Главная >> Методички

Pages: |

| 2 | 3 | 4 |

«А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Учебное пособие УХТА, УГТУ, 2014 УДК 005.96(075.8) ББК 65.290-2 я7 Р15 Радкевич, А. П. Р 15 Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб. пособие / ...»

-- [ Страница 1 ] --

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ухтинский государственный технический университет»

(УГТУ)

А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова

УПРАВЛЕНИЕ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Учебное пособие

УХТА, УГТУ, 2014 УДК 005.96(075.8) ББК 65.290-2 я7 Р15 Радкевич, А. П.

Р 15 Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб. пособие / А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. – Ухта : УГТУ, 2014. – 167 с.

ISBN 978-5-88179-795-9 Учебное пособие предназначено для студентов направления 080500.62 «Менеджмент». В учебном пособии рассматриваются теоретические вопросы управления человеческими ресурсами, а именно: формирование системы управления, кадровое планирование, включая наём, оценку, отбор, профессиональную ориентацию, трудовую адаптацию, обучение персонала, управление его развитием и поведением, эффективность управления трудовыми ресурсами.

УДК 005.96(075.8) ББК 65.290-2 я Учебное пособие рекомендовано к изданию Редакционно-издательским советом Ухтинского государственного технического университета.

Рецензенты: Д. Э. Галкин, начальник отдела планирования, организации труда и заработной платы УМТС ООО «Газпром трансгаз Ухта», к. э. н.;

Т. Н. Цыплёнкова, начальник финансового отдела ООО «ЛУКОЙЛИнжиниринг» «ПечорНИПИнефть» в г. Ухта.

ВВЕДЕНИЕ

Учебный курс «Управление человеческими ресурсами» включён в качестве самостоятельного в программы обучения и повышения квалификации менеджеров организации всех уровней. Возросший интерес к подготовке по персонал-менеджменту связан как с общим признанием того факта, что персонал организации является её основным ресурсом, фактором конкурентоспособности, так и с возросшим спросом на специалистов такого плана на рынке труда.

В последние годы появилось много интересных книг по управлению персоналом, освещающих европейский, американский, японский опыт в этой области, а также содержащих критический анализ и рекомендации по использованию его элементов в отечественных условиях. Появилось также много переводных и отечественных монографий и учебников, предлагающих различные подходы к решению тех или иных проблем в области управления персоналом: для государственных и коммерческих предприятий, для предприятий малого и среднего бизнеса и т. д. Вместе с тем вызовы современности: изменение социально-политической карты мира, глобализация, миграционные процессы, экономические кризисы, являются тем неизбежным контекстом, в котором современные теоретики и практики в области управления персоналом ведут свою деятельность, требуют постоянно изменяющейся расстановки акцентов в том минимуме знаний, который представлен ныне действующими стандартами. Поэтому настоящее пособие предполагает введение темы «Стратегия управления персоналом в международных и глобальных организациях», а также «Управление человеческими ресурсами в период изменений».

Целью настоящего пособия является помощь студентам вузов, а также всем изучающим курс «Управление человеческими ресурсами» самостоятельно, в получении основных знаний по этому курсу, изложенных в компактной форме в соответствии с государственным образовательным стандартом.

Тема 1. Человеческие ресурсы как объект управления Изучив материалы темы, вы сможете:

• уточнить содержание понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»;

• уяснить значение и роль человеческого фактора в теории и практике • понять значение управления человеческими ресурсами как основы повышения конкурентоспособности организации.

Подход к управлению как к процессу отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов, выражает отношение к управлению как к непрерывному процессу выполнения взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства (администрирования), мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства.

О системном и ситуативном подходе можно говорить как об основном методологическом приёме, позволяющем увидеть системную сущность явления, процесса, поступка, как о методе выявления взаимосвязей субъектов, внешней среды и ситуации, т. е. как о способе определения состояния и обстоятельств, в которых находятся субъекты, целей их развития и факторов, способствующих этому развитию.

Формирование науки управления персоналом осуществлялось вместе с формированием науки управления (менеджментом) более ста лет назад в начале периода промышленной революции.

В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации менеджмента, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и других наук.

В историческом развитии роль человека в организации существенно менялась, развивались и уточнялись теории управления персоналом.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Классические теории получили развитие в период с 1880 г. по 1930 г.

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг.

Теории человеческих ресурсов являются современными.

Значительное место в теориях, определяющих отношение к человеку в сфере производства, занимает теория «человеческого капитала». Бизнесмен страны с развитым рынком обычно воспитан на теориях развития капитализма М. Фридмена и других теоретиков капиталистической экономики, он выше всего ценит капитал, заботится о его возрастании. Приравнивание рабочей силы предприятия к капиталу, выявление у рабочей силы свойств и возможностей, подобных свойствам денежного капитала, является, с одной стороны, неожиданностью для бизнесмена, а с другой стороны, при достаточном обосновании теории убедительным фактом, заставляющим по-другому взглянуть на своих работников. К тому же в рамках этой теории доказательство осуществляется с использованием привычных и понятных бизнесмену экономических терминов и категорий.

Традиционной для экономической науки является проблема влияния характеристик качеств человека на производительность труда. Для определения возможностей участия человека в экономических процессах обычно используются понятия «рабочая сила» и «человеческий капитал».

Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т. е.

совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Практически рабочая сила характеризуется показателями здоровья, образования и профессионализма.

Человеческий капитал – совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами являются здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

Трудовой потенциал работника – понятие более широкое: совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности – это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта.

Человеческий капитал – это адекватная постиндустриальному состоянию общества социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включённых в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа. Человеческий капитал – "...сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определённый запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 17.

сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов (заработков) данного человека"2. Измерение человеческого капитала обычно производится в денежной форме, хотя проявляются и такие эффекты, как психологический, моральной удовлетворённости, престижности, экономии времени.

Природные способности Обучение Воспитание Жизненный опыт Рисунок 1.1 – Соотношение понятий «потенциал человека», трудовой потенциал», В рамках теории человеческого капитала были выделены такие особенности человеческого капитала:

• В современных условиях человеческий капитал (ЧК) является основным фактором экономического роста.

• Формирование ЧК требует от самого человека и всего общества значительных затрат.

• ЧК в виде навыков, способностей является определённым запасом, т. е.

может быть накапливаемым.

• Инвестиции в ЧК обеспечивают, как правило, его обладателю в будущем получение более высокого дохода.

• Вложения в ЧК дают довольно значительный по объёму, длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект.

Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 83.

• Инвестиционный период у ЧК значительно длиннее, чем у физического: вложения в образование человека имеют инвестиционный период 12-20 лет, в то время как у физического капитала – 1-5 лет.

• ЧК отличен от физического по степени ликвидности: ЧК неотделим от его носителя – живой личности.

• Независимо от источников формирования (государство, семья, частные средства и пр.) использование ЧК и получение прямых доходов контролируется самим человеком.

• Функционирование ЧК, степень отдачи от его использования обусловлены свободным волеизъявлением субъекта, его индивидуальными интересами и предпочтениями, его материальной и моральной заинтересованностью, ответственностью, мировоззрением и общим уровнем культуры, в т. ч. и экономической.

Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизводится.

Одна из наиболее современных концепций – концепция развития человеческих ресурсов – подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы. На базе многочисленных программ развития персонала фирма обеспечивает работникам удовлетворение многих потребностей, развитие и повышение профессионального и общеобразовательного уровней. На основе выявленной диспозиции мотивов поведения работников им предлагается достаточно широкий набор стимулов, которые бы обеспечили их положительное отношение к труду и более высокую отдачу.

В конце 70-х и в 80-е гг. на управление персоналом начали оказывать влияние такие внешние силы воздействия, как более интенсивная международная и внутригосударственная конкуренция среди компаний. Было признано, что значительное влияние на управление людьми в организации оказывало и оказывает большое число организационных параметров, на которые обычно не так часто обращают внимание. Такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные циклы продукции и организации, стали включаться в рамки работ по управлению персоналом организации. Сегодня внимание исследователей данного вопроса привлекают такие факторы, как глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда.

Все вместе эти элементы вплоть до конца 70-х и начала 80-х гг. составляли дисциплину и область науки, именуемую «персональный менеджмент, или http://www.libertarium.ru/69974.

управление персоналом», а затем, по мере развития, получили название концепции «управления персоналом и человеческими ресурсами» или просто «управления человеческими ресурсами».

Управление персоналом (УП) – это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями. УЧР является менее чётко ориентированным, но оно определённо больше нацелено на руководящих работников.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на руководителей подразделений.

УЧР подчёркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально-психологически ориентированным идеям.

Область интересов управления человеческими ресурсами переместилась с национальных проблем на многонациональные и более глобальные. Озабоченность вызывают вопросы экологии, охраны здоровья, образования населения. В организационной области управление человеческими ресурсами раньше сосредотачивалось только на оперативных вопросах персонала, теперь же оно включает больше стратегических вопросов, относящихся к интересам бизнеса самой организации. Подразделения по управлению человеческими ресурсами могут также заниматься проблемами, связанными с деятельностью ключевых поставщиков и потребителей. В управленческой области специалисты по человеческим ресурсам стали более тесно заниматься цепочкой, в которую потребители включены как объект интересов отдела управления человеческими ресурсами.

По мере того как специалисты по человеческим ресурсам привлекаются к глобальным, внешним и стратегическим вопросам, их основные задачи меняются.

Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают обеспечение достижения итоговых показателей: конкурентоспособности, рентабельности, выживания, конкурентных преимуществ и гибкости рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны, главным образом, как средство достижения и совершенствования итоговых показателей.

планирование и управление человеческими ресурсами человеческими ресурсами Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом4.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

учёте и нормировании численности работников.

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации5.

Основная цель УЧР – развитие организационной способности достигать успеха за счёт использования людей.

УЧР направлено на:

• помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

• максимизацию и развитие внутренних способностей людей путём создания возможностей для обучения и постоянного развития;

• развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «чётко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учеб.. – М. : ИНФРА-М, 2006. – С 20.

Армстронг М. Стратегия управления человеческими ресурсами : пер. с англ. – М. : ИНФРА-М, 2002. – С. 6.

• становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

• создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчинёнными;

• культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

• помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом).

Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. Изменение ориентации с нужд работников на потребности организации в рабочей силе.

2. Повышение активности кадровой политики.

3. Ответственность за работу с кадрами возлагается на руководителей всех звеньев (кадровый менеджмент интегрируется в систему общего менеджмента).

4. Переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

5. Нацеленность на повышение эффективности инвестиций в персонал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Компетентность менеджеров является ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Управление персоналом как и управление человеческими ресурсами – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др.

До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х годах Госкомтрудом СССР. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал.

Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. В состав персонала целесообразно включать всех работников, чей живой труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера трудовых отношений между ними и организацией. Такое понимание персонала основывается на том, что даже при гражданско-правовых отношениях между работниками и организациМалый экономический словарь. – М. : Институт мировой экономики, 2000. – С. 699.

ей организация выполняет ряд функций по управлению этими людьми, включая подбор (привлечение, отбор, наём), вознаграждение, оценку результатов, урегулирование конфликтов, учёт, зачастую предоставляет им в пользование ресурсы различного вида. Само решение о форме отношений принимается с учётом многих факторов и на основе оценки эффективности различных вариантов, т. е. является результатом определённых управленческих действий.

Персонал организации – работники всех категорий, живой труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации, на оплату которого расходуются учитываемые средства организации и /или который связан с выполнением функций по управлению этим трудом.

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы».

Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает их восприятие руководством рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учёта индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала.

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала. Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчинённых) и специалисты. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.);

специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторскотехнологическая или проектная информация (инженеры, технология, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учётные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).

Персонал может группироваться и по другим признакам8 (рис. 1.6).

ПЕРСОНАЛ

Малый экономический словарь. – М. : Институт мировой экономики, 2000. – С. 816.

Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород, 2004. – С. 181.

Организационная структура – это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определённому признаку (качество, труд и зарплата, учёт и т. д.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Контрольные вопросы к теме 1. Определите предмет и основные понятия УЧР: персонал, управление персоналом, структура персонала.

2. С какими науками УЧР является пограничной наукой?

3. Какие специфические функции в сфере персонала должны осуществлять менеджеры, согласно концепции использования трудовых ресурсов?

4. В чём суть понимания человеческого фактора в административной школе управления (классической бюрократии)?

5. На каких основных идеях управления строится школа человеческих отношений?

6. В чём суть теории человеческого капитала?

7. Каковы основные функции УП и УЧР?

Тема 2. Место и роль управления персоналом Изучив материалы темы, вы сможете:

• понять место и роль управления персоналом в системе управления • уяснить содержание подсистем управления персоналом организации;

• понять последовательность и содержание функций управления персоналом;

• понять содержание и границы применимости методов управления Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют её цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой – люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта – человека.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е.

единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

Перечень функций, квалифицированное консультирование, по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом:

• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда;

• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приёмочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях;

• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счёт снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду;

• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

• планирование карьеры и обучение персонала. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма;

• мониторинг социально-психологического климата включает: анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировку поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

• мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающих наибольший отклик у работников, приводящих к наибольшей отдаче;

• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

• разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;

• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, удовлетворённость трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты;

• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.;

• охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье;

• обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала включает разработку документов, определяющих трудовые отношения.

Надёжная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;

• учёт персонала и отчётность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников;

• контроль трудовой дисциплины. Эту административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников.

Методы управления персоналом Под методами управления персоналом подразумевают способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной (производственной) деятельности.

Все методы УП делятся на 3 группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Методы управления персоналом Административные формирование структуры и функций органов управления;

разработка положений о внутриорганизационных процедурах, должностных инструкций, стандартов организации;

юридическое (правовое) обеспечение производственных отношений Экономические технико-экономический анализ производственного процесса технико-экономическое обоснование нормирования и тарификации труда;

Социально- социальное планирование и социальная поддержка;

психологические социальное развитие коллектива;

Основные функции системы УЧР:

1. «Организационный дизайн» – это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений.

2. Планирование труда – это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками.

3. Организационное развитие – это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения.

4. Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия, развитие более позитивного психологического климата.

5. Обеспечение ресурсами.

5.1. Планирование человеческих ресурсов – планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей.

5.2. Наём и отбор – привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании.

6. Управление эффективностью труда. Достижение максимальных результатов работы компании, команд и индивидуальных работников путём управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

7. Развитие человеческих ресурсов 7.1. Обучение на организационном и индивидуальном уровнях – систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда.

7.2. Развитие управленческих кадров – предоставление менеджерам возможности для обучения и развития их способности вносить существенный вклад в достижение целей компании.

7.3. Управление карьерным ростом – планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом.

8. Управление системами вознаграждения 8.1. Системы оплаты труда – развитие структур и систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности.

8.2. Оплата личного вклада – вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов, уровня компетентности и умений.

8.3. Вознаграждение нефинансового характера – вознаграждение работников нефинансовыми методами, такими как признание, повышение степени ответственности и предоставление возможностей для достижения более высоких трудовых показателей, а также для профессионального и личностного роста.

9. Управление системой взаимоотношений 9.1. Внутриотраслевые отношения – управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений.

9.2. Вовлечённость и активность сотрудников – предоставление работникам возможности высказывать своё мнение, обеспечение их информацией и консультирование их по вопросам, представляющим взаимный интерес.

9.3. Коммуникации – генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников.

Вышеперечисленные виды деятельности должны ориентироваться и согласовываться со следующими ключевыми требованиями к системе УЧР:

• поддержка реализации общих стратегий и целей;

• создание дополнительной ценности на основе всех видов деятельности в области ЧР;

• создание базы программ по изменению культуры;

• высвобождение и развитие внутреннего потенциала людей;

• развитие процессов, максимизирующих личный вклад людей в развитие организации;

• помощь перспективным сотрудникам в получении организационных и управленческих ориентиров на раннем этапе их карьерного роста;

• внедрение принципов непрерывного обучения и развития для всех и каждого в компании и превращение их в норму трудовой жизни;

• разработка и внедрение систем, обеспечивающих доступ к необходимому опыту, и управление ими;

• предоставление условий для приобретения конкретных умений и навыков;

• наём, развитие и обучение людей с нужной комбинацией специализированных знаний и более широких умений и установок, необходимых для гибкого реагирования на быстро меняющиеся требования современного бизнеса;

• управление работниками с разными послужными списками, карьерными устремлениями и внутренними принципами;

• управление коллективными и индивидуальными трудовыми отношениями сотрудников, стимулирование и поддержание приверженности на период осуществления изменений;

• разработка и внедрение систем вознаграждения и повышения эффективности труда, развивающих и мотивирующих людей, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, к достижению целей компании с учётом общих приоритетов, а также управление этими системами;

• поддержание и улучшение материального и морального благополучия рабочей силы путём обеспечения качественных условий труда, не угрожающих здоровью и безопасности работников.

Направления УЧР и УП не являются антагонистическими, они дополняют, развивают и обогащают сферу трудовых отношений, повышают качество персонала. Да и функции стратегического управления персоналом вовсе не новы для персонального менеджмента. Переход же к восприятию человека в организации не как личности, персоны, а как ресурса может означать тенденцию к возврату во времена тейлоризма.

Поскольку бизнес создаётся и действует (в соответствующих правовых, организационных и социокультурных условиях) в интересах клиентов, акционеров и сотрудников, эта направленность обычно отражается в миссии, системе измеряемых целей развития, стратегии и тактике. Адекватной формой системного плана представляется целевая комплексная программа, имеющая чётко сформулированные измеряемые цели, адресность и полноценную увязку по срокам, ресурсам всех видов и исполнителям, при этом вероятность поступления любого необходимого ресурса в необходимое время должна приближаться к единице.

Контрольные вопросы к теме 1. Из каких компонентов состоит система управления персоналом?

2. Назовите функции управления персоналом современной крупной 3. Раскройте состав основных подсистем системы управления персоналом.

4. Назовите экономические методы управления персоналом и обоснуйте 5. В чём сущность административных методов управления?

6. Охарактеризуйте функции системы УЧР?

7. Назовите ключевые требования к системе УЧР.

Тема 3. Стратегия управления человеческими ресурсами Изучив материалы темы, вы сможете:

• понять сущность стратегического управления человеческими ресурсами;

• рассмотреть взаимосвязь стратегии организации со стратегией УЧР;

• выявить особенности основных этапов разработки стратегии управления человеческими ресурсами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления человеческими ресурсами – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчёте на предстоящий длительный период.

В задачи стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР) входит обеспечение того, чтобы:

• управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;

• политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной как во всей политической области, так и на всех иерархических уровнях;

• практическая работа в области человеческих ресурсов была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

Всё это вместе предполагает, что в СУЧР входит много разных составляющих, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры. Можно встретить различные утверждения на тему о том, чем занимается СУЧР: оно связывает, интегрирует и соединяет различные уровни в организации. Прямо или косвенно его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими потребностями организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Основные черты стратегии управления человеческими ресурсами:

• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов;

• связь со стратегией организации в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления человеческими ресурсами может разрабатываться на 2 уровнях:

• для организации в целом в соответствии с её общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Основные подходы к формированию стратегии управления человеческими ресурсами:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами определяется стратегией организации. Управление ЧР выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления человеческими ресурсами является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых можно решать задачи, возникающие в условиях рыночной экономики.

3. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика.

Обеспечение стратегической направленности управления персоналом достижимо на основе принципиальной схемы, представленной на рисунке 3.1.

Стратегическое управление ЧР позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с её стратегией.

Подпрограммы по направлениям развития персонала и повышения его качества (в разрезе групп персонала или функций по управлению персоналом) Обеспечение реализации подпрограмм: научно-методическое, финансовое, материально-техническое, организационно-экономическое, правовое, кадровое, Интеграция издержек по всем видам обеспечения и по всем подпрограммам Согласование плановых издержек с возможностями компании, повторный цикл Рисунок 3.1 – Основные элементы разработки стратегии УЧР 2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления ЧР. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизациидецентрализации управления ЧР. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения.

В стратегическом управлении персоналом объект управления:

1. «Содержательные» характеристики персонала: знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессиональноквалификационные, иерархические и демографические структуры.

2. Технологии управления персоналом: технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства, развития персонала.

В таблице 3.1 представлена взаимосвязь стратегии организации со стратегией управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления человеческими ресурсами включает:

• определение целей управления персоналом: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности, и интересы работников (оплата труда, условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы: идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями;

• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей при ограниченности трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Этапы разработки стратегии управления человеческими ресурсами: Анализ среды - Миссия - Видение - Цели - Разработка стратегии - Реализация стратегии - Оценка и контроль выполнения стратегии - Корректировка стратегии Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды.

Таблица 3.1 – Взаимосвязь стратегии организации со стратегией УЧР Тип стратегии организации Стратегия управления Составляющие стратегии управления Предпринимательская стратеработников-новаторов, способных идти на риск и доводить дело суперроста). Принимают инициативных, контакт- до конца. Вознаграждения: на конкурентпроекты с высокой степенью ных, с долговременной ной основе, беспристрастные, по возможфинансового риска, минималь- ориентацией, готовых ности удовлетворяющие вкусам ным количеством действий. рисковать, не боящихся работника. Оценка: основывается Ресурсное удовлетворение всех ответственности Важно, на результатах, не слишком жёсткая.

требований заказчика. В центре чтобы ведущие сотрудники Развитие личности: неформальное, ориенвнимания – быстрое осуществле- не менялись тированное на наставника. Планирование Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. организационно закрепле- и верных людей, способных рисковать.

Постоянное сопоставление теку- ны, обладать гибкостью Вознаграждения: справедливые и бесприщих целей и создание фундамен- в изменяющихся условиях, страстные. Оценка: основывается на чётко та для будущего. Политика быть проблемно- оговорённых критериях. Развитие личноорганизации и процедуры фикси- ориентированными сти: акцент на качественном росте уровня руются письменно, поскольку и работать в тесном и области деятельности. Планирование они здесь необходимы и для сотрудничестве с другими перемещений: учитываются реальные Стратегия прибыльности (стабилизации). В центре внима- рии количества и эффек- жёсткие. Вознаграждения: основываются ния – сохранение существующего тивности в области на заслугах, старшинстве и внутриорганиуровня прибылей. Усилия, персонала; сроки – кратко- зационных представлениях о справедливотребующие финансовых затрат, временные; результаты – сти. Оценка: узкая, ориентированная на скромные, возможно даже при относительно низком результат, тщательно продуманная. Развипрекращение найма. Управленче- уровне риска и минималь- тие личности: акцент на компетентность ская система хорошо развита, ном уровне организацион- в области поставленных задач, эксперты – различного рода процедурных работников Ликвидационная стратегия.

Продажа активов, устранение ность в работниках из-за сокращения штатов. Оплата: основавозможностей убытков, в буду- на короткое время узкой на на заслугах, медленно растущая, щем сокращение работников – ориентации, без большой без дополнительных стимулов. Оценка:

насколько это возможно. Почти приверженности строгая, формальная, основана на управили вовсе не уделяется внимание организации ленческих критериях. Развитие, обучение:

Стратегия сохранения. Основ- Сотрудники должны быть Требуются разносторонне развитые ное – спасти предприятие. Меры гибкими в условиях работники. Оплата: система стимулов по сокращению затрат и персона- изменений, ориентиро- и проверки заслуг. Оценка: по результату.

ла осуществляются с целью ваться на большие цели Обучение: большие возможности, выжить в ближайшее время и дальние перспективы но тщательный отбор претендентов.

на длительную перспективу.

Моральное состояние персонала В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом:

1. Внешняя среда: макросреда:

Факторы международного характера (военная напряжённость, научная Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране).

Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели).

Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.).

Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения).

Экологические.

Природно-климатические.

Научно-технические и др.

Анализ внешней макросреды, как правило, проводится на основе PESTанализа.

2. Внешняя среда: непосредственное окружение:

Местный рынок труда, его структура и динамика.

Кадровая политика конкурентов.

Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур).

Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды).

Здравоохранение (фондовооружённостъ, квалификация и т. п.).

Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т. п.).

Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах).

Общественное питание.

Транспорт и связь.

Пригородное и сельское хозяйство.

Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.

Бытовое обеспечение и др.

Анализ непосредственного окружения может проводиться на основе анализа индивидуальных характеристик конкурентов, пяти сил Портера.

3. Внутренняя среда:

Принципы, методы, стиль управления.

Кадровый потенциал организации.

Структура персонала.

Текучесть кадров и абсентеизм.

Уровень ротации персонала.

Структура знаний и навыков персонала.

Загруженность работников.

Производительность труда.

Меры социальной защиты.

Финансы организации.

Уровень организации производства и труда.

Перспективы развития техники и технологии в организации.

Организационная культура.

Уровень развития системы управления персоналом и др.

Анализ внутренней среды организации можно проводить разными способами: анкетирование ключевых сотрудников, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, факторный анализ, финансовый анализ и др.

На основе проведённого анализа составляется профиль среды, который позволяет осуществить оценку относительной значимости отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (табл. 3.2). Каждому из факторов экспертным образом даётся оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 – позитивное, – 1 – негативное, 0 – отсутствие влияния.

Таблица 3.2 – Профиль среды 1. Макроокружение:

1.1. … 2. Непосредственное окружение:

2.1. … 3. Внутренняя среда 3.1. … Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны; Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. Этот метод позволяет установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации («S» и «W»), и внешними угрозами и возможностями («O» и «T»).

Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила, с точки зрения УЧР, может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т. д. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать чтото новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т. д.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить её существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Визуально SWOT-анализ может быть представлен в виде таблицы (матрица SWOT). На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (силы и возможности); СИУ (силы и угрозы); СЛВ (слабости и возможности); СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Пример SWOT-анализа приведён в таблице 3.3.

Важнейшим этапом в стратегическом управлении ЧР является этап реализации разработанной стратегии.

Основные правила реализации стратегии управления ЧР:

цели, стратегии, задачи по управлению ЧР должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Таблица 3.3 – Пример SWOT-анализа УЧР 1. Наличие лучшей стратегии в области 1. Неблагоприятная социальноперсонала и кадровой политики по срав- экономическая политика в стране Сильные и слабые стороны 1. Развитая система управления персоналом 2. Высокий уровень компетентности руководителей 3. Высокий уровень квалификации специалистов 4. Наличие инновационного потенциала у персонала 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом 6. Высокий уровень удовлетворённости трудом у работников 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности 8. Наличие системы социальной защиты 9. Хорошие условия труда 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.

1. Отсутствие стратегических установок в области персонала 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации 4. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом 5. Наличие вакантных должностей 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам 7. Низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения 9. Устаревшая система оценки результатов труда персонала 10. Отсутствие системы служебного продвижения и др.

Поле I – сильные стороны и угрозы; поле II – сильные стороны и возможности;

поле III – слабые стороны и возможности; поле IV – слабые стороны и угрозы.

Рисунок 3.2 – Основные управленческие задачи, решаемые в процессе В ходе выполнения стратегии решаются три задачи.

1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления ЧР, которую будет реализовывать организация и система управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем.

2. Устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления ЧР и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: её структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т. д.

3. Выбор необходимого и соответствующего стратегии управления ЧР стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления ЧР во многом зависит от этого.

Этапы реализации стратегии управления ЧР:

• внедрение стратегии и стратегический контроль за её реализацией, • координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

• разработку плана внедрения стратегии управления ЧР;

• разработку стратегических планов подразделений системы управления ЧР в целом;

• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

• наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;

• качество оперативных и тактических решений системы управления ЧР;

• взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

• качество организационных структур системы управления ЧР и организации в целом;

• наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

• качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой);

• качество и состав применяемых методов управления ЧР.

Цель этапа стратегического контроля:

• определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления ЧР состоянию внешней и внутренней среды;

• наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния системы управления ЧР;

• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется:

• посредством отбора факторов;

• их анализа и оценки;

• аккумуляции необходимых данных;

• адресности выводов.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

• направленные на изменения в системе стратегического управления ЧР;

• направленные на изменения во внешней среде стратегического управления ЧР, во внутренней среде системы управления персоналом;

• по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п.).

Для осуществления координации необходимо:

• понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления;

• наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации;

• наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределённости);

• умение определять состав и структуру ситуации;

• наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

• разработать кадровую политику, концепцию управления ЧР и план реформирования кадровой службы;

• обновить положения о подразделениях кадровой службы;

• провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

• перейти на контрактную систему найма;

• ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

• внедрить систему планирования деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

• разработать программы профориентации и адаптации персонала;

• разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

• разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

• создать информационную систему по законодательству;

• компьютеризировать работу службы управления персоналом;

• создать службу безопасности организации, если её нет;

• разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.

Составляющие стратегии управления персоналом:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и служебного продвижения, формирования кадрового резерва;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или её отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

Контрольные вопросы к теме 1. Охарактеризуйте сущность стратегического УЧР.

2. Дайте определение стратегии УЧР.

3. Перечислите последовательность этапов разработки стратегии УЧР.

4. Охарактеризуйте основные направления анализа внутренней среды при разработке стратегии УЧР.

5. Раскройте сущность SWOT-анализа.

6. Назовите основные управленческие задачи, решаемые в процессе реализации стратегии УЧР.

7. Раскройте сущность этапов реализации стратегии.

8. Приведите примеры стратегий УЧР.

Тема 4. Кадровая политика и стратегия управления Изучив материалы темы, вы сможете:

• понять сущность кадровой политики организации и государства;

• рассмотреть взаимосвязь кадровой политики с другими сферами деятельности организации;

• выявить особенности видов кадровой политики.

Кадровая политика является важнейшей частью стратегически ориентированной политики организации, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Часто стратегия УЧР заменяется формированием кадровой политики организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое значение. В широком смысле кадровая политика – это система осознанных и определённым образом сформулированных и скреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Наибольшее внимание обращается на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства, что находит отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – должны заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Д. э. н., проф. А. Я. Кибанов под кадровой политикой организации понимает генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации9.

Рисунок 4.1 – Место и роль кадровой политики в политике организации Основные направления кадровой политики организации:

1) проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

2) планирование потребности организации в персонале;

3) прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий;

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учеб. – М. : ИНФРА-М, 2006. – С. 91.

4) организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

5) подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда;

6) рационализация затрат на персонал организации;

7) разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

8) организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ;

9) эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Составляющие элементы кадровой политики фирмы:

Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворённости работой.

Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

Политика трудовых отношений – установление определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Методы реализации:

а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.;

б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне и т. д.;

г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жильё, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.

Основные принципы отдельных направлений кадровой политики организации:

1. Управление персоналом организации: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.

2. Подбор и расстановка персонала:

принцип соответствия – соответствие объёма заданий, полномочий и ответственности возможностям человека;

принцип профессиональной компетенции – уровень знаний, соответствующий требованиям должности;

принцип практических достижений – требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчинённых);

принцип индивидуальности – облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства.

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

принцип конкурсности – отбор кандидатов на конкурсной основе;

принцип ротации – планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали;

принцип индивидуальной подготовки – подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

принцип проверки делом – эффективная стажировка на руководящих принцип соответствия должности – степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент;

принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей – оценка результатов деятельности, собеседования, выявление 4. Оценка и аттестация персонала:

принцип отбора показателей оценки – система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок;

принцип оценки квалификации – пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности;

принцип оценки осуществления заданий – оценка результатов деятельности.

5. Развитие персонала:

принцип повышения квалификации – необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала;

принцип самовыражения – самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения;

принцип саморазвития – способность и возможность саморазвития.

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

принцип соответствия оплаты труда объёму и сложности выполняемой работы – эффективная система оплаты труда;

принцип равномерного сочетания стимулов и санкций – конкретность описания задач, обязанностей и показателей;

принцип мотивации – побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

Основные направления кадровой политики на современном этапе:

- разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

- определение основных требований к персоналу с учётом прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации;

- исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, его продвижения;

- учёт кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

- разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

- мотивация высокопроизводительного труда и вознаграждение персонала;

- работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

- проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами;

- определение концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- разработка кадровых технологий и процедур, формирование новых кадровых структур;

- стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией, развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала.

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Виды кадровой политики По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава: открытая и закрытая.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется чётко выраженная программа действий в отношении персонала, кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребности в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов её развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Активная кадровая политика значительно эффективнее, если основные цели и ценности не только провозглашены, но и разработаны средства и приёмы достижения оптимального состояния кадрового потенциала и определены результаты от применения новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

- приближённость к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

- необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

- высокое качество продукции;

- использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

- чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

- квалифицированный кадровый потенциал;

- адаптивные и гибкие организационные структуры.

Основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

- регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации;

- количественное и качественное планирование персонала;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;

- профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях;

- развитие персонала и повышение квалификации работников;

- гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

Таблица 4.1 – Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики Набор персонала. Ситуация высокой конкурен- Ситуация дефицита рабочей силы, Адаптация ции на рынке труда, возмож- отсутствие притока новых рабочих рук.

персонала ность быстрого включения Эффективная адаптация за счёт в конкурентные отношения, института наставников («опекунов»), внедрение новых для органи- высокой сплочённости коллектива, зации подходов, предложенных включение в традиционные подходы Обучение Часто проводится во внешних Часто проводится во внутрикорпораи развитие центрах, способствует тивных центрах, способствует формиперсонала заимствованию нового рованию единого взгляда, общих Продвижение Затруднена возможность роста, Предпочтение при назначении персонала так как преобладает тенденция на вышестоящие должности всегда Мотивация Предпочтение отдаётся вопро- Предпочтение отдаётся вопросам и стимулирование. сам стимулирования (внешней мотивации (удовлетворение потребноВнедрение мотивации). Постоянное сти в стабильности, безопасности, инноваций инновационное воздействие социальном принятии) Необходимость Этапы проектирования кадровой политики: нормирование; программирование; мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. В рамках этого этапа важно:

• проанализировать существенные особенности корпоративной культуры (правила поведения, ценностные ориентации, ответственность администрации по отношению к своим работникам, социально-психологический климат);

• спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

• конкретизировать образ желаемого сотрудника (образование, стаж, специальные навыки, ценностные ориентации и др.);

• определить цели развития человеческого ресурса (для чего это нужно организации). Например, весьма существенным является наличие в организации представление об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определённых способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закреплённых в документах, формах с учётом нынешнего состояния и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социальнопсихологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мегапрограммы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстаёт как инструмент управления предприятием.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала;

2) ситуация на рынке труда. Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Основные направления кадровой политики организации:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка персонала;

Pages: |

| 2 | 3 | 4 |

Главная >> Методички

[ СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ ДОКУМЕНТА .pdf ]

Похожие работы:

«МУНИЦИПАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ г. ЖУКОВСКОГО ПОЛОЖЕНИЕ (проект) о балльно-рейтинговой системе СОДЕРЖАНИЕ 1 Область применения 3 2 Нормативные ссылки 3 3 Термины, определения, обозначения и сокращения 3 4 Положения 5 4.1 Общие положения 5 4.2 Основные принципы организации балльно-рейтинговой системы 6 4.3 Порядок оценки успеваемости студента по учебным дисциплинам 4.4 Методика формирования балльно-рейтинговой оценки по...»

«История политических и правовых учений: [учебник для вузов по специальности Юриспруденция, 2012, 655 страниц, 5917683085, 9785917683089, Норма, 2012. В учебнике освещается всемирная история политической и правовой мысли. В нем представлены основные политико-правовые теории Древнего мира, Средних веков, Нового и Новейшего времени. Для студентов, аспирантов и преподавателей юридических вузов Опубликовано: 12th August 2010 История политических и правовых учений: [учебник для вузов по специальности...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ивановская государственная архитектурно-строительная академия Факультет коммерческой подготовки и повышения квалификации специалистов ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИЙ Методические указания для самостоятельной работы студентов, обучающихся по направлениям бакалавриата Экономика и Менеджмент Иваново 2005 Составитель Ю.А....»

«Нормативно-правовое и методическое обеспечение образовательной, научной и инновационной деятельности в Тверском государственном университете Сборник документов Содержание Раздел 1. Общие положения - Положение о факультете - Положение о кафедре - Положение о научной школе - Положение о методической школе - Положение о педагогической школе - Положение о порядке замещения должностей профессорскопреподавательского состава - Положение о руководителе основной образовательной программы - Положение о...»

«СУБКОНТРАКТАЦИЯ Егоров В.С., Пашков П.И., Сомков А.Е., Солодовников А.Н., Бобылева Н.В. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА БЕЗОПАСНОСТИ ПИЩЕВОЙ ПРОДУКЦИИ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В СООТВЕТСТВИИ С ТРЕБОВАНИЯМИ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА ISO 22000:2005 (НАССР) Москва 2009 1 Настоящее методическое пособие создано при содействии и под контролем СУБКОНТРАКТАЦИЯ со стороны Департамента поддержки и развития малого и среднего предпринимательства города Москвы, в рамках Комплексной целевой программы поддержки и развития...»

«Dr. univ. PhD Kovcs Ilona Julianna* РЕКОМЕНДАЦИЯ НЕКОТОРЫХ НОВЕЙШИХ РУССКОЯЗЫЧНЫХ УЧЕБНЫХ ПОСОБИЙ Чем привлекает к себе внимание всех исследователей языковых явлений русская и русскоязычная литература? Она богатая, детализированная и охватывает все области дидактики, методики, лингвистики по общему и деловому языку. В названной сфере науки самым авторитетным является Анатолий Николаевич Щукин. Он один из известнейших методистов в области преподавания языков, научные труды которого невероятно...»

«Авторский курс – А.И. Гавриляк, к.ф.н., доцент ЛИТЕРАТУРА по курсу ФИЛОСОФИЯ (Ч. 1) для студентов 3 курса ОЗО ЮРИДИЧЕCКОГО института Раздел I. Философская ПРОПЕДЕВТИКА 1. Алексеев П.В., Панин А.В. Философия. Учебник. Изд. 3-е, переработанное и дополненное. М.: ПБОЮЛ Л.М. Захаров, 2001. [Раздел I]. 2. Алексеев П.В., Панин А.В. Диалектический материализм (Общие теоретические принципы). М.: Высш. шк., 1987 (Раздел 1, главы 1, 4, 5). 3. Введение в философию: Учебное пособие для вузов / Авт. колл.:...»

«Учреждение образования БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ БИБЛИОГРАФИЯ Рекомендовано учебно-методическим объединением высших учебных заведений Республики Беларусь по химико-технологическому образованию в качестве пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 1-47 01 01 Издательское дело 2-е издание, дополненное и переработанное Минск 2008 УДК 01(075.8) ББК 78.5я73 Б 59 Автор-составитель З. М. Клецкая Р е ц е н з е н т ы: доцент кафедры русской...»

«Новые поступления Сестринское дело в неврологии: учебник в кол-ве 55 штук, по цене 493 руб Издательство ГЭОТАР-Медиа Учебник Сестринское дело в неврологии подготовлен специалистами МО-НИКИ им. М.Ф. Владимирского и Научного центра неврологии РАМН в соответствии с требованиями базового уровня среднего профессионального образования Государственного образовательного стандарта по специальности 060109.51 Сестринское дело. В книге изложены основы анатомии и физиологии нервной системы, приведены...»

«Вопросы для подготовки к вступительному экзамену в адъюнктуру по специальности 05.13.10 Управление в социальных и экономических системах 1. Системный подход. Понятие, сущность, основные принципы. Метод системного подхода в решении задач управления в социальных и экономических системах. 2. Понятие системы, подсистемы и иерархии. Простые, большие и сложные системы. Целостность как свойство системы. Классификация систем. Социальные и экономические системы. 3. Природа управленческой деятельности....»

«Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Институт экономики и управления (г. Пятигорск) НОУ ВПО ИнЭУ УТВЕРЖДАЮ Проректор по учебной работе / И.В. Данильченко / (Протокол № 4 от 27 декабря 2013 г.) ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ 230700.62 - Прикладная информатика Направление подготовки бакалавр Квалификация (степень) выпускника Прикладная информатика в экономике Профиль подготовки бакалавра очная и заочная Форма обучения...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Утвержден приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 200 г. № Регистрационный номер _ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ по направлению подготовки Баллистика и гидроаэродинамика Квалификация (степень) Бакалавр ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Направление подготовки Баллистика и гидроаэродинамика утверждено приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от №_...»

«Генина Э.А. МЕТОДЫ БИОФОТОНИКИ: ФОТОТЕРАПИЯ Учебное пособие САРАТОВ НОВЫЙ ВЕТЕР 2012 УДК [577.345:615.831](075.8) ББК 28.707.1я73 Г34 Г34 Генина Э.А. Методы биофотоники: Фототерапия. – Саратов: Новый ветер, 2012. – 119 с.: ил. ISBN 978-5-98116-149-0 Настоящее учебное пособие предназначено для расширения и углубления знаний студентов по вопросам действия света на биологические системы; изучения фундаментальных основ фотобиологических процессов и механизма фотодинамических реакций в биологических...»

«Управление по делам образования города Челябинска Состояние и результаты функционирования системы образования города Челябинска Муниципальный доклад Челябинск 2013 1 Авторы-составители: С. В. Портье, Л. Ю. Манекина, Ю. Г. Гафурова, М. П. Лукьянова, И. Л. Качуро, Н. Г. Кутепова, Ю. В. Газенкампф, Е. В. Викторова, И. В. Власова, Э. Н. Агалямова, Л. Е. Егорова, Ю. В. Наймиллер, Г. Н. Мохирева, Е. В. Жарова, М. В. Клюшникова, С. В. Мачинская, Т. Р. Петрова, М. Ю. Школьникова, И. А. Иоголевич, И. Н....»

«РАЗРАБОТКА ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЫ ИСПЫТАНИЯ НАСОСА ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕХАНИКА ЖИДКОСТИ И ГАЗА Афанасьев В.С. – студент гр. КиРС-91, Меняев К.В. - ст. преподаватель КиРС Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова (г. Барнаул) Разработан и изготовлен стенд лабораторной установки, в качестве испытательного насоса выбран центробежный насос с номинальной мощностью 400Вт, объемной скоростью 2000 л/мин, КПД двигателя 76% и коэффициентом мощности 74%. По проведенным испытаниям...»

«Пояснительная записка Рабочая программа определяет обязательную часть учебного курса, конкретизирует содержание предметных тем федерального компонента государственного стандарта основного общего образования и примерной программы основного общего образования по природоведения. Изложенные в ней требования к уровню подготовки учащихся соответствуют требованиям, предъявляемым к выпускникам основного школы, определённым государственным стандартом основного общего образования по природоведению....»

«В.В.Кузнецов КОРПОРАТИВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ 3 УДК 371(075.8) ББК 74я73 К891 Рецензенты: доктор педагогических наук, профессор, действительный член Российской академии образования А.М. Новиков; магистр управления, начальник отдела подготовки кадров ОАО НПК Уралвагонзавод С.В. Васильев; кандидат педагогических наук, директор Центра по подготовке кадров ООО Газпром добыча Оренбург Н.Н. Полина; корпоративный университет ОАО НПК Уралвагонзавод Кузнецов В.В. Корпоративное образование: учеб. пособие для...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации ГО С У Д А РСТВЕН Н О Е О БРА ЗО ВА ТЕЛ ЬН О Е УЧРЕЖ ДЕН И Е В Ы С Ш ЕГО П РО Ф ЕС С И О Н А Л ЬН О ГО О БРА ЗО В А Н И Я РО ССИЙ СКИ Й ГО СУ ДА РСТВЕН Н Ы Й ГИ Д РО М ЕТЕО РО ЛО ГИ ЧЕСКИ Й УН И ВЕРСИ ТЕТ В.Н. Абанников И ННО ВАЦ И О ННЫ Й М ЕН ЕД Ж М ЕН Т С ан к т-П ет ер бур г 2010 УДК 338.24:001.895(075.8) ББК 65.290-2.я7 Абанников В.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / 2-е изд. испр. и доп. - СПб.: РГГМУ, 2010. - 254 с. ISBN...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Тамбовский государственный технический университет Ю.Ю. Громов, О.Г. Иванова, В.В. Алексеев, М.П. Беляев, Д.П. Швец, А.И. Елисеев ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ Рекомендовано федеральным государственным бюджетным образовательным учреждением высшего профессионального образования Московский государственный технический...»

«Учреждение образования БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДЕЛА И МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 1-47 01 01 Издательское дело Минск 2005 1 УДК 655.1 ББК 65.9 0 64 Рассмотрены и рекомендованы к изданию редакционноиздательским советом университета. Составители: профессор И.П. Воробьев, ассистент А.Г. Ткач Рецензент профессор кафедры редакционноиздательских технологий Зильберглейт М.А. По...»

наверх

<< ГЛАВНАЯ | КОНТАКТЫ

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

УПРАВЛЕНИЕ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ПЕРСОНАЛ

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА (Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

УПРАВЛЕНИЕ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ПЕРСОНАЛ

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)