации, и в организационной структуре должно быть отдельно выделено соответствующее подразделение. Во многих российских организациях ответственность и полномочия для осуществления закупок распределены между несколькими менеджерами, что является ошибочным организационным решением. Ответственность и полномочия, связанные с осуществлением закупок, необходимо дать руководителю службы закупок как главному должностному лицу; его обязанности могут быть разделены и распределены среди подчиненных лиц и отделов, но функциональные ответственность и полномочия должны быть определены и признаны за руководителем службы закупок.

Недостаточно ответственность специалиста по закупкам ограничить размещением заказов. На предприятии должно иметься ясное понимание обязанностей специалиста по закупкам и его полномочий, также менеджер должен иметь поддержку руководителя службы и высшего руководства организации. Среди обязательных функций специалиста по закупкам можно назвать, например, опрос менеджеров по продажам, проверку закупленных товаров на соответствие всем требованиям и спецификациям, выбор источника поставки, проведение промежуточных переговоров между продавцом и покупателем, осуществление закупки.

Предприятие должно правильно организовать работу службы закупок в сотрудничестве с другими отделами организации. Ответственность за выполнение закупок возложена на должностные лица, заинтересованные в осуществлении закупок должным образом и имеющие необходимые навыки. Такой подход к закупкам помогает в определении меры ответственности каждого работника, вовлеченного в осуществление закупок, позволяет организации принять однородную политику в отношениях с поставщиками и контролировать результаты закупочной политики. При этом организация получает упрощение закупочных процедур, рабочих записей, ускорение проверки качества и приемки закупаемых материалов. Организация поощряет анализ рынков, изучение ценовых тенденций и анализ издержек производства поставщика. В результате закупки осуществляются при наиболее благоприятных для предприятия условиях; происходит объединение требований к закупаемой продукции, появляются стандарты на закупаемую продукцию. Через поиск материаловзаменителей, соответствующих всем требованиям к закупаемой продукции, снижается себестоимость изделия без ущерба качеству.

Специализация в службе закупок Непосредственно внутри службы закупок вся закупочная деятельность организована по принципу специализации, что служит основой для развития навыков работников. Очевидно, что в маленькой фирме, где вся служба закупок может состоять из одного человека, никакой специализации быть не может и один человек должен быть «мастером на все руки». Но на крупном предприятии в большой службе закупок вся деятельность разделяется обычно на четыре специализированных направления, показанные на рис. 4.

Рис. 4. Пример возможной организации службы Специалисты по закупкам и переговорам с поставщиками занимаются поиском потенциальных поставщиков, анализируют возможности поставщика, выбирают поставщика и определяют цены, сроки и прочие условия договоров с поставщиками. Дальнейшая специализация происходит по типу закупаемого товара: закупка сырья (в закупке сырья также возможна специализация, например, закупка химических веществ, закупка цветных металлов и т.д.), закупка топлива, горючесмазочных материалов, закупка основного оборудования, закупка офисного оборудования и материалов, закупка вспомогательного оборудования для обслуживания и ремонта.

Разновидностью такой закупочной деятельности являются проектные закупки, где специализация при переговорах с поставщиками и закупке основана на специфике конечного продукта или проекта.

Специалисты, отвечающие за выполнение договоров с поставщиками, получают договор с поставщиками и следят за выполнением всех обязательств, за доставку закупленной продукции, за соответствие продукции требованиям. Если возникают какие-то проблемы с выполнением этих обязательств, специалисты ведут работу с поставщиками, помогая разрешить возникшие трудности.

Специалисты, администрирующие закупочную деятельность, занимаются подготовкой и рассылкой закупочной документации, ведут необходимые учетные записи, готовят периодические отчеты для высшего руководства и персонала, работающего с закупаемыми материалами, создают компьютерную базу данных с записями о движении материалов в организации.

Специалисты, занимающиеся исследованием и поиском наилучших закупочных решений, занимаются сборкой, классификацией и анализом закупочных предложений. Исследуются также возможности использования альтернативных материалов, цены и прогнозы поставки. Проводится анализ затрат потенциальных поставщиков на производство и доставку закупаемой продукции. Развиваются более эффективные системы оценки выполнения поставщиками своих обязательств.

Служба закупок для успешного выполнения своих функций должна иметь четыре ключевых прерогативы.

1. Право выбирать поставщика. Специалисты службы закупок должны быть экспертами в знании рынка, возможных поставщиков, в методах анализа возможностей и надёжности поставщиков.

2. Право определять приемлемую цену. Включает также определение и других условий договора с поставщиками.

3. Право подвергать сомнению спецификации. Служба закупок может предложить альтернативу, замену какого-либо вида закупаемой продукции, способную удовлетворить требованиям, при гарантии обеспечения этой продукцией. Но окончательной решение об изменении спецификации может принять только конечный потребитель этой продукции.

4. Право управлять контактами с потенциальными поставщиками. Отношения с потенциальными поставщиками должны осуществляться только через службу закупок. Если поставщику для выяснения каких-то технологических деталей необходимо контактировать непосредственно с отделом разработки или производственным персоналом в организации-покупателе, служба закупки должна принять меры для организации таких обсуждений и контроля их результатов.

Прерогативы службы закупок должны быть установлены как пункты политики организации и одобрены ее руководством.

1.2.6. Цели закупок Стандартная формулировка целей службы закупок – организация должна получить необходимые материалы (отвечающие всем требованиям качества) в необходимом количестве в нужное время и в нужном месте из надежного источника (продавец надёжный и способный удовлетворить все требования) с необходимым обслуживанием (до и после продажи) и по оптимальной цене. Неэффективно покупать по самой низкой цене, если приобретенные товары неудовлетворительны с точки зрения качества выполнения или если они поставляются на две недели позже необходимого срока, вызывая закрытие поточной линии. С другой стороны, если объект закупки требуется покупателю раньше нормальных сроков поставки, то цена на него может быть намного выше, чем цена при нормальных условиях поставки. Специалист по закупкам, принимая решение, пытается сбалансировать свои требования, исходя из часто противоречивых целей, чтобы получить оптимальное соотношение из этих условий.

Более точное и полное определение целей закупок включает следующие десять пунктов.

Обеспечить непрерывный поток материалов, частей, комплектующих и услуг, используемых организацией. Нехватка сырья и частей производства вызывает чрезвычайно дорогостоящие простои, расходы из-за установленных затрат и неспособности сделать поставку, обещанную клиентам. Например, автомобильный производитель не может закончить автомобиль без закупленных шин.

Свести потери и инвестиции в закупки к минимуму. Один из способов гарантировать непрерывный материальный поток через организацию состоит в том, чтобы создавать большие запасы необходимых материалов. Но это, во-первых, требует вложения капитала, который может быть задействован для реализации других целей; вовторых, стоимость хранения запасов может составлять очень большие суммы.

Поддерживать стандарты качества на закупаемую продукцию. Чтобы производить изделие или услугу, удовлетворяющие требованиям потребителя, необходимо следить за уровнем качества каждого закупаемого материала, иначе конечный продукт или услуга не будут соответствовать ожиданиям или издержки производства будут значительно выше приемлемых издержек.

Строить и развивать взаимовыгодные отношения с поставщиками. В конечном счете успех службы закупок зависит от его навыков в нахождении или развитии поставщика требуемой продукции или услуги, в оценке и анализе возможностей поставщика и в выборе наиболее подходящего поставщика. Предприятие получит необходимые материалы, части, комплектующие в нужные сроки и по минимальным ценам, только если отдел закупок найдет поставщика, способного пойти навстречу требованиям предприятия и ответственного за свои обязательства. Например, если купить сложную компьютерную систему у фирмы, которая позже уйдет с рынка, исчезнет и будет не способна исполнить долгосрочное обслуживание, модификацию и обновление системы, то благоприятная начальная цена оказывается очень высокой ценой из-за неспособности продавца выполнить первоначальные обязательства.

Стандартизировать закупаемую продукцию. Предприятие должно закупать необходимые материалы, лучшие с точки зрения всего предприятия. Если служба закупок может купить один продукт, удовлетворяющий требованиям к двум продуктам, закупленным ранее, то эффективность закупки возрастает за счет более низких цен (количественных скидок), уменьшения затрат на обучение персонала и обслуживание оборудования при эксплуатации.

Закупать по минимальным рыночным ценам. Закупка потребляет большую часть финансовых ресурсов типичного предприятия.

Кроме того, эффект «рычагов прибыли» на большинстве предприятий может быть очень существенным. Но специалистам службы закупок не следует считать цену закупаемых продуктов единственным фактором при выборе поставщика, понимая, что требования к качеству закупаемых продуктов, к срокам поставки и сервисному обслуживанию также имеют огромное значение для деятельности всего предприятия.

Поддерживать конкурентоспособное положение предприятия.

Предприятие будет конкурентоспособно, только если сможет управлять своими затратами таким образом, чтобы оставаться рентабельным. Затраты на закупку – самая большая отдельная статья расходов большинства предприятий. В дополнение необходимы изменения в разработке изделий и методах производства, чтобы успевать за изменениями в технологиях производства и новыми требованиями рынка, отдел закупок может поставлять необходимую информацию для проектирования и производства новых изделий, о появлении на рынке новых продуктов и вероятных изменениях в технологии производства. Наконец, служба закупок несет ответственность за обеспечение непрерывного потока материалов, необходимого для производства продукции и предоставления услуг в соответствии с обязательствами перед клиентом.

Построить гармоничные производственные рабочие отношения. Закупки не могут быть выполнены эффективно усилиями специалистов только одной службы закупок. Для успешного выполнения этой деятельности необходимо сотрудничество с другими причастными специалистами и отделами. Например, производственный отдел должен своевременно обеспечить информацией о потребностях в материалах, комплектующих частях для того, чтобы служба закупок могла найти подходящих поставщиков и заключить договор о закупке на выгодных условиях. Разработчики должны учитывать возможные выгоды от использования заменителей каких-либо материалов, предлагаемых различными поставщиками. Работа службы закупок тесно связана с работой отдела контроля качества (на большинстве предприятий – ОТК) при оценке поставщика, при определении инспекционных процедур для закупаемых материалов, при доведении до поставщика информации о плохом качестве закупленных товаров и необходимости их замены. Бухгалтерия должна своевременно оплатить поставленную продукцию для сохранения доверительных долгосрочных отношений с поставщиками. Если на какой-либо стадии работы с закупленной продукцией возникает проблема, связанная с недостатком информации о продукции или её свойствах, отдел закупки несет ответственность за устранение этих проблем.

Минимизировать административные затраты на выполнение закупок. В ходе своей деятельности служба закупок несет такие затраты, как заработная плата работников, оплата услуг почты и телефонной связи, складские расходы, командировочные расходы, затраты на покупку оргтехники и др. Специалисты службы закупок должны стремиться к уменьшению этих затрат, для чего им необходимо на постоянной основе анализировать эффективность своих действий.

Предприятие в целом должно быть непрерывно нацелено на возможные усовершенствования методов закупки, процедур и технологий.

Например, устранение ненужных шагов в обработке закупочной документации, использование более совершенного программного обеспечения, делающего хранение и использование необходимой закупочной информации более эффективными.

Обеспечить полноту информации по закупкам. При постоянных закупках у проверенных поставщиков спецификация к договору поставки может быть единственной информацией, гарантирующей, что заказчик получает продукцию, отвечающую его требованиям. Если предприятие заказывает внешние услуги, выполненные к чертежам или промышленным спецификациям заказчика, в закупочные документы должна быть включена более точная информация. Требуется выявлять и устранять причины любых возможностей неясно сообщаемых в закупочных документах ключевых требований. Как и при проектировании, проблемы ответственности должны рассматриваться при размещении сроков и условий на поставки, чтобы избежать получения изделий, которые могут быть неподходящими вследствие того, что или поставщик, или клиент руководствуются предположениями.

1.2.7. Усовершенствование процесса закупок Высшее руководство организации должно гарантировать, что эффективность и результативность процессов закупок были определены и осуществлены для оценки и управления закупаемыми изделиями, чтобы купленные изделия удовлетворяли потребности организации и требования заинтересованных сторон.

Для обеспечения требуемого уровня эффективности и результативности закупок предприятие должно гарантировать, что при управлении закупками выполняются следующие действия:

- своевременная, эффективная, полная и точная идентификация потребностей и спецификаций закупаемых изделий;

- оценка стоимости купленного изделия с учетом уровня качества изделия, цены и поставки;

- определение потребности организации в критериях и самих критериев подтверждения качества и проверки купленных изделий;

- установление уникальных процессов поставщика;

- рассмотрение процесса заключения и исполнения контракта;

- гарантийная замена для несоответствующих купленных изделий;

- логистические требования;

- идентификация изделий и прослеживаемость;

- сохранность изделий;

- документация, включая отчеты;

- управление купленным изделием, имеющим отклонения от требований;

- доступ в помещения поставщиков;

- поставка изделия, установка или история использования;

- определение возможностей развития поставщика;

- идентификация и уменьшение рисков, связанных с купленным изделием.

Организация должна определить потребность в записях по качеству и проверках качества купленных изделий, связях с поставщиком и ответах на рекламации, чтобы продемонстрировать собственное соответствие спецификации.

Для управления поставщиком организация должна установить результативные и эффективные процессы, чтобы идентифицировать потенциальные организации для закупаемых материалов, развивать существующих поставщиков или партнеров и оценивать их способность снабжать предприятие требуемыми изделиями, чтобы гарантировать результативность и эффективность общего процесса закупки.

Управление должно предусматривать действия, необходимые для выполнения работ на предприятии, и удовлетворять заинтересованные стороны в случае отказов или неудач поставщика.

1.2.8. Использование общепризнанных международных стандартов в закупочной деятельности Мировой опыт последних двух десятилетий показал, что использование принципов менеджмента качества позволяет повысить эффективность производственной деятельности, снизить себестоимость продукции, а также повысить имидж предприятия на рынке. Стандарты ISО серии 9000 наиболее популярны при создании и совершенствовании систем менеджмента качества российских организаций, требования ISО 9001 распространяются на все основные бизнес-процессы организации, в том числе на закупки 15. Для дальнейших рассуждений приведем типичную схему процесса закупок с наложением требований ISО 9001 и цикла PDCA (Цикл Деминга), представленную на рис. 5.

Сопоставив схему процесса закупок и требования ISО 9001, сформируем модель процесса закупок как четыре функциональных блока.

1. «Планирование закупок». Процесс закупок организации начинается с определения потребности в материалах и комплектующих.

Имея такую информацию на определенный момент времени, можно планировать закупки. В п. 7.4.2 ISO 9001 установлены требования к информации о закупках, в частности об обеспечении адекватности требований к закупкам до их сообщения поставщику.

2. «Закупки» (заключение контрактов на закупку). На основании сформированного плана закупок предприятие оценивает и выбирает поставщиков. П. 7.4.1 ISO 9001 гласит, что выбор и оценка поставщиков должны исходить из возможности поставщика удовлетворить требования организации, для этого организация разрабатывает критерии отбора и оценки поставщиков. Также организация должна определить тип и степень управления, применяемые к поставщику, в зависимости от воздействия закупаемых материалов и комплектующих на конечную продукцию организации.

3. «Верификация». Процесс контроля поставок – это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. Также в соответствии с требованиями п. 7.4. ISO 9001 организация должна разрабатывать и осуществлять контроль либо другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.

4. «Улучшение». На основании результатов поставок и верификации закупленной продукции организация проводит переоценку поставщиков, соответствующие требования заложены в п. 7.4.1 ISO 9001. Также согласно п. 7.4.1 ISO 9001 организация должна вести записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, что делает процесс прозрачным и пригодным для анализа, направленного на улучшение деятельности.

Такой подход к процессу закупок позволяет организации эффективно решать практические задачи обеспечения производства ресурсами требуемого качества в соответствии с установленными сроками, а также улучшать свою деятельность, используя лучший мировой опыт.

1.2.9. Информационные потоки системы логистики Современные системы логистики нельзя представить без информационной поддержки, без широкого использования информационных технологий, более того, от развития информационных технологий во многом зависит и развитие систем логистики. Объем информации, аккумулирующийся в системе логистики, можно разбить на информационные потоки:

- связь с заказчиками (формирование портфеля заказов, обратная связь);

- связь с производством (планирование поставок/закупок);

- связь с поставщиками материалов и комплектующих;

- динамичная информация о состоянии складских запасов;

- информация о денежных потоках.

Для эффективной обработки потоков информации предприятия внедряют различные информационные системы, например ERP и MRP системы. Разработка информационной системы должна начинаться с выяснения информационных потребностей с использованием анализа затрат и результатов, должны быть идентифицированы ключевые решения, принимаемые специалистами в области логистики.