«Н.В. СУЩЕВА ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебно-методическое пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 2 ББК 65.290-2 С 89 Сущева Н.В. Основы менеджмента: ...»

Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные (носят характер согласования и являются одноуровневыми) и вертикальные (это отношения подчинения). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные связи (отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений) и функциональные связи (сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента).

Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров (практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата).

2. Порядок проектирования организационной структуры Рассмотрим каждый этап более подробно.

Итак, дерево целей представляет структурную основу для проектирования организационной структуры. Под каждую цель определите организационную деятельность или функцию3, которая обеспечит достиФункция (от лат. functio – исполнение) – обязанность, круг деятельности; назначение, роль. Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку.

жение данной цели. Причем повторится часть функций процессов, выявленных на предыдущем этапе. Следует заметить, что реализация некоторых целей может потребовать создание целых функциональных блоков, то есть каждая функция может включать в себя ряд подфункций.

Чтобы вы не упустили из виду какой-нибудь важный для фирмы вид деятельности, перечислим наиболее распространенные функции, характерные для предприятий любого профиля. Итак, все функции предприятия могут быть разделены на две группы: конкретные (связанные с обеспечением реализации основной деятельности предприятия) и общие (или функции управления). Конкретные функции (иногда их выделяют по стадиям производственного цикала): технологическая подготовка производства, организация производства, управление технологическими процессами, оперативное управление производством, технический контроль и испытания, сбыт. Конкретные функции по своей сути близки к основным бизнес-процессам, они имеют целью создание и реализацию продукта фирмы. Функции управления: стратегическое управление, организационное управление, финансовое управление, маркетинг, учет, экономические методы в управлении, управление персоналом, логистика. Каждая организация определяет самостоятельно набор функций и процессов, необходимый для нормального функционирования. Вашей фирме может понадобиться достаточно ограниченный набор функций, что вполне характерно для только создающегося предприятия.

Далее выявленные функции/работы необходимо группировать в организационные единицы. По существу имеется только два способа группировки работ: либо по функциональному признаку (то есть все однородные работы объединяются в специализированные функциональные подразделения), либо по продуктовому или территориальному направлению (то есть создаются подразделения, ориентированные на определенный продукт или регион). Очевидно, что первый способ группировки, функциональный, адекватен для предприятий, производящих и реализующих узкий ассортимент продуктов/услуг в одном секторе рынка, а второй способ – дивизиональный – для предприятий, либо имеющих диверсифицированное производство, либо работающих на разных региональных рынках.

При проведении группировки необходимо учитывать следующие принципы:

А. Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел именуется диапазоном контроля. Классики менеджмента утверждали, что в подчинении у руководителя не должно быть более 4 работников. Однако со временем этот принцип был подвергнут критике. Диапазон контроля зависит от многих факторов (квалификация работников, сложность и неопределенность работы, работоспособность руководителя и т.д.). Однако и сейчас специалисты не советуют одному субъекту управления более шести-семи объектов.

B. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

Существуют следующие виды экономии при увеличении масштабов деятельности: техническая, управленческая, финансовая, торговая, а также экономия за счет повышения загрузки работников.

1. Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах:

• Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение. Подразделение может сложиться вокруг одной машины.

• Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углубления специализации.

2. Управленческая экономия (углубление специализации труда управляющих и таким образом появляющаяся возможность лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов).

3. Финансовая и торговая экономия (получение торговых скидок на приобретение крупных партий товаров, снижение стоимости кредитов и т.п.).

4. Экономия от повышения загрузки работников (снижение риска недогрузки работников).

С. Координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации. Еще Файоль утверждал, что для единства действий, координации сил и концентрации усилий работы, преследующих общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руководителю. Это положение было сформулировано как принцип единства руководства: «одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель».

Знаменитая метафора Файоля: «Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере – монстр, с трудом выживающий».

Исходя из принципа улучшения координации при осуществлении группировки необходимо стремиться к достижению максимально возможной замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации. Эта идея нам напоминает о процессном подходе в управлении, который также обособляет процессы, имеющие замкнутый цикл работ и определенный результат деятельности. Вы уже определили основные бизнес-процессы, теперь рассмотрите возможность создания подразделений под эти процессы. Следует сразу оговориться, что нет четкого соответствия между процессами и организационными подразделениями.

Внутри подразделения может быть выделено как несколько процессов, так и всего один процесс. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним могут отвечать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Однако, если руководству фирмы удастся привязать процессы к функциональным подразделениям, то это позволит добиться следующего:

1) однозначного определения границ процессов (по входам/ выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3) однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Поэтому при выделении организационных единиц Вам рекомендуется по возможности не разрывать один процесс между несколькими отделами, в особенности это касается основных процессов.

D. Содержание работы. Содержание работ должно учитываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим руководством.

1. Работы, определяющие долговременное развитие компании (финансы, НИОКР).

2. Работы, имеющие щекотливый характер (УЧР).

3. Работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять с другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляющему.

Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности.

Организационное проектирование ведется с соблюдением следующих правил:

- все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или сотрудника, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего – времени на решение возникающих проблем;

- каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или один исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости.

Графически закрепленные за звеньями функции удобно представлять с помощью специальной матрицы организационных проекций или, как её называют в стандарте ISO 9000, матрицы соответствия. По строкам матрицы указываются структурные исполнительные звенья, по столбцам матрицы указываются функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится знак соответствия (например, крестик – x). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений компании составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих перед компанией (табл. 8).

Матрица распределения функций управления между подразделениями Подразделения Функции (содержание бизнес-процессов) 1 Коммерческий 2 Бухгалтерия Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большой размер. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц – звеньев на 100 функций.

Вы также можете построить матрицу проекций направлений деятельности на структурные звенья. Ниже приведен пример матрицы на основе направлений деятельности консалтинговой фирмы.

Матричная проекция направлений деятельности на структурные звенья 1 Коммерческий 2 Бухгалтерия Следующий этап – делегирование полномочий и определение ответственности подразделений. Полномочия – это права принимать решения и отдавать распоряжения, ответственность – это обязательство по выполнению некоторой деятельности. Классический принцип проектирования организации – полномочия должны соизмеряться с ответственностью.

По сути проблема определения полномочий и ответственности заключается в определении уровня децентрализации управления организацией. Если в рамках линейно-функциональных структур данная проблема решается достаточно традиционно и просто (каждый отдел обладает необходимыми полномочиями для эффективного осуществления своих функциональных обязанностей и несет ответственность за их компетентное исполнение), то в компаниях, имеющих обособленные подразделения продуктовой или региональной специализации (иногда их называют бизнес-единицами), определение рационального уровня децентрализации требует более комплексного подхода. Так, при определении степени самостоятельности Ваших подразделений необходимо рассмотреть:

• Организационный аспект: какие функции управления следует делегировать на уровень подразделения (то есть насколько полноценна и разнообразна будет система управления подразделением, следует делегировать только оперативные функции или целесообразно отдать подразделению часть стратегических функций, например, таких как финансы, маркетинг, управление человеческими ресурсами и т.п.).

• Юридический аспект: в какую организационно-правовую форму будет облечена деятельность Ваших подразделений (филиал, дочерняя фирма, зависимое общество и т.д., мы еще вернемся к этому вопросу в следующем задании).

• Экономический аспект: какой экономический механизм заложен во взаимоотношениях «корпоративный центр – бизнес-единицы»

(централизация доходов или «котловой» метод распределения доходов, коммерческий расчет, механизм группы предпринимательских единиц, когда корпоративному центру отчисляется некоторый фиксированный процент прибыли).

На данном этапе от вас не требуется ответа на все эти вопросы, однако для тех групп, которые создают систему управления фирм с подразделениями, необходимо определиться с решением проблемы рациональной децентрализации в рамках организационного аспекта.

Для достижения слаженности работы подразделений и обеспечения координации их деятельности следует установить устойчивые формальные связи между ними. Отношения подчинения и кооперации определяются исходя из взаимосвязей целей подразделений, поэтому Вы продолжаете обращаться в своей работе к дереву целей Вашей организации.

Линейные взаимоотношения или отношения «руководительподчиненный». Поскольку каждый руководитель или управляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Основной принцип линейных отношений – принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других (данное правило нарушается в структурах матричного типа).

Функциональные взаимоотношения – это отношения между работниками и организационными единицами различной функциональной специализации. Следует подчеркнуть, что данные взаимоотношения не являются чисто консультативными, а включают проявление определенных полномочий, которые, во-первых, специальные, во-вторых, ограниченные.

Данные полномочия могут касаться:

а) поиска альтернатив: так, одни отделы могут иметь полномочия рекомендовать или внедрять альтернативные методы выполнения работ для других отделов;

б) ограничения альтернатив: работники некоторых подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами или быть обязанными следовать решению специалиста по конкретному вопросу.

Часто при рассмотрении функциональных взаимосвязей проводят различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обеспечивают специализированные услуги.

Чтобы разграничить эти две группы, иногда используются термины «линейный» и «штабной персонал». Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подразделений:

а) консультирование (связь специалист – клиент);

б) обслуживание (связь поставщик – потребитель);

в) контроль (представитель высшего руководства).

В компании с дивизионами (отделениями) обслуживающая и консультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения. При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда используют их рекомендации. В любом случае специалист в штабквартире компании может быть руководителем соответствующих специалистов в одном из отделений, благодаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства.

Согласно укрупненной классификации, выделяют три основных типа организационной структуры:

- линейно-функциональная, или традиционная, структура (сюда же относятся линейная, функциональная, линейно-штабная структуры) (рис. 14);

- дивизиональная структура (рис. 15);

- матричная структура (сюда же относятся программно-целевая, проектная структуры) (рис. 16).

Сравнительная характеристика организационных структур управления Обеспечивают выполнение спе- Децентрализованные операции циализированных задач, контроли- подразделений с централизованной руемых с помощью планов и бюд- оценкой результатов и инвестиций жетов Наиболее эффективны в стабиль- Наиболее эффективны в изменяюной среде щейся среде Содействуют эффективному про- Пригодны для условий взаимосвяизводству стандартизированных занной диверсификации по продуктоваров и услуг там или регионам Обеспечивают экономию на управ- Ориентированы на оперативное Предусматривают специализацию Создают организационные условия функций и компетентность для междисциплинарного подхода Ориентированы на ценовую конку- Успешно функционируют при неренцию ценовой конкуренции Рассчитаны на использование дей- Ориентированы на освоение новых ствующих технологий и сложив- рынков и новых технологий шегося рынка Производственная специализация, Вмешательство высшего звена орпревышающая возможности цен- ганизации для усиления координатрализованного планирования ции подразделений и повышения эффективности их деятельности Быстрое решение проблем, нахо- Быстрое решение сложных междящихся в компетенции одной функциональных проблем функциональной службы Вертикальная интеграция, нередко Диверсификация внутри кооперапревышающая возможности пол- ции или приобретение внешних орной загрузки специализированных ганизационных звеньев подразделений Каждый тип имеет в основе отличительный способ структуризации или группировки работ. В основе линейно-функциональной структуры лежит функциональный способ, то есть подразделения специализируются на выполнении определенных функций. В основе дивизиональной структуры лежит либо продуктовый, либо региональный, либо смешанный (продукт/регион) способ структуризации. В основе матричной – проектнофункциональный.

Маркет.

исследования Склад

КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР

Руководитель продукта А Руководитель продукта Б Руководитель продукта В Каждый тип организационных структур эффективен для определенных условий (см. табл. 11):

Характеристика организационных структур Условия Сложность внешней среды Низкая Высокая Очень высокая (темпы НТП), Производственные техно- Стандартн. Диверсифици- Инновационные Ассортимент продукции Узкий Широкий Разработка «Положения об организационной структуре»

Основные разделы «Положения об организационной структуре фирмы» [11]:

• Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы компании.

• Перечень обеспечивающих направлений и функций.

• Перечень функций менеджмента, осуществляемых в компании.

• Перечень организационных звеньев компании.

• Закрепление за структурными звеньями компании видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента.

• Организационно-структурная схема.

Положение об организационной структуре фирмы используется в:

• «Положении о финансовой структуре фирмы» для определения состава центров финансового учета;

• бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений и звеньев;

• бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для определения состава и типологии центров учета.

5. Разработка «Положений о подразделениях фирмы»

Основные разделы положения о подразделении следующие:

1. Общая часть: кому подчиняется подразделение, кем возглавляется, кто назначает и освобождает от должности руководителя подразделения, кем назначаются заместители и начальники входящих в подразделение служб, какими регламентирующими документами (законами РФ, локальными нормативными актами, решениями собрания акционеров, совета директоров и т.д.) руководствуется подразделение в своей деятельности.

2. Цель деятельности подразделения.

3. Организационная структура подразделения.

4. Задачи и специфические обязанности подразделения (необходимо перечислить обязанности всех входящих в подразделение отделов, служб, бюро).

5. Информационные связи с другими подразделениями.

Задание 5. Проектирование организационной структуры фирмы 1. Разработайте организационную структуру Вашей фирмы. Примите во внимание, что в организационной структуре отражаются только линейные связи. Функциональные и горизонтальные связи между подразделениями не отображаются на схеме, зато фиксируются во внутрифирменных документах (например, в положениях о подразделениях). Определите тип организационный структуры Вашей фирмы.

2. Составьте матрицы:

- распределения функций управления между подразделениями;

- проекции направлений деятельности на структурные звенья.

3. Разработайте положение об организационной структуре.

Тема 6. Организационно-правовая форма предприятия 1. Выбор организационно-правовой формы На данном этапе Вам предстоит определиться с юридическим оформлением Вашего бизнеса. Для этого необходимо ознакомиться со статьями 48-115 Гражданского кодекса РФ, которые определяют для хозяйствующих субъектов различные организационно-правовые формы.

Вначале следует оценить, насколько целесообразно создавать юридическое лицо для ведения Вашего бизнеса; возможно статуса индивидуального предпринимателя вам будет вполне достаточно (см. ниже основные характеристики ПБОЮЛ). Если же Ваш бизнес требует создания юридического лица, то Вам следует изучить все многообразие организационно-правовых форм, предлагаемых Гражданским кодексом. Критерий отличия между видами юридических лиц в основном сводится к степени ответственности учредителей и порядку управления в компании. В России, как и во всем мире, наибольшее распространение получили такие формы, которые позволяют учредителям нести ответственность за деятельность их организации только в размере сделанного ими вклада в уставной капитал. Наиболее популярными формами являются общество с ограниченной ответственностью (ООО) и закрытое акционерное общество (ЗАО) (см. ниже их характеристики).

Выбор организационно-правовой формы должен быть кратко аргументирован.

Факторы выбора оптимальной организационно-правовой формы:

1) планируемая численность персонала фирмы;

2) планируемая потребность в финансовых ресурсах;

3) объем ответственности, который готовы нести учредители;

4) способ распределения прибыли (пропорционально доле, трудовому вкладу);

5) стабильность состава учредителей (преимущественное право на отчуждение доли);

6) стоимость регистрации;

7) особенности формирования органов управления.

ОАО ЗАО

Рис. 17. Выбор организационно-правовой формы предприятия Индивидуальный предприниматель В соответствии со ст. 2 ГК РФ, гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя (предпринимателя без образования юридического лица – ПБОЮЛ).

Преимущества ведения предпринимательской деятельности без образования юридического лица можно свести к следующим пунктам:

1. Упрощенный порядок регистрации и прекращения деятельности индивидуального предпринимателя.

2. Упрощенный порядок ведения бухгалтерского и налогового учета, не требующий специального бухгалтерского образования.

3. Индивидуальный предприниматель вправе использовать в своей деятельности труд других граждан, привлекая их на основе трудовых контрактов и договоров гражданско-правового характера.

4. Предпринимательская деятельность засчитывается в общий трудовой стаж, что дает право (при уплате страховых взносов в Пенсионный фонд) на получение пенсии.

5. Возможность работать по упрощенной системе налогообложения.

Опасности и ограничения:

1. Ответственность всем принадлежащим имуществом.

2. Предельная численность работающих 15 человек.

Ликвидация (стоимость около 10000 руб.) В соответствии со ст.22.3 Федерального закона от 08.08.2001г.

№ 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», основанием для ликвидации ПБОЮЛ является принятие им решения о прекращении предпринимательской деятельности.

Юридические лица Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде (ст. 48 ГК РФ).

Товарищества Та часть дохода корпорации, которая выплачивается в виде дивидендов держателям акций, облагается налогом дважды – первый раз как часть прибыли корпорации, второй – как часть личного дохода владельцев акций.

• Стабильность хозяйственных операций в • Неограниченная ответственКооперативы • Распределение прибыли в соответствии с • Вероятность некомпетентности Сравнение наиболее популярных организационных форм Защищенность имуществен- Более высокая защищенность При выходе участник получает рыночных интересов участников имущественных интересов ную стоимость своих акций Психологически-бытовое Менее высокий статус Более высокий статус восприятие Если Ваша фирма будет состоять из нескольких подразделений, то Вам также необходимо определиться и с их статусом. Очевидно, что организационно-правовая форма подразделений зависит от степени свободы, которой Вы хотите их наделить, или от степени децентрализации управления Вашей фирмой. Принципиальный алгоритм принятия решения следующий. Если необходимо, чтобы подразделение было полноценным участником делового оборота (то есть имело право самостоятельно совершать сделки), то его следует наделить полномочиями юридического лица, если такой потребности нет, то статуса внутреннего подразделения или филиала (в случае, если подразделение территориально отдалено) будет вполне достаточно.

юридического лица Внутреннее Филиал/ подразде- представиление тельство

ОАО ЗАО ООО ОАО ЗАО

Рис. 18. Организационно-правовые формы В зависимости от степени децентрализации управления можно выделить три основных формы или три подхода организации крупных компаний:

- предприятие, которое представляет собой единый, в юридическом смысле, субъект экономических отношений, хозяйственные единицы предприятия представлены в форме филиалов или внутренних подразделений без прав юридического лица. Управление реализуется на основе административного подчинения, номинально данная форма предполагает наибольший уровень централизации управления;

- холдинг, который представляет собой материнское общество и группу дочерних обществ, объединенных общим владением. Причем, холдинг – это пирамидальная структура с вертикальными имущественными отношениями, степень консолидации собственности здесь очень высокая; материнская компания, будучи держателем контрольных пакетов акций дочерних структур, является центральным органом управления холдинга. Вместе с тем данная форма организации крупных предприятий вполне допускает высокий уровень самостоятельности хозяйственных единиц, которые являются полноценными субъектами хозяйственных отношений;

- группа, которая также предполагает наличие головной компании и дочерних обществ, однако, в отличие от холдинга, группа может быть построена как на вертикальных, так и на горизонтальных имущественных отношениях. Более того, между участниками группы возможны очень слабые имущественные связи, зато их совместная деятельность основывается на контракте. То есть, важным инструментом координации деятельности участников группы является контракт. Полномочия головной компании определяются самими участниками группы. Поэтому группу можно считать одной из наиболее децентрализованных форм организации крупных интегрированных предприятий.

2. Формирование пакета учредительных документов Каждая группа готовит для своей фирмы пакет из следующих учредительных документов и включает их в отчет:

• Учредительный договор (в нем определяются отношения между учредителями, порядок совместной деятельности, уставной капитал, условия распределения прибылей и убытков, условия выхода учредителей из состава и т.д.).

• Устав (определяет цели предприятия, порядок образования имущества, порядок управления, реорганизации и прекращения деятельности и т.д.).

• Протокол собрания учредителей.

Особое внимание уделите описанию целей предприятия в уставе и определению структуры Вашего уставного капитала в учредительном договоре.

При определении наименования фирмы учтите следующие требования. Запрещается использовать в названии регистрируемых фирм наименований «Россия», «Российская Федерация», слова «федеральный» и образованных на их основе слов и словосочетаний без получения специального разрешения компетентной комиссии. Допускается использование в наименовании регистрируемой фирмы слова «Москва» и наименования административных округов исключительно с письменного разрешения компетентной комиссии. Не допускается включать в наименование регистрируемой фирмы и использовать в наименовании иную организационно-правовую форму.

3. Регистрация фирмы Любое юридическое лицо становится полноправным участником хозяйственной деятельности, то есть приобретает юридическое право и дееспособность, с момента государственной регистрации. По общему правилу, государственная регистрация осуществляется по месту нахождения юридического лица в территориальных налоговых органах в отделах, осуществляющих регистрацию и учет налогоплательщиков. Под территориальным налоговым органом понимается районная или городская инспекция Министерства по налогам и сборам РФ.

Порядок регистрации (см. рис. 19):

1) регистрация и постановка на учет в Инспекции Федеральной налоговой службы (ИФНС);

2) присвоение кодов статистики;

3) изготовление печати;

4) постановка на учет в Пенсионный фонд (ПФ) (при наличии наемных работников);

5) постановка на учет в Фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) (при наличии наемных работников);

6) постановка на учет в Фонд социального страхования (ФСС) (при наличии наемных работников);

7) открытие в банке расчетного (валютного) счета;

8) извещение ИФНС об открытии расчетного (валютного) счета.

Задание 6. Юридическое оформление бизнеса 1. Выберите организационно-правовую форму Вашего предприятия и обоснуйте свой выбор.

2. Сформируйте пакет учредительских документов (учредительный договор, устав, протокол собрания учредителей).

Тема 7. Оценка коммерческой эффективности проекта Создание фирмы как любой инвестиционный проект предполагает в качестве обязательного этапа разработки оценку коммерческой эффективности проекта. В бизнес-плане этот раздел называется финансовым планом. Вам предлагается составить укрупненный финансовый план и рассчитать базовые показатели эффективности Вашего инвестиционного проекта.

Государственные структуры

ГОСКОМСТАТ

спекция (мест.) учет, ИНН

- ФОМС НОТАРИУС

Гос. регистрац.

- реестр предприятий - реестр печатей Проверка юр. адреса Бюро технической инвентаризации 1. Расчет расходов и доходов по проекту (результаты расчетов представьте в табличном виде) 1. Рассчитайте сумму необходимых капиталовложений для создания Вашей фирмы. Имеются в виду инвестиции в создание основных фондов Вашей фирмы, эти расходы значительно предшествуют по срокам началу функционирования предприятия:

• расходы на строительство и проектирование, • приобретение нематериальных активов и т.п.

2. Оцените текущие расходы по проекту. Имеются в виду расходы Вашей фирмы после запуска в эксплуатацию или текущие расходы на осуществление деятельности:

• материальные затраты (на закупку материалов, полуфабрикатов и комплектующих);

• затраты на заработную плату работников;

затраты на содержание административного аппарата;

• затраты на обеспечение безопасности;

• прочие затраты (амортизация5, налог на имущество6 и 3. Осуществите прогноз выручки от реализации услуг/товаров по проекту (в год). Для расчета доходов необходимо оценить спрос на Вашу продукцию и соотнести его с производственной мощностью вашего предприятия (например, ожидаемый поток посетителей в день и количество посетителей, которое может Малые предприятия в первый год эксплуатации могут списывать как амортизационные отчисления до 50% первоначальной стоимости основных фондов со сроком службы свыше трех лет, а также производить ускоренную амортизацию активной части производственных фондов.

Налог на имущество рассчитывается по балансовой стоимости имущества фирмы, размер налога – 2%.

обслужить ваша организация). В силу того, что спрос может сильно варьироваться по сезонам или в зависимости от будничных или выходных дней, обычно берутся усредненные величины за определенный промежуток времени (за год).

2. Оценка показателей эффективности инвестиционного проекта Базовым показателем для расчета показателей эффективности реальных инвестиций является показатель денежного потока (cash flow). Данный показатель формируется за счет сумм чистой прибыли и амортизационных отчислений в процессе эксплуатации инвестиционного проекта.

Расчет денежного потока осуществляется на весь период эксплуатации проекта (до начала новых инвестиций). Причем, если полный период эксплуатации определить сложно, его принимают в размере 5 лет (это средний период амортизации оборудования, после чего оно подлежит замене).

Рассчитайте денежный поток Вашей фирмы, для упрощения расчетов можете принять его равным для всех лет (см. табл. 14).

Расчет денежного потока в будущей стоимости 1. Капитальные вложения:

- аренда - оборудование - нематериальные активы - прочие расходы 2. Текущие затраты:

- материальные затраты - оплата труда - коммерческие расходы - прочие расходы 3. Итого затрат по проекту (ст.1+ст.2) Поступления:

- выручка от реализации товаров/услуг - прочие доходы 4. Итого поступлений по проекту 5. Балансовая прибыль (ст.4- ст.3) 6. Налог на прибыль 7. Чистая прибыль (ст.5- ст.6) 8. Амортизация 9. Денежный поток (cash flow) (ст.7+ст. 8) Вы рассчитали денежный поток, как будущий доход или будущую стоимость, но чтобы его сопоставить с инвестициями в настоящем времени, его необходимо привести к настоящей стоимости7. Приведение будущей стоимости к настоящей осуществляется путем операции дисконтирования, умножением сумм на дисконтный множитель (табл. 14):

где i – дисконтная ставка, n – период инвестиционного проекта.

Иногда возникает проблема с определением дисконтной ставки или ставки процента. В качестве ставки процента могут быть использованы:

средняя депозитная или кредитная ставки, индивидуальная норма доходности инвестиций с учетом уровня инфляции, уровня риска и уровня ликвидности инвестиций, альтернативная норма доходности по другим возможным инвестициям и т.п. [1, c. 166]. При принятии решения относительно величины дисконтной ставки руководствуйтесь следующими правилами:

• чем более рисковый проект, тем выше должна быть ставка процента, • чем продолжительней период реализации проекта (то есть тем менее ликвидны инвестиции), тем более высокая ставка процента.

Вы можете просчитать свой проект, используя ставки процента разного уровня: для пессимистичного варианта используйте низкую ставку процента, для оптимистичного – более высокую (обычно ставка процента берется около 10%).

Расчет денежного потока в настоящей стоимости Годы стоимость ден. потока множитель, d, стоимость ден. потока суммы инвестируемых средств необходимо приводить к настоящей стоимости.

Рассмотрим основные показатели оценки эффективности реальных инвестиционных проектов.

А. Чистый приведенный доход – NPV (Net Present Value) Чистый приведенный доход дает обобщенную характеристику результата инвестировании, то есть его конечный эффект в абсолютной сумме. Под чистым приведенным доходом понимается разница между приведенными к настоящей стоимости суммой денежного потока за весь период инвестиционного проекта и суммой инвестируемых в его реализации средств [1, c. 167]:

где ЧПД – чистый приведенный доход;

ДП – сумма денежного потока в настоящей стоимости (итог столбца табл. 15);

ИС – сумма инвестиционных средств по проекту (итог строки 3 табл. 15).

Если ЧПД отрицателен или равен нули, проект считается необоснованным и должен быть отвергнут, так как не принесет инвестору доход на вложенный капитал.

B. Индекс доходности Расчет индекса доходности по формуле:

где ИД – индекс доходности по инвестиционному проекту;

ДП – денежный поток в настоящей стоимости (итог столбца 3 табл. 15);

ИС – сумма инвестиционных средств (итог строки 3 табл. 15).

Если значение индекса доходности меньше единицы или равно ей, то проект должен быть отвергнут в связи с тем, что не принесет дополнительного дохода инвестору.

C. Период окупаемости Расчет периода окупаемости осуществляется по формуле:

где ПО – период окупаемости вложенных средств по инвестиционному проекту;

ИС – сумма инвестиционных средств (итог строки 3 табл. 15).

ДП – средняя сумма денежного потока в настоящей стоимости в периоде (при краткосрочных вложениях это период принимается за месяц, при долгосрочных – за год).

Данный показатель также указывает на риск, связанный с ликвидностью проекта (чем продолжительней период реализации проекта до полной его окупаемости, тем выше уровень инвестиционных рисков).

D. Внутренняя норма доходности Внутреннюю норму доходности можно охарактеризовать как дисконтную ставку, при которой чистый приведенный доход в процессе дисконтирования будет приведен к нулю [1, c. 173]. Данный показатель позволяет сравнить норму доходности по проекту с уровнем прибыльности по альтернативному инвестированию (депозитным вкладам, акциям, облигациям и т.п.) или со средней нормой прибыльности инвестиций.

Задание 7. Обоснование коммерческой эффективности 1. Определите расходы и доходы по проекту.

2. Оцените показатели эффективности инвестиционного проекта:

а) чистый приведенный доход – NPV (Net Present Value), b) индекс доходности, c) период окупаемости, d) внутренняя норма доходности.

1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – Киев: МП «ИТЕМ» ЛТД, «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2004.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.

4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

6. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 1994.

7. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебник. – М.: ПБЮЛ Григорян А.Ф., 2002.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Под ред. А.С. Пелиха. Изд. второе, испр. и доп. – М.: ИКЦ «МарТ»;

Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003.

11. О’Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. – М.:

Прогресс, 1979.

12. Песоцкая Е.В., Бабкина Л.Н., Пилипенко В.И., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент: история, основы: Учебное пособие. – СПб.:

Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

13. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. – М.: Междунар. отношения, 1993.

14. Программно-методический комплекс по разработке организационной структуры предприятия БИГ – Мастер «Мини». – Б. и.

15. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУП, 2001.

16. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2003.

17. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 1997.

18. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. А.Е. Карлика. – М.:

ИНФРА-М, 2004.

19. Brandenburg H., Wojtyna J.-P. L’approche processus : mode d’emploi.

Editions d’Organisation, 2003.

20. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации (электронный учебник с сайта http://www.cfin.ru/management/strategy).

21. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

1. Гражданский кодекс РФ (с дополнениями от 12 августа 1996 г.) – М.:

ИНФРА-М, 1999.

2. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации, Части первой / Отв. ред. О.Н. Садиков. – М., 1996.

3. Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». – М.: ИНФРА – М, 2004.

4. Федеральный закон «Об акционерных обществах». 3-е изд. – М.: Ось-8, 1999.

5. Мозолин В.П., Юденко А.П. Комментарий к Федеральному закону «Об акционерных обществах». – М.: НОРМА (Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М), 2002.

6. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

4-е изд. – М.: Ось-89, 2002. – 48 с.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Подписано в печать 5.06.09. Формат 60х84 1/16.

Усл. печ. л. 5,9. Тираж 150 экз. Заказ 382. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.