«А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Учебное пособие УХТА, УГТУ, 2014 УДК 005.96(075.8) ББК 65.290-2 я7 Р15 Радкевич, А. П. Р 15 Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб. пособие / ...»

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала с целью решения сегодняшних и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

организация труда и рабочего места;

разработка программ занятости и социальных программ;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Для полного анализа кадровой политики применяют следующие критерии оценки:

1. Количественный и качественный состав персонала.

2. Уровень текучести кадров.

3. Уровень заработной платы и производительности труда.

4. Анализ эффективности использования персонала.

Кадровая политика разрабатывается и реализуется не только на уровне предприятия, но и на уровне государства.

Кадровая политика государства – это формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Принципы формирования государственной кадровой политики:

объективности служебных обязанностей аппарата;

непрерывности, научности, валидности;

обусловленности функций управления персоналом целям организации;

оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления;

установление приоритетов, непрерывности, согласованности, устойчивости, многоаспектности, прозрачности, концентрации, параллельности, гибкости, преемственности, автономности, потенциальных имитаций, комфортности, экономичности, комплексности;

наполнение производственных отношений человеческим содержанием, соответствия, прогрессивности, перспективности, оперативности, оптимальности, простоты, иерархичности, первичности функций управления персоналом.

Методологические основы формирования кадровой политики социальноэкономических систем на макро- и Принципы формирования государственной кадровой политики Методические подходы к формированию кадровой политики Основные направления государственной кадровой политики:

1. Государственная кадровая политика в области трудовых ресурсов:

государственная демографическая политика;

государственная политика в области занятости;

государственная политика в области образования;

государственная политика в области культуры;

государственная политика в области управления персоналом.

Государственная кадровая политика органов государственного управления:

политика формирования и развития персонала федеральной госслужбы;

политика формирования и развития персонала госслужбы субъектов Федерации;

политика формирования и развития персонала органов местного самоуправления.

3. Государственная кадровая политика в отношении государственных организаций:

политика формирования и развития хозяйственных товариществ и политика формирования и развития производственных кооперативов;

политика формирования и развития государственных и муниципальных унитарных предприятий;

политика формирования и развития некоммерческих организаций.

Государственная кадровая политика в отношении предпринимательских негосударственных организаций:

персонала промышленного предпринимательства;

персонала коммерческого предпринимательства;

персонала аграрного предпринимательства;

персонала предпринимательства в сфере науки, образования, культуры и консультационной практики.

Основные этапы формирования кадровой политики федеральной государственной службы:

1. На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала.

2. Второй этап состоит из трёх блоков:

• качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;

• количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т. п.;

• основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. п.

3. На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.

4. На четвёртом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Структура плана кадровых мероприятий:

- разработка концепции кадровой политики;

- определение основных задач и требований кадровой стратегии;

- подбор и комплектование служащих государственных должностей;

- формирование и подготовка резерва на административные государственные должности;

- развитие госслужащих (подготовка, переподготовка, повышение квалификации);

- оценка и аттестация госслужащих;

- развитие мотивации госслужащих;

- социальное обеспечение госслужащих;

- исследовательско-аналитическая работа;

- совершенствование работы службы управления персоналом;

- другие мероприятия.

Контрольные вопросы к теме 1. Охарактеризуйте сущность кадровой политики.

2. Назовите основные направления кадровой политики организации.

3. Перечислите элементы кадровой политики фирмы.

4. Охарактеризуйте место и роль кадровой политики в политике организации.

5. Раскройте основные принципы отдельных направлений кадровой политики организации.

6. Назовите основные направления кадровой политики на современном этапе.

7. Раскройте сущность видов кадровой политики.

8. Перечислите этапы проектирования кадровой политики.

9. Охарактеризуйте основные этапы формирования кадровой политики федеральной государственной службы.

Тема 5. Принципы управления персоналом Изучив материалы темы, вы сможете:

• определить понятие «принципы управления персоналом»;

• уяснить значение роли принципов управления персоналом в практике управления организацией;

• понять различие в основных принципах, которыми традиционно руководствуются российские, американские, японские организации.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом:

пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии;

сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

А. Я. Кибанов предлагает следующие принципы построения системы управления персоналом:

• обусловленности функций управления персоналом целям производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

• первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом;

• оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункций);

• оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства;

• потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня;

• экономичности. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления;

• прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;

• перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации;

• комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.);

• оперативности. Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения;

• оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;

• простоты. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству;

• научности. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учётом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях;

• иерархичности. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх»

(агрегирование) по системе управления;

• автономности. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей;

• согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени;

• устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом;

• многоаспектности. Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административнохозяйственному, экономическому, правовому и др.;

• прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом;

• комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

• концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование;

• специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций;

• ритмичности. Выполнение одинакового объёма работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом;

• прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определённого решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Контрольные вопросы к теме 1. Из каких смежных управлению персоналом дисциплин строится принцип научности?

2. Какой принцип требует рассмотрения систем объектов и субъектов управления, внешних и внутренних факторов, влияющих на процесс управления персоналом?

3. Какой принцип требует понимания персонала как главного достояния 4. К каким последствиям может привести несоблюдение принципа профессионализма работников служб управления персоналом?

5. Раскройте содержание принципа законосообразности управления персоналом.

Тема 6. Функциональное разделение труда и организационная Изучив материалы темы, вы сможете:

• определить содержание понятия «организационное проектирование системы управления персоналом»;

• понять значение и границы применимости различных подходов к проектированию СУП;

• понять принципы разделения труда в сфере управления персоналом.

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объёмом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, – так и субъективными: отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учётная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.

Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек10. По данным А. А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 тысяч до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек, – до 5011.

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу УП, её структура может быть представлена следующим образом:

• бюро планирования социального развития коллектива и развития творчества персонала;

Основы управления персоналом / под ред. Б. М. Генкина. – М. : Высш.шк., 1996. – С. 9.

Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992. – С. 57.

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и урегулирования конфликтов;

• бюро мотивации и материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры и продвижения;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда;

• бюро подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учёта персонала и контроля трудовой дисциплины.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учётом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетенции.

В штате службы УП должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в т. ч. социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др.

При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип (функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности: специалист по отбору, по обучению, по аттестации, по кадровой документации и т. д.) или на принцип клиентуры (специализация сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала: управленцами, инженерно-техническими работниками, новыми работниками, вспомогательным персоналом, женским персоналом и т. д.).

Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом её жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.

Выделяют два подхода к организации УП:

Средовой – организация (обеспечение) благоприятных условий для эффективного управления персоналом.

Объект управления – производственная и организационная среда.

Основные направления организации производственной среды:

• оптимизация режима труда и отдыха (количество и качество перерывов, планирование интенсивности нагрузки, темпа и ритма производственного процесса);

• создание благоприятных физических условий (температура воздуха, освещённость, шум, вибрация, загазованность и запылённость);

• организация рабочего пространства (производственное пространство, рабочая зона, размещение оборудования и людей);

• материально-техническое оснащение производственной деятельности (техническое оснащение (оборудование), технология, техника безопасности, качество сырья, транспортировка).

Основные характеристики (параметры) организационной среды:

• организационная стратегия;

• стадия развития организации (этап жизненного цикла организации);

• имидж организации на рынке труда;

• размер организации;

• структура организации (структура управления);

• организационная культура;

• аттестация рабочих мест;

• должностные инструкции и спецификации.

Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние также факторы глобальной среды (экономическая ситуация в стране, политическая ситуация, трудовое законодательство, национальная культура и т. д.) и факторы деловой среды (состояние соответствующих рынков труда, отраслевая специфика, партнёры и конкуренты, положение на рынке товаров и услуг, юридическая база).

Функциональный – организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям (см. основные направления деятельности службы УП).

Объект управления – персонал на разных стадиях его жизненного цикла в организации.

Основные функции управления персоналом на разных стадиях его жизненного цикла:

• стадия поиска и привлечения – политика организации на рынке труда, описание рабочего места, привлечение потенциальных работников через рекламу вакансий, подбор и отбор;

• стадия внедрения (включения) в организацию – наём, рабочий инструктаж, введение в должность, адаптация;

• стадия работы (использования) – стимулирование, обучение и развитие, оценка и аттестация, перемещения и карьерный рост, вознаграждение;

• стадия исчерпания возможностей и ухода – переобучение, ограничение полномочий, перемещение «вниз», вывод из организации.

Контрольные вопросы к теме 1. Перечислите современные принципы разделения труда, организацию, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом.

2. Какие существуют виды специализаций служб управления персоналом?

3. В чём смысл функциональной специализации?

4. В чём сущность средового подхода к организации управления персоналом?

5. Как должна быть организована работа с персоналом по основным функциональным направлениям на разных стадиях его жизненного цикла?

Тема 7. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом Изучив материалы темы, вы сможете:

• уяснить основы кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом;

• охарактеризовать элементы обеспечения подбора персонала;

• описать содержание документов по персоналу.

Реализация функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения, однако, каждая функция требует специфического содержания обеспечивающих элементов. Так, в частности, элементы обеспечения подбора персонала со стороны работодателя выглядят следующим образом (табл. 7.1).

Правовое и документальное обеспечение управления персоналом Отношения, в которые вступают люди и общности в процессе труда, т. е.

трудовые отношения, регламентируются. То, что в трудовых отношениях существенно для общества в целом, закреплено в законодательных актах, но многие детали отношений отражают специфику субъектов взаимоотношений и поэтому регламентируются в нормативных документах отраслевого уровня, регионального уровня, уровня предприятия, подразделения предприятия, отдельного работника.

Таблица 7.1 – Элементы обеспечения подбора персонала Научно- Разработка оригинальных или использование имеющихся современметодическое ных научных методологий и методов осуществления процесса подбообеспечение ра персонала, включая привлечение, отбор и наём, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований внутреннего и внешнего рынков труда и институтов, действующих в сфере рекрутмента и селекции, проведение исследований коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учёт особенностей группового взаимодействия, осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработка профессио- и психограммы, должностной инструкции, проекта трудового договора; анализ адаптации и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария Финансовое Обоснование, планирование и получение финансовых средств на прообеспечение ведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за её Материально- Наличие средств организационной техники, получение и обработка техническое информации о претенденте как в процессе подбора, так и при провеобеспечение дении отбора претендентов Организационное Реализация современных принципов разделения труда, организации, обеспечение специализации и кооперации в службе управления персоналом, организация ведения информационно-справочного аппарата на рекрутинговые фирмы, другие институты и рынки труда по интересующим фирму профессиям, на претендентов, на кадровый резерв Правовое Основательная правовая база, лежащая в основе всех действий, свяобеспечение занных с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифноквалификационных и квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое Информационное Получение всей возможной информации о претенденте, сбор инфоробеспечение мации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности её сопоставления и проверки, выявления качеств претендентов, грамотного оформления и Кадровое Наличие квалифицированных кадров в самой службе управления перобеспечение соналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д.

В обязанности работников служб управления персоналом входит знание этих документов, умение их применять, основывать на них собственные разработки, популяризировать их содержание, объяснять их смысл и действие работникам предприятия. В «Тарифно-квалификационных характеристиках общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих»

(для бюджетников) и «Квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих» (для не бюджетников) отражены общие требования государственного стандарта образования к работникам, получившим соответствующую профессию или занимающих приведённую в перечне профессию. В этих документах даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник, и требования к квалификации (в Тарифно-квалификационных характеристиках имеются ещё и тарифные разряды по Единой тарифной сетке по оплате труда на этой должности для работников бюджетных отраслей). Взяв за основу положения этого документа и исследовав особенности содержания, организации и условий труда на конкретном предприятии, можно составить должностные инструкции для работников, определить основные требования к содержанию полученных работником знаний, получить критерии оценки уровня профессиональной подготовки при аттестации и реализации других функций управления персоналом.

Структура наиболее существенных для персонала предприятия документов давно выверена и унифицирована (табл. 7.2).

Таблица 7.2 – Структура документов персонала предприятия Наименование документа Общие положения, порядок приёма, перевода и увольнения «Правила внутреннего работников, основные обязанности работников, основные распорядка» обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим, организация работы Общие положения, приём на работу, права и обязанности «Положение о персонале» работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командирование, временное откомандирование и перевод на новое место работы, заработная плата, социальное страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение от работы, рассмотрение трудовых споров.

Этот документ особенно необходим в организациях, где нет Общие положения, основные задачи, структура, функции, права, «Положение о структурном ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделении» подразделениями, организация работы. Комплекс «Положений о подразделениях» в организации определяет разделение труда в организации и принципы специализации и кооперации труда. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определённых областях знаний, имеющие определённый набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации Кооперация усилий групп работников, объединённых в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. «Положение о подразделении»

является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его Суть балансировки этих элементов управления – в обеспечении возможности выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если оно должно выполнять функцию, у него должно быть право получать по кооперации от других подразделений необходимую для выполнения функции информацию, материальные объекты, т. е. подразделение должно быть наделено правами получения информации и ресурсов из других подразделений. В то же время у подразделений, которые связаны с данным подразделением необходимостью выполнения сквозной функции, должна быть обязанность предоставлять необходимую информацию, другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закреплённых функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за ненадлежащее выполнение функций, обязанностей, за неиспользование своих прав), позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе «Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя Общие положения, обязанности, права, ответственность, связи по «Должностная инструкция» должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции – обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для каждого рабочего места В настоящее время, наряду с документами по личному составу (приказами о приёме на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении действия трудового договора с работником, о поощрении и т. п.), оформленными в соответствии с требованиями стандарта по оформлению организационно-распорядительных документов, существует возможность оформлять эти документы на унифицированных формах первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты. Теперь в действии находятся формы первичной документации по учёту труда и его оплаты, утверждённые Постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 №26.

Документы личного дела работника Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, трудовой стаж работника, необходимый при начислении пенсии, определить условия, при которых он «продаёт» свой труд, и качество этого труда. За неправильное ведение деловой документации, особенно по персоналу предприятия, руководители предприятия могут быть привлечены к административной ответственности.

На каждого работника предприятия ведётся личное дело, в котором находятся12:

• внутренняя опись документов дела;

• личное заявление о приёме на работу (и об увольнении);

• трудовой договор;

• личный листок по учёту кадров (анкета);

• заявления сотрудника о перемещениях;

• представления руководства при перемещениях, выдвижениях, зачислениях в резерв;

• аттестационные листы;

• дополнения к личному листку по учёту кадров (дополнение к анкете);

• автобиография;

• копии документов об образовании;

• характеристики или рекомендательные письма;

• выписки (копии) из документов о присвоении почётных званий, учёных степеней, награждении государственными наградами;

• копии наградных листов;

• карточки учёта поощрений и взысканий;

• фотографии;

• результаты медицинского обследования;

• карточка формы №Т-2;

• копии приказов о назначении на должность, о перемещениях и увольнении.

В необходимых случаях, например, предусмотренных законодательством, в личное дело включается: список научных трудов и изобретений, выписки из протоколов собраний учредителей или трудовых коллективов (для руководителей, которые избирались на должность) и др.

Делопроизводство в кадровой службе / сост. А. В. Верховцев. – М. : ИНФРА-М, 2002. – С. 104.

В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие изменение анкетно-биографических данных работника (например, копия свидетельства о браке) и характеризующие его профессиональные, деловые и личные качества, например, аттестационные листы, отзывы, представления на назначение на должность, копии актов ревизий, справки-объективки (биографические справки, содержащие анкетные данные работника и краткое описание его трудовой деятельности на предприятии). Правомерно включение в состав личного дела результатов тестирования профессиональных и личностных качеств работника. Личные дела работников хранятся как документы, доступ к которым ограничен, в металлическом шкафу или сейфе с кодовым замком. Шкаф (сейф) должен опечатываться.

Документы, определяющие разделение труда и трудовые отношения.

Целый ряд документов определяет разделение труда на предприятии, устанавливает структуру, принципы взаимоотношений субъектов. Эти документы устанавливают также задачи, функции, права, обязанности, ответственность различных групп и отдельных работников, на основании выполнения которых оцениваются результаты и обеспечивается достижение целей организации. Основные из этих документов – штатное расписание, организационная структура (отражается в штатном расписании), коллективный договор, трудовой договор работника. Эти документы утверждаются руководством, а на штатном расписании и коллективном договоре ставится печать.

«Трудовой договор» (обязательный документ при найме): фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, место работы, дата начала работы, наименование должности, права и обязанности работника и работодателя, характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжёлых, вредных и (или) опасных условиях, режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации), условия оплаты труда, виды и условия социального страхования (ст. 57 ТК РФ).

«Коллективный договор»: формы, системы и размеры оплаты труда, выплата пособий, компенсаций, механизмы регулирования оплаты труда, занятость, переобучение, условия высвобождения работников, рабочее время и время отдыха, улучшение условий и охраны труда, соблюдение интересов работников при приватизации организации, ведомственного жилья, экологическая безопасность и охрана здоровья, гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением, оздоровление и отдых работников и членов их семей, контроль за выполнением условий коллективного договора, порядок внесения изменений и дополнений, ответственность сторон, отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора, другие вопросы (ст. 41 ТК РФ).

Все эти нормативные материалы должны быть легко доступны любому работнику предприятия. Более того, Должностная инструкция, Трудовой договор должны находиться непосредственно на рабочем месте работника, всегда «под рукой». Где находятся остальные – такая информация должна быть доведена до сведения каждого работника, например, в тексте «Памятки поступающему на работу на предприятие».

Учёт персонала. «Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения», утверждённой Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 №121 по согласованию с Минэкономики России и Минтрудом России13, применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленными подразделениями (филиалами и представительствами)14 в формах федерального государственного статистического наблюдения сведений о списочной, среднесписочной численности работников, средней численности внешних совместителей и выполнявших работу по договорам гражданско-правового характера, использовании рабочего времени, движении работников, категориях персонала и персонале, занятом в основной и неосновной деятельности.

Государственный комитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением №23 утвердил форму федерального государственного статистического наблюдения №1 – мониторинг «Сведения о деятельности организаций в социально-трудовой сфере» и краткие указания по её заполнению и ввел их в действие с отчёта за январь – март 1998 года. В составе мониторинга имеются такие формы документов:

1) экономические показатели;

2) заработная плата (по категориям работающих);

3) распределение численности работников по размерам начисленной заработной платы за февраль, май, август, ноябрь;

4) движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категориям работников);

5) подготовка и повышение квалификации кадров (первоначальное обучение, переподготовка, повышение квалификации, затраты на эти мероприятия);

Бузановский С. С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала : учеб. пособие / С. С. Бузановский, Н. А. Горелов, А. С. Титков. – СПб. : ООО «Валери СПД», 1999. – С. 224-252.

В дальнейшем «организация».

6) финансовые показатели (краткосрочная кредиторская задолженность по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению, краткосрочная дебиторская задолженность);

7) производственный травматизм (численность пострадавших, в т. ч. со смертельным исходом, профзаболевания, затраты на возмещение вреда по видам).

Контрольные вопросы к теме 1. В чём состоит цель информационного обеспечения системы управления персоналом?

2. Дайте описание типичному документообороту и способам его организации.

3. В каких случаях используется информация, содержащаяся в общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов?

4. Перечислите основные внутрипроизводственные административные акты, регулирующие сферу управления персоналом.

5. Из каких основных частей состоят должностные инструкции?

Тема 8. Перемещения, работа с кадровым резервом, Изучив материалы темы, вы сможете:

• уяснить: смысл различных видов карьер;

• знать: возможности планирования карьеры для персонала разных • понимать: основные подходы к работе с кадровым резервом.

Карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперёд по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и в области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе.

Ещё пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Таблица 8.1 – Заголовок таблицы Внутриорганиза- Сотрудник проходит в процессе своей профессиональной деятельности ционная все стадии развития:

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах Межорганизаци- Конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности онная проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях, и карьера может быть:

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твёрдо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объёмом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкреплённым к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъём на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что даёт значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

• достижение взаимосвязи целеполагания и отдельного работника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учёта его специфических потребностей и способностей;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение карьерных «тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в организации в нужный момент времени.

Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что начиная с момента принятия работника на предприятие и заканчивая предполагаемым увольнением работника, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение в системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (таблица 8.2).

Таблица 8.2 – Этапы карьеры и характер удовлетворяемых потребностей Предвари- До 25 лет Обучение, испытание Начало самоут- Безопасность Становление До 30 лет Освоение работы, Самоутвержде- Безопасность Продвижение До 45 лет Продвижение по слу- Рост самоутвер- Здоровье, высокий Сохранение До 60 лет Пик совершенствова- Стабилизация Повышение уровня Завершение После 60 Подготовление к ухо- Стабилизация Сохранение уровня Во многих фирмах обязательным является планирование деловой карьеры. Планирование карьеры состоит в определении целей и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создаёт определённые преимущества как для самого работника, так и для организации в целом. Эти преимущества состоят в более высокой удовлетворённости трудом, повышении конкурентоспособности на рынке, возможности планировать свой профессиональный рост – для работника и в высокой лояльности сотрудников, возможности планировать профессиональное развитие, сокращение текучести кадров и повышение производительности труда – для организации.

Во многих организациях, в которых были осознаны эти преимущества, создаются системы управления развитием карьеры сотрудников15.

На рисунке 8.2 показан процесс планирования и развития карьеры, в котором участвуют руководитель работника, планирующего карьеру, представители службы управления персоналом и, наконец, сам работник. Его активности, умению планировать и целеполагать придаётся особое значение. Обучение планированию карьеры осуществляется в несколько этапов.

Прежде всего планирующему карьеру необходимо отдавать себе отчёт в том, к какому целеполагающему типу он относится. Когда этот вопрос решён, следует различать три типа целей:

• Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать? Это все те принципы или причины, по которым человек чего-то хочет достичь.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтел», • Предметные. Они отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

• Инструментальные. Они отвечают на вопрос: как? и устанавливают пути достижения.

Информация Консультации Рисунок 8.2 – Процесс планирования и развития карьеры После того как цели сформулированы, необходимо выяснить, как сейчас реально расходуется время, затем искать пути эффективного распределения времени для достижения поставленных целей.

Для этого необходим учёт времени, который облегчит ежедневное заполнение следующей карточки (таблица 8.3).

Таблица 8.3 – Карточка учёта времени В таблицу необходимо записывать переключение внимания с одного дела на другое: телефонные звонки, встречи с незапланированными посетителями, переключение на несрочное, но интересное дело среди утомительной, но неотложной работы; участие в совещаниях, написание писем и т. д.

Таблица 8.4 – Аттестация и её виды аттестации Подготовитель- Издаётся приказ о проведении аттестации ный Утверждается состав аттестационной комиссии Список сотрудников, подлежащих аттестации, подготавливаются характеристики и аттестационные листы Этап оценки Создаются экспертные группы работника Осуществляется экспертной группой по соответствующей методике оценка уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда Проведение Заседание аттестационной комиссии аттестации Обсуждение материалов аттестации Принятие Формируется заключение:

решения по соответствует занимаемой должности;

результатам соответствует занимаемой должности при условии улучшения аттестации работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии Наконец, необходимо помнить об основных правилах управления карьерой в процессе работы:

• не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;

• узнай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере;

• увольняйся, как только ты поймёшь, что это необходимо;

• думай об организации, как о рынке труда, не забывай и о внешнем рынке труда и т. д.

Основные технологии управления развитием персонала в организации и их значение:

• аттестация и перемещение персонала;

• сущность и порядок формирования кадрового резерва;

• планирование и организация работы с резервом;

• контроль за работой с кадровым резервом;

• деловая карьера, основные её типы;

• вертикальный и горизонтальный типы карьеры;

• типы возрастных периодизаций и этапы деловой карьеры. Управление карьерой;

• индивидуальное планирование карьеры.

Аттестация – один из видов комплексной оценки персонала, предпринимаемой периодически – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества труда и его результатов и установления соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учётом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение расстановки и подбора персонала. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, его социальных гарантий, и снижается в период экономических и социальных потрясений. Кроме того, результаты аттестации в определённой мере бывают субъективными. К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести: • общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности;

• завышение оценок лицам, обладающим приятной манерой поведения;

• завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением деловой оценки;

Оганесян И. А. Управление персоналом организации. – Минск : Амалфея, 2000. – С. 242.

• не обнаружение тех недостатков, которые свойственны оценивающему;

• подмена оценки тактической деятельности работника (т. е. действующего по обстановке) оценкой потенциальных возможностей;

• занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;

• предпочтительное использование оценивающим лицом высоких, или наоборот, низких оценок («добрый» или «злой»);

• стремление дать средние оценки;

• занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательные службы);

• завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;

• занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;

• недооценка женщин.

Таблица 8.5 – Цели аттестации персонала № Наименование Административные:

повышение Заполнение вакансий работниками, проявившими свои перевод Расширение опыта работника понижение Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно прекращение Сокращение штатов трудового договора Информацион- Информирование работника об относительном уровне ные его квалификации, качестве и результатах труда.

Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом Мотивацион- Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, Изыскание резервов роста производительности труда.

Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей Использование экономических стимулов и социальных гарантий.

Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности Контрольные вопросы к теме 1. Перечислите основные технологии управления развитием персонала в организации и их значение.

2. Какую роль в планировании карьеры играет аттестация и перемещение персонала?

3. В чём состоит сущность и порядок формирования кадрового резерва?

4. Чем различаются вертикальный и горизонтальный типы карьеры?

5. Какова роль индивидуального планирования карьеры в организации?

Тема 9. Подбор персонала и профориентация Изучив материалы темы, вы сможете:

• уяснить: место и роль подбора персонала в функциях персоналменеджмента;

• знать: основные методы подбора персонала и профориентации;

• понимать: основные требования к организации процедур подбора персонала и профориентации.

Деятельность, направленную на определение и покрытие потребности в персонале, называют маркетингом персонала. В контексте маркетинга содержание и условия труда, рабочее место рассматриваются как продукты.

Существуют два подхода к толкованию маркетинга персонала:

1. В широком смысле:

• определённая философия и стратегия управления человеческими ресурсами, опирающаяся на рыночное мышление;

• персонал рассматривается в качестве внутренних клиентов организации и персонал-маркетинг нацелен на «продажу» организации своим сотрудникам путём создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию партнерского отношения и лояльности в каждом сотруднике.

• особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребности организации в кадровых ресурсах.

Основные направления и план реализации маркетинга персонала опираются на анализ внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам, определяющим направления маркетинга персонала, относятся такие факторы внешней среды, на которые организация не может повлиять, но вынуждена учитывать их влияние (таблица 9.1).

К внутренним факторам относятся такие, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации (таблица 9.2).

Таблица 9.1 – Внешние факторы, определяющие направления маркетинга 1. Ситуация на рынке определяется общеэкономическими, демографическими и др.

труда процессами, формирующими спрос и предложение в области 2. Развитие технологии определяет изменения в характере труда и формирует изменения 3. Особенности позволяют определить особенности мотивационных социальных предпочтений потенциальных работников потребностей 4. Трудовое особенности законодательства в области занятости, охраны законодательство труда, социального обеспечения и т. д. составляют правовую 5. Кадровая политика анализ достижений и ошибок в работе с персоналом других конкурентов организаций позволяет выработать более эффективную и партнёров кадровую стратегию и политику Основные направления маркетинга персонала включают в себя:

разработку требований к персоналу:

- на основе штатного расписания;

- анализа требований к должностям и рабочим местам;

- формулирования качественных характеристик персонала;

определение потребности в персонале:

- качественной потребности на основе описания рабочих мест и профессионально-квалификационного деления работ;

- количественной потребности на основе расчёта необходимой численности работников на определённый временной период;

расчёт плановых затрат на приобретение и использование персонала, планирование и анализ показателей по труду и расходов на персонал, в - карта организации;

- общеэкономические показатели;

- кадровые показатели;

- расходы на персонал;

ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала, в том - внешние единовременные затраты;

- внешние текущие затраты;

- внутренние единовременные затраты;

- внутренние текущие затраты;

выбор путей покрытия потребности в персонале:

- установление источников покрытия потребности (внешних и внутренних);

- определение путей привлечения персонала (активных и пассивных);

- анализ источников и путей (с точки зрения их адекватности требованиям к потенциальным сотрудникам и предполагаемым затратам);

- выбор альтернативных или комбинированных источников и путей.

маркетинга 1. Цели организации определяют направленность долгосрочной политики 2. Финансовые ресурсы служат основанием для оценки возможностей организации 3. Кадровый потенциал определяет как особенности управления персоналом организации организации в целом, так и возможности службы УП 4. Источники покрытия определяют выбор организацией и соотношение внешних потребности в кадрах и внутренних источников привлечения и подбора персонала Таким образом, маркетинг персонала направлен на решение следующих задач:

исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;

анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

поиск и приобретение персонала, соответствующего целям и требованиям организации.

Для того чтобы повысить эффективность подбора персонала для предприятия, необходимо дать объективное описание имеющихся рабочих мест.

Разработка концепции модели рабочего места, её элементов, характеристик, а также разработка самих типовых моделей по должностям могут выступать начальными этапами реализации методики комплексной оценки персонала при подборе.

С технико-организационной точки зрения под рабочим местом понимается пространственная зона, предназначенная для выполнения работ (оказания услуг) и оснащённая для этих целей необходимыми средствами труда. Для существования рабочего места с экономической точки зрения требуется, чтобы существовал платёжеспособный спрос на продукцию или услуги предприятия, производимые, в том числе, и на этом рабочем месте. Описание рабочего места в организации проходит в несколько этапов.

На первом этапе даётся описание организации в целом, составляются схемы структуры организации, показываются связи между отдельными рабочими местами (должностями). На втором этапе отбирается типичный образец конкретного рабочего места. На третьем этапе с помощью одного из имеющихся методов собирается информация о рабочем месте, а также выявляются те качества, которые необходимы исполнителю данной работы. Затем, на следующем этапе, делается описание рабочего места. На последнем этапе разрабатывается личностная спецификация, т. е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

Существуют три основных метода по сбору информации о конкретном рабочем месте.

Наблюдение. Значительная часть работ предполагает прямое наблюдение того, что делает работник. Например, это работы с высоким содержанием ручного труда, предполагающие стандартизованные операции с достаточно коротким циклом. Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При последнем наблюдение осуществляется в произвольные интервалы времени с целью получения моментальной картинки производимых операций.

Собеседование. Может быть индивидуальным или групповым, если исследуется определённое число идентичных рабочих мест. Для повышения эффективности собеседования рекомендуется составить его план, включающий обязательные вопросы: цели, задачи и стандарты выполняемой работы; ответственность исполнителя; его обязанности; конкретные операции; оценка их эффективности.

Вопросники. Вопросники представляют собой наиболее формализованные способы получения информации о рабочем месте. Один из таких способов описания рабочего места управленческого персонала с помощью анкеты предложил А. П. Егоршин, выделив 15 количественных и качественных характеристик-требований, предъявляемых рабочим местом к кандидату на должность: • кадровые данные: пол, возраст, семейное положение, социальное происхождение, внешность;

• опыт работника: производственный стаж, общественный опыт;

Горелов Н. А. Энциклопедия труда и занятости / Н. А. Горелов, А. И. Тучков. – СПб. : СПбГУ-ЭФ, 1997. – Егоршин А. П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997. – С. 44.

• профессиональные знания: социологии, экономики, управления, психологии, права, дизайна, строительства и т. д.;

• профессиональные умения: в области работы с людьми, ведения личных дел, методической работы, коммерческих операций, поиска партнеров и т. д.;

• личностные качества: моральные и деловые;

• психологические качества: тип темперамента, экстраверсияинтроверсия, уровень интеллекта;

• здоровье и работоспособность;

• уровень квалификации: образование, специальность;

• тип служебной карьеры;

• вредные привычки и недостатки;

• организация труда: площадь офиса, стол и стул, пользование библиотекой, служебный транспорт. Компьютер, служебный телефон, факс, ксерокс, аудио- и видеоаппаратура;

• оплата труда: должностной оклад, квартальная премия к окладу, процент с прибыли, процент с выручки, процент с дохода, оплата командировочных расходов, оплата представительских расходов, компенсация за использование личного транспорта в служебных целях;

• социальные блага: компенсация расходов на питание, оплата фирменной одежды, кредит фирмы, оплата детских учреждений и т.п.;

• социальные гарантии: ежегодный отпуск, оплата больничных листов.

Страхование жизни, дополнительная пенсия, пособие в случае увольнения по сокращению штатов, пособие в случае смерти сотрудника.

После того, как определены требования к кандидатам на должность, необходимо приступить к их поиску для организации набора персонала. Набор персонала – создание резерва работников для занятия вакансий.

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации.

В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова. – М. : ЮНИТИ, 2001. – С. 222.

Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:

• внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала);

• совмещение профессий (для выполнения небольшого объёма работ или если исполнитель требуется на короткое время);

• ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников).

Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков (табл. 9.3).

из внутренних источников 1. Появление шансов для служебного роста. 1. Ограничение возможностей для 2. Низкие затраты на привлечение кадров. выбора кадров.

3. Сохранение уровня оплаты труда, 2. Возможность напряжённости и сложившегося в организации. соперничества в коллективе в случае 4. Быстрое заполнение освободившейся появления нескольких претендентов.

штатной должности без длительной 3. Появление панибратства при решении 5. Возможность роста молодых кадров данной вчера претендент на должность 6. «Прозрачность» кадровой политики. коллегами.

7. Высокая степень управляемости 4. Нежелание отказать в чём-либо сложившейся кадровой ситуацией. сотруднику, имеющему стаж работы в 8. Возможность целенаправленного данной организации.

повышения квалификации персонала. 5. Снижение активности рядовых 9. Решение проблемы занятости собственных работников, претендующих на 10. Повышение мотивации, степени автоматическим преемником является удовлетворённости трудом заместитель руководителя и др.

К внешним источникам набора персонала относятся следующие.

• государственная служба занятости. Поможет найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или требующей неполной занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности;

• агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности. Обычно агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно;

• участие в ярмарках вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих её сменить;

• объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Даёт возможность широкомасштабного поиска, хотя может быть дорогостоящей;

• поиск среди выпускников учебных заведений. Дает возможность получить персонал, обладающий современными знаниями, а также возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику;

• выбор из тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Как правило, позволяет найти самых активных и целенаправленных кандидатов;

• рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно работающие сотрудники хорошо представляют себе нужды организации в области персонала;

• использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Их рекомендации бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может занять много времени и усилий.

К недостаткам привлечения персонала из внешних источников можно также отнести:

• более высокие затраты;

• усиление тенденции к текучести кадров;

• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

• плохое знание организации новыми людьми;

• длительный период адаптации;

• затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.

В современных западных фирмах всё большее распространение получает вторичный наём, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создаёт для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценных работников и поддерживать стабильность коллектива.

Отбор персонала – это выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов. Если отбор персонала проведён правильно, наём персонала осуществляется в соответствии с личными достоинствами претендентов.

В настоящее время имеется значительное количество методов отбора персонала. Чем больше на рынке труда желающих получить ту или иную работу, тем сложнее выбрать метод отбора.

Обычно процесс отбора персонала включает несколько этапов.

Резюме – основная составляющая досье претендента на должность. Его изучение соответствует первому этапу отбора, который позволяет работодателю выделить кандидатов, соответствующих требованиям рабочего места и должностной инструкции. Всем остальным будут направлены отказы.

• Оценка кандидатов.

В зависимости от требований к должности, оценка кандидатов должна включать анализ различных качеств личности (например, самообладание или способность решать проблемы). Здесь применимы многие методы, ни один из которых не является универсальным, но каждый помогает раскрытию личности.

• Предварительное собеседование – обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить его личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование даёт возможность оценить поведение индивидуума в команде, что имеет большое значение при необходимости выработки коллективного решения поставленной задачи.

• Тестирование – широко распространённая практика оценки кандидатов. Тесты подразделяются на несколько категорий в зависимости от оцениваемых свойств:

- тестирование интеллекта, оценивающее умственные способности, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Некоторые должности требуют навыков различных видов мышления: индуктивного или дедуктивного, абстрактного или конкретного, быстрого или медленного, логического или интуитивного. Тесты этой категории позволяют также оценить способность к запоминанию. Анализ результатов тестирования определяется в баллах в соответствии с тестовой шкалой. Кроме того, анализируются методы, которыми пользовался кандидат при решении поставленной проблемы или выполнении задания;

- тестирование свойств личности, гипотетически определяющих поведение кандидата, особенности которого также оцениваются в баллах;

- тестирование профессиональных знаний и навыков. Эти тесты наиболее распространены в отечественной практике, поскольку обладают самой высокой степенью надёжности и валидности, будучи непосредственно связанными с предлагаемой работой;

- тестирование интересов кандидата. Эти тесты были разработаны для определения того, насколько интересы личности кандидата совпадают с интересами особо преуспевающих людей, выполняющих ту • Графология – по частоте применения является одним из основных методов оценки личности в Европе20. Графология даёт информацию об основных чертах личности, которые, предположительно, раскрываются в почерке. Иногда кандидата ставят в известность о результатах графологической экспертизы, но чаще всего она проводится без его ведома. В России широкого распространения этот метод не получил.

• Диагностическое собеседование. Это одна из наиболее важных ступеней оценки персонала при отборе. Диагностическое собеседование собирает основную информацию для определения пригодности кандидата на вакантную должность.

- Диагностическое собеседование может быть структурированным (проводимым по схеме), что позволяет, с одной стороны, получить однотипную информацию от всех кандидатов для её последующего сравнения, с другой стороны, не позволяет менять ход собеседования в соответствии с ответами кандидата.

- Диагностическое собеседование может быть слабоформализованным и включать только перечень основных вопросов, оставляя за проводящим его специалистом возможность задавать дополнительные вопросы.

- Диагностическое собеседование может быть неформализованным, т. е. осуществляться без заранее сформулированного списка вопросов. Его преимущество – возможность получить неожиданную и важную информацию, недостаток – возможное влияние особенностей личности специалиста, проводящего собеседование.

• Проверка рекомендаций и «наведение справок» – заключается в опросе лиц, имевших профессиональный контакт с кандидатом, и является дополЖув и Д. Масони. Организация найма на работу. – СПб. : Нева, 2002. – С. 47.

нением к другим методам раскрытия личности. Этот метод служит для подтверждения (или проверки) сведений, сообщённых кандидатом, но сопряжен с риском субъективности мнений собеседников. Информация может собираться у лиц, названных самим кандидатом, а также по выбору агентства по найму или нанимателя. В любом случае этот метод предполагает конфиденциальность в отношении намерений кандидата. Если он занимает определённую должность, то выяснение мнений его руководителя или коллег недопустимо. Данный метод не является систематическим в практике найма, он применяется только при приёме или назначении на должность, предполагающую известность кандидата в профессиональных кругах.

• Медицинское обследование. Некоторые организации требуют гарантий того, что человек физически, по медицинским показаниям, годен работать и взаимодействовать с коллективом, застраховать его от получения травм и потери здоровья.

• Окончательный выбор кандидата на должность. Предполагает участие руководителя предприятия или его заместителя после представления кандидатуры нанимателем. На данном этапе определяющим является принятие решения. Слишком быстрое решение произведёт впечатление необдуманности или субъективности. Слишком затянутое – отпугнёт нужных кандидатов, и они примут другие предложения.

Помимо результатов разных видов тестирования и собеседования, критерием отбора является и поведение кандидата. Существуют неписаные нормы поведения, несоблюдение которых ставит под сомнение позитивный результат собеседования или тестирования. Примерами неуважения таких норм являются опоздание на собеседование, назойливость и т. д.

Обсуждение условий найма идёт на протяжении всей процедуры, но после завершения отбора могут быть затронуты следующие вопросы:

уровень присвоенной квалификации;

продолжительность испытательного срока;

денежное вознаграждение;

дополнительные условия контракта.

Подписание контракта – финальная стадия найма, свидетельствующая о согласии двух сторон. Контракт – краеугольный камень в отношениях между предприятием и наёмным работником. Контракты могут заключаться на определённый срок (срочные), на неопределённый срок (бессрочные), контракты на неполный рабочий день и т. д.

Под подбором и расстановкой персонала понимается распределение работников, принятых в организацию, по рабочим местам, в зависимости от выполняемой работы. Исходными данными для подбора и расстановки персонала могут быть: Кодекс законов о труде; философия и кадровая политика организации; материалы аттестационной комиссии; штатное расписание, должностные инструкции (см. Приложение); Положение об оплате и стимулировании труда, Положение о подборе и расстановке кадров, личные дела сотрудников. Оптимальной можно считать такую расстановку кадров, при которой учтены не только требования вакантных рабочих мест, но пожелания работников и планы их личной карьеры.

В странах с рыночной экономикой при подборе и расстановке кадров часто применяется профильный метод, суть которого состоит в сопоставлении требований рабочего места и качеств работника, позволяющем сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе.

Деловая оценка персонала, которая используется для установления уровня такой пригодности, может осуществляться разными путями.

1. Оценка результатов труда. Преимуществом этого вида оценки является её объективность, т. е. наличие показателей, относящихся к конечным результатам производства. Вместе с тем очевидно, что эту оценку нельзя абсолютизировать, поскольку на её динамику часто оказывают влияние внешние факторы, не зависящие от качеств человека (таблица 9.4).

Таблица 9.4 – Оценка результатов труда Ф.И.О. Должность

I II III IV

2. Рейтинг. При многозначности определения этого способа оценивания под рейтингом обычно понимается субъективная оценка каких-либо качеств (личностных, профессиональных) по заданной шкале.

Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале выраженность следующих качеств у лиц, перечисленных в левом столбце (10 баллов – максимально выражено; 1 балл – минимально выражено).

Таблица 9.5 – Заголовок таблицы 3. Метод парного сравнения. Этот метод позволяет выявить наивысшую оценку по определённому показателю при сравнении сотрудников друг с другом.

Таблица 9.6 – Метод парного сравнения (Е получает наивысшую оценку по сравнению с другими сотрудниками по показателю коммуникативной компетентности).

4. Описательный метод. Оценивающий описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количественные и качественные характеристики работы, профессиональные знания, личные качества, используя заранее составленные стандарты.

5. Анкетирование. В перечне стандартных характеристик (анкетных позиций) оценивающий отмечает те, которые, по его мнению, соответствуют личности оцениваемого.

Контрольные вопросы к теме 1. Перечислите основные этапы отбора персонала.

2. Какова цель маркетинга персонала?

3. Перечислите основные подходы к определению требований к кандидату на замещение вакантной должности.

4. Перечислите основные методы оценки и отбора персонала.

5. Назовите основные виды и назначение профориентации персонала.

Тема 10. Подготовка, переподготовка и повышение Изучив материалы темы, вы сможете:

• определить: понятия подготовки, переподготовки и повышение квалификации персонала;

• знать: основные методы обучения персонала организации;

• понимать: основные требования к разработке программ обучения персонала;

• понимать: значение для современного бизнеса самообучающихся Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками общения.

Повышение квалификации – обучение с целью усовершенствования профессиональных знаний, умений, навыков общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение с целью освоения новых профессиональных знаний, умений, навыков общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Система повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала на предприятии включает в качестве составляющих элементы модели систематического обучения:

определение потребности в обучении персонала;

составление планов повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала;

разработка учебных программ;

реализация учебных программ;

оценка процесса обучения (квалификационный мониторинг) и аттестация обучаемых.

Главная задача при определении потребности в обучении решается на двух уровнях:

• индивидуальном – работник не может в полном объёме выполнить стоящую перед ним задачу и поэтому нуждается в обучении;

• коллективном – коллектив структурного подразделения (цеха, участка и т. д.) не справляется с общими производственными функциями и также нуждается в обучении.

Формулирование потребности в обучении начинается с анализа (аттестации) конкретного рабочего места. При этом можно использовать «Методические рекомендации по организации работы по подготовке и проведению аттестации рабочих мест», разработанные на основании Положения о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, утверждённого постановлением Минтруда РФ от 14.03.97 №12.

Далее выявленные производственные функции (работы, приёмы и т. п.) сравниваются с уровнем их выполнения конкретным работником или трудовым коллективом соответствующего структурного подразделения, этот уровень, в свою очередь, определяется на основании аттестации данных лиц из числа работающих на предприятии.

Распределение ресурсов. Основными ресурсами, необходимыми для обучения, являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, особенно если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

Политика предприятия в области образования, повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться.

Увеличение ресурсов на обучение определяется отношением к нему как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Этот подход характеризуется понятием «человеческий капитал», и в соответствии с ним обучение расценивается как и любой другой инвестиционный проект.

Практически расчёт доходов и расходов на обучение представляет собой достаточно сложную процедуру на уровне экономико-математических моделей или экспертных оценок.

Составление плана повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала предприятия предполагает ряд последовательных действий как специалиста по обучению, так и линейных менеджеров (руководителей предприятия и руководителей структурных подразделений).

Производится разделение персонала на три основные группы:

• не нуждающиеся в повышении квалификации;

• требующие систематического переобучения и переподготовки через определённые (фиксированные) периоды времени (обычно 1-5 лет);

• нуждающиеся в разовом обучении (новые работники, работники с адекватным профессиональным уровнем и т. д.).

Далее разрабатывается форма обучения на избранный период (1-5 лет).

Составляются конкретные планы обучения для конкретного персонала предприятия с обязательным включением в них сроков обучения, ответственных за обучение персонал-менеджеров и линейных менеджеров, а также источников финансирования. Составление планов обучения возможно только после определения потребности в обучении и распределении ресурсов.

Разработка программы предполагает последовательность этапов планирования обучения:

• описание производственной функции на основе аттестации рабочего места;

• оценка работника, осуществляющего данную функцию на основе его аттестации;

• обсуждение работником требований, которые он предъявляет к обучению;

• анализ особенностей производственных функций с точки зрения требований к обучению;

• определение целей и задач обучения;

• установление сроков и формы обучения (с отрывом, без отрыва от производства и т. д.);

• последовательная разработка общих разделов, тем и вопросов учебной программы персонал-менеджерами, ответственными за обучение, или приглашёнными специалистами;

• выбор метода и вида обучения по каждой выделенной теме (лекция, деловая игра, семинар и т. д.);

• определение количества учебных часов по каждой теме в рамках общей продолжительности обучения;

• подбор преподавательского состава исходя из тематики учебной программы, определение количества учебных часов для каждого преподавателя;

• составление сметы затрат на обучение (оплата труда преподавателей и других расходов на обучение);

• установление места, времени и ежедневной продолжительности обучения;

• согласование и утверждение учебной программы;

• подготовка вспомогательных учебных материалов.

Реализация учебных программ зависит от выбора методов обучения, адекватных поставленным целям. Методы обучения могут классифицироваться следующим образом (табл. 10.1).

Любой метод обучения имеет свои преимущества и недостатки. Большинство из них могут быть скомбинированы между собой.

Необходимо постоянно проводить текущую оценку обучения персонала (квалификационный мониторинг) и аттестацию обучаемых. Квалификационный мониторинг предполагает использование, в первую очередь, экспертных оценок руководителей и ведущих специалистов предприятия, а также сторонних специалистов высокой квалификации.

Таблица 10.1 – Классификация методов обучения «Копирование». Работник копирует действия Деловые игры. Метод обучения, человека, обладающего соответствующим предполагающий разбор учебной ситуации навыком, непосредственно наблюдая в группе. Участники игры получают роли, производственный процесс соответствующие реальным, принимают Наставничество. Руководитель занимается Моделирование. Воспроизведение реальных с подчинёнными в ходе ежедневной работы производственных условий с помощью Делегирование. Передача работникам Анализ конкретных ситуаций полномочий принятия решений по чётко обозначенной области решения задач.

Менеджер обучает подчинённых в ходе работы Метод усложняющихся заданий. Ролевые игры Представляет собой специальную программу рабочих действий, выстроенных по степени их важности, расширения объёма заданий и сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания Ротация. Работник переводится на новую Тренинг сенситивности работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта работы на срок до 2-3 мес.

Использование конкретных учебных методик, инструкций По результатам обучения проводится промежуточная и итоговая аттестация обучаемых специалистов с помощью известных методик оценки качества и результатов труда.

Контрольные вопросы к теме 1. Чем различаются подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала как виды обучения в организации?

2. Как соотносятся понятия обучения и развития персонала?

3. Какие существуют подходы к определению потребности организации 4. Назовите порядок разработки учебных планов и программ.

5. В чём сущность самообучающихся организаций, их идеологий и принципов работы?

Тема 11. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности Изучив материалы темы, вы сможете:

• определить: понятия мотивации, демотивации, стимулирования • знать: основные теории мотивации;

• понимать: основные требования к разработке системы мотивации современной отечественной организации.

Мотивация труда – процесс сознательного выбора человеком того или иного типа трудового поведения, а также его предполагаемого результата, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (рис. 11.1):

Одна из самых известных теорий мотивации принадлежит А. Маслоу, выдвинувшему идею об иерархии человеческих потребностей. А. Маслоу делит потребности на низшие физиологические побуждения, потребности в безопасности, социальные потребности и потребности высшего порядка – в уважении и самовыражении.

Удовлетворение потребности низшего порядка активизирует следующий, более высокий уровень потребностей, требуя от человека поведения по иным схемам. В первую очередь должны быть удовлетворены базовые потребности.

Но когда жизненно важные потребности удовлетворены, человек обращает внимание на возможность реализации потребностей более высокого уровня.

Мотивационную иерархию венчает потребность в том, что А. Маслоу называет «самоактуализацией». Это процесс, связанный с возможностью вкладывать свой талант и способности в деятельность, которую человек считает важной и которая помогает развить личность.

Большинство исследователей утверждают, что теория А. Маслоу ценна тем, что разграничивает физические врождённые потребности и потребности усвоенные. Последние не даны от рождения, а приобретаются человеком в процессе социального взаимодействия. Классики менеджмента используют концепцию А. Маслоу, чтобы показать руководителю систему мотивационных факторов, на основе которых должна строиться мотивирующая функция управления21:

• Давайте работникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

• Создайте на рабочих местах дух единой команды.

• Проводите с подчинёнными периодические совещания.

• Не разрушайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

• Создайте условия для социальной активности персонала вне рамок организации.

Потребность в уважении.

• Предлагайте подчинённым более содержательную работу.

• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

• Привлекайте подчинённых к формулировкам целей и выработке решений.

• Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.