«Б.И. ГЕРАСИМОВ, И.В. ВОЕВОДИНА, Е.В. НИЖЕГОРОДОВ, А.А. ПОПОВ, А.Ю. СИЗИКИН, Г.А. СОСЕДОВ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Рекомендовано экспертной комиссией по экономическим наукам ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Тамбовский государственный технический университет»

Б.И. ГЕРАСИМОВ, И.В. ВОЕВОДИНА,

Е.В. НИЖЕГОРОДОВ, А.А. ПОПОВ,

А.Ю. СИЗИКИН, Г.А. СОСЕДОВ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ

СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рекомендовано экспертной комиссией по экономическим наукам при Научно-техническом совете университета в качестве монографии Тамбов Издательство ФГБОУ ВПО «ТГТУ»

2013 УДК 655.531. ББК У9(2)305. Г Рецензенты:

Доктор экономических наук, профессор главный ученый секретарь ФГБОУ ВПО «ТГУ им. Г.Р. Державина»

В.И. Абдукаримов Доктор экономических наук, профессор заведующий кафедрой «Менеджмент»

ФГБОУ ВПО «ТГТУ»

В.В. Быковский Герасимов, Б.И.

Г37 Проектирование системы менеджмента качества промышленного предприятия : монография / Б.И. Герасимов, И.А. Воеводина, Е.В. Нижегородов, А.А. Попов, А.Ю. Сизикин, Г.А. Соседов. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2013. – 228 с. – 400 экз. – ISBN 978-5-8265-1189-3.

Исследованы теоретические и методологические проблемы проектирования системы менеджмента качества предприятий и организаций.

Предназначена для экономистов и специалистов в области управления качеством и самооценки. Может быть использована научными работниками, аспирантами и студентами, интересующимися вопросами самооценки и экономического анализа систем менеджмента качества предприятий и организаций.

УДК 655.531. ББК У9(2)305. © Федеральное государственное бюджетное ISBN 978-5-8265-1189- образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тамбовский государственный технический университет» (ФГБОУ ВПО «ТГТУ»), © Б.И. Герасимов, И.А. Воеводина, Е.В. Нижегородов, А.А. Попов, А.Ю. Сизикин, Г.А. Соседов,

ВВЕДЕНИЕ

В условиях все возрастающей конкуренции, непредсказуемости изменений окружающей среды методы управления качеством должны приобретать динамичный, непрерывно развивающийся характер, требующий постоянного совершенствования организационных условий и структур управления. Становится очевидным тот факт, что обеспечить не только развитие, но и даже сохранение системы управления качеством продукции на достигнутом уровне чрезвычайно сложно без структурирования процессов системы управления качеством и определения условий эффективного их применения при управлении проектами. При этом конкурентоспособность любого предприятия, независимо от размеров, формы собственности и других особенностей, зависит в первую очередь от качества продукта и соизмеримости его цены с предлагаемым качеством, т.е. от того, в какой степени предлагаемый продукт удовлетворяет запросам потребителя.

В современных условиях хозяйствования проектирование процессов качества продукции стало особенно актуальным. В России проектирование системы менеджмента качества (СМК) долгие годы было направлено на повышение ее гибкости и изменение распределительных функций различных уровней управления и планирования.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете постановленных задач с четко определенными целями. Проектирование – широко используемый в управлении качеством инструмент, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации разнообразных управленческих функций.

Возникновение и использование резервов проектирования обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, концепцией Всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM) и международными стандартами ИСО серии 9000. Другими словами, резервы проектирования процессов повышения качества продукции развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями.

Необходимость проектирования СМК в современных условиях хозяйствования в России вполне очевидна. Промышленная продукция, являясь результатом научно-технического прогресса, обладает свойством, позволяющим удовлетворять на определенном научно-техническом уровне потребности перерабатывающих отраслей в машинах и оборудовании. В этой связи назрела необходимость технологического перевооружения, что выражается ростом потребности различных отраслей в новом технологическом оборудовании – продукции промышленного предприятия.

ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕХАНИЗМА

ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ: ХАОРДИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Первые представления о системах возникли в античной философии, выдвинувшей онтологическое истолкование системы как упорядоченности и целостности бытия. В древнегреческой философии и науке (Евклид, Платон, Аристотель, стоики) разрабатывалась идея системности знания (аксиоматическое построение логики, геометрии).

Воспринятые от античности представления о системности бытия развивались как в системно-онтологических концепциях Б. Спинозы и Г. Лейбница, так и в построениях научной систематики XVII– XVIII вв., стремившейся к естественной (а не телеологической) интерпретации системности мира (например, классификация К. Линнея).

В философии и науке нового времени понятие системы использовалось при исследовании научного знания; при этом спектр предлагаемых решений был очень широк – от отрицания системного характера научно-теоретического знания (Э. Кондильяк) до первых попыток философского обоснования логико-дедуктивной природы систем знания (И.Г. Ламберт и др.).

Претерпев длительную историческую эволюцию, понятие системы с середины ХХ в. становится одним из ключевых философскометодологических и специально-научных понятий. В современном научном знании разработка проблематики, связанной с исследованием и конструированием систем разного рода, проводится в рамках системного подхода, общей теории систем, различных специальных теорий систем, в кибернетике, системотехнике, системном анализе и т.д.

[35, 44].

Термин «система» имеет множество определений. Рассмотрим некоторые из них.

Система (от др.-греч. µ – «сочетание») – множество взаимосвязанных объектов и ресурсов, организованных процессом системогенеза в единое целое и, возможно, противопоставляемое среде или суперсистеме [35].

Система – сложное единство, сформулированное многими, как правило, различными факторами и имеющее общий план или служащее для достижения общей цели [41, 42].

Система – множество соотносящихся друг с другом объектов или множество объектов, объединенных некоторым отношением [43].

Система – некоторый класс вещей, элементы которых находятся во взаимодействии [48].

Система – упорядоченное определенным образом множество элементов, взаимосвязанных между собой и образующих некоторое целостное единство [49].

На первый взгляд кажется, что все вещи можно разделить на два класса: вещи одного являются системами, а вещи другого – не являются таковыми [45, 47]. Однако такой подход бесперспективен. Наоборот, один и тот же объект может быть в разных задачах исследован как несистемный или как системный [46].

Любой неэлементарный объект можно рассмотреть как подсистему целого (к которому рассматриваемый объект относится), выделив в нем отдельные части и определив взаимодействия этих частей, служащих какой-либо функции.

Работы в области теоретических основ системных исследований охватывают три проблемы:

онтологические основания системных исследований объектов мира, системность как сущность мира;

гносеологические основания системных исследований, системные принципы и установки теории познания;

методологические установления системного познания [36].

Система состоит из двух составляющих:

1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внешней средой, обратную связь;

2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы [69].

Процесс эволюции системы может быть прогрессивным, сопровождаемым повышением сложности и организованности системы, и регрессивным – со снижением сложности и организованности системы. В процессе эволюции важную роль играют как внутренние факторы, так и внешние условия существования системы [37].

В общей теории систем Ю.А. Урманцева [38] показано, что существуют лишь четыре основных неэволюционных преобразования системы (объекта-системы) в рамках системы объектов одного и того же рода (одного типа систем, обладающих сходным качеством):

тождественное – преобразование в себя;

количественное – количества «первичных» элементов;

качественное – качества «первичных» элементов;

относительное – отношение «первичных» элементов и 11 производных преобразований, являющихся различными сочетаниями основных.

Неэволюционным преобразованиям соответствуют эволюционные (необратимые) преобразования [39], которым присваиваются специальные названия: тождественное (Т) – стасигенез (Ст); количественное (Кл) – квантигенез (Кв); качественное (Кч) – квалигенез (Квл);

относительное (О) – изогенез (И).

Синергетика, являясь разделом общей теории систем, позволяет с высокой точностью описывать возникновение, существование и гибель реальных систем нашей вселенной [37].

Основоположником синергетики является Г. Хакен, который ввел это понятие в книге «Синергетика» [40]. Синергетика установила, что макропроцессы, протекающие на уровне системы, и микропроцессы, протекающие внутри системы, связаны системно. Это означает, что микро- и макропроцессы, обладая достаточной самостоятельностью, существенно влияют друг на друга. Она показала, что в стабильных условиях существования системы превалируют макропроцессы, стабилизирующие ее поведение и определяющие эволюционные изменения, а в состоянии неустойчивости начинают превалировать микропроцессы, которые претерпевают существенные изменения вследствие незначительных флуктуаций, что приводит к революционному изменению системы [37].

Свойства систем подразделяют на:

1. Связанные с целями и функциями.

1.1. Синергичность – однонаправленность (или целенаправленность) действий компонентов усиливает эффективность функционирования системы.

1.2. Приоритет интересов системы более широкого (глобального) уровня перед интересами ее компонентов.

1.3. Эмерджентность – появление у системы свойств, не присущих элементам системы.

1.4. Мультипликативность – и позитивные, и негативные эффекты функционирования компонентов в системе обладают свойством умножения, а не сложения [68].

1.5. Целенаправленность.

1.6. Альтернативность путей функционирования и развития.

2. Связанные со структурой.

2.1. Целостность – первичность целого по отношению к частям;

появление у системы новой функции, нового качества, органично вытекающих из составляющих ее элементов, но не присущих ни одному из них, взятому изолированно.

2.2. Неаддитивность – принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов.

2.3. Структурность – возможна декомпозиция системы на компоненты, установление связей между ними.

2.4. Иерархичность – каждый компонент системы может рассматриваться как система (подсистема) более широкой глобальной системы.

3. Связанные с ресурсами и особенностями взаимодействия со средой.

3.1. Коммуникативность – существование сложной системы коммуникаций со средой в виде иерархии.

3.2. Взаимодействие и взаимозависимость системы и внешней среды.

3.3. Адаптивность – стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды (однако «неустойчивость» не во всех случаях является дисфункциональной для системы, она может выступать и в качестве условия динамического развития).

3.4. Надежность – функционирование системы при выходе из строя одной из ее компонент, сохраняемость проектных значений параметров системы в течение запланированного периода.

3.5. Интерактивность.

4.1. Интегративность – наличие системообразующих, системосохраняющих факторов.

4.2. Эквифинальность – способность системы достигать состояний, не зависящих от исходных условий и определяющихся только параметрами системы.

4.3. Наследственность.

4.4. Развитие.

4.5. Порядок.

4.6. Самоорганизация [35].

Классификации систем.

1. По уровню элемента системы.

1.1. Подсистема – система, являющаяся частью другой системы и способная выполнять относительно независимые функции, имеющая подцели, направленные на достижение общей цели системы.

1.2. Надсистема – более крупная система, частью которой является рассматриваемая система.

2. Термодинамическая классификация, т.е. по характеру связей параметров системы с окружающей средой.

2.1. Закрытые системы – какой-либо обмен энергией, веществом и информацией с окружающей средой отсутствует. Для закрытых систем характерно увеличение беспорядка (второй закон термодинамики).

2.1.1. Замкнутые системы – обмениваются только энергией, но не обмениваются веществом.

2.1.2. Изолированные системы – любой обмен исключен.

2.2. Открытые системы – свободно обменивающиеся энергией, веществом и информацией с окружающей средой. В открытых системах могут происходить явления самоорганизации, усложнения или спонтанного возникновения порядка.

3. По происхождению (природной принадлежности).

3.1. Естественные (природные).

3.1.1. Неорганические.

3.1.2. Биологические.

3.1.3. Экологические.

3.1.4. Другие.

3.2. Искусственные.

3.2.1. Материальные.

3.2.2. Абстрактные (идеальные).

3.2.3. Абстрактно-материальные.

3.3. Смешанные.

3.3.1. Социотехнологические.

3.3.2. Организационно-технические.

3.3.3. Социально-экономические.

3.3.4. Другие.

Кроме того, выделяют термодинамические, диссипативные, динамические, детерминированные и вероятностные системы, системы управления, живые системы и др.

Системы исследуют на макроскопическом и микроскопическом уровнях. На микроскопическом уровне детально исследуют структуру системы, свойства элементов и взаимосвязи между ними. На микроскопическом уровне оценивают общее поведение системы как единого целого без учета ее детальной структуры. Цель такого изучения – создание модели системы с учетом ее взаимодействия с окружающей средой, а также выявление ее интегративных свойств. Наличие интегративных свойств (качеств), т.е. таких свойств, которые присущи системе в целом и не свойственны ни одному из ее элементов в отдельности, является одним из признаков системы, в отличие от множества элементов суммативного характера [4].

Закон необходимости разнообразия (закон Эшби). При создании проблеморазрешающей системы необходимо, чтобы эта система имела большее разнообразие, чем разнообразие решаемой проблемы, или была способна создать такое разнообразие. Иначе говоря, система должна обладать возможностью изменять свое состояние в ответ на возможное возмущение; разнообразие возмущений требует соответствующего ему разнообразия возможных состояний. В противном случае такая система не сможет отвечать задачам управления, выдвигаемым внешней средой, и будет малоэффективной. Отсутствие или недостаточность разнообразия могут свидетельствовать о нарушении целостности подсистем, составляющих данную систему [35].

Система управления – систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определенных целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента.

Техническая система управления – устройство или набор устройств для манипулирования поведением других устройств или систем.

Объектом управления может быть любая динамическая система или ее модель. Состояние объекта характеризуется некоторыми количественными величинами, изменяющимися во времени, т.е. переменными состояниями. В естественных процессах в роли таких переменных может выступать температура, плотность определенного вещества в организме, курс ценных бумаг и т.д. Для технических объектов это механические перемещения (угловые или линейные) и их скорость, электрические переменные, температуры и т.д. Анализ и синтез систем управления проводится методами специального раздела математики – теории управления.

Системный анализ – научный метод познания, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы.

Опирается на комплекс общенаучных, экспериментальных, естественнонаучных, статистических, математических методов.

Системный анализ возник в эпоху разработки компьютерной техники. Успех его применения при решении сложных задач во многом определяется современными возможностями информационных технологий. Моисеев Н.Н. приводит, по его выражению, довольно узкое определение системного анализа «Системный анализ – это совокупность методов, основанных на использовании ЭВМ и ориентированных на исследование сложных систем – технических, экономических, экологических и т.д. Результатом системных исследований является, как правило, выбор вполне определенной альтернативы: плана развития региона, параметров конструкции и т.д. Поэтому истоки системного анализа, его методические концепции лежат в тех дисциплинах, которые занимаются проблемами принятия решений: теории операций и общей теории управления».

Ценность системного подхода состоит в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эффективность решения проблем с помощью системного анализа определяется структурой решаемых проблем.

Классификация проблем.

Согласно классификации, все проблемы подразделяются на три класса:

1) хорошо структурированные (well-structured), или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены очень хорошо;

2) неструктурированные (unstructured), или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) слабо структурированные (ill-structured), или смешанные проблемы, которые содержат как качественные элементы, так и малоизвестные, неопределенные стороны, которые имеют тенденцию доминировать.

Для решения хорошо структурированных количественно выражаемых проблем используется известная методология исследования операций, которая состоит в построении адекватной математической модели (например, задачи линейного, нелинейного, динамического программирования, задачи теории массового обслуживания, теории игр и др.) и применении методов для отыскания оптимальной стратегии управления целенаправленными действиями.

Для решения слабо структурированных проблем используются методология системного анализа, системы поддержки принятия решений (СППР). Рассмотрим технологию применения системного анализа к решению сложных задач.

Процедура принятия решений включает следующие основные этапы:

1) формулировка проблемной ситуации;

2) определение целей;

3) определение критериев достижения целей;

4) построение моделей для обоснования решений;

5) поиск оптимального (допустимого) варианта решения;

6) согласование решения;

7) подготовка решения к реализации;

8) утверждение решения;

9) управление ходом реализации решения;

10) проверка эффективности решения.

Для многофакторного анализа алгоритм можно описать и точнее.

1. Описание условий (факторов) существования проблем, И, ИЛИ и НЕ связывание между условиями.

2. Отрицание условий, нахождение любых технически возможных путей. Для решения нужен хотя бы один единственный путь. Все И меняются на ИЛИ, ИЛИ меняются на И, а НЕ меняются на подтверждение, подтверждение меняется на НЕ связывание.

3. Рекурсивный анализ вытекающих проблем из найденных путей, т.е. п. 1 и 2 заново для каждой подпроблемы.

4. Оценка всех найденных путей решений по критериям исходящих подпроблем, сведенным к материальной или иной общей стоимости [35].

1.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА: ХАОРДИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Сегодня уже никто не сомневается, что управление качеством одна из важнейших задач любого промышленного предприятия [16, 25, 54, 67, 70]. В то же время, как отмечают многие авторы, несоответствие уровня качества продукции и услуг российских предприятий, фирм и организаций и уровня зарубежных аналогов приобрело угрожающий характер [24, 26].

Научной мыслью была проведена огромная работа в области теоретических, методологических и практических разработок управления качеством. На данный момент можно выделить следующие основные типы СМК ПП: СМК на базе стандартов ISO 9000, тотальное (всеобщее) управление качеством, управление качеством на базе 6 сигм, управление качеством на основе концепции «бережливости» и модель на базе интеграции «Бережливого производства» и «Шесть сигм». Рассмотрим эти подходы более подробно.

1. СМК на базе стандартов ISO 9000.

Прародителями СМК ИСО серии 9000 были стандарты, содержащие требования к обеспечению качества для военной промышленности, позднее – для автомобилестроения и машиностроения [99].

В настоящее время систему менеджмента качества (СМК), построенную на базе международных стандартов ИСО серии 9000, использует множество успешных организаций, и в перспективе системному подходу в обеспечении качества производимой продукции на предприятиях различных отраслей промышленности альтернативы не будет [29, 74, 75]. Как считают И.В. Сергеев [61] и В.А. Землянский [62], если раньше российские предприятия в основном работали на отечественных рынках, где требования заказчиков не были такими строгими, то сейчас предприятие, не имеющее системы качества на базе стандартов ИСО 9000, не только не сможет выйти на внешний рынок со своей продукцией, но и не сможет обеспечить высокий уровень конкурентоспособности своей продукции на российском рынке.

ISO 9000 – серия стандартов ISO, которые применяются при создании и совершенствовании систем менеджмента качества организаций.

Серия стандартов по системному менеджменту качества разработана Техническим комитетом ТК 176 Международной организации по стандартизации (ISO, International Organization for Standardization). Комитет руководствовался предварительными разработками Британского института стандартов, нашедшими свое отражение в Британском стандарте BS 5750.

Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 90 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит о способности предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ISO 9001 – это тот минимальный уровень, который дает возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта [35].

Серия ISO состоит из нескольких стандартов:

ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия – «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования»;

ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия – «ISO 9000:2008.

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»;

ISO 9004. Содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия – «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества»;

ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе менеджмента качества. Текущая версия – «ISO 19011:2002. Рекомендации по аудиту систем контроля качества и/или охраны окружающей среды»;

ISO 10001. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство, касающееся кодексов поведения организации;

ISO 10002. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по обращению с жалобами потребителей в организациях;

ISO 10003. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по разрешению споров вне организаций;

ISO 10004. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по мониторингу и измерению. (Стандарт на стадии проекта ISO/PRF TS 10004);

ISO 10005. Системы менеджмента качества. Руководство по программам качества;

ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества проектов;

ISO 10007. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту конфигурации;

ISO 10008. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководящие указания для бизнес-потребителей электронных торговых операций. (Стандарт на стадии проекта ISO/AWI 10008);

ISO 10012. Управление системами измерения. Требования к процессам измерений и измерительному оборудованию;

ISO/TR 10013. Руководство по документированию системы менеджмента качества;

ISO 10014. Менеджмент качества. Руководство по реализации финансовых и экономических преимуществ;

ISO 10015. Менеджмент качества. Руководство по обучению;

ISO/TR 10017. Руководство по статистическим методам применительно к ISO 9001:2000;

ISO 10018. Менеджмент качества. Руководство по вовлечению и компетентности персонала. (Стандарт на стадии проекта ISO/CD 10018);

ISO 10019. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг [35].

Российскими национальными эквивалентами ИСО серии являются:

ГОСТ Р ИСО 9000–2008 – аналог ISO 9000:2005 [1];

ГОСТ Р ИСО 9001–2008 – аналог ISO 9001:2008 [2].

В России сертификацией ИСО занимаются аккредитованные в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии организации.

Главная целевая установка систем качества, построенных на базе стандартов серии ИСО 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Признано, что стандарты серии ИСО являются хорошим инструментом для достижения главной цели фирмы в рыночных условиях – удовлетворения потребителя. Завоевать потребителя можно только лишь через качество – таково кредо процветающих фирм всего мира [59, 63].

Восемь принципов менеджмента качества были сформулированы для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации [50].

1. Ориентация на потребителя.

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководителя.

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации [11].

3. Вовлечение работников.

Работники всех уровней составляют основу организации и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту.

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками [2].

Организация и ее поставщики взаимозависимы и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

В стандарте сформулирована система терминов. Выделим наиболее важные из них.

Качество – степень соответствия присущих характеристик требованиям.

Характеристика – отличительное свойство.

Требование – потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству [1].

Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих:

1) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

2) разработку политики и целей организации в области качества;

3) установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

4) установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

5) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

6) применение данных этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;

7) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

8) разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества.

В системе ИСО активно применяется процессный подход. Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом».

На рисунке 1.1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области Рис. 1.1. Модель системы менеджмента качества, качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.

С помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и эффективной работе системы менеджмента качества.

Принципы менеджмента качества могут использоваться высшим руководством как основа для выполнения своей роли в: разработке и поддержании политики и целей организации в области качества; популяризации политики и целей в области качества во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала; обеспечении ориентации на требования потребителей во всей организации;

обеспечении внедрения соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать целей в области качества; обеспечении разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии эффективной системы менеджмента качества для достижения этих целей в области качества;

обеспечении необходимыми ресурсами; проведении периодического анализа системы менеджмента качества; принятии решений в отношении политики и целей в области качества; принятии решений по мерам улучшения системы менеджмента качества [2].

При этом СМК уже рассматриваются применительно не столько к управлению качеством продукции, сколько ко всему процессу регулярного менеджмента, ориентируя его на повышение качества управления [27].

Результативность внедрения ИСО является предметом дискуссии.

По одним сведениям внедрение носит формальный характер [31], по другим [32] проблема заключается в недостаточном уровне образования.

Рассмотрев основные положения СМК на базе стандартов семейства ISO, перейдем к системе тотального (всеобщего) управления качеством.

2. Всеобщее (тотальное) управление качеством.

Всеобщее (тотальное) управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) – общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название всеобщего управления качеством.

Total Quality Management – философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции. В отечественной научной среде также ведется активная пропаганда принципов данной модели управления качеством [5, 76, 78 – 80, 82 – 84 и др.].

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества [53]. TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) – контроль качества и Quality Improvements (QI) – повышение качества. Первый – контроль качества – поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй – повышение качества – предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества – позволяют «удерживать мяч в игре», т.е. постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством – это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.

Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством»

означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством – это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством дает несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, – это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Принципы TQM.

1. Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Ни одна компания не сумела бы добиться качества мирового уровня без участия высшего руководства, взявшего на себя ответственность за решение этой задачи (Дж. Джуран) [28]. К словам великого гуру могли бы присоединиться многие специалисты в области качества [22, 23].

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей.

Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Один из аспектов деятельности высшего руководства выразил Ф. Кросби [7]: «Все операции надо продумывать до малейших деталей, а потом помочь каждому сотруднику понять их суть так, как ее понимаете вы сами».

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами [3, 52].

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнеспроцессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Процесс – любая деятельность или комплекс действий, где используются ресурсы для преобразования входов в выходы [14]. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Бьерн Андерсен [9] выделил три типа процессов: первичные, поддерживающие и развивающие.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – «делай правильно с первого раза».

В деятельность системы всеобщего управления качеством принято включать знаменитые четырнадцать универсальных принципов Эдварда Деминга [51].

1. Установление соответствия целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

2. Принятие новой философии качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Прекращение зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций – улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4. Прекращение практики выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешевого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

5. Непрерывная идентификация проблем и работа, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение»

должна стать общей заботой в пределах организации.

6. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы неприемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться»

по накатанному пути. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания.

Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определенного уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

7. Обучение и учреждение руководства. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устранение барьеров между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

11. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Необходимо исключить такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда»

как, например, премиальные платы и штрафы; управление, основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

12. Необходимо дать возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Необходимо поощрять и стимулировать развернутые образовательные программы, программы переподготовки и повышения квалификации. Привлекать ведущих специалистов-инструкторов для обучения и воспитания сотрудников. Ввести обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширить его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом как о едином организме.

14. Нацеливать каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование – это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Необходимо создать что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе [10].

3. СМК на базе 6 сигм.

Шесть сигм (six sigma) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности.

Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой. Методика «Шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1981 г.

Плановый показатель качества при использовании этой методики – не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций [95].

Первоначально методика «Шесть сигм» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигм» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворенности потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигм» были сформулированы Биллом Смитом – работником компании «Моторола»

в 1986 г. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигм»

оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Джуран, Исикава, Тагути и др. [33].

Метод основывается на шести базовых принципах:

искренний интерес к клиенту;

управление на основе данных и фактах;

ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

проактивное (упреждающее) управление;

сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control – выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать): определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних); измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение; анализ и определение коренных причин дефектов; улучшение процесса, сокращая дефекты; контроль дальнейшего протекания процесса.

Методика «Шесть сигм», разработанная компанией Motorola, является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигм» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определенной группы специалистов в этой области (так называемые «черные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигм», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель ее применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

Методика «Шесть сигм», как и ее предшественники, основывается на следующих принципах:

для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигм» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

результаты каждого проекта «Шесть сигм» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;

высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться;

создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигм» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Черный пояс» и т.д., что ведет к лучшему усвоению концепции «Шесть сигм» среди работников;

принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигм в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3,4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигм» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигм» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 г.

благодаря использованию методики «Шесть сигм» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд. долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигм» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик«, внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60% организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигм» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества [34]. В США процедура внедрения сформулирована в Справочнике американского инженера по качеству [102].

4. СМК на базе «бережливого производства» («lean»).

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing – англ. lean – постный, стройный, без жира; в России с 2004 г. принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») – концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями бережливого производства являются:

сокращение трудозатрат;

сокращение сроков разработки новой продукции;

сокращение сроков создания продукции;

сокращение производственных и складских площадей;

гарантия поставки продукции заказчику;

максимальное качество при определенной стоимости либо минимальная стоимость при определенном качестве;

управление потоком создания ценностей [104].

Бережливое производство – это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х гг. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как еще назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, т.е. «бережливое». «Бережливое управление»

подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия [103].

Отправная точка бережливого производства – ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление элементов. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «муда» [107]. Муда – это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, т.е. любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, все, что не добавляет ценности для потребителя с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери и должно быть устранено [33].

Тайити Оно (1912 – 1990), отец-основатель производственной системы Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом, активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают еще два источника потерь – мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность». Мура – неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать.

Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счет выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Мури – перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени – по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство:

Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов.

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт.

5. Стремиться к совершенству.

Кроме того «лин» пропагандирует принципы: превосходного качества (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); гибкости;

установления долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации); самоорганизации, эволюции и адаптации.

Тайити Оно писал, что производственная система Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и точно вовремя. Дзидока означает «вытягивание», т.е. идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии консультанты выделили в концепции бережливого производства множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепции:

система TPM (Total Productive Maintenance) – всеобщий уход за оборудованием;

система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте);

быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» – переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) – вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, т.е. не больше 9);

кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование [106, 110];

гемба кайдзен – непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости;

вытягивающее производство, канбан – продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

точно в срок – система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше;

«пока – екэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») – метод предотвращения ошибок – специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться [34];

4D (определение идеи, выбор рынка, разработка товара, доставка) [108].

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О.С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

5. СМК на базе «Бережливого производства» и «Шесть сигм».

В научной литературе также поднимаются вопросы о совмещении систем управления качеством и формировании их комбинаций [109].

Например, в статье Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: звездный союз [97] предлагается совместить эти системы и получить дополнительный экономический эффект. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые [101]. Одним из главных связующих звеньев, объединяющих концепцию «Шесть сигм», имеющую американские корни, с рожденной в Японии концепцией «Бережливое управление» является акцент на внимание к отдельно взятому процессу. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» идеально дополняют друг друга [101, 103].

Рассмотрим и проанализируем пробелы в концепции «Бережливое управление», которые может восполнить концепция «Шесть сигм».

1. Концепция «Бережливое управление» не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех «Бережливого управления» во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции «Бережливое управление» недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т.д. Как раз об этом говорится в каждом учебнике по методологии «Шесть сигм».

2. Концепция «Бережливое управление» не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью – устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же «Шесть сигм» фокус на потребителей – ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции «Шесть сигм»

DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define – определяй, Measure – измеряй, Analyze – анализируй, Improve – улучшай, Control – управляй.

3. В концепции «Бережливое управление» дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция «Бережливое управление» не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции «Шесть сигм».

Пробелы в концепции «Шесть сигм», которые может восполнить концепция «Бережливое управление».

1. Дефекты – главная мишень концепции «Шесть сигм» – являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции «Бережливое управление» выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов [100, 102, 105]. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, «ложная экономия», заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов [102]; «многообразие» как результат применения неунифицированных элементов в процессах [100].

2. В концепции «Шесть сигм» не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой.

В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства – с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции «Бережливое управление»

анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением.

3. Набор инструментов концепции «Шесть сигм» ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии «Шесть сигм» проводится в основном путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma – проектирование для концепции «Шесть сигм»). В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией «Бережливое управление».

Восполнение описанных выше «пробелов» в рамках интегрированной концепции Lean Six Sigma приведено в табл. 1.1.

Необходимо отметить, что постепенно идея создания СМК перемещается из сферы производства во все остальные сферы жизнедеятельности общества. Сегодня уже достаточно активно в науке и практике поднимаются вопросы управления качеством в финансовых организациях [85], в сфере образования [86, 87], в сфере услуг [11], жизни [88 – 90], жилищно-коммунального хозяйства [91, 93], государственного и муниципального управления [94], здравоохранения [92] и во многих других сферах.

Разработана терминосистема (ТСм) «Механизм проектирования СМК ПП» как подсистема терминосистемы ТСо «Стандартизация и управление качеством продукции». Терминосистема ТСм ТСо формируется схемой сценарного моделирования (рис. 1.2).

1.1. Сравнительная характеристика результативности систем Формализованные обязательства Формализованное Формализованное обучение и распределение ответственности и Градация вовлеченных в проекты специалистов (категория «черный Реализация концепции в форме «определение, выбор и исполнение Краткосрочные проекты улучшения – Мониторинг с Использование принципа DMAIC при Использование статистических методов для уменьшения вариабельности Выявление и устранение потерь и непроизводительных Повышение скорости функционирования «Вытягивающий»

принцип функционирования Снижение затрат, вызванных «многообразием»

Устранение потерь, появляющихся в результате «ложной Термины терминосистемы ТСм ТСо, материализованные в понятия, формируют системное взаимодействие институционального поля проектирования ПП и институционального поля проектирования СМК. Между терминами ТСм устанавливаются связи, воспроизводящие наблюдаемые процессы понятий, – образы, ситуации, которые, в свою очередь, структурируют терминосистему ТСм. В слабо структурированной ТС связи между терминами плохо определены и неустойчивы, что препятствует формированию процессов наблюдаемости не только СМК, но и ПП.

Модель терминосистемы ТСм представляется в виде поля знаний (Мп, Мф, ПО), где Мп – модель понятий структуры; Мф – модель функциональной структуры состояния функционирования ТСм; ПО – множество правил отображения, связывающих сосотяния понятийной и функциональной структур ТСм.

Рис. 1.2. Схема сценарного моделирования терминосистемы ТСм:

1 – базовый термин «проектирование»; О1 – оболочка проектирования;

Тi – i-й термин стандарта ГОСТ Р ИСО 9000–2008 (i = 1, n ), n – количество терминов; О2 – оболочка самооценки результативности механизма проектирования СМК ПП; 2 – ключевой термин «механизм»;

3 – ключевой термин «СМК»; 4 – ключевой термин «ПП»; Я – ядро

1.3. КОМПЛЕМЕНТАРНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОЦЕССОВ

ХАОРДИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ И ХАОРДИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

СМК как философия ведения бизнеса все активнее завоевывает умы менеджеров различных стран мира. С уверенностью можно сказать, что в будущем этот процесс будет не только сохраняться, но и нарастать. Уже стало очевидно, что в успешных компаниях ориентированность на обеспечение качества является фундаментальной основой организационной стратегии поддержания конкурентоспособности на мировых рынках.

В будущем будет наблюдаться постепенный переход от менеджмента качества, утвердившегося в ХХ в., к обеспечению качества менеджмента при постоянной и непосредственной лидирующей роли высшего руководства компаний. Такой подход к качеству существенно отличается от прежнего, когда его обеспечение считалось сферой деятельности специалистов в области качества, лишь периодически отчитывающихся перед руководством компаний. Продолжая уделять значительное внимание техническим аспектам обеспечения качества, компании стремятся обеспечить соответствие уровня качества продукции и услуг постоянно растущим требованиям потребителей, что, в свою очередь, требует пристального внимания высшего руководства.

Растущая требовательность современного глобального потребителя обуславливает в XXI в. необходимость сосредоточения усилий на непрерывном внесении изменений в деятельность компаний и их постоянном совершенствовании. Необходимо также исключить, наблюдаемое в некоторых отраслях падение качества продукции и услуг, что связано с решением ряда значительных человеческих, организационных и технологических проблем [5].

Развитие СМК должно иметь конечной целью достижение делового совершенства, под которым понимается такая модель управления организацией, которая позволит достичь оптимальных результатов при минимальных затратах [8]. Это подразумевает совершенное владение всеми процессами, которое позволит добиться идеального качества продуктов и услуг. Основой для достижения делового совершенства служат существующие мировые модели TQM. Процесс развития делового совершенства можно представить в виде пирамиды (рис. 1.3).

В основе представленной пирамиды – классический контроль качества (с самого начала цивилизации), далее – через применение различных техник и методов – к планируемому обеспечению качества (середина ХХ в.), затем – целостная система качества (1980-е гг.), формирование всеобщего менеджмента качества (конец ХХ в.) и, в конце концов, согласно многим прогнозам, вершиной пирамиды должно стать деловое совершенство (начало XXI в.).

Рис. 1.3. Процесс формирования делового совершенства Одним из направлений развития систем менеджмента качества будет преодоление их недостатков:

наличия многочисленных различий (от политических до научных) в существующих СМК, что пока не позволяет говорить о возможности формирования единой универсальной мировой модели управления качеством;

наличия различных трактовок одних и тех же критериев, как, например, происходит в области премий качества, что свидетельствует о различном представлении о качестве в общественных и политических кругах;

наличия объективных многокритериальных различий у организаций, например по величине, степени развития, окружения, рынка, культуры и т.д., что усложняет процесс внедрения систем менеджмента качества.

Одна из наиболее важных проблем развития СМК заключается в метафизической, а не диалектической ориентации на процессы. Поэтому сама попытка строительства универсальной СМК уже представляет собой проблему. Суть состоит в том, что специалистами сформулированы те или иные законы, действующие в развитии, как, например цикл Шухарта–Деминга.

Подобный подход хорош, но только до определенной степени, поскольку количественные изменения в один момент переходят в качественные, модификации переходят в мутацию, а эволюция – в революцию. Многочисленные классики качества были великолепными специалистами своего дела, но при этом плохо ориентировались в диалектике и философии. Поэтому необходимо учитывать, что всякое явление природы, всякое живое существо, любая организационная структура и каждое общественное явление в определенный период времени переходит в иную более или менее совершенную форму существования.

Развитие фирмы по числу людей или соответствию технологическому прогрессу, по способу труда или чему-либо совершенно иному – должно привести к необходимым переменам во всех аспектах организации и деятельности. Задача руководства фирмы, и прежде всего менеджера по качеству, узнавать и отличать эволюцию от революции.

Только небольшое число специалистов качества поняло это: например, американский классик Джозеф Джуран со своей «пробойной секвенцией» или японский специалист Маасаки Имаи с теорией непрерывного процесса постоянного улучшения и скачков (рис. 1.4).

«Идеальная» модель – всего лишь возможное решение только для определенной фазы развития между двумя скачками.

улучшение Рис. 1.4. Схема развития качества по концепции Наряду с качеством внутри каждой сколько-нибудь сложной организации развиваются и другие логистические или системные поддержки. В этом смысле ожидается их интеграция в более действенные целостные системы поддержки.

Тенденции развития и ряд опубликованных исследований указывают на то, что в близком будущем можно ожидать интеграцию ряда логистических систем поддержки основных видов деятельности организации (с процессами производства и предоставления услуг).

Прежде всего, имеется ввиду объединение системы управления качеством, системы защиты окружающей среды и системы управления надежностью (безопасностью), как представлено на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Графическое представление объединения системы управления качеством, системы защиты окружающей среды и Совершенно точно существуют, постоянно и одновременно развиваются другие системы поддержки в каждой организации, например контроллинг и информация. Однако в данный момент развитие происходит следующим образом:

интеграция системы менеджмента качества и системы защиты окружающей среды (что особенно хорошо отражено в работе комитетов ИСО/ТК 176 (качество) и ИСО/ТК 207 (экология), которые выработали общий стандарт ИСО 19011 для аудиторов качества и аудиторов окружающей среды);

окончательная связь системы управления качеством и системы защиты окружающей среды с системой управления надежностью (безопасностью).

В то же время в начале XXI в. необходимо ответить на следующие вопросы:

кто будет возглавлять такую интегрированную систему?

какое место будет отведено такой системе в организации?

как будет проводиться дальнейшая интеграция систем поддержки? [8].

Конти Т., Кондо Е. и Ватсон Г. [15] делают акцент на технологическом развитии и связанным с ним изменением тенденций обеспечения качества. Таким образом, перед руководителями стоит задача стимулирования инноваций, которые способны придать организации отличительные особенности и привлечь целевых потребителей. Они должны уметь выявлять будущие рынки и выходить на них с уникальными предложениями или обязательствами, привлекательными для потребителей. При этом обязанности руководителей, по существу, остаются неизменными: после предложения нового товара или услуги они должны контролировать ход производственных процессов с тем, чтобы обеспечивать неизменное выполнение принятых обязательств перед потребителями.

Другая тенденция развития будет заключаться в обеспечении приспособления предприятий к непрерывным и бурным технологическим и социальным переменам. Известно немало примеров, когда компании, считавшиеся лидерами в области качества, постепенно уступали свои позиции. Причины их деградации заключались отнюдь не в недостатке внимания к новым технологиям, а в том, что качество не было интегрировано во все аспекты деятельности этих предприятий.

Лидерами будут те организации, корпоративная культура которых основана на общем для всех работников видении целей, прежде всего в отношении выбора направлений развития и вытекающей из него общей системы ценностей. Это служит еще одним свидетельством, что корпоративная культура обеспечения качества становится еще одним фактором дифференциации организаций. От руководителей организации потребуется умение быстро принимать решения, сопряженные с многочисленными рисками, причем не только финансового, но также и производственного, технологического и коммерческого характера. Признаком организационного совершенства в будущем станет умение действовать и решать проблемы обеспечения и повышения качества одновременно. Одним из главных навыков в профессиональной области в будущем будет требование выступать скорее в роли профессиональных менеджеров по управлению изменениями, нежели менеджерами по качеству.

Следующим важным изменением станет повышение ответственности организации. Любая организация производит ценности трех видов: предназначенные для потребителей, инвесторов и держателей акций, для общества.

Руководитель компании никогда не станет лидером в области качества, если помимо финансовых показателей, исключительно на которых сосредоточено внимание современных управляющих, его не будут волновать результаты работы компании для людей и общества.

Особенно важным представляется отнесение к категории заинтересованной стороны общества, человечества в целом. Это касается не только охраны окружающей среды или социальной ответственности, но также проблем биогенетики и международных отношений. Овладение искусством управления в данных областях становится все сильнее связано с решением проблем качества, обеспечение которого начинает играть заметную роль в защите человечества от риска разрушительного воздействия на окружающую среду.

Важным условием обеспечения конкурентоспособности будет возможность гибкой адаптации к сложившимся внешним условиям.

Организации, обладающие возможностями в нужный момент времени применить модель, отвечающую ее текущим потребностям, всегда получают конкурентные преимущества перед теми, которые рассматривают выбранную модель как догму. Ни одна модель не в состоянии предложить идеальное решение, пригодное на все случаи жизни. Современные теории пропагандируют ситуационные подходы, согласно которым модели TQM должны адаптироваться к особенностям компании и условиям ее деятельности. Представляется, что в будущем менеджеры по качеству должны будут сосредоточить особое внимание на следующих двух областях деятельности: методах обеспечения качества, включая применение методов статистического анализа и информационных технологий, и внедрении методов управления проектами при совершенствовании бизнес-процессов и проведении организационных изменений.

Системный подход к менеджменту качества является главным достижением в области повышения качества. Любому хозяйствующему субъекту необходимо учитывать четыре основные тенденции, которые оказывают влияние на требования к качеству продукции [70 – 73, 81]:

1) повышение требований к качеству продукции со стороны потребителя;

2) изменение технической основы проектирования новых видов продукции;

3) сложность современного технологического оборудования;

4) экономические факторы, определяющие уровень качества продукции.

Разработан диагностический компас ценности (качества) партнерских отношений СМК и ПП как индикатор результативности процессов проектирования СМК. В терминосистеме ТСм термин «Проектирование» трактуется нами как концепт партнерских отношений ПП и СМК предприятия с целью реализации управленческих решений по обеспечению стратегической установки хаордического развития СМК и ПП – миссии ПП. Результативность таких контрактных отношений базируется на необходимости понимания и доверия объектов партнерства ПП и СМК, учитывающих миссию, видение и кредо каждого. Индикатором результативности при этом выступает диагностический компас формирования партнерских процессов проектирования СМК ПП (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Диагностический компас качества партнерских отношений Контракт как экономический агент рынка должен иметь свой паспорт качества – сертификат, содержащий процессы его идентификации (описание сути и базиса сравнений), масштаб (открытая, закрытая, открыто-закрытая версия), местоположение (организационно-экономический механизм реализации процессов проектирования СМК), интенсивность (важность, степень влияния на масштаб и местоположение) и расчета времени реализации СМК.

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕХАНИЗМА

ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРОЕКТИРОВАНИЯ

СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение высшего руководства организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации.

Применение принципов менеджмента качества не только обеспечивает непосредственные выгоды, но и вносит важный вклад в менеджмент затрат и рисков. Соображения, связанные с выгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Эти соображения, касающиеся общей эффективности организации, могут влиять на:

лояльность потребителей;

повторные деловые контакты и обращения;

результаты работы, такие как доход и доля на рынке;

гибкую и быструю реакцию на возможности рынка;

затраты и количество циклов посредством результативного и эффективного использования ресурсов;

выстраивание цепи процессов, с помощью чего желаемые результаты достигаются наилучшим образом;

получение конкурентных преимуществ за счет улучшения возможностей организации;

понимание и мотивацию работников в отношении целей и задач организации, а также участия в постоянном улучшении;

уверенность заинтересованных сторон в результативности и эффективности организации, подтвержденных финансовыми и социальными выгодами в результате деятельности организации, а также репутацией;

способность создавать ценность как для организации, так и для ее поставщиков посредством оптимизации затрат и ресурсов, а также за счет гибкости и быстроты совместной реакции на изменения рынка.

Высшему руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

а) определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;

б) обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации.

Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации являются:

определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации;

сбор и использование данных и информации о процессах на постоянной основе;

развитие в направлении постоянного улучшения;

использование подходящих методов для оценки улучшения процессов, таких как самооценка и анализ со стороны руководства.

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

1. Ответственность руководства.

Лидерство высшего руководства, его обязательства и активное участие являются решающими при разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества с целью достижения выгоды для всех заинтересованных сторон. Их можно добиться, выявляя, поддерживая и повышая удовлетворенность потребителей.

Перед высшим руководством стоит задача рассмотреть такие меры, как:

разработка прогноза, политики и стратегических целей, соответствующих назначению организации;

демонстрация на собственном примере стиля управления, обеспечивающего доверие персонала;

доведение до сведения персонала направления деятельности организации, ценностей, связанных с качеством и системой менеджмента качества;

участие в проектах по улучшению, поиск новых методов решений и разработка новой продукции;

получение обратной связи непосредственно по результативности и эффективности системы менеджмента качества;

определение процессов жизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах организации;

определение вспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективность процессов жизненного цикла продукции;

создание среды, способствующей вовлечению и развитию работников;

обеспечение организационной структуры и ресурсов, необходимых для поддержки стратегических планов организации.

Высшему руководству следует также определить методы измерения деятельности организации, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели, включающие:

измерение финансовых показателей;

измерение показателей выполнения процессов во всей организации;

внешние измерения, такие как сравнение с лучшими достижениями и оценка третьей стороной;

оценку удовлетворенности потребителей, работников организации и других заинтересованных сторон;

оценку восприятия потребителями и другими заинтересованными сторонами характеристик поставленной продукции;

измерение других показателей успеха, определенных руководством организации.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также по постоянному улучшению ее результативности посредством:

а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

б) разработки политики в области качества;

в) обеспечения разработки целей в области качества;

г) проведения анализа со стороны руководства;

д) обеспечения необходимыми ресурсами.

Высшее руководство должно обеспечивать:

а) планирование создания и развития системы менеджмента качества для выполнения требований, а также для достижения целей в области качества;

б) сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.

Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих процессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества.