«Е. М. Королькова РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия для студентов экономических факультетов вузов Тамбов Издательство ФГБОУ ВПО ТГТУ 2013 ...»

• в ходе риск-менеджмента необходимо учитывать внешние и внутренние ограничения, что означает согласование специальных мероприятий с возможностями и условиями функционирования фирмы;

• в процессе риск-менеджмента в отношении всей совокупности рисков должна проводиться единая политика управления рисками, что требует комплексного и одновременного управления всей их совокупностью;

• процесс риск-менеджмента динамичен, что связано с непрерывным характером принятия решений, связанных с управлением проектными рисками.

Перечисленные принципы – наиболее общие и на практике рискменеджмента инвестиционного проекта проявляются во всех случаях.

Но каждый проект уникален, поэтому конкретная реализация этих принципов может быть разной. В литературе нет единого понимания последовательности этапов риск-менеджмента инвестиционного проекта.

В [31] представлен процесс управления рисками в течение жизненного цикла проекта (табл. 2.1).

В [31, 36] этапы управления рисками проекта представлены следующим образом:

• идентификация рисков;

• качественный анализ и предварительное ранжирование рисков;

• количественный анализ и итоговое ранжирование рисков;

• определение реакции на риск;

• мониторинг рисков;

• реагирование на риск;

• постпроектный анализ и извлечение уроков.

Рассматривая процесс риск-менеджмента инвестиционного проекта, нужно понимать, что проектная цель может быть достигнута, только если управлять рисками проекта на всех этапах его жизненного цикла. Вместе с тем обобщение информации приведенных схем позволяет агрегированно представить процесс риск-менеджмента в виде определенных шагов:

• идентификации возможных рисков;

• анализа и оценки проектных рисков;

• выбора методов управления рисками;

• применения выбранных методов;

• оценки результатов управления рисками.

2.1. Управление рисками в течение жизненного цикла проекта Предпроектное Концепция Опреде- • Идентификация факторов обоснование проекта ление риска и неопределенности Техникотивности факторов риска и неопредеэкономичепроекта ленности экспертными метоское обос- Реализация Контракты Монито- • Формирование рабочего Начальной стадией процесса управления рисками является выявление рисков. В ходе анализа рисков происходит преобразование накопленных оценок и данных в форму, удобную для осуществления их ранжирования. Управление рисками требует должного распределения ресурсов, доступных для реализации проекта, чему способствует ранжирование рисков.

Затем наступает этап планирования рисков, т.е. определения реакции на риск, на основании чего вырабатываются стратегии, планы и конкретные шаги.

Мониторинг рисков проводится для контроля за конкретными рисками и прогрессом в осуществлении составленных планов. Реагирование на риск отражает процесс исполнения принятых в отношении рисков планов и отчет о ходе их исполнения. Важно, что рискменеджмент включает также инициирование изменений в управлении проектом.

Извлечение уроков формализует процесс усвоения накопленного за время работы над проектом опыта и инструментария для его дальнейшего использования на уровне всего предприятия.

Следуя [18 – 20], рассмотрим идеальную организацию процесса риск-менеджмента. Методы и способы, которые используют организации и конкретные риск-менеджеры для выработки и принятия решений по управлению проектными рисками, чрезвычайно разнообразны и во многом зависят от типа организации, страны (или региона), в которой она находится, а также от конкретного человека. Поэтому вряд ли можно предложить какой-то оптимальный способ для выполнения этой деятельности. По-видимому, можно только обсудить возможные способы действий и оценить их преимущества и недостатки.

Любая деятельность, чтобы она была успешной и управляемой, должна быть структурирована. В отношении системы управления риском можно выделить три основных организационных аспекта такой структуры: собственно деятельность риск-менеджера, деятельность подразделения (отдела) управления риском, роль и место подразделения по управлению риском в организации. На рисунке 2.1 представлена идеальная структура управления риском.

Риск-менеджер формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью. Идеологическая задача риск-менеджера и подразделения по управлению риском – разработка основных принципов управления риском в организации.

Принципы управления риском обычно формулируются в специальном документе, в котором содержится четкое изложение того, какие риски учитывает организация и как она ими управляет. Это может быть сделано в форме официального отчета по управлению риском, в состав которого входит Положение по управлению риском. Формулировка принципов управления показывает, что организацией продуманы долговременные цели управления риском. Тем самым организация декларирует свою уверенность, что на основе имеющейся информации она выработала оптимальный подход. Таким образом, демонстрируется, что организация понимает существование потенциальных опасностей и принимает необходимые заблаговременные меры. Кроме того, этим документом организация декларирует свое внимание к работе подразделения по управлению риском.

Принципы управления риском представляют собой корпоративную (т.е. организации в целом) точку зрения на управление риском.

Основные принципы управления могут быть изложены в Положении, или руководстве, по управлению риском.

Положение по управлению риском содержит ключевые моменты управления риском на предприятии. В нем может быть сделан упор на снижение уровня возможных рисков аварий или на создание определенных финансовых резервов на компенсацию возможных ущербов или убытков в процессе деятельности предприятия.

Положение является средством выражения позиции компании по отношению к управлению риском. В нем должны быть разграничены полномочия, указано, кто несет ответственность за определенные аспекты управления риском, за какие сферы управления риском ответственны другие подразделения, не входящие в отдел управления риска, и т.д.

Рис. 2.1. Идеальная структура управления риском В таком руководстве должна содержаться практически вся информация, связанная с рисками, устанавливаться четкая ответственность всех подразделений и служб организации, должны быть определены взаимодействия отдельных служб и т.д. Отдельные разделы руководства должны содержать изложение основных подходов к страхованию, описание действий при пожарах, взрывах, производственных травмах и т.д.

Предприятие должно ежегодно выпускать отчет по управлению риском. Этот отчет нужен для анализа уровня безопасности предприятия и является основным документом, на основании которого предприятие получает или продлевает лицензию на свою деятельность.

Кроме того, отчет может служить основой для ведения переговоров со страховщиками об установлении уровня страховых премий и определении страховых сумм. В таком отчете обычно содержится информация:

• об основных принципах управления риском на предприятии;

• о результатах реализации этих принципов;

• перечень всех инцидентов, приведших к ущербу за последний год;

• статистика происшествий за предыдущие годы;

• прогноз возможных аварий и других ущербов на последующие годы;

• анализ финансовых механизмов покрытия ущербов.

Функции отдела управления риском заключаются в выполнении конкретной деятельности по реализации принципов управления риском в организации. Кроме того, в функции отдела управления риском входит такая деятельность, как обучение персонала отдела, регулярные совещания с другими менеджерами организации, проведение семинаров для руководящего персонала и т.п.

В отделе по управлению риском перерабатывается большое количество данных, поступающих от различных функциональных подразделений компании, и риск-менеджер должен иметь возможность осмысливать все эти данные.

В число функций риск-менеджера входят:

• идентификация риска;

• реализация основных принципов управления риском;

• ведение регистрации происшедших инцидентов и их статистическая обработка;

• управление страхованием;

• некоторые другие функции, связанные с рисками.

Обычно отчет отдела управления риском представляется управляющему финансами, а не исполнительному директору. Ясно, что управление риском в целом – многоступенчатый процесс, который имеет цель уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий. Важно понимать, что минимизация ущерба и снижение риска – не адекватные понятия. Второе означает либо уменьшение возможного ущерба, либо понижение вероятности наступления неблагоприятных событий. В то же время существуют различные финансовые механизмы риск-менеджмента, которые будут проанализированы далее, обеспечивающие компенсацию ущерба, никак не влияя ни на его размер, ни на вероятность наступления.

Таким образом, риск-менеджмент инвестиционного проекта – это совокупность отдельных шагов, или стадий, включающих разработку общей философии управления проектными рисками, их идентификацию, анализ, регулирование уровня рисков и реализацию финансовых механизмов компенсации ущерба при возникновении неблагоприятных событий.

2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТНЫХ РИСКОВ

Процесс идентификации проектных рисков существенно облегчается, если применить классификацию рисков. Сложность использования классификаций проектных рисков заключается в их разнообразии.

В экономической литературе, посвященной проблемам рисков, нет единства в определении критерия их классификации. Отчасти это оправдано существованием специфических (индивидуальных), присущих определенным видам проектов, рисков помимо общепринятых (например, можно выделить риски, присущие только проектам в сфере строительства либо проектам, связанным с разработкой нефтяных месторождений, и совсем иная группа индивидуальных рисков для проектов в области Интернета или электронной коммерции). Основные принципы классификации рисков отражены в табл. 2.2.

Под классификацией рисков будем понимать распределение рисков на конкретные группы в соответствии с определенным признаком, положенным в основу данной классификации, и для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация риска содействует четкому определению места каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов риск-менджмента.

2.2. Основные принципы классификации рисков Масштаб и размер Глобальный, локальный Аспект Психологический, социальный, экономический, Степень объективности и С объективной вероятностью субъективности решений С субъективной вероятностью Степень рисконасыщен- Минимальный, средний, оптимальный, максиности решений мальный Тип риска Рациональный (обоснованный) Время принятия Опережающий рискованных решений Своевременный Численность лиц, Индивидуальный принимающих решение Групповой Ситуация В условиях определенности (детерминированный) Стадии участия в Производителя процессе воспроизводства Потребителя Тип инвестиций Финансовый (портфельный) Фазы и этапы проектной В предынвестиционной фазе деятельности В инвестиционной (строительной) фазе Возможность/невозмож- Внутренние (эндогенные) ность для участников Внешние (экзогенные) (в том числе политические проектной деятельности и форс-мажор) влиять на угрозы (факторы риска) Возможность защиты от Страхуемые (покрываемые за счет гарантий, Специфика последствий Катастрофические проявления Атрибутивно-негативные При работе над проектом следует выделять следующие наиболее важные виды рисков:

• связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

• внешнеэкономический (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т.п.);

• неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, вызываемый неопределенностью политической ситуации;

• неполноты или неточности информации о динамике техникоэкономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

• связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

• вызываемый неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;

• производственно-технологический (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

• связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;

• вызванный неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Таблица 2.3 иллюстрирует общую классификацию проектных рисков [14].

Каждая подобная смешанная классификация может содержать свой набор рисков в зависимости от выбранного угла зрения на проектную деятельность, имеющегося материала по уже реализованным проектам и опыта специалистов, пытающихся разработать матрицу «типовых» рисков проектной деятельности. Для некоторых видов проектов могут быть характерны свои специфические риски, связанные с их регионально-отраслевыми особенностями. Аналитики классифицируют риски следующим образом:

• динамический – риск непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств.

Такие изменения могут привести как к потерям, так и дополнительным доходам;

• статический – риск потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации. Этот риск может привести только к потерям.

2.3. Общая классификация проектных рисков Классификационный По субъектам Для планетарного масштаба; для отдельных регионов, страны, нации; для социальных групп, отдельных индивидов; для экономических, политических, социальных и прочих систем; для отраслей хозяйства; для хозяйствующих субъектов;

По типу Финансовые, инвестиционных проектов инвестиций По степени Частичные – запланированные показатели, дейстущерба вия, результаты выполнены частично, но без потерь Допустимые – запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но нет потерь.

Критические – запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность Катастрофические – невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение объекта (общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направления деятельности и пр.) По сферам Экономические, связанные с изменением эконопроявления мических факторов Политические, связанные с изменением политического курса страны Социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок) Экологические, связанные с экологическими катастрофами, бедствиями Нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы Классификационный По источникам Несистематический, присущий конкретному возникновения субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические подразделяются на риски:

законодательства, ценообразования, нормативов, Одним из наиболее существенных управленческих рисков является риск потери управляемости проектом, основной причиной которого являются различия конечных целей инвестора и руководства компании, реализующей проект. В число других причин входят: неправильная организация работ по проекту; переоценка собственного вклада участников проекта; достаточно распространенное в России пренебрежительное отношение к достигнутым договоренностям; ошибки в управлении финансами и использование их для других целей;

ориентация разработчиков на процесс работы, а не на достижение результата.

При равных возможных условиях реализации проекта рекомендуется учитывать следующие виды рисков.

Производственный – риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия.

Разновидности производственного риска:

• геологический (риск неправильного определения запасов полезного ископаемого по количеству полезного вещества в руде, наличию особо вредных примесей, по условиям залегания и прохода);

• экологический (риск нарушения экологических стандартов, увеличения производственных издержек из-за повышенных затрат на охрану окружающей среды, приостановки или даже полного закрытия объекта по причинам экологического характера);

• управленческий (обусловлен недостаточным уровнем квалификации и опыта управленческого персонала).

Инвестиционно-финансовый – риск возможного обесценивания инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных ценных бумаг, так и из приобретенных.

Сбытовой – риск снижения объемов реализации проектного продукта (товара, услуги) и цен на этот продукт. Сбытовой риск также называется риском изменения конъюнктурного рынка, маркетинговым или ценовым.

Политический – риск понесения убытков или снижения прибыли вследствие изменений в государственной политике.

Финансовый – риск, связанный с осуществлением операций с финансовыми активами. Разновидности финансового риска:

• процентный – возможность незапланированного изменения процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки;

• кредитный – связан с невозможностью выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха;

• валютный – риск потенциальных убытков вследствие изменений в валютных курсах.

Экономический – риск потери конкурентной позиции предприятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом окружении фирмы, например роста цен на энергоносители, процентных ставок за кредиты под финансирование оборотных средств, повышения таможенных тарифов и других аналогичных факторов.

Риск участников проекта – риск сознательного или вынужденного невыполнения участником своих обязательств в рамках проектной деятельности.

Риск превышения сметной стоимости проекта. Причинами превышения сметной стоимости проекта могут быть ошибки при проектировании, неспособность подрядчика обеспечить эффективное использование ресурсов, изменение условий реализации проекта (например, повышение цен, увеличение налогов).

Риск несвоевременного завершения строительства. Причинами могут быть ошибки в проектировании, нарушение обязательств подрядчиком, изменение внешних условий (например, требование общественности закрыть проект по экологическим причинам, дополнительные административные предписания властей, бюрократические проволочки и др.).

Риск низкого качества работ и объекта может быть обусловлен нарушением обязательств подрядчика (и/или поставщика материалов и оборудования), ошибками при проектировании и др.

Конструкционный – риск технической неосуществимости проекта еще на инвестиционной (строительной) фазе. Обусловлен возможными просчетами и ошибками разработчиков проектной (технической) документации, недостаточностью или неточностью исходной информации, необходимой для разработки этой документации, неапробированностью строительных технологий.

Технологический – риск отклонения в режиме эксплуатации объекта от заданных технико-экономических параметров в результате использования не апробированных в промышленных масштабах производственных технологий (риск повышенных эксплуатационных затрат, большого процента брака, высокой аварийности, несоответствия экологическим нормативам и т.д.) Риск рефинансирования. Возникает в связи с выдачей ведущим банком (организатором финансирования) обязательства предоставить заемщику синдицированный кредит на определенную сумму и трудностями, возникающими в ходе последующей синдикации кредита. Этот риск полностью ложится на ведущий банк.

Административный – относится к разряду внешних (экзогенных).

Связан с получением проектной компанией и другими участниками проектной деятельности различных лицензий, разрешений и согласований с государственными регулирующими и надзорными ведомствами.

Страновые. Включают политические и экономические риски.

Однако они не обязательно могут быть связаны с действиями властей принимающей страны. Некоторые процессы, негативно влияющие на проект, носят стихийный характер и слабо поддаются государственному регулированию (по крайней мере в краткосрочной перспективе).

Речь идет как о социально-политических процессах (войнах, социальных волнениях, всплесках преступности и др.), так и об экономических (инфляции, эмиграции квалифицированных кадров, падении спроса на проектный продукт на внутреннем рынке, общем развале экономики и др.).

Юридический – в какой-то степени пересекается со страновыми, административными, управленческими. Прежде всего выражается в неопределенности и неуверенности кредитора в возможности реализовать гарантии и другие обеспечения по кредиту.

Форс-мажорный – риск непреодолимой силы, риск наступления стихийных бедствий, относится к разряду внешних по отношению к проектной деятельности и включает риск таких природных явлений, как землетрясения, пожары, наводнения, ураганы, цунами и др. Под категорию форс-мажор подпадают и некоторые социальные и политические стихийные явления: забастовки, восстания и революции и т.п.

Таким образом, часть страновых рисков одновременно могут быть форс-мажорными.

В таблице 2.4 систематизированы наиболее полные классификации проектных рисков.

2.4. Некоторые используемые на практике классификации рисков Источник (автор) Основание классификации Методические Реальная практика проектной деятельности, которая рекомендации по учитывает ряд «типичных», наиболее часто встреоценке эффек- чающихся рисков, обращающих на себя внимание тивности инвестиционных проектов. Вторая редакция И. Т. Балабанов Общесистемный подход, учитывающий риски реальных и финансовых инвестиций М. В. Грачева Многоаспектный подход к анализу проекта, учитывающий взаимовлияние проекта и окружающей его P. M. Качалов Агрегированные группы факторов риска производственного предприятия Г. Б. Клейнер Выделение внешних и внутренних агрегированных групп факторов риска производственного предприятия Н. В. Хохлов Выделение агрегированных групп рисков: причины (род опасности), характер деятельности, вид объектов Г. В. Чернова Выделение ряда агрегированных групп факторов риска, связанных с характером опасности, с причиной (природой) ущерба, с подверженностью риску, с уязвимостью от рисков, с взаимозависимостями между рисками, с наличием информации, с затратами на защиту от риска и т.д.

В. В. Шеремет Выделение агрегированных групп рисков по субъектам, по типу инвестиций, источнику возникновения, Другие Другие классификации, в том числе отраслевые, смешанные и т.д.

Любая классификация в некоторой степени условна, так как иногда в конкретных ситуациях провести четкую границу между отдельными видами проектных рисков достаточно сложно. Кроме того, при идентификации и определении каждого риска необходимо стремиться оперировать: 1) с простыми рисками; 2) с взаимно независимыми рисками, что не просто, так как ряд факторов находится во взаимосвязи, коррелирован между собой, поэтому изменения в одном из них вызывают изменения в другом; 3) при выявлении рисков относить их к одной из трех категорий: управляемых, условно управляемых и неуправляемых. Все это в конечном счете влияет на точность риск-анализа, а следовательно, и на результаты риск-менеджмента.

Основная ответственность за снижение риска участников проекта лежит на менеджерах проекта, которые должны:

• обеспечить тщательный отбор участников проекта (на основе анализа конкурсных предложений, с учетом рекомендаций независимых лиц и организаций, путем изучения заверенных аудиторами финансовых отчетов за ряд лет, уставных документов, информации о руководителях и т.д.);

• предусмотреть в договорах с участником штрафные санкции за нарушение им своих обязательств;

• оговорить право оперативной замены участника в случае существенного нарушения им обязательств по проекту или в случае появления признаков возможности такого нарушения;

• проводить непрерывный мониторинг финансового состояния, юридического положения и других аспектов деятельности участника;

• обязать участников проекта застраховаться от значимых для проекта рисков;

• по возможности потребовать поручительство по обязательствам участника со стороны вышестоящей структуры (со стороны материнской компании, если участник – дочерняя).

В каждом конкретном случае риски будут определяться специалистами и экспертами с учетом отраслевой принадлежности, масштабов, выбранной технологии, страны реализации и других специфических особенностей проекта.

Это позволяет в какой-то мере компенсировать недостаток имеющейся информации о разрабатываемом проекте при помощи опыта экспертов, которые, по существу, используют свои знания о проектах-аналогах для прогнозирования возможных зон риска и последствий, по взаимно независимым факторам риска, что не просто, так как ряд факторов находится во взаимосвязи, коррелирован между собой, поэтому изменения в одном из них вызывают изменения в другом.

Существенную помощь в процессе обнаружения рисков могут оказать анкеты идентификации рисков (табл. 2.5). Цель таких анкет – ответ на вопрос, достаточное ли внимание при разработке проекта уделено каждому виду риска. На основе обработки и анализа заполненных анкет происходит дальнейшая работа по выявлению потенциальных зон риска, определению величины риска и планированию комплекса антирисковых мероприятий.

Отнесение идентифицированного конкретного риска к той или иной позиции применяемой классификации не всегда однозначно, более того, в конечном итоге значение имеет не столько это отнесение, сколько само обнаружение конкретного риска, анализ его проявлений на прогнозной результативности исследуемого проекта и дальнейшая работа по изучению возможностей реализации выработанных антирисковых мероприятий. Использование той или иной классификации для идентификации проектных рисков прежде всего не должно пропустить именно тот его риск, проявление которого приведет в дальнейшем к краху проекта.

2.5. Анкета идентификации риска подбора команды проекта 1. Сделан ли при формировании команды проекта наилучший выбор из возможных?

2. Существуют ли конфликты между членами команды?

3. Отвечает ли количественный состав команды требованиям проекта?

4. Отвечает ли профессионализм членов команды требованиям проекта?

5. Команда проекта образована для реализации всего проекта или его части?

6. Будут ли члены команды участвовать в проекте на условиях частичной занятости?

7. Насколько значительной может быть текучесть персонала, занятого в проекте?

2.3. СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА

При управлении проектом в условиях риска большое значение имеет мониторинг рисков, результаты которого используются всеми участниками проекта, в число которых входят: заказчик (владелец), инвесторы, команда проекта, проектные фирмы, поставщики, подрядчики, органы власти, сбытовики, страховые, рекламные, лизинговые компании, администрация всех уровней управления и т.д.

Главным исполнителем всех процедур, связанных с управлением риском, становится менеджер проекта (администратор) или команда с его участием.

В обязанности менеджера проекта входит использование современных средств и приемов управления проектом для предоставления его руководителям административных услуг в области планирования, составления графиков, мониторинга хода исполнения работ и составления разнообразной отчетности.

Успех реализации проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей организационные формы и организационные структуры управления проектом.

Организационную структуру управления проектом формирует многоуровневая иерархическая система взаимосвязанных органов управления, а организационная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Распределение функций между участниками проекта, а также личность его руководителя определяют все большое разнообразие организационных форм управления проектом. Функциональные обязанности по реализации проекта, постоянно выполняемые его участниками, включают строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладку, пуск оборудования, эксплуатацию и т.д., хотя часть функций может перераспределяться между организациями, участниками от одного проекта к другому, например проектирование, поставки и управление проектом.

Поэтому в управлении можно выделить две составляющие, требующие от менеджера проекта теоретических знаний и практического искусства, – управление в условиях риска и управление самими рисками.

2.4. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Общие классификации инструментов риск-менеджмента. Согласно теории управления риском риск-менеджмент инвестиционного проекта в самом общем виде базируется на ряде методов. Каждый метод включает совокупность некоторых мер (инструментов) – конкретных организационных, технических, финансовых, правовых и иных действий, осуществляемых участниками проекта для управления проектными рисками. Количество таких конкретных мер (инструментов), имеющихся в арсенале участников проектной деятельности, может быть достаточно большим.

Инструменты управления проектными рисками можно классифицировать по следующим основаниям:

• по методам управления;

• сферам деятельности;

• фазам проектного цикла;

• видам получателей выгод (бенефициариев).

Содержательно эта классификация будет рассмотрена далее.

Одна из возможных классификаций способов воздействия на риск в процессе риск-менеджмента включает снижение, сохранение и передачу риска (рис. 2.2).

Снижение уровня риска означает уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий. Чаще всего оно достигается при помощи предупредительных организационно-технических мероприятий, например усиления безопасности зданий и сооружений, установки систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, обучения персонала поведению в экстремальных ситуациях и т.д.

Рис. 2.2. Классификация способов воздействия на риск Исключение (упразднение) риска означает отказ от данного вида деятельности или такую существенную (радикальную) трансформацию деятельности, после которой данный риск устраняется.

Снижение интенсивности факторов риска (или снижение вероятности возникновения риска) – это организация деятельности таким образом, чтобы участники проекта могли максимально влиять на факторы риска, предотвращать и контролировать риск через снижение вероятности наступления неблагоприятного события; контролирование риска включает комплекс мер, направленных на ограничение потерь, если неблагоприятное событие все-таки наступило.

Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от любых действий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена (на рис. 2.2 – «Без финансирования»). Предприятие может создать специальные резервные фонды (самострахования или риска), из которых будет компенсировать убытки при наступлении неблагоприятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием – резервированием средств самих участников деятельности на покрытие ущербов в случае наступления определенных событий. Взаимное страхование – одна из форм страхования защиты, при которой каждый страхователь является одновременно членом страхового общества. Чаще всего взаимное страхование организуется структурами, связанными между собой единым характером деятельности (например, сельское хозяйство, морской и речной транспорт, управление недвижимостью (домовладение) и др.), распространяясь как на общие, так и на специфические риски, присущие данной сфере хозяйствования.

К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также отнесены получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций и др.

Меры по передаче (диверсификации, поглощению) риска означают передачу ответственности за него третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним относятся:

• страхование – передача риска страховой компании за определенную плату;

• финансовые гарантии;

• поручительства и другие договоры (торговые контракты и т.д.).

Поглощение риска – это такой способ ведения деятельности, при котором ущерб в случае реализации риска ложится полностью на его участников. Этот метод управления риском обычно применяется, когда вероятность риска невелика или ущерб в случае его реализации не оказывает сильного влияния на участников деятельности.

Любая, даже достаточно простая деятельность сопряжена не с одним, а со многими рисками, поэтому в отношении одних рисков может применяться метод поглощения, в отношении других – страхование, третьих – предотвращение и/или контролирование. В рамках метода страхования, например, может использоваться совместное (взаимное) страхование, перестрахование, самострахование и традиционное страхование с участием профессиональных страховых компаний. В рамках предотвращения и контроля рисков возможна разработка планов и программ превентивных мероприятий, а также ситуационного плана.

По времени мероприятия по управлению рисками могут быть структурированы на дособытийные и послесобытийные (табл. 2.6).

На практике в настоящее время используют различные методы снижения финального уровня рисков: методы уклонения от риска, локализации риска, диссипации, компенсации риска (рис. 2.3).

Методы управления рисками проектной деятельности. По методам управления рисками проектной деятельности можно выделить инструменты упразднения, предотвращения и контролирования, страхования и поглощения проектных рисков.

Поскольку упразднение проектных рисков осуществляется на основе анализа рисков, можно сказать, что к первой группе инструментов относятся меры по качественному анализу (их идентификация) и по количественному анализу (базирующиеся на использовании различных методик оценки рисков) проектных рисков.

Дособы- Планируются и осуще- Страхование ствляются заблаговре- Самострахование тийные Послесобы- Осуществляются после Получение денежных средств того, как непредвиден- на ликвидацию убытков тийные Инструменты предотвращения и контроля проектных рисков включают чрезвычайно большое количество разнообразных практических мер по профилактике неблагоприятных событий:

• создание систем мониторинга;

• обучение персонала;

• закупка и установка специального оборудования;

• контроль технологических процессов;

• сервисное обслуживание технологического оборудования компанией-производителем;

• передача объекта инвестиционной деятельности профессиональной компании-оператору;

• проверка оборудования на заводе-поставщике;

• создание систем контроля за качеством материалов, сырья и полуфабрикатов;

• наем заказчиком проекта инженера-консультанта для надзора за ведением работ и т.д.

Многие профилактические меры трудно квалифицировать как самостоятельные инструменты управления проектными рисками.

Во-первых, эти меры предусмотрены на самых ранних этапах и могут рассматриваться в качестве органической части самого проекта (например, использование в проекте мало- и безотходных технологий, что способствует предотвращению многих экологических рисков; закупка оборудования для контроля за концентрацией метана в шахте в рамках проекта разработки угольного месторождения шахтным методом для предотвращения взрывов и т.д.).

Во-вторых, некоторые меры стали обычной нормой проектной деятельности (например, контроль за качеством сырья, материалов и полуфабрикатов; использование инженеров-консультантов для надзора за деятельностью подрядчиков и т.д.).

В этой связи обоснованно включение в группу инструментов управления проектными рисками только мероприятий, дополнительных по отношению к изначальному проекту (т.е. проекту на момент выбора методов и мер управления проектными рисками), а также соответствующих сложившейся на этот момент времени практике проектной деятельности.

Сказанное в равной степени относится и к контрольным мероприятиям.

Контрольные меры включают действия, направленные на локализацию и в целом минимизацию последствий (ущербов) реализации рисков проектной деятельности. Примерами таких мер может служить создание аварийно-спасательных служб в рамках проектов по добыче нефти и газа на морском шельфе или аварийно-ремонтных и пожарных служб в рамках многих других проектов.

О группе инструментов, связанной со страхованием проектных рисков, будет сказано ниже.

Группу инструментов метода поглощения рисков можно разделить на подгруппы:

• создание как резервных фондов отдельными участниками проектной деятельности, так и общих резервных фондов в рамках проекта (самострахование и взаимное страхование);

• расширение круга участников проектной деятельности для снижения «рисковой нагрузки» в расчете на одного участника;

• гарантии, предоставляемые одними участниками проекта другим участникам;

• другие способы распределения и перераспределения рисков между участниками проектной деятельности (прежде всего залог).

Такие инструменты, как гарантия, поручительство, залог, обычно выполняют не только компенсирующую функцию (возмещение ущерба бенефициару в результате реализации того или иного проектного риска), но и стимулирующую должника к выполнению своих обязательств по проекту.

Многие инструменты распределения и перераспределения рисков между участниками проектной деятельности в той или иной мере выполняют одновременно функции превентивно-профилактические. Эти инструменты (поручительство, гарантия, залог, удержание имущества должника, задаток) таковы, что невыполнение участником проекта своих обязательств создает ущерб не только для остальных, но и для него самого. Наиболее ярко превентивно-профилактическая функция выражена в таком инструменте, как неустойка (лишь в некоторых случаях уплата штрафов и пеней может компенсировать (частично) ущербы от реализации риска, если по каким-либо причинам не срабатывают основные компенсирующие механизмы). Одним из инструментов поглощения риска являются резервные фонды, которые могут создаваться как одним участником проекта, так и несколькими или всеми участниками.

В тех случаях, когда основным методом управления риском по тем или иным причинам оказывается поглощение риска и оцененный риск в расчете на одного участника проектной деятельности оказывается непомерным, можно использовать расширение круга участников.

Инструменты управления проектными рисками по сферам деятельности. Критерием классификации методов управления проектными рисками может быть сфера действий (деятельности), предпринимаемых участником (участниками) проекта для управления рисками. В сферы действий (деятельности) входят:

• организационная сфера;

• техническая;

• кадровая;

• информационно-аналитическая;

• договорно-правовая;

• финансовая;

• коммерческая сфера и др.

В соответствии с этими сферами можно выделить инструменты (меры) управления проектными рисками (табл. 2.7).

Некоторые действия (операции) по снижению рисков в рамках проектной деятельности захватывают одновременно несколько сфер этой деятельности. Например, создание в рамках проекта специальной группы или службы управления рисками (организационная мера) неотрывно от такой кадровой меры, как подбор специалистов для этой группы (с возможным последующим их обучением).

2.7. Инструменты (меры) управления проектными рисками Инструмент (мера) Организаци- Создание в рамках проекта службы управления рисками;

онные создание в рамках проекта аварийно-спасательной (аварийно-ремонтной) службы Технические Внедрение специальных электронных систем контроля за технологическим режимом производства; контроль за качеством строительно-подрядных работ, закупаемых машин и оборудования (на инвестиционной фазе проектного цикла), закупаемого сырья, материалов и полуфабрикатов (на производственной фазе); приобретение оборудования для ликвидации последствий техногенных аварий и катастроф (пожаров, взрывов, разливов нефти) Кадровые Обучение и повышение квалификации персонала, осуществляющего эксплуатацию объекта инвестиционной деятельности (вопросы техники безопасности труда, управления технологическими процессами, обеспечения экологической безопасности производства и т.д.) Информаци- Создание в рамках проекта системы сбора и анализа инонно-анали- формации, необходимой для анализа проектных рисков и тические оптимального управления ими Договорно- Мероприятия по подготовке договоров, соглашений, конправовые трактов, других юридических документов (уставов, гарантийных писем и др.), которые обеспечивали бы оптимальное распределение рисков между участниками проектной деятельности; снижение рисков посредством их страхования внешними по отношению к проекту структурами (страховщиками); меры по контролю за реализацией юридических документов Финансовые Резервные фонды отдельных участников проектной деятельности и всего проекта в целом; залоги в разных формах; страхование всевозможных рисков; резервные кредиты, аккредитивы; валютные и процентные свопы и др.

Коммер- Всевозможные контракты, гарантирующие устойчивый ческие сбыт проектного продукта, а также приобретение ресурсов, необходимых для производства проектного продукта; операции по хеджированию коммерческих рисков (опционы, Полити- Снижение политических и аналогичных им рисков (страноческие вого, суверенного) Создание системы сбора и анализа информации (информационноаналитическая мера) неизбежно влечет за собой создание материальнотехнической базы такой системы (техническая мера) и укомплектование ее специалистами (кадровая мера).

В самой тесной взаимосвязи находятся договорно-правовые и финансовые меры (инструменты). Использование практически любого финансового инструмента требует соответствующего ему правового (юридического) оформления и контроля за реализацией юридических документов. Такая же органическая связь существует между договорно-правовыми и коммерческими инструментами, поскольку большинство коммерческих инструментов имеет форму контрактов (договоров, соглашений).

Инструменты управления рисками по фазам проектного цикла. На разных фазах и этапах проектного цикла общий объем рисков и их конкретные виды меняются. В соответствии с этим меняется и набор применяемых инструментов управления риском. С этой точки зрения инструменты можно классифицировать по фазам проектного цикла.

1. Предынвестиционная фаза. Используются инструменты, связанные с анализом проектных рисков, но можно использовать и некоторые другие (договорно-правовые, страховые и т.д.). Так, при подготовке консультантом (проектной организацией) обоснования инвестиций заказчик может потребовать от исполнителя полис страхования от риска профессиональной ответственности. Договор между консультантом и заказчиком должен предусматривать гарантии надлежащего исполнения работ по подготовке обоснования инвестиций в проект. На предынвестиционной фазе могут подготавливаться предварительные и окончательные договоры по вопросам финансирования поставок инвестиционных товаров и подрядных работ, закупок проектной продукции для подписания сторонами – участниками проекта.

2. Инвестиционная фаза. Первостепенное значение приобретают такие инструменты (меры), как гарантия завершения проекта (для кредиторов); гарантия надлежащего исполнения контракта (контрактов) на проведение строительно-монтажных работ и поставку оборудования (для заказчика проекта); страхование строительных рисков (для подрядчиков), грузов (для поставщиков оборудования и материалов) и т.д.

3. Производственная фаза. Используются такие инструменты, как страхование имущества (активов) проектной компании; гарантия погашения задолженности по кредиту; контракты типа «бери и плати»;

валютные свопы, хеджирование от коммерческих рисков; страхование гражданской ответственности и т.д.

4. Фаза закрытия проекта. Особое значение имеют резервные фонды, средства из которых необходимы для демонтажа (консервации) объекта, ликвидации экологических последствий производственной деятельности, погашения задолженности участников проектной деятельности перед третьими лицами и т.д. Формирование резервных (страховых) фондов должно происходить планомерно на протяжении всей производственной фазы проектного цикла.

Использование инструментов по фазам имеет ряд особенностей:

• при переходе от одной фазы к другой наблюдается значительная сменяемость инструментов (более тонкий анализ на уровне этапов показывает смену некоторых инструментов также при переходе от одного этапа к другому в рамках одной фазы). Это означает, что процесс управления рисками достаточно непрерывен и остается существенным на протяжении всего проектного цикла;

• в использовании ряда инструментов наблюдается определенная преемственность. Гарантия завершения проекта, требуемая банками-кредиторами на инвестиционной фазе, в дальнейшем (на производственной фазе) может быть трансформирована (переоформлена) в обычную гарантию погашения задолженности по кредиту;

• некоторые инструменты функционируют пролонгированно.

Несвоевременное, запоздалое использование этих инструментов чревато тяжелыми последствиями. Так, на фазе закрытия проекта могут потребоваться достаточно крупные резервные фонды и их формирование должно начинаться непосредственно после ввода объекта в эксплуатацию, когда проект начинает генерировать денежные потоки.

Своевременное осуществление некоторых мер можно пропустить. Например, неполучение от консультанта (проектной организации) полиса страхования от рисков профессиональной ответственности при заключении контракта на подготовку обоснования инвестиций (или проектной документации) лишает заемщика в дальнейшем (на инвестиционной фазе) права на возмещение ущерба, вызванного ошибками в обосновании проекта.

Инструменты управления проектным риском по видам бенефициаров. Некоторые инструменты управления риском имеют достаточно четкую «персональную» направленность, т.е. используются в интересах конкретного участника проектной деятельности. С этой точки зрения инструменты управления проектным риском можно классифицировать по видам бенефициаров, т.е. выгодополучателей (табл. 2.8).

2.8. Инструменты управления проектным риском Бенефициар (выгодополучатель) Кредитор Статьи и оговорки, включаемые в текст кредитного договора;

долга по выданному кредиту; залоги в обеспечение платежных обязательств заемщика и др.

Заказчик Статьи и оговорки, включаемые в текст контрактов с подрядчиками, консультантами, поставщиками;

всевозможные гарантии, дополняющие эти контракты (гарантия по авансовому платежу, гарантия надлежащего выполнения контракта и др.);

страхование имущества (активов) проекта, ответственности (в связи с производственной деятельностью);

сбыт проектного продукта и закупку сырья и других производственных ресурсов;

Исполнители Страхование строительных рисков, грузов в пути, (подрядчики, поставщики, кон- гарантии оплаты контракта и т.д.

сультанты и др.) В данном случае был рассмотрен минимальный круг участников проектной деятельности. В реальной жизни в схемах проектного финансирования участвуют еще многие другие: покупатели проектного продукта, компании-операторы, поставщики сырья и полуфабрикатов, консультанты (на стадии подготовки проекта) и др. Они тоже прибегают к тем или иным специфическим инструментам защиты от рисков.

Страхование рисков. Большинству крупных проектов свойственна задержка в их реализации, что может привести для заказчика к увеличению стоимости работ, превышающему первоначальную стоимость проекта.

Выход из такой ситуации заключается в том, что к участию в проекте необходимо привлекать страховые компании.

Менеджер, ответственный за управление риском, выбирает для этого методы, способные сильнее других повлиять на общий потенциал реализации проекта. Он должен решить, выгодно ли прибегнуть к традиционному общему страхованию или необходимо использовать какую-либо иную форму страхования, чтобы наиболее надежно обеспечить покрытие возможных убытков и в наименьшей степени ущемить финансовые интересы компании. В конечном итоге наилучшим решением может оказаться сочетание нескольких методов.

Менеджер, ответственный за управление риском, должен отличать страхуемые риски от нестрахуемых. Внешние страховые компании неохотно дают обещания оплатить убытки, если у них нет достаточных оснований полагать, что им удастся этого избежать.

Нестрахуемый риск – это такой риск, который практически ни одна страховая компания не согласится взять на себя. Страховые компании весьма неохотно рассматривают возможность сотрудничества в тех случаях, когда риск связан с акциями правительства или общей экономической ситуацией. Такие неопределенные факторы, как изменения законодательства и экономические колебания, выходят за рамки страхования.

Иногда нестрахуемые риски становятся страхуемыми – когда набирается достаточно данных для точной оценки предстоящих убытков.

Изначально страховые компании неохотно страховали авиапассажиров, но десятилетия спустя этот риск стал предсказуемым. Теперь компаниям доступна также страховка от захвата иностранным государством заводов, шахт или офисов, находящихся на территории этих стран.

Страхуемый риск – тот, для которого легко определить уровень допустимых убытков, и потому страховая компания готова их возместить.

Страхование риска есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. Могут быть применены два основных способа страхования: имущественное и от несчастных случаев.

3. СУЩНОСТЬ РИСК-АНАЛИЗА

ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА.

ИНСТРУМЕНТЫ ИДЕНТИФИКАЦИИ

ПРОЕКТНЫХ РИСКОВ

3.1. СУЩНОСТЬ РИСК-АНАЛИЗА ИНВЕСТИЦИОННОГО

ПРОЕКТА

На практике при разработке проектов и оценке их эффективности существует два основных подхода к учету факторов риска и неопределенности. Первый из них связан с предварительным упорядочением по критерию уровня риска сценариев развития проекта и выбором на этой основе «стартового» варианта, тогда как факторы неопределенности учитываются при формировании параметров этого сценария. При этом проектным аналитикам следует ориентироваться на умереннопессимистические значения параметров, предусматривать разного рода резервы и запасы (включая и финансовые). Второй подход использует эти стартовые оценки для управления рисками при разработке мероприятий по уменьшению их в ходе реализации проекта.

Таким образом, процесс проектного риск-анализа – комплексный, его важность состоит не только в необходимости исследования рисков, но и в разработке и стоимостной оценке мер борьбы с выявленными проектными рисками, т.е. в создании системы управления рисками.

Разнообразие информации об условиях реализации проекта не позволяет рассматривать неопределенные параметры проекта только как случайные. В последние годы выявлено и исследовано много иных видов неопределенности, например таких, когда параметры проекта задаются своими интервалами, функциями правдоподобия или семействами вероятностных распределений.

Более полно и точно оценить эффективность проекта в условиях неопределенности можно, рассматривая разные сценарии его реализации. При этом на первый план теоретически выходят три проблемы:

1) формирование разумного перечня подлежащих рассмотрению сценариев;

2) учет взаимосвязи параметров проекта при установлении их значений для каждого сценария;

3) расчет обобщающего показателя эффективности проекта (ожидаемого эффекта) по значениям в отдельных сценариях.

Для оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности предлагается использовать следующие методы [11]:

1) укрупненную оценку устойчивости; 2) расчет уровней безубыточности; 3) метод вариации параметров; 4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых последствий их осуществления. Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.

В общем случае исследование рисков называется анализом риска, основное назначение которого – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработки антирисковых мероприятий для защиты от возможных финансовых потерь. Все методы, применяемые для анализа рисков проекта, можно условно разделить на качественные и количественные. Процедура их проведения схематично изображена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Процедура анализа проектных рисков Процесс проведения качественного анализа проектных рисков начинается с идентификации конкретных видов рисков данного проекта, их описания и исследования возможных причин их возникновения.

Затем проводится стоимостная оценка как возможных последствий ущерба от реализации выявленных рисков, так и всех разработанных мероприятий по борьбе с рисками. В этом и состоит специфическая особенность качественного подхода к исследованию проектных рисков.

Проведение количественного анализа проектных рисков опирается на базисный вариант расчета бизнес-плана проекта и проведенный качественный анализ. Задача количественного анализа состоит в числовом измерении влияния изменений факторов проекта, проверяемых на риск, на поведение критериев эффективности проекта. Количественный анализ базируется на инструментарии теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций.

Сравнительная характеристика качественного и количественного подхода представлена в табл. 3.1.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательное предварительное комплексное исследование инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для начала работы над его рисками. В процессе качественного анализа проектных рисков важно исследовать причины их возникновения и факторы, способствующие их динамике, что связано со следующим этапом качественного подхода – описанием 3.1. Два подхода к анализу проектных рисков Методы качественной оценки Методы количественной оценки • Используют субъективные • Используют объективные данвеличины и суждения в качестве ные для определения знаний покапараметров оценки зателей • Требуют общего понимания • Требуют осознанного понимаупорядочивающих предпочтений ния формальных расчетнопри принятии управленческих аналитических методов и инструрешений ментов • Основаны на более сложных и • Изменяют уровень неопредетрудоемких формальных проце- ленности дурах обработки по сравнению с • Должны базироваться на реколичественными методами презентативных данных (хронолоДолжны быть определены в гических рядах, статистических терминах/параметрах проекта выборках и др.) всех возможных последствий проектных рисков и их стоимостной оценкой. Так как расчеты проектной эффективности в бизнес-плане базируются на построении его денежных потоков, размер которых может измениться в результате реализации каждого из отмеченных рисков, для проектного аналитика важна именно эта количественная, выраженная в стоимостных показателях оценка как последствий на данном шаге, так и предлагаемых на следующем шаге – антирисковых мероприятий.

Важно правильно выбрать способы, позволяющие снизить проектный риск, т.е. инструменты управления проектными рисками [12].

Важную роль в снижении рисков инвестиционного проекта играет приобретение дополнительной информации. Целью такого приобретения являются уточнение некоторых параметров проекта, повышение уровня надежности и достоверности исходной информации, что позволит снизить вероятность принятия неэффективного решения. Способы приобретения дополнительной информации включают ее приобретение у других организаций (предприятий, научно-исследовательских и проектных организаций, консалтинговых фирм и т.д.), проведение дополнительного эксперимента и т.д.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов также служит одним из наиболее распространенных способов снижения риска инвестиционного проекта. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор, а российская практика требует существенного большего показателя. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

Конечная цель анализа рисков состоит именно в выработке мер, позволяющих снизить риск проекта, а также в учете соответствующих им затрат. Поэтому принятию любого «антирискового» решения (по страхованию, распределению рисков, резервированию средств, приобретению дополнительной информации) предшествует анализ. Таким образом, речь идет о создании системы организационно-экономических стабилизационных механизмов, требующих от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации проекта, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта в процессе разработки бизнесплана. Эта система должна работать на протяжении всего жизненного цикла проекта, используя для снижения риска и связанных с ним неблагоприятных последствий специальный набор инструментов (механизмов).

В исследованиях, посвященных проблеме риска, встречается несколько методов к определению критерия количественной оценки риска; среди них основные: статистический метод оценки; метод экспертных оценок; использование аналогов; комбинированный метод.

Ряд инструментов количественной оценки рисков инвестиционного проекта основан на методах математической статистики – дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Статистический метод оценки позволяет оценить риск не только конкретного проекта, но и предприятия в целом (проанализировав динамику его доходов) за некоторый промежуток времени. К преимуществам данного метода оценки рисков следует отнести несложность математических расчетов, а к недостаткам – необходимость сбора большого числа наблюдений (длины выборки: чем больше массив, тем достовернее оценка риска).

3.2. ИНСТРУМЕНТЫ РИСК-АНАЛИЗА К настоящему времени сложился достаточно широкий спектр практических инструментов, используемых при анализе проектных рисков, исследование которых позволит определить их возможности, преимущества и недостатки. В таблице 3.2 систематизированы наиболее часто используемые методы.

Основное преимущество метода экспертных оценок заключается в возможности использования опыта экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния разнообразных качественных факторов. Методика экспертной оценки включает комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Центральной фигурой экспертной процедуры является сам эксперт – специалист, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения нужного, наиболее эффективного решения.

Необходимую для выявления рисков информацию можно также получить, обращаясь к различным источникам:

• специалистам данного предприятия;

• специалистам других фирм и предприятий;

• опубликованным отчетам аналогичных организаций;

• обзорам по отрасли в целом.

Информацию, содержащуюся в каждом из этих источников, необходимо интерпретировать для обнаружения рисков.

3.2. Практические инструменты риск-анализа Метод Комплекс логических и мате- Идентификация и ранэкспертных матико-статистических мето- жирование рисков, каоценок дов и процедур по переработ- чественная оценка SWOTанализ глядно противопоставлять рисков Роза (звезда) Иллюстративная экспертная Ранжирование рисков и спираль оценка рискованности факторисков ров Метод Исследование накопленного Оценка риска часто аналогий, или опыта по проектам-аналогам в повторяющихся консерватив- целях расчета вероятностей проектов ные прогнозы возникновения потерь Метод ставки Увеличение безрисковой Дополнительный учет процента с ставки процента на надбавку факторов риска при поправкой за риск (рисковая премия) расчете эффективности Метод Нахождение тех значений Мониторинг рисков в критических переменных (факторов), про- процессе управления значений веряемых на риск, которые проектом в условиях приводят расчетное значение неопределенности критерия эффективности проекта к критическому пределу Одним из важных вопросов, требующих внимания эксперта, является анализ всеобъемлемости учета каждого вида риска, чему может способствовать использование специальных вопросников. Получение негативных ответов на один или несколько вопросов не должно приводить к автоматическому изменению проекта или отказу от его реализации, но позволяет обнаружить потенциальные зоны риска, проанализировать размеры риска и разработать комплекс мероприятий по его снижению. Кроме того, работа над такими вопросниками может стать начальным этапом экспертного анализа рисков. Последний чаще всего применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта. Экспертный риск-анализ обладает рядом очевидных достоинств: отсутствием необходимости в точных исходных данных, наличием хорошо разработанных методик проведения и их компьютерной поддержки, определенной возможностью проводить оценку до расчета эффективности проекта. К существенным недостаткам следует отнести трудность привлечения независимых экспертов и субъективность оценок.

При проведении экспертизы требуется соблюдение определенных условий. Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

• иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчика информации о проекте;

• обладать креативностью мышления и необходимыми знаниями в предметной области;

• быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;

• иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.

Инструментарий метода экспертных оценок, применяемый в ходе проектного риск-анализа, как правило, следующий:

• опросные листы, или вопросники (с последующим составлением либо матрицы риска, либо розы, либо спирали риска, т.е. графической иллюстрацией проектных рисков);

• SWOT-анализ;

• оценка риска стадии проекта;

Опросные листы. Существуют два типа опросных листов:

1) универсальный (стандартизованный) – содержит позиции общего характера и годится для большинства типов производств. Это и преимущество, и недостаток такой формы опроса. Преимущество заключается в том, что предлагается некая универсальная форма, которая охватывает все стороны деятельности предприятия. Однако никакой универсальный вопросник не в состоянии предусмотреть все возможные виды ущерба для конкретной отрасли или предприятия;

2) специализированные – обычно разрабатываются для конкретных видов деятельности с учетом их особенностей и детализации отдельных положений.

Мировая практика показывает, что стандартизованные опросные листы чаще всего разрабатываются и используются международными ассоциациями консультантов или страховщиков для унификации статистических данных, которые после этого становятся доступны для всех членов такой ассоциации. В таком листе обычно содержится более 500 вопросов. Основные разделы типичного опросного листа:

1. Общая информация.

2. Финансовые и административные данные.

3. Данные об управлении предприятием.

4. Сведения о территориальной структуре и расположении объекта.

5. Сведения о персонале и проживающем вблизи населении.

6. Описание технологии производства.

7. Перечень имущества (кроме транспортных средств).

8. Перечень транспортных средств.

9. Данные о страховании объектов.

10. Информация об убытках в результате аварий и отказов оборудования.

11. Данные о заявленных исках и выплаченных компенсациях.

12. Дополнительные сведения.

Каждый раздел опросного листа должен включать подробный перечень вопросов, позволяющий составить полное представление о структуре и количественных показателях объекта. Отделу или подразделению по управлению риском следует обеспечить рассылку таких опросных листов во все подразделения и территориальные единицы фирмы (филиалы, отделения) для дальнейшего их анализа и обработки.

Явные преимущества такого способа сбора сведений состоят в простоте заполнения и легкости обработки опросных листов, основной недостаток связан с тем, что ответы даются только на поставленные вопросы.

Формальная процедура экспертной оценки состоит в следующем.

Руководство проекта (или специально созданная команда) разрабатывает перечень критериев оценки в виде экспертных (опросных) листов, содержащих вопросы. Для каждого критерия назначаются (реже – исчисляются) весовые коэффициенты, которые не сообщаются экспертам, затем по каждому критерию составляются варианты ответов, веса которых также не известны экспертам. Эксперты должны обладать полной информацией об оцениваемом проекте и, проводя экспертизу, анализировать поставленные вопросы и отмечать выбранный вариант ответа. Далее заполненные экспертные листы обрабатываются и выдается результат или результаты проведенной экспертизы. В таблицах 3.3 и 3.4 приведены фрагменты опросных листов [11, 12]. Проведение экспертных опросов будет более показательным и результативным, если оно сопровождается:

• анализом экспертных оценок;

• проведением исследования конкордации (согласованности) информации, предоставленной экспертами;

• идентификацией факторов наибольшего риска, т.е. тех составляющих инвестиционного проекта, которые получили самые низкие балльные оценки;

• исследованием балльной системы в заданных системах весов (т.е. расчет рейтинга проекта, что особенно важно при существовании альтернативных проектов), причем выбор весов тоже может быть объектом дополнительного исследования.

3.3. Опросный лист: первичная оценка рисков Нереальная (неработоспособная) идея проекта Отсутствие необходимых специалистов для проведения НИОКР Отсутствие необходимого оборудования и/или технологии для НИОКР Отсутствие материалов и комплектующих для НИОКР Отсутствие требуемых партнеров по кооперации для выполнения НИОКР Финансовые проблемы на этапе НИОКР Низкое качество управления и организации НИОКР Другие проблемы на стадии НИОКР ИТОГО...

ИТОГО общий результат Наименование SWOT-анализ. В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики проф. К. Эндрюс (К. Andrews) впервые публично назвал метод SWOT: strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Метод дает оценку сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и грозящих опасностей, связанных с конкретной областью деятельности. Существует достаточно много методик проведения SWOT-анализа, однако, как правило, анализ включает проведение следующих шагов.

1. Формулировка цели анализа.

2. Описание объекта анализа с позиций поставленной цели.

3. Описание внешнего окружения с позиций поставленной цели.

4. Составление четырех перечней:

• сильных сторон;

• слабых сторон;

• благоприятных возможностей для цели анализа;

• угроз цели анализа.

5. Ранжирование каждого списка по степени важности (например, высокая, средняя, низкая).

6. Заполнение матрицы SWOT-анализа (с учетом степени важности).

7. Проведение анализа попарных сочетаний:

• сильные стороны – благоприятные возможности;

• сильные стороны – угрозы;

• слабые стороны – благоприятные возможности;

• слабые стороны – угрозы.

8. Составление перечней:

• возможностей, построенных на сильных сторонах;

• сильных сторон, которые могут быть снижены возможностью угроз;

• слабостей, которые не позволяют использовать возможности;

• слабостей, которые делают компанию уязвимой для угроз.

9. Разработка мер:

• по преодолению (избежанию) самых серьезных слабостей;

• по противостоянию (избежанию) самым сильным угрозам.

SWOT-анализ представляет собой качественный подход, базирующийся на сравнении («взвешивании») противоположных характеристик (качеств) проекта.

1. В чем состоят сильные стороны проекта? Какие составляющие проекта более развиты по сравнению с другими проектами? Например, опыт персонала, наличие производственных мощностей, умение применить данную технологию, и т.д.

2. Какие составляющие, элементы проекта слабы, неразвиты, недостаточны? Например, отсутствие источников финансирования, смутное представление о рынке, незнание основных потребностей пользователей.

3. Какие дополнительные возможности возникают в ходе и после реализации проекта? Необходимо принимать во внимание не только материализованные выгоды – доходы проекта, но и те его результаты, которые создают базу, предпосылки (возможности) для реализации последующего проекта (например, проекты по развитию инфраструктуры (в том числе строительство дорог), ряд социальных проектов (в том числе строительство школьных зданий, больниц).

4. Какие факторы могут помешать успешной реализации проекта или сделать ее невозможной, бессмысленной? Например, реализация инновационного проекта будет невозможна, если из проекта уйдет основной разработчик.

Результаты SWOT-анализа формализуются в виде таблицы, позволяющей наглядно противопоставить сильные и слабые стороны проекта (внутренняя среда), его возможности и угрозы со стороны внешней среды (табл. 3.5).

Сильные стороны (Strength) Слабые стороны (Weakness) • Наличие производственных • Неопределенность источников • Знание технологий • Слабое исследование рисков • Изученность конкурентов Возможности (Opportunity) Угрозы (Threat) • Выход на другие рынки • Возникновение сильного конПривлечение других постав- курента Таким образом, для процесса риск-менеджмента проекта основной результат такого анализа состоит в разработке мероприятий по преодолению (избежанию) самых серьезных слабостей и противостоянию (избежанию) самым сильным угрозам.

Оценка риска стадии проекта. В процессе риск-менеджмента очень важно проводить оценку рискованности отдельных фаз (стадий) проекта, процедура которой помимо оценки рискованности каждой стадии проекта позволяет также оценить риск проекта в целом. Рассмотрим два возможных варианта экспертного подхода [14]. Алгоритм первого из них (табл. 3.3) предлагает экспертам по каждому из вопросов опросных листов, соответствующих стадиям (фазам) проекта, дать оценку риска. Для этого эксперт делает отметку в колонке «Низкий риск» или «Высокий риск». Количество отметок по каждой колонке суммируется сначала по разделам опросного листа, а затем делается общая оценка.

Другой вариант экспертного подхода предлагает такую последовательность: определить по стобалльной шкале приемлемый для организации, реализующей проект, предельный уровень по каждому виду риска; установить по десятибалльной шкале при необходимости дифференцированную оценку уровня компетентности экспертов, являющейся конфиденциальной. Экспертную оценку риска рекомендуется проводить с учетом вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данного риска для успешного завершения проекта (по стобалльной шкале). Возможная форма такого экспертного листа представлена в табл. 3.4.

Затем данные такого листа могут быть сведены разработчиком проекта в таблицы, отражающие интегральный уровень по каждому виду риска, по каждой стадии проекта, а также степень компетентности эксперта. Полученные результаты анализируются и выносится решение о приемлемости данного вида риска для проекта в целом. Если принятый предельный уровень одного или нескольких видов риска ниже полученных интегральных значений, необходимо перейти к разработке комплекса мероприятий, направленных на снижение влияния идентифицированных рисков на успех реализации проекта, и осуществить повторный анализ риска.

Метод Дельфи. Это скорее не отдельный инструмент метода экспертных оценок, а некое развитие организационной составляющей.

Метод характеризуется анонимностью и управляемой обратной связью. Физическое разделение членов комиссии обеспечивает анонимность проведения оценки рисков, так как эксперты в такой ситуации лишены возможности обсуждать ответы на поставленные вопросы и не знают состава экспертов. При таком разделении удается избежать ловушек группового принятия решения и доминирования мнения лидера. Обработанные и обобщенные результаты через управляемую обратную связь сообщаются каждому члену экспертной комиссии.

Таким образом снимается возможность психологического дискомфорта, связанного с персонификацией каждой оценки, после чего процесс оценки может быть повторен. Качество экспертной оценки проектных рисков в большой степени зависит от качества подбора экспертов, чему необходимо уделять серьезное внимание.

Метод Дельфи имеет разные модификации. Например, создаются две группы: экспертная и аналитическая. Опрос экспертов проводится в три-четыре тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения первого тура экспертам задается проблема и предлагаются вопросы. Эксперты дают ответы на предложенные вопросы в виде количественных оценок. Ответ должен быть обоснован. Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно.

После каждого тура аналитическая группа проводит статистическую обработку информации от всех экспертов. Полученные результаты и выводы аналитиков предлагаются на рассмотрение экспертам.

Они могут увидеть, как соотносится их мнение с мнением всей группы экспертов. Анонимность при этом строго соблюдается.

После такой проверки проводится очередной тур. Эксперты могут либо изменить свои мнения, либо оставить прежними – тогда они должны будут выдвинуть контраргументы в свою пользу. Если эксперты считают целесообразным, они передают свои коррективы аналитической группе для расчета новых результатов по тому же алгоритму.

Таким образом проводится несколько туров. В результате формируется групповая оценка.

Роза рисков и спираль рисков. Для того чтобы сравнить результаты экспертных оценок рисков инвестиционного проекта по разным аспектам или для визуализации сравнительных оценок нескольких проектов, используется метод «роза», или «звезда» рисков. Как и ряд других экспертных методов, этот подход не является количественно точным, но позволяет сопоставить разные факторы проекта.

Проанализировав имеющуюся информацию о проекте, эксперты заполняют опросные листы, в которых выставляют оценку риска по каждому фактору, обычно по десятибалльной шкале. При этом, как правило, считается, что, чем выше балл, тем выше риск проекта. Далее полученные данные представляются в виде розы, или звезды (рис. 3.2).

В данном случае роза риска дает наглядное представление о соотношении рисков двух проектов. Далее строится спираль рисков, отражающая упорядочивание (ранжирование) факторов риска. Существуют и другие способы подобной визуализации, например snakeдиаграмма – диаграмма змеи, диаграмма Торнадо и диаграмма Спайдер [14].

Проработка рынка Сущность метода проектов-аналогов состоит в анализе всех имеющихся данных, касающихся осуществления фирмой аналогичных проектов в прошлом для расчета вероятностей возникновения потерь, а также изучения всей доступной информации по проектам-аналогам.

На основании различных публикаций или практического опыта других предприятий финансовые менеджеры оценивают вероятность наступления определенных событий, получения конкретного финансового результата, степень финансового риска. На основе метода проектов-аналогов строится финансовая стратегия и тактика многих предприятий. Однако необходимо учитывать, что каждое предприятие имеет множество присущих только ему одному специфических особенностей кадрового, сырьевого, отраслевого характера.

Основные проблемы при использовании данного метода состоят в следующем:

• сложности подбора проекта-аналога;

• отсутствии формальных критериев, устанавливающих степень аналогичности ситуации;

• трудности формулирования предпосылок для анализа;

• отсутствии исчерпывающего и реалистического набора возможных сценариев срыва проекта.

Также крайне трудно оценить степень точности, с которой уровень риска аналогичного проекта можно принять за риск рассматриваемого. Более того, методические разработки, подробно описывающие логику и детали подобной процедуры оценивания риска, отсутствуют.

Наибольшее применение метод проектов-аналогов находит при оценке риска часто повторяющихся проектов, например в строительстве. Если строительная фирма предполагает реализовать проект, аналогичный уже завершенным проектам, то для расчета уровня риска предпринимаемого проекта можно построить так называемую кривую риска на основании имеющегося статистического материала. С этой целью устанавливаются области риска, ограниченные нижней и верхней границами общих потерь.

Метод чаще всего используется в том случае, если другие инструменты оценки риска неприемлемы, и связан с использованием базы данных о рисках аналогичных проектов. Большую помощь при проведении анализа проектных рисков с помощью этого метода окажет оценка проектов после их завершения (post evaluation) – отдельная фаза проекта, практикуемая рядом известных банков, например Всемирным банком. В настоящее время и российские проектные организации стали создавать базы данных о рискованных проектах на основе публикаций, проведения исследовательских работ и опроса менеджеров проектов. Полученные в результате таких обследований данные обрабатываются для обнаружения зависимостей в законченных проектах и учета потенциального риска при реализации нового инвестиционного проекта.

Метод ставки процента (дисконта) с поправкой на риск, который называют также методом корректировки нормы дисконта, позволяет, увеличивая безрисковую ставку процента на надбавку за риск (рисковую премию), учесть факторы риска при расчете эффективности проекта. Рисковая премия может достигать 25…30%. Например, в случае инновационных проектов надбавка за риск может достигать 10…20%.

Метод осуществляется в два этапа. На первом проводится оценка премии за риск. На втором полученная премия включается в коэффициент дисконтирования. В качестве безрисковой процентной ставки можно брать учетную процентную ставку. Рыночная рисковая премия оценивается на основе прошлой и прогнозируемой информации с помощью статистических пакетов. Оценка премии за риск осуществляется экспертным путем, причем рыночная рисковая премия оценивается на основе прошлой и прогнозируемой информации с помощью статистических пакетов.

Основные достоинства метода корректировки нормы дисконта заключаются в простоте расчетов, которые могут быть выполнены с использованием даже обыкновенного калькулятора, а также в его понятности и доступности.

Но этот метод не свободен от недостатков. Основной из них состоит в том, что при применении метода осуществляется приведение будущих потоков платежей к настоящему моменту времени (т.е. обыкновенное дисконтирование по более высокой норме), но не дается какая-либо информация о степени риска (возможных отклонениях результата). При этом полученные результаты существенно зависят только от размера надбавки за риск. Кроме того, в этом методе дисконтирование проектных затрат осуществляется также по повышенной норме дисконта (с учетом поправки на риск), что применительно к инвестициям в реальные активы может привести к неверным результатам.

Метод ставки процента с поправкой на риск также предполагает увеличение риска во времени с постоянным коэффициентом, что вряд ли может считаться корректным. То есть происходит накопление пессимистической корректировки на протяжении горизонта планирования. Для многих проектов характерно наличие рисков в начальные периоды с постепенным их снижением к концу реализации. Таким образом, прибыльные проекты, в которых со временем не предполагается существенное увеличение риска, могут быть оценены ошибочно и отклонены.

Наконец, использование этого метода не дает информации о вероятностных распределениях будущих потоков платежей и не позволяет получить их оценку [14].

Еще один недостаток метода в том, что имеются существенные ограничения возможностей моделирования различных вариантов: все сводится к анализу зависимостей критериев NPV (PI, IRR, PP) от изменений только одного показателя – нормы дисконта.

Учет риска при установлении нормы дисконта – важная проблема. Например, в [31] рассмотрены взаимозависимости структуры используемого инвестором капитала и степени риска. Одной из наиболее важных в этом направлении является теория выбора оптимального портфеля Г. Марковитца. Кроме того, этой проблемой занимались В. Шарп, Дж. Линтнер и Дж. Моссин, которые создали основы модели ценообразования на рынке капитальных вложений (Capital Asset Pricing Model – САРМ). В соответствии с этой моделью на равновесном рынке повидовое распределение ценных равновесных бумаг будет иметь свойства, близкие к свойствам оптимального портфеля. Модель САРМ можно использовать для расчета нормы дисконта при традиционной оценке инвестиционных проектов методом NPV.

Метод критических значений базируется на нахождении тех значений риск-переменных (факторов) или параметров проекта, которые приводят расчетное значение критерия эффективности проекта к критическому пределу. Метод также может рассматриваться в качестве инструмента риск-анализа на том этапе его количественного подхода, когда в условиях прогнозируемой динамики изменения какого-либо фактора риска требуется, не проводя дополнительных расчетов, оценить степень близости критериального показателя виртуального проекта к его критическому пределу. Этот метод целесообразно применять при необходимости мониторинга рисков в процессе управления проектом, поскольку он позволяет оценить степень устойчивости проекта к возможным изменениям условий его реализации. На его основе можно рассчитать показатели предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и других параметров проекта. Одним из наиболее известных и часто применяемых показателей такого типа служит точка безубыточности [7].

Кроме перечисленных подходов практически используются такие инструменты, как анализ чувствительности, анализ сценариев, метод деревьев решений и др.

4. ИНСТРУМЕНТЫ КАЧЕСТВЕННОГО

АНАЛИЗА ПРОЕКТНЫХ РИСКОВ

4.1. СУЩНОСТЬ КАЧЕСТВЕННОГО АНАЛИЗА ПРОЕКТНЫХ

РИСКОВ

Качественный анализ проводят для получения данных, позволяющих потенциальным партнерам принять решение о целесообразности участия в проекте и выработать антирисковые мероприятия для защиты от возможных финансовых потерь. Процедура качественного анализа, по существу, должна привести к количественному результату – стоимостной оценке как негативных последствий идентифицированных рисков, так и разработанных антирисковых мероприятий. Это базируется на выявлении проектных рисков. Таким образом, первая задача качественного подхода – идентифицировать возможные виды проектных рисков, свойственных анализируемому проекту, в соответствии с одной из приведенных выше классификаций. Кроме того, необходимо определить и описать причины и факторы, влияющие на уровень каждого вида риска, описать и дать стоимостную оценку всех возможных его последствий и предложить систему антирисковых мероприятий, рассчитав их стоимостный эквивалент.

Результаты качественного анализа рисков обычно содержат значительный объем полезной информации, включая обнаружение первопричин рисков, определение приносимого ущерба и т.д.

Полученные результаты целесообразно свести в табл. 4.1.

Наименование В такой таблице удобно группировать риски в соответствии с фазами (стадиями) жизненного цикла инвестиционного проекта: предынвестиционной, инвестиционной, эксплуатационной.

Также в таблицу можно вносить информацию, определяющую контекст риска [11, 12]:

• ограничения;

• обстоятельства;

• допущения;

• влияющие факторы;

• взаимозависимости рисков;

• подвергающихся риску владельцев собственности;

• факторы, вызывающие беспокойство проектной группы.

Очень часто оказывается, что одна установленная причина риска влечет за собой множество последствий. Также возможно, что риски взаимосвязаны между собой, поэтому последствие одного проектного риска может оказаться причиной другого. Такие ситуации должны также отражаться в контексте рисков для учета их коррелированности при принятии решений в ходе анализа и планирования рисков. Исчезновение одного риска может привести к ликвидации целой группы зависимых рисков и соответствующим изменениям в существовании рисков всего проекта.

Для оценки рисков и принятия связанного с ними решения необходимо собрать исходную информацию об объекте – носителе риска.

Эта первичная стадия носит название идентификации риска. Она включает два основных этапа: сбор информации о структуре объекта и идентификацию опасностей или инцидентов.

Существует множество методов, помогающих получить информацию о характеристиках отдельных рисков, присущих определенному виду деятельности. Поэтому, чтобы решить поставленную задачу, целесообразно использовать комплекс методов. Необходимо постоянно следить за эффективностью использования таких методов, чтобы вносить в них усовершенствования, которые могут оказаться полезными в дальнейшем.

Невозможно однозначно сказать, какие методы будут наиболее эффективными в каждом конкретном случае. Задача существенно облегчается, если риск-менеджер является специалистом-практиком в данной области хозяйственной деятельности, будь то промышленное производство, финансы или коммерция.

Работа по сбору информации и идентификации рисков помогает обнаружить большинство опасностей, но, как правило, через некоторое время проявляются новые. Это может быть связано с накоплением опыта и статистических данных, а также с внедрением новых технологий и использованием других материалов.

Поэтому важной составной частью организации деятельности в данной области является создание специальной программы по контролю и идентификации новых рисков. Такая программа должна планироваться отделом предприятия по управлению риском или рискменеджером.

Напомним, что в качестве инструментов распознавания проектных рисков часто используют экспертные подходы, в том числе опросные листы, SWOT-анализ, метод Дельфи, метод проектов-аналогов и др. Кроме уже представленных подходов особую роль в процессе распознавания рисков предприятия, реализующего проект, выполняют карты потоков, прямая инспекция, причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы), анализ финансовой и управленческой отчетности (аудит) и др.

Какой бы план противостояния рискам ни был выработан, он должен иметь собственный бюджет и экономическое обоснование, чтобы затраты на выявление рисков не превысили ущерб от них.

Распознавание рисков достаточно трудоемко и требует специальных знаний. Оптимальным в такой ситуации является привлечение для работы независимых фирм или экспертов в области оценки рисков и страхования.

Получение исходной информации о производственных объектах возможно с помощью:

• стандартизованных опросных листов;

• анализа первичных документов управленческой и финансовой отчетности;

• анализа данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

• составления и анализа диаграммы организационной структуры предприятия;

• составления и анализа карт технологических потоков производственных процессов;

• инспекции производственных подразделений;

• консультации специалистов в данной технической области;

• экспертизы документации специализированными консалтинговыми фирмами.

Полученная информация должна быть надлежащим образом проанализирована и структурирована. Основная цель такой работы – установить взаимосвязи между отдельными данными из разных источников.

Ряд особенностей имеет распознавание финансовых и коммерческих рисков предприятия. Основное значение в данном случае приобретает анализ финансовой документации предприятия. Для этого необходимо готовить специфические опросные листы, а также адаптировать и ряд других методов выявления риска.

Структурные диаграммы. Эти диаграммы относятся к графическим методам получения информации о возможных рисках. Метод предназначен для анализа особенностей структуры предприятия и вытекающих из этого рисков. Полученные данные полезны для оценки прежде всего внутренних предпринимательских рисков, связанных с качеством менеджмента, организацией сбыта и рекламы и т.д., а также коммерческих рисков.

Рассмотрим гипотетическую фирму, состоящую из головной компании и трех дочерних, каждая из которых занимается производством некоторого ассортимента продукции из сырья, произведенного головной компанией. Такая производственная структура называется вертикально интегрированной (рис. 4.1, [34]).

Рис. 4.1. Структура производственной фирмы В функции головной компании входит обеспечение сырьем и закупки комплектующих, заключение контрактов, организация финансирования, проведение маркетинговой политики и общая координация деятельности компаний. Общее руководство осуществляет генеральный директор, ему подчинены менеджеры по маркетингу, исследовательским и проектным работам, производству, финансам, а также бухгалтерия и секретариат.

На следующем уровне находятся дочерние компании, каждая из которых имеет свою организационную структуру. Для этих компаний также строятся структурные диаграммы, которые во многом аналогичны диаграмме для всей фирмы.

Структурные диаграммы позволяют определить несколько форм возможного внутреннего риска: дублирование функций, их зависимость и концентрацию. Например, может оказаться, что отделы исследований и проектирования имеются также и во всех дочерних компаниях. В этом случае несоответствие стандартов проведения работ может создать определенные риски в настоящем и в будущем. Такая форма риска называется дублированием.