«Н.В. СУЩЕВА ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебно-методическое пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 2 ББК 65.290-2 С 89 Сущева Н.В. Основы менеджмента: ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ИМ. Ю.А. ЛАВРИКОВА

Н.В. СУЩЕВА

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Учебно-методическое пособие

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

2009 2 ББК 65.290- С Сущева Н.В.

Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 94 с.

Учебно-методическое пособие призвано закрепить основные темы курса «Основы менеджмента» и сформировать у студентов практические навыки управления предприятием. Представленные в пособии практические задания разработаны в форме деловой игры, которая имитирует процесс создания фирмы и дает возможность студентам развить многие важные качества, требуемые в управленческой работе.

Предназначено для студентов, обучающихся по экономическим специальностям и изучающих дисциплину «Менеджмент».

Рецензенты: д-р экон. наук, проф. А.Н. Петров д-р экон. наук, проф. С.В. Кузнецов (Институт проблем региональной экономики РАН) © Издательство СПбГУЭФ,

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Модуль 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ФИРМЫ

ТЕМА 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ФИРМЫ

1. АНАЛИЗ СРЕДЫ

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Задание 1. Стратегическое обоснование деятельности фирмы............ ТЕМА 2. СИСТЕМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ ФИРМЫ

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ФИРМЫ

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ: САМОИДЕНТИФИКАЦИЯ ФИРМЫ

3. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

Задание 2. Разработка системы целеполагания фирмы

ТЕМА 3. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИРМЫ................ 1. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ФИНАНСЫ

2. СОСТАВЛЯЮЩАЯ КЛИЕНТЫ

3. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

4. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЕ И РОСТ

Задание 3. Разработка системы сбалансированных показателей......... Модуль 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ФИРМЫ

ТЕМА 4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ

1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

2. ВЫЯВЛЕНИЕ И ФОРМАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

3. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ С ПОМОЩЬЮ КАРТ ПРОЦЕССОВ

Задание 4. Разработка картографии бизнес-процессов фирмы............. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ

1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ...... 2. ПОРЯДОК ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ................ 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

4. РАЗРАБОТКА «ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ»............ 5. РАЗРАБОТКА «ПОЛОЖЕНИЙ О ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ ФИРМЫ»

Задание 5. Проектирование организационной структуры фирмы........ ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ ФОРМЫ

2. ФОРМИРОВАНИЕ ПАКЕТА УЧРЕДИТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТОВ

3. РЕГИСТРАЦИЯ ФИРМЫ

Задание 6. Юридическое оформление бизнеса

ТЕМА 7. ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА СОЗДАНИЯ

ФИРМЫ

1. РАСЧЕТ РАСХОДОВ И ДОХОДОВ ПО ПРОЕКТУ

2. ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО

ПРОЕКТА

Задание 7. Обоснование коммерческой эффективности создаваемого бизнеса

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент является практической дисциплиной, поэтому теорию менеджмента важно изучать, используя примеры практических ситуаций.

Представленные в данном пособии практические задания составлены в форме деловой игры, которая имитирует процесс создания фирмы и дает возможность студентам почувствовать себя настоящими предпринимателями, организующими свой бизнес. Проведение семинарских занятий в форме деловой игры способствует развитию у студентов многих важных качеств, требуемых в управленческой работе: умение формулировать и отстаивать свои мысли и идеи, умение строить эффективные межличностные и групповые отношения, умение организовать работу группы, умение проявлять творчество и оригинальность. Вместе с тем выполнение практических заданий в форме письменных отчетов будет развивать у студентов навыки эффективной письменной коммуникации.

Цель учебно-методического пособия: закрепить основные темы курса «Основы менеджмента» и сформировать у студентов практические навыки управления предприятием. Представленные в пособии практические задания разработаны в соответствии с программой курса «Основы менеджмента» для студентов СПбГУЭФ и рассчитаны на работу в течение одного семестра.

Кратко представим условия выполнения практических заданий:

• Студентам предлагается объединиться в группы по 3-5 человек и совместно работать над групповым проектом создания «виртуального» предприятия.

• Студенты не ограничены в выборе сферы деятельности фирмы, главное, чтобы проект был обоснованным и реалистичным.

• Проект формируется из последовательного выполнения семи практических заданий, которые имитируют процесс создания фирмы. Основные этапы работы следующие: разработка целей, стратегии и показателей деятельности фирмы, построение картографии основных бизнес-процессов, проектирование организационной структуры, обоснование выбора организационноправовой формы, подготовка пакета учредительных документов и, наконец, оценка коммерческой эффективности проекта.

• Каждое задание включает краткое изложение теоретических основ, а также методические указания, необходимые для его выполнения. Однако в силу комплексности заданий от студентов потребуется умение работать с дополнительной информацией различного рода (например, относительно особенностей конкуренции на конкретном рынке или технологии производства определенного продукта).

• Задания выполняются в форме письменных отчетов, которые представляются преподавателю на проверку. На основе отчетов студенты подготавливают групповые презентации разных этапов создания своей фирмы.

• Законченное досье создаваемого предприятия должно состоять из семи одноименных с заданиями частей и быть сброшюровано в папке.

• Представленная в отчетах информация (в частности, бизнес идеи, анализ рынка и т.п.) останется конфиденциальной и не получит дальнейшего распространения и воспроизведения.

МЕНЕДЖМЕНТА ФИРМЫ

Для определения стратегии поведения фирмы на рынке необходимо провести стратегический анализ. В общем виде стратегический анализ представляет собой последовательность следующих шагов:

2) определение миссии и целей;

3) выработка стратегии.

Анализ среды обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

1. Макроокружения.

2. Непосредственного окружения (или микроокружения).

3. Внутренней среды.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций [15, c. 54].

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научнотехнического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Изучение экономического компонента макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономического компонента важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы, и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политического компонента должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, каково отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социального компонента очень важно, так как он является всепроникающим, влияющим как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако, если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологического компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой, усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта. Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который позволяет выявить научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства. Затем определяется стратегия предприятия в области НИОКР и производится сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

1.2. Анализ непосредственного окружения Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии [10, c. 189]. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Кроме того, изучается географическое месторасположение, демографические и социально-психологические характеристики покупателя.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.

Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на такие характеристики их деятельности, как стоимость поставляемого товара; гарантию качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение нацелено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [16, c. 157].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

2. Определение конкурентной стратегии Определить позицию фирмы в отрасли означает принять решение по двум основным параметрам: каким конкурентным преимуществом будет обладать ваша продукция/услуги, какова будет сфера вашей конкуренции.

Существует два основных вида конкурентного преимущества: более низкие издержки и дифференциация продукции/услуг [10, c. 55]. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов.

Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов.

Другая важная величина, которая определяет позицию в отрасли, – сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Определить сферу конкуренции фирмы означает определить широту рыночного сегмента, на котором она собирается работать.

Фирма должна решить для себя:

• сколько разновидностей товаров она будет выпускать, • какими каналами сбыта пользоваться, • какой круг покупателей обслуживать, • в каких районах мира продавать свою продукцию, • в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Конкурентное преимущество и сфера конкуренции определяют подход к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Существует 4 типовые стратегии:

• Лидерство за счет экономии на издержках.

• Сосредоточение на издержках.

• Дифференциация.

• Сфокусированная дифференциация.

Сфера конкуренции (широта рыночного Источник: [10, c 58].

1. Стратегия лидерства в снижении издержек. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства при реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

2. Стратегия дифференциации. В этом случае фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (в силу его дизайна, надежности, доступности или каких-то других характеристик). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены.

Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3. Стратегия фокусирования. Фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе), досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Существуют два варианта стратегии фокусирования.

При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором – усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Эту же типологию стратегий можно представить в несколько изменённом виде в зависимости от двух критериев: 1) отношения к продукту 2) отношения к выбору сегментов рынка.

По Стратегия концентрации Стратегия дифференциафокусирования) – усилия ции – направлена на приотношению фирмы сосредотачиваются дание продукции специк продукту на одном продукте, сниже- фических черт, отличаюнии удельной себестоимости щих их от продукции и увеличении объема его фирм-конкурентов для увепродаж для выигрыша со- личения объема их продаж По Стратегия специализации Стратегия диверсификаузкой специализации) – со- ции – выпуск продуктов отношению средоточение всей деятель- для независимых сегменк выбору стве продуктов для одного шения устойчивости фиррынка Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Основными ключевыми факторами [18], которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Цели фирмы – они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Задание 1. Стратегическое обоснование деятельности фирмы 1. Кратко опишите Вашу предпринимательскую идею Прежде всего, каждая группа должна выбрать отрасль, в которой она хотела бы открыть свой бизнес. Практика показывает, что, как правило, преуспевают те фирмы, которыми руководят люди, любящие свое дело, следующие своему призванию и предназначению. Поэтому выбор отрасли следует согласовать с мотивами и целями всех участников группы.

Для выбора отрасли Вам предлагается воспользоваться общероссийским классификатором видов экономической деятельности.

Определившись с отраслью, далее нужно конкретизировать бизнеснаправление, выбрать конкретный продукт/услугу вашей фирмы. Чтобы избежать с самого начала сильного конкурентного давления, постарайтесь найти на рынке свободную нишу. Для этого специалисты советуют «найти недовольных потребителей», то есть выяснить, чего именно не хватает или что им не нравится в конкретном продукте/услуге. Именно эту нишу и следует занять, пока этого не сделал кто-то другой.

Опишите выбранный продукт/услугу. Охарактеризуйте тип выбранного продукта: промышленного или потребительского назначения, многоразового или одноразового использования, степень новизны и дифференциации. Правильно идентифицированный тип продукта впоследствии вам поможет с выбором конкурентной стратегии.

2. Проведите стратегический анализ среды Вашей фирмы Осуществите анализ макро- и микроокружения Вашей фирмы. Руководствуясь представленными ниже элементами стратегического анализа, Вы должны составить краткое резюме о состоянии и перспективах развития Вашей отрасли в целом, исследовать условия конкуренции на выбранном конкретном рынке, а также оценить внутренний потенциал создаваемой фирмы.

1.1. Оценка экономической конъюнктуры с точки зрения возможностей ведения бизнеса (рост ВНП, рост потребительской способности населения, рост средней заработной платы, динамика товарооборота данного продукта/услуги на национальном и региональном рынке, динамика развития смежных отраслей, конъюнктура рынков факторов производства и т.п.).

1.2. Особенности государственного регулирования в данной отрасли (лицензирование деятельности, основные правовые акты, регулирующие данный вид деятельности и т.п.).

1.3. Оценка влияния политической обстановки (характер политики государства в данной сфере деятельности, возможность получения льгот при налогообложении и кредитовании, влияние вступления в ВТО 1.4. Оценка инвестиционного климата (определение источников финансирования проекта, определение круга потенциальных инвесторов, ставка процента по кредитам, уровень инфляции и т.п.).

1.5. Тенденции развития НТП в данной отрасли (темп и радикальность изменения применяемых технологий).

Для проведения анализа микроокружения фирмы интересно воспользоваться методологией М. Портера. Согласно М. Портеру, суть конкуренции выражается пятью силами: 1) соперничеством между существующими конкурентами; 2) угрозой появления новых конкурентов; 3) угрозой со стороны производителей товаров/услуг заменителей; 4) способностью поставщиков материалов и комплектующих изделий торговаться; 5) способностью покупателей торговаться [10, с. 52].

Данные пять сил определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Чем сильнее действие сил, тем меньше вероятность для фирмы заработать на данном рынке высокие прибыли. И наоборот, чем благоприятнее действие сил, тем больше возможность получить высокие прибыли от вложенного капитала.

Предлагается проанализировать действие каждой из пяти сил конкуренции по указанным ниже характеристикам для своего рынка.

2.1.Соперничество между существующими конкурентами • Количество и размер фирм (минимальный и максимальный размер фирм, однородность размеров, участие транснациональных компаний на данном рынке).

• Конкуренция со стороны импорта (динамика объема импорта данной продукции, популярность иностранных марок).

• Структура себестоимости продукта/услуги (соотношение постоянных и переменных затрат).

• Значение эффекта экономии от масштаба.

• Ценообразование (по полной или сокращенной себестоимости, лизинг, рассрочка платежей, кредитование, скидки).

• Типы интеграции в отрасли (вертикальная – с поставщиками или дистрибьюторами или горизонтальная – с конкурентами).

2.2. Угроза появления новых конкурентов • Стадия жизненного цикла продукта (новинка, рост, зрелость, • Входные барьеры:

Затраты на приобретение технологии.

Затраты на формирование репутации.

Степень специализации необходимых компетенций.

Необходимость подключения к сети посредников.

2.3. Угроза производителей товаров-заменителей • Соотношение цена/качество товара-заменителя с данным продуктом/услугой.

• Сравнительная рентабельность товара-заменителя с данным продуктом/услугой.

• Транзакционные издержки на приобретение товара-заменителя.

2.4. Потребители и спрос – оценка силы торга потребителей • Эластичность спроса по цене и по доходу.

• Тенденции изменения спроса.

• Сегментация рыночного спроса.

• Профиль вашего потребителя:

Географическое положение.

Демографические характеристики (пол, возраст, образование, сфера деятельности и т.д.).

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, вкусы, привычки и т.д.).

Уровень дохода (является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя, «чувствительность покупателя к Прогнозируемое число покупателей вашей продукции/услуг.

• Концентрация потребителей (какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя).

• Информированность потребителей.

2.5. Поставщики материальных ресурсов – оценка силы торга поставщиков • Уровень концентрации поставщиков (какая часть объема поставок приходится на одного поставщика).

• Степень специализации продукции поставщиков (транзакционные издержки при смене поставщика).

• Рост спроса на продукцию поставщиков.

• Типы интеграции в отрасли (договорной механизм, участие в капитале).

Подведите итог анализа внешней среды создаваемой фирмы. Для этого вам предлагается оценить силу конкуренции в вашей отрасли на основе метода экспертных оценок (см. табл. 4). Каждый учредитель по пятибалльной шкале оценивает степень влияния каждой конкурентной силы в отрасли:

5 – очень сильное 4 – сильное 3 – умеренное 2 – незначительное 1 – слабое 0 – отсутствует Далее находится средняя величина значения каждой конкурентной силы, затем средние величины суммируются, и получается показатель интенсивности конкуренции: максимальное значение – 25, минимальное – 0.

Учредитель Учредитель Учредитель N Итого Средняя величина Формально чем выше показатель интенсивности конкуренции, тем меньше вероятность заработать высокую прибыль на данном рынке. Однако эффективность Вашего бизнеса, безусловно, еще в большей степени будет зависеть от того, насколько правильно Вы изберете свою стратегию поведения на рынке, насколько точно определите позицию Вашей фирмы в отрасли.

Прежде чем перейти к выбору конкурентной стратегии, перечислите в виде тезисов выявленные возможности и угрозы открытия фирмы в выбранном сегменте.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• Кадры (их потенциал, квалификация, интересы и т.п.).

• Организация управления (распределение прав и ответственности, коммуникационные процессы, иерархия подчинения и т.д.).

• Производство (процессы изготовления продукта, снабжения, ведения складского хозяйства, осуществления исследований и разработок и т.д.).

• Финансы (оценка эффективности использования и движения денежных средств в организации).

• Маркетинг (стратегия продвижения продукта на рынке, стратегия 3. Определите, какое положение в отрасли планирует занять Ваша фирма, и обоснуйте выбранную конкурентную стратегию На основе результатов анализа конкурентных сил примите решение, какой тип стратегии наиболее подходит для Вашего бизнеса, обоснуйте Ваш выбор. Для принятия решения используйте обобщенные характеристики каждого типа стратегии, представленные в таблице 3.

Спрос Потребидохода Продукт Степень диффе- Стандартные Дифференциро- Уникальные, сперенциации товары/услуги ванные това- циализированные Стадия жизнен- Зрелость, спад Рост, зрелость Новинка, зрелость ние/отрасль Предложеот масштаба Предприятие является социотехнической системой, это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получить определенный результат. Также есть люди из внешнего окружения, которые, преследуя свои цели при взаимодействии с организацией, так же как и те, кто работает в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности. Очевидно, что сами по себе предприятия как таковые, т.е. анализируемые вне интересов конкретных социальных групп или отдельных личностей, не имеют целей. Основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и соответственно должны быть учтены в системе целеполагания организации, следующие:

Интересы участников деятельности предприятия Собственники получение постоянного дохода от деятельности организации Поставщики гибкость отношений, минимальная кредиторская задолженность Банки, финансовые организации платежеспособность, доходность Общество формирование благоприятной экологической и социальной среды Наличие в системе целеполагания конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы.

Противоречивость целей может быть снята путем правильной расстановки приоритетов в целях различных групп и установления целевых ориентиров организации, которые бы мобилизовали деятельность всех агентов. Глобальная цель самосохранения организации является равнодействующей целевых ориентиров всех участников деятельности фирмы.

Приоритетными являются интересы следующих групп: покупатели, собственники и сотрудники.

Для того чтобы понять, почему цели внешних для организации покупателей являются первостепенными и стоят на одном уровне с целями создателей и работников организации, необходимо обратиться к принципу иерархичности систем. Согласно принципу иерархичности систем, цель конкретной системы может быть равна или быть частью цели вышестоящей системы или общества (качество). Фирма является подсистемой национальной экономики и призвана выполнять определенную функцию в ней, а именно – производство и оказание востребованных товаров и услуг.

Если это условие не будет выполняться самосохранение невозможно и фирма будет обречена на гибель. То есть работать самой на себя без учета внешних интересов невозможно. Поэтому главное условие реализации глобальной цели самосохранения – наиболее полное удовлетворение требований потребителей продукции и услуг предприятия, что, в свою очередь, предполагает эффективную организацию производства, обеспечивающую высокое качество продукции и конкурентоспособную стоимость.

Данное условие еще называется принципом суверенитета потребителя.

С другой стороны, учет целей и интересов субъекта управления организацией также является очень важным. Для любой самоорганизующейся системы необходимо, чтобы процесс целеполагания осуществлялся самостоятельно без вмешательства внешних органов. В противном случае система теряет свою способность к самоорганизации и адаптации, а, следовательно, и способность динамического развития. Принцип свободы воли – базовый для самоорганизующихся систем. В условиях плановоадминистративной экономики цели предприятий задавались «экзогенно», в результате были часты случаи, когда субъект управления преследовал свои собственные интересы, которые зачастую противоречили поставленным сверху целям.

Предприятие появляется в результате волеизъявления собственников и реализуется «головами» и «руками» наемных работников. Субъект управления может быть представлен как собственниками, так и работниками либо и теми и другими одновременно. Чтобы самосохранение организации было обеспечено, необходимо стремиться к реализации следующих тождеств:

1) цели и интересы субъекта управления тождественны рыночным целям или интересам покупателей;

2) цели и интересы работников организации (объекта управления) тождественны целям субъекта управления, которые являются выразителем целей организации в целом1.

Глобальный целевой ориентир, объединяющий различные цели, – экономический рост фирмы, в котором заинтересованы все участники.

Процесс задания целей называется целеполаганием. Процесс целеполагания состоит из трех основных этапов:

• анализа среды;

• оценки возможностей исследуемой системы;

• указания целей.

В общем случае можно выделить следующие принципы целеполагания:

• цели экономических систем строятся на гипотезах их развития в будущем, но обусловливаются настоящим состоянием экономической системы;

• успех формирования системы целей зависит от личности, отвечающей за процесс целеполагания (в частности, от её интеллектуальных способностей), от материальных и организационных ресурсов, направляемых на достижение поставленной цели, и от организации системы информации, поддерживающей решения субъектов экономических систем;

• полная, правдивая, исчерпывающая информация о состоянии экономического объекта и внешней среды способствует разработке верной стратегии предприятия.

Данные тождества поддерживаются соответствующей системой мотивации.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цель – это характеристика системы, которая позволяет сравнивать различные ее состояния между собой и определять, какое лучшее или худшее относительно данной системы.

Основой системы целеполагания служат стратегическое видение и миссия фирмы.

1. Стратегическое видение фирмы Чтобы выбранное направление бизнеса оставалось как можно дольше успешным, Вам необходимо попытаться спрогнозировать его развитие или определить так называемое стратегическое видение Вашего бизнеса.

Видение Вам позволит проверить актуальность Вашей бизнес-идеи в будущем (через 5–10 лет) и соответственно предусмотреть траекторию экономического роста фирмы. Для определения видения понадобится системный взгляд на Ваш бизнес. Главное, что нужно при создании видения – это выйти за рамки собственной системы (организации) и представить развитие большей системы, в которую Вы включены. Посмотрите на Вашу фирму как на элемент, включенный в систему более высокого уровня.

Элемент должен развиваться вместе с системой, которой он принадлежит.

Если Ваш бизнес не будет адекватно изменяться вместе со своим окружением (покупателями, конкурентами, поставщиками, научно-техническим прогрессом, инфраструктурой и т.д.), то он просто обречен на быстрое вымирание. Поэтому нужно постараться представить картину будущего Вашего окружения и в этом будущем определить достойное место для своего бизнеса. Если Вам удастся предугадать, как в изменившейся системе изменятся потребности людей, то у Вашей фирмы будет больше шансов быстрее и эффективнее, чем другие компании, предложить способы удовлетворения этих потребностей.

2. Определение миссии: самоидентификация фирмы Миссия в общем понимании – это основная общая цель создания и существования организации, иначе говоря, ее предназначение. Миссия – это вклад Вашей компании в реализацию того самого видения, которое Вы создали ранее. Компания берет на себя миссию, обязательство по созданию чего-то полезного для большей системы, за что благодарные потребители любят и финансируют такую компанию, а система заботится о ее продолжительном существовании.

Миссия является основой для разработки целей на различных организационных уровнях, она обеспечивает их согласованность и непротиворечивость. Любая фирма является сосредоточением интересов различных участников ее деятельности и соответственно цели, которые стоят перед ней, неизбежно противоречивы. Поэтому при постановке целей фирмы очень важно добиться их взаимной увязки. Согласование происходит путем выдвижения глобальной цели, которая бы устраивала всех контрагентов.

Итак, необходимо, чтобы миссия предприятия являлась как минимум результатом объединения интересов трех главных групп участников его деятельности:

- собственников (которые являются инициаторам бизнеса), - работников (руками которых этот бизнес осуществляется), - потребителей (которые приобретают результат работы данного Можно утверждать, что, с точки зрения системного подхода, глобальная цель любой открытой системы заключается в самосохранении и развитии. Для предприятия это можно сформулировать как адаптацию к условиям жесткой конкуренции и экономический рост. Действительно, данные цели адекватны требованиям всех участников фирмы, но они слишком общие. Вам необходимо сделать глобальную цель Вашей фирмы более конкретной и ощутимой.

Формулировка миссии должна содержать три основных момента:

1) чем занимается компания, каковы виды ее деятельности (причем они могут не совпадать с текущим бизнесом);

2) кто является ее целевыми потребителями;

3) в чем заключается уникальность компании, каково ее конкурентное преимущество.

Чтобы обеспечить реализацию миссии, необходимо произвести её декомпозицию, то есть разбить на цели, подцели и задачи. Смысл этого – показать рядовому сотруднику, какой вклад непосредственно его труд вносит в достижение миссии компании. Первый вопрос, который возникает в начале декомпозиции, по каким направлениям нужно разрабатывать цели, находящиеся на уровне, следующем после миссии. Единого мнения по этому поводу нет, каждый автор предлагает свой способ декомпозиции миссии. В данном случае Вам предлагается воспользоваться так называемым сбалансированным подходом в управлении, который предполагает выдвижение целей по четырем основным направлениям, адекватным для любого бизнеса: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, человеческие ресурсы (см. рис. 1). Данный подход называется сбалансированным, так как он позволяет достичь определенного баланса интересов главных участников деятельности фирмы: собственников, работников, потребителей. Иерархия целей, разработанная в соответствии с данным подходом, послужит в дальнейшем основой для разработки сбалансированной системы показателей фирмы.

Рис 1. Основные составляющие системы целеполагания Декомпозиция миссии оформляется в виде дерева целей. Дерево целей представляет структурированную, построенную по иерархическому принципу (распределенную по уровням, ранжированную) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Дерево целей строится на основе причинно-следственных связей.

Вначале определяются цели-требования, или желаемые стратегические характеристики предприятия, затем устанавливаются цели-условия, необходимые для реализации целей-требований, затем формируются целипрограммы, которые обеспечат реализацию поставленных целей-условий, и, наконец, цели-программы расписываются как группы задач для оперативных работников. В результате получается дерево целей из следующих уровней:

1) цели-требования – миссия фирмы и финансовые цели;

2) цели-условия – цели по завоеванию клиентов или маркетинговые 3) цели-программы – цели по эффективной реализации внутренних бизнес-процессов (производственные, инновационные, коммерческие и т.д.);

4) цели-задачи – цели по обучению и развитию персонала.

Рис. 2. Причинно-следственные связи дерева целей Технология построения дерева целей следующая. Сначала записывается главная цель. Предпочтительный формат:

[Глагол-действие] [пояснение] [объект] Пример: «Обеспечить высокое качество продукции»

Затем цель разбивается на более конкретные подцели, которые записываются в том же формате, например:

Обеспечить высокое качество продукции |Обеспечить производство качественными материалами |Обеспечить производство качественным оборудованием |Обеспечить производство квалифицированными кадрами Дробление целей происходит до тех пор, пока подцели не становятся объективно измеримыми, например:

_ Обеспечить высокое качество продукции |_ Обеспечить производство качественными материалами | |_Заключить договор поставки с поставщиком А | |_Заключить договор поставки с поставщиком Б | |_Организовать контроль материалов при поступлении | |_Купить специальное оборудование | |_Выделить штатную должность контролера |_ Обеспечить производство качественным оборудованием | |_Закупить оборудование у поставщика В | |_Организовать регулярную диагностику оборудования |_ Обеспечить производство квалифицированными кадрами |_Организовать отбор и наем персонала |_Обучить персонал |_Организовать систему мотивации персонала При этом не забудьте пронумеровать все цели в иерархическом порядке.

Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей:

1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос «что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?» Например, чтобы обеспечить производство качественными материалами для выпуска качественной продукции, необходимо организовать контроль материалов при поступлении на склад.

2. При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос «для чего необходима цель непосредственно под ней?» Например, регулярная диагностика оборудования нужна, чтобы поддерживать его в хорошем состоянии и тем самым предотвращать брак и простои в производстве.

3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения.

4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели.

Задание 2. Разработка системы целеполагания фирмы 1. Определите стратегическое видение фирмы Кратко опишите будущее Вашей компании. Для того чтобы правильно сформулировать стратегическое видение Вашей фирмы, определите, в какие системы она включена как элемент. Таких систем очень много и поэтому следует найти рациональный уровень анализа. Логично: чем крупнее компания (объемы производства, численность персонала, доля рынка), тем больше интеграция в различные системы и тем важнее представление о возможных изменениях даже глобальных систем. То есть масштаб анализируемых систем нужно выбирать в соответствии с масштабом компании. Например, Вы создаете гостиницу. В соответствии с масштабностью организуемого бизнеса Вам придется проанализировать либо гостиничное хозяйство отдельного района города, либо гостиничный и туристический бизнес города и его экономику в целом, либо экономику региона, либо экономику страны и так далее вплоть до международного уровня.

2. Определите миссию фирмы Сформулируйте миссию и лозунг Вашей фирмы. Лозунг является квинтэссенцией миссии. Он должен быть достаточно кратким, вдохновляющим и запоминающимся.

Определив видение и собственную уникальную миссию, Вы можете совершенно иначе подойти к выбору названия для своей организации, ее стилистическим особенностям. Кем себя считает Ваша компания среди других подобных компаний, что ее выделяет? Какова ее идентификация, специфическая роль в системе? Как в названии и логотипе отражается миссия компании? Чем четче в головах людей будут отражены ответы на приведенные вопросы, тем легче им будет строить коммуникацию с данной организацией. Если личностное своеобразие компании никак не связано с ее деятельностью и предназначением или ее имя абсолютно не выделяется на фоне десятков подобных организаций, то потребитель не сможет быстро идентифицировать данную компанию на рынке, а значит, и воспользоваться ее услугами. Название компании важно не только потребителям, но и ее сотрудникам. Людям не все равно, с какой компанией себя идентифицировать. Это всегда приятно, когда работники с гордостью и удовольствием произносят имя своей компании, считая себя ее частью.

3. Разработайте дерево целей фирмы Тема 3. Система сбалансированных показателей фирмы Целей можно достигнуть только в том случае, если они измеримы.

Поэтому, разрабатывая систему управления фирмой, необходимо добиться того, чтобы каждая цель была выражена через определенный численный показатель. Вам предлагается на основе созданного дерева целей разработать систему сбалансированных показателей Вашей фирмы.

Система сбалансированных показателей (ССП) – сравнительно новая технология управления фирмой, разработанная профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в начале 90-х годов. ССП позволяет трансформировать стратегию предприятия в набор взаимосвязанных показателей, сгруппированных по четырем вышеуказанным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост персонала. Причем, в отличие от других оценочных систем, ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности фирмы, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. Роль ССП в управлении фирмой трудно переоценить: во-первых, с помощью ССП Вы сможете объяснить сотрудникам механизм реализации провозглашенной стратегии и миссии, что выполнит мотивирующую и обучающую функции управления персоналом, во-вторых, Вы сможете закрепить за каждым сотрудником определенный набор показателей, что позволит контролировать реализацию поставленных целей.

Представленный ниже материал изложен на основании работы Р. Каплана и Д. Нортона «Сбалансированная система показателей» [4], в которой авторы предлагают определенный набор показателей для каждой составляющей системы управления. Ориентируясь на указания авторов, Вы сможете разработать показатели более адекватные для вашего бизнеса.

1. Составляющая ФИНАНСЫ Финансовые цели могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от стадии бизнес-цикла. Для упрощения можно выделить 3 основные стадии бизнес-цикла:

- устойчивое состояние, - сбор «урожая».

Начало жизненного цикла предприятия. Продукты и услуги имеют существенный потенциал роста. Для реализации этого потенциала необходимо привлечь значительные финансовые ресурсы, построить и расширить производственные мощности, инвестировать в инфраструктуру и системы управления, создать клиентскую базу. На этой стадии денежный поток может иметь отрицательное значение.

Общая финансовая цель состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

Устойчивое развитие Потребность в инвестициях еще сохраняется, но бизнес уже начинает демонстрировать высокую рентабельность. Инвестиции направлены прежде всего на совершенствование бизнеса. Компания с каждым годом увеличивает долю рынка.

Основная финансовая цель – увеличение дохода от основной деятельности и рост валовой прибыли. Дополнительные цели – рост рентабельности инвестиций, доходности основного капитала и добавленной стоимости.

Сбор «урожая»

На данной стадии инвестиции минимальны только для поддержания эксплуатации имеющегося оборудования. Основная цель – добиться максимального денежного потока в корпорацию. Основная финансовая задача – денежный поток от основной деятельности и снижение потребности в оборотном капитале.

Для каждой из трех стадий бизнес-цикла можно выделить 3 финансовых стратегических направления, которые ведут к реализации бизнесстратегии:

- рост дохода и расширение структуры деятельности: создание более высокой добавленной стоимости и пересмотр цен;

- сокращение издержек и увеличение производительности;

- использование активов и инвестиции: увеличение доходности капитала, сокращение оборотного капитала (управление денежным Денежный цикл представляет собой время, необходимое компании для того, чтобы возместить денежные средствами, истраченные на покупку материалов, денежными средствами, вырученными от продаж.

Источник: [4, c. 54].

Рост Устойчивое состояние Сбор «урожая»

- доля рынка (предварительно нужно определить целевые сегменты);

- сохранение клиентской базы: лояльность клиентов (количество сделок с постоянными клиентами);

- расширение клиентской базы (число новых покупателей, объем продаж новым покупателям в данном сегменте);

- удовлетворение потребностей клиента (опросы о степени удовлетворенности: опрос по почте, по телефону, личная беседа);

- прибыльность клиента (для этого необходима система управленческого учета/контроллинга по видам деятельности), данный показатель показывает эффективность стратегии сегментации - качество: число дефектов на 1 млн ед. продукции, число возвратов товара, число претензий по гарантиям и обращений по гарантийному ремонту (сервисные организации сейчас также переходят на систему гарантий своих услуг);

- сроки: время доставки потребителю запрашиваемого продукта или услуги, надежность доставки;

- цена: величина себестоимости продукции/услуги, возможность компании задействовать эффект экономии от масштаба.

Источник: [4, c. 69].

Рис. 4. Взаимосвязь показателей составляющей КЛИЕНТЫ Источник: [4, c. 80] 3. Составляющая ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Внутренние бизнес-процессы, процессы создания стоимости подразделяются на 3 вида:

1. Инновационные процессы: выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения.

2. Операционные процессы: производство и доставка товаров и услуг существующим клиентам.

3. Процессы послепродажного обслуживания.

Инновационный процесс состоит из двух компонентов:

1) определение размера рынка, типа потребительских предпочтений («поиск белых пятен»); для этого компания должна уметь отвечать на следующие вопросы:

• что будет представлять для клиента наибольшую ценность • каким образом, используя инновации, можно опередить конкурентов в предоставлении потребителю таких товаров и 2) развитие и разработка инновационных проектов:

• научное исследование совершенно новых товаров и услуг, создающих потребительскую ценность;

• прикладное исследование возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства товаров и услуг следующего поколения;

• развитие новых товаров и услуг для продвижения их на рынок.

Показатели инновационных процессов:

1) для этапа сбора маркетинговой информации:

• обоснованное маркетинговое исследование;

2) для этапа разработки:

• продолжительность разработки товара нового поколения;

• период безубыточности (break-even time)2;

• каждая стадия процесса разработки может быть охарактеризована: параметрами «выхода» (отношение удачных разраПериод безубыточности (break-even time)2 – время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для покрытия сделанных инвестиций.

боток, моделей, к общему числу экспериментов), временной 3) для этапа развития:

• процент продаж нового товара от общего объема реализации;

• процент продаж товаров, на которые компания имеет право • введение нового товара в противовес конкурирующему или • возможности производственного процесса;

• окупаемость средств, вложенных в НИОКР (отношение операционной прибыли до выплаты налогов за 5 лет к расходам Операционный процесс Операционный процесс начинается от получения заказа от клиента и заканчивается его доставкой.

Традиционные показатели: нормативные издержки (удельная себестоимость), производительность рабочей силы, фондоотдача и т.д. Но использование только таких показателей может привести к созданию больших запасов и постоянной смене поставщиков в поисках минимальных цен.

В настоящее время основной акцент в управлении операционными процессами делается на показателях, характеризующих качество и временной цикл производства и доставки.

Показатель, характеризующий технологический цикл (для компаний, работающих по принципу «точно-в-срок») – эффективность производственного цикла (MCE – manufacturing cycle effectivness):

МСЕ = Время производства / Продолжительность общего производственного цикла (идеал стремление к 1).

Продолжительность общего производственного цикла = Время производства + время контроля качества + время перемещения Примеры:

Показатель качества для банка:

• временной цикл услуги предоставления кредита.

Показатели качества для производственных компаний:

• число дефектов на миллион изделий;

• выход (отношение количества качественного ГП к количеству качественных материалов, из которых он произведен);

• доля статистически контролируемых процессов;

• общий показатель качества: количество продукции, выпущенной без брака и прошедшей контроль с первого раза / Показатели качества для сервисной компании:

• периодическая недоступность необходимых услуг;

• невыполнение запроса или сделки;

• финансовые потери клиента;

• неадекватное отношение к клиенту;

• несвоевременное, неполное предоставление информации.

Дополнительными показателями могут быть также гибкость производства и специфические качества продукции или услуги.

Послепродажное обслуживание Послепродажное обслуживание включает гарантийное и ремонтное обслуживание, возврат, а также платежи по кредитным картам.

Показатели: период от момента поступления заявки до полного устранения поломки (оценка скорости реакции), затраты на послепродажное обслуживание, процент выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов (оценка качества обслуживания).

4. Составляющая ОБУЧЕНИЕ и РОСТ Данная составляющая связна с обучением и развитием персонала и должна обеспечить предприятие инфраструктурой для реализации установленных целей. В традиционной системе бухгалтерского учета затраты на обучение персонала и на организационное развитие относятся на текущие расходы, что неправомерно и может в перспективе сократить стратегический потенциал фирмы.

Три принципиальных направления составляющей ОБУЧЕНИЕ и РОСТ:

1) возможности работника;

2) возможности информационных систем;

3) мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

Источник: [4, c. 122] Рис. 6. Взаимосвязи показателей составляющей ОБУЧЕНИЕ и РОСТ Существует три общих показателя, которые оценивают кадровую ситуацию в компании:

1) удовлетворенность работника;

2) сохранение кадровой базы;

3) эффективность работника.

Удовлетворенность работника (особенно важно для сервисных организаций) Для ее измерения используют опросы, в которых респонденты расставляют оценки разных параметров по балльной шкале:

• участие в принятии решений;

• признание компанией хорошо выполненной работы;

• доступ к информации, необходимой для выполнения работы на высоком профессиональном уровне;

• активное поощрение инициативы и творческого подхода к выполняемой работе;

• уровень помощи и поддержки со стороны коллег;

• отношение к компании в целом.

Сохранение кадрового состава Лояльность сотрудников в отношении компании очень важна, так как она свидетельствует о том, что они являются носителями общих ценностей и доскональных знаний о процессе создания стоимости в данном бизнесе.

Главный показатель – процент текучести кадров ключевого персонала.

Эффективность работника Необходимо соотнести произведенную продукцию или оказанные услуги компании с числом занятых в данном процессе работников.

Основной показатель – доход на одного работающего (не учитывает затраты, то есть при росте дохода может снижаться прибыль).

Пути повышения:

1) увеличивать доход;

2) сокращать численность персонала или привлекать временную рабочую силу.

Для развития персонала необходимо:

1) обучение и переобучение;

2) обеспечение информированности;

3) мотивация на основе делегирования полномочий.

Переобучение Основной показатель – коэффициент стратегического переобучения, который представляет отношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием компании, к общему числу требуемых специалистов.

Стратегические компетенции персонала определяются на основе целей составляющих КЛИЕНТЫ и ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ.

Информационные системы Основной показатель – коэффициент стратегической информированности, доля доступной информации относительно ожидаемой потребности в ней.

Процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые работают в интерактивном режиме и которым доступна соответствующая информация.

Мотивация:

- число выдвинутых и внедренных предложений персонала;

- показатели совершенствования работы (процент сокращения времени на работу);

- показатели соответствия личных целей корпоративным:

• процент топ-менеджеров, вовлеченных в ССП;

• процент работников, вовлеченных в ССП;

• процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с ССП;

• процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе корпоративной ССП, и процент сотрудников, которые уже достигли своих персональных целей;

• показатели работы в команде.

Задание 3. Разработка системы сбалансированных показателей Перед Вами стоит задача трансформировать разработанные на предыдущем этапе цели фирмы в оценочные показатели.

Начнем с миссии фирмы, определим, с помощью какого глобального критерия эффективности можно её выразить. В современной парадигме менеджмента признается, что глобальная цель фирмы может быть выражена таким интегральным критерием эффективности, как стоимость фирмы.

Считается, что рост стоимости фирмы, предполагающий рост потоков доходов, генерируемых фирмой в будущем, отражает интересы всех групп участников (хотя очевидно, что данный подход отдает приоритет группе владельцев фирмы). Однако это не мешает Вам по своему усмотрению расставить приоритеты. Возможно, что Вы выразите миссию через какой-нибудь другой интегральный показатель эффективности, ставящий во главу угла интересы либо работников, либо потребителей фирмы, главное – суметь адекватно обосновать свою позицию.

Далее Вы последовательно определяете показатели Вашей фирмы по четырем основным блокам: финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцессы, обучение и рост персонала. Результаты работы представьте в таблице, следующего формата.

Для разработки показателей фирмы используйте представленную выше методологию системы сбалансированных показателей Р. Норта и Д. Каплана.

Разработайте показатели по направлениям:

• внутренние бизнес-процессы;

• обучение и рост.

Модуль 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ

МЕНЕДЖМЕНТА ФИРМЫ

Тема 4. Процессный подход в управлении фирмой 1. Базовые понятия процессного подхода Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000.

[19] не является замкнутой системой, поэтому важное значение для его нормального функционирования играют входы, выходы и ресурсы процесса.

Выход – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами [4]. Выход (или продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

К выходам процесса могут относиться:

1) готовая продукция;

3) информация (в том числе отчетная);

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход [4]. Тогда как выход процесса всегда имеет своего потребителя, вход всегда должен иметь своего поставщика.

К входам процесса могут относиться:

Если сравнить приведенные списки того, что может являться входом или выходом процесса, станет очевидно, что почти все позиции повторились. Это означает, что в разных ситуациях один и тот же объект может исполнять функцию входа или выхода для разных процессов.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса [4].

К ресурсам процесса могут относиться:

1) информация;

3) оборудование;

4) программное обеспечение;

5) инфраструктура;

7) транспорт;

Отнесение информации одновременно к входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Владелец (руководитель) процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса [4]. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса.

Различают три категории процессов:

1) основные (базовые) процессы – осуществляют производство продукции или оказание услуги;

2) вспомогательные (обеспечивающие) процессы – создают необходимые условия для осуществления основных процессов;

3) процессы управления – выполняют организационные функции, направлены на повышение эффективности основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы имеют наибольшую значимость, поскольку они предопределяют удовлетворение потребителя, следовательно, доход и прибыль производителя. От основных процессов зависит набор вспомогательных процессов, организация предприятия, а также все процессы управления бизнес-процессами. Вспомогательные и управленческие процессы задаются основными процессами.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются:

1) маркетинг и изучение рынка;

2) проектирование и разработка продукции;

3) планирование и разработка процессов;

5) производство или предоставление услуг;

6) упаковка и хранение;

7) послепродажное обслуживание;

8) установка и ввод в эксплуатацию;

9) реализация и распределение;

10) утилизация или переработка в конце срока службы и т.д.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

1) подготовка кадров;

2) сервисное обслуживание оборудования;

3) обеспечение связью, IT-обеспечение;

4) административно-хозяйственное обеспечение;

5) финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

6) обеспечение безопасности и т.д.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Клиенты

ВЫХОДЫ

Представленная выше схема показывает характер взаимодействия процессов всех трех категорий.

В силу системного характера процессного подхода существует несколько уровней анализа процессов предприятия. На глобальном уровне изучается объект в целом, определяются макропроцессы предприятия и его элементы. Если предприятие имеет моноспециализацию (специализируется на одном продукте/услуге), то оно описывается одним макропроцессом. Сколько основных видов деятельности – столько и макропроцессов. На следующем уровне анализа макропроцессы распадаются на основные процессы. На третьем уровне процессы детализируются до подпроцессов. Причем следует отметить: не все процессы включают в себя подпроцессы. На данном уровне составляются карты процессов. На последнем, четвертом уровне описываются задачи, из которых состоит подпроцесс. Карта процесса дополняется диаграммой, представляющей последовательность выполняемых задач.

От Вас требуется провести детальный анализ основных процессов и построить их картографию.

2. Выявление и формализация бизнес-процессов Для упрощения анализа большинство консультантов советует графическое представление идентифицированных процессов или составление картографии процессов [14]. Картография процессов предприятия – это способ графического представления процессов и связей между ними. Существует множество символов обозначения процесса. Мы предлагаем следующий базовый символ процесса:

Процесс всегда характеризуется параметрами входа и выхода:

Наконец, процесс характеризуется последовательностью операций, которые привносят добавленную стоимость входящим ресурсам, трансформируя их в результаты выхода процесса. В схему добавляется краткая фраза с глаголом действия в инфинитиве, которая описывает данную добавленную стоимость. Также эта фраза описывает целевое назначение процесса.

Примеры:

Поставленные Получение, проверка, учет, товары складирование поставленных Этапы построения картографии основных бизнес-процессов Этап 1. Описать деятельность предприятия в целом как один макропроцесс Построение картографии начинается с идентификации макропроцесса предприятия, что соответствует первому уровню анализа, когда объектом анализа выступает предприятие в целом.

Уровни анализа деятельности предприятия Объект анализа = Окружение объекта = Составляющие объекта = Уровень 1 Предприятие Рынок Подразделения, административные службы, Картография первого уровня определяет следующие элементы макропроцесса предприятия:

- клиенты;

- продукция (услуги);

- миссия, целевое предназначение;

- поставщики.

Материалы поставщиков – информационные потоки – материальные потоки Рис. 8. Пример описания макропроцесса предприятия, производящего теплообменники Этап 2. Описать процессы, которые трансформируют «входы»

макро-процесса На первом уровне анализа предприятие представлено в виде «черного ящика», о котором ничего не известно, кроме входящих и выходящих потоков. На втором уровне анализа происходит раскрытие «черного ящика» путем описания внутренних процессов.

Для построения картографии второго уровня необходимо под каждый входящий поток макропроцесса определить процесс, который будет ответственен за принятие данного потока. Такой процесс будем классифицировать как элементарный.

Причем, закрепив все входящие потоки за внутренними процессами, Вы можете констатировать следующее:

- на схеме появились новые «внутренние выходы»;

- не все выходы связаны с внутренними элементарными процессами.

Продолжим пример с предприятием по производству теплообменников (см. рис. 8).

Этап 3. Описать процессы, которые являются источниками «выходов» макропроцесса В случае с предприятием, производящим теплообменники, не охваченными остались два выхода: конечная продукция (теплообменники) и заказы к поставщикам. Обратите внимание, что после определения соответствующих данным выходам процессов появляются новые «внутренние входы» («произведенные теплообменники» и «потребности в материалах») (см. рис. 9).

Этап 4. Описать отсутствующие и связующие процессы Для этого нужно описать процессы, которые принимают и трансформируют выявленные на предыдущих этапах внутренние выходы и входы. Получаем полную картографию основных процессов предприятия (см. рис. 10).

Картография процессов второго уровня описывает основные бизнеспроцессы предприятия. Она формируется путем воспроизводства всей цепочки последовательных процессов, необходимых для преобразования спроса потребителей в продукцию, удовлетворяющую в полном объеме их потребности. Безусловно, работа по проектированию картографии требует понимания специфического контекста предприятия, знания технологии производства, а также коллективного участия всех участников бизнеспроцессов.

Рынок Потребности Клиенты Запросы по ценам

ТЕПЛООБМЕННИКИ

Получать, контролировать и складиМатериалы Потребности потребности рынка Запросы по ценам комплектующие Рис. 10. Картография основных процессов предприятия Специалисты процессного моделирования утверждают, что картография второго уровня должна формировать синтетический взгляд на организацию деятельности предприятия, и поэтому подробная детализация процессов на данном уровне анализа является излишней. Практика показывает, что предприятие, выпускающее один продукт или занимающееся одним видом деятельности, описывается в среднем не более, чем 12 основными бизнес-процессами.

3. Документирование с помощью карт процессов Для каждого элементарного процесса второго уровня необходимо разработать карту процесса. Карта процесса – это документ внутреннего пользования, имеющий своей целью описать средства, необходимые для функционирования процесса, а также определяющий лицо, ответственное за реализацию процесса.

Все элементарные процессы (основные, вспомогательные и управленческие) должны иметь свои карты процессов.

Каждый член группы должен разработать карту одного из основных или вспомогательных процессов.

Содержание карты процесса:

• Название процесса Название должно быть кратким и отражать суть процесса. Например, «карта коммерческого процесса».

Одна – две фразы, начинающиеся глаголами действия, должны описывать предназначение процесса, какую добавленную стоимость он создает для потребителя.

• Входы/выходы процесса и их источник/назначение Необходимо представить полный список входов/выходов процесса с указанием их происхождения/назначения (поставщики/потребители).

Список входов/выходов может быть более полным, чем на общей картографии, где для разборчивости некоторые входы/выходы могут быть сгруппированы. Например, вход «запросы клиента» коммерческого процесса может быть детализирован на входы «факс, почта, телефонные звонки, электронная почта».

• Диапазон требований к процессу Например, для коммерческого процесса со стороны клиентов такими требованиями могут быть: быстрота получения счета-фактуры, ясность счета-фактуры, быстрота отправки подтверждения о получении заказа и т.п. Допускается к эксплицитным требованиям клиентов добавить имплицитные, например, любезный прием заказа по телефону.

Эту рубрику также можно дополнить требованиями со стороны других участников деятельности предприятия (материнской компании, акционеров, работников и т.д.), а также нормативными требованиями действующих на предприятии стандартов (например, по технической безопасности процессов, по защите окружающей среды и т.д.).

• Руководитель процесса Необходимо определить лицо, ответственное за реализацию процесса. Руководитель процесса должен занимать весьма высокий пост на предприятии, чтобы у него было достаточно полномочий и авторитета для эффективного управления процессом (особенно это касается обеспечения процесса необходимыми ресурсами). Если процесс реализуется в разных организационных единицах (подразделениях, филиалах и т.п.), то должно быть столько кураторов процесса, сколько обособленных организационных единиц. При этом существует один руководитель процесса, который координирует и оценивает работу кураторов. Обычно в карте процесса руководитель указывается по должности, а не по имени, чтобы избежать частого обновления документов.

• Средства (ресурсы) процесса Необходимо указать потребности в ресурсах для реализации процесса. Обычно ресурсы подразделяют на человеческие (профили специалистов, компетенции и т.д.) и материальные (оборудование, инструменты, помещение и т.д.). Так же как и для входов, указываются их источники или поставщики, обычно последними выступают обслуживающие процессы. Эта рубрика позволяет увидеть взаимосвязи между обеспечивающими и прочими процессами.

Эффективность процессов оценивается на основе показателей. Например, для коммерческого процесса такими показателями могут быть:

средний срок обработки заказа счета-фактуры, средний срок отправки подтверждения о получении заказа, процент запросов, трансформированных в заказы, оценка клиентом качества работы, коммерческого процесса и т.д.

Для некоторых процессов, в частности менеджмент-процессов, достаточно сложно установить показатель. В этом случае лучше количественные показатели заменить на качественные, позволяющие отслеживать функционирование процесса. Рассмотрим в качестве примера оценку процесса «внутренний аудит». Цель данного процесса – предоставлять информацию о работе других процессов. Совет директоров устанавливает план предоставления аудиторских отчетов, а затем сам их анализирует.

В такой ситуации можно было бы в качестве оценочного показателя установить показатель соблюдения плана аудиторских отчетов. Однако данный показатель не является результативным. Можно полностью придерживаться аудиторского плана, но при этом полученная в отчетах информация будет ошибочна. Поэтому в данном случае будет целесообразно установить качественный показатель – «ежегодная оценка релевантности информации и предложенных мер в аудиторских отчетах».

• Функционирование процесса Возможны два варианта:

1. Элементарный процесс не разделяется на подпроцессы. То есть процесс состоит из последовательности задач, которые выполняются либо одним работником, либо одной командой без промежуточных состояний между входом и выходом (пример, процесс «закупки» соответствует данному случаю).

2. Элементарный процесс разделяется на подпроцессы. В данном случае можно выделить несколько видов деятельности. Причем каждый подпроцесс может впоследствии быть также описан отдельной картой процесса.

Упрощенная методика описания процессов Чтобы описать все этапы осуществления процесса, специалисты советуют проанализировать так называемый жизненный цикл объекта деятельности процесса. Предлагается изучить как объект процесса: «зарождается, развивается и умирает». Например, вы описываете такой вспомогательный процесс, как управление человеческими ресурсами. Объектом данного процесса являются человеческие ресурсы. Можно выделить следующие стадии жизненного цикла:

• «Зарождение»

Жизнь сотрудника в организации начинается с его найма. Найму предшествует обязательный анализ потребностей предприятия в компетенциях и соответственно специалистах. Наем сопровождается определенными административными процедурами (заключение трудового договора, учет трудового стажа, отчисление в Пенсионный фонд и т.п.) и поэтому появляется необходимость в административной деятельности.

• «Развитие – жизнь»

Основой жизни сотрудника в организации является оплата его труда и предоставление ему полагающихся социальных привилегий (отпуск, оплачиваемые обеды, транспорт и т. п.). Поэтому необходима организация процесса оплаты труда и дополнение административной деятельности другими процессами (учет отпусков, оформление социального пакета и т. д.).

Развитие сотрудника предполагает постоянный рост его квалификации. Некоторым сотрудникам следует помогать в их карьерном росте. Для этого необходимо развитие таких процессов, как оценка, обучение, движение персонала. Жизнь сотрудника в организации может сопровождаться различными отклонениями от нормы (болезни, семейные обстоятельства и т.п.); этими вопросами обычно занимается администрация персонала.

Когда сотрудник покидает предприятие (увольнение, уход на пенсию и т.д.), то вопросами по закрытию его личного дела занимается администрация персонала.

В продолжение нашего примера ниже приведены карты процессов «Закупки» и «Производство» для предприятия, производящего теплообменники.

ЗАКУПКИ

Отобрать поставщиков таким образом, чтобы гаранЦЕЛЬ тировать доставку сырья необходимого качества, в ПРОЦЕССА:

информация о качестве продукции поТРЕБОВАНИЯ Клиенты:

• теплообменники без брака (качественные материалы и комплектующие);

• выполнение сроков (отсутствие задержек по причине поставщиков).

Предприятие:

• рентабельность (стоимость закупок).

Законодательство:

• отсутствие подделок, использование нелегального труда.

ОТВЕТСТВЕННОЕ ЛИЦО

Руководитель процесса: менеджер по закупкам

РЕСУРСЫ

Человеческие ресурсы:

• менеджер по закупкам;

• закупщик материалов и аксессуаров;

• закупщик оборудования.

Материальные ресурсы:

• офис + рабочие места, оборудованные компьютером;

• программа по закупкам, локальная информационная сеть;

• факс, телефон, Интернет.

ОЦЕНКА

Показатели:

• Соблюдение сроков поставки (коли- Логистика на входе чество поставок в срок/общее число поставок) • Соответствие поставок нормам Контролер качества соответствующих нормам/общее • Качество число поставок) брака/общее количество купленных материалов) • Стоимость (доля закупок в себестои- Экономист по управленческому мости продукции) Механизмы отслеживания работы:

• Встречи и аудит поставщиков Менеджер по закупкам

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ

Процесс закупок включает два составляющих процесса:

1. Поиск новых поставщиков.

2. Оценка отобранных поставщиков.

ПРОИЗВОДСТВО

Производить теплообменники, заказанные нашими ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА:

• ПроизводственноЛогистика • Производственно- Исследования техническая докутехническая ментация • Материалы Клиенты:

• теплообменники без брака, • выполнение сроков.

Предприятие:

• производительность и рентабельность, • безопасность для окружающей среды.

Законодательство:

• соблюдение санитарных норм и технической безопасности труда, • отсутствие подделок, использование нелегального труда.

ОТВЕТСТВЕННОЕ ЛИЦО

Руководитель процесса: директор по производству.

Кураторы: начальник штамповочного цеха, начальник сварочного цеха, начальник сборочного цеха.

РЕСУРСЫ

Человеческие ресурсы:

• директор по производству, • начальники цехов, • прессовщики, • сварщики, • рабочие-сборщики, • закупщик материалов и аксессуаров.

Материальные ресурсы:

• штамповочные прессы, • сварочные рабочие места, • сборочные линии, • тестирующее оборудование, • погрузочно-разгрузочное оборудование (тележки, элеваторы и т. п.), • производственное помещение, • информационная сеть и программное обслуживание производства.

ОЦЕНКА

Показатели:

• Соблюдение сроков поставки Директор по производству (количество поставок в срок/общее число поставок) • Возвраты клиентов (количество Коммерция возвратов/общее количество поставок) • Качество производства Контролер качества (количество исправлений/общее количество контролированных • изделий) Производительность (фактическое Директор по производству время производства/нормативное время производства) Механизмы отслеживания работы:

• Порядок и чистота в цехах Директор по производству • Оценка клиентами качества изде- Коммерция лий (анкетирование) • Соблюдение техники безопасно- Директор по производству Процесс производства включает три составляющих процесса: штамповка, сварка и сборка-тестирование Производстпрограмма программа Произв.-тех.

документация на производство на складе

УПРАВЛЕНИЕ СОСТАВЛЯЮЩИМИ ПРОЦЕССАМИ

ШТАМПОВКА Начальник Самоконтроль Процедура СВАРКА Начальник Самоконтроль Процедура сварки СБОРКА/ТЕСТ • Начальник • Самоконтроль • Процедура Комментарии:

• Коммерсант передает акцептованный заказ на производство. Данный заказ сопровождает производство, служит основой для контроля и для регистрации прошедшего времени.

• Производственная документация готовится техническим отделом (конструкторским бюро) и сопровождает партию на всех стадиях производства. В конце производственного цикла документация с возможными требованиями о внесении изменений возвращается в технический отдел (конструкторские бюро).

• Отдел планирования предоставляет начальникам всех производственных цехов предварительный план производственных заказов.

• Протокол теста оформляется в двух экземплярах, оригинал отдается клиенту, копия сохраняется в архиве.

• В конце месяца директор по производству производит расчет показателей на основе выполненных заказов и затем сохраняет заказы в Задание 4. Разработка картографии бизнес-процессов фирмы Чтобы построить эффективную систему управления предприятием, необходимо знать и понимать процесс создания добавленной стоимости в целом и технологию производства данного продукта/услуги в частности.

Вам предлагается воспользоваться базовой методологией процессного подхода, чтобы проанализировать и описать основные бизнес-процессы вашей фирмы. При этом также рекомендуется ознакомиться со специализированной литературой по технологии производства соответствующей продукции.

Разработка картографии бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Опишите деятельность предприятия в целом как один макропроцесс.

Этап 2. Опишите процессы, которые трансформируют «входы» макропроцесса.

Этап 3. Опишите процессы, которые являются источниками «выходов»

макропроцесса.

Этап 4. Опишите отсутствующие и связующие процессы.

Этап 5. Составьте карты основных бизнес-процессов.

Тема 5. Организационная структура фирмы Вы построили дерево целей Вашей фирмы, проанализировали основные бизнес-процессы, следующий шаг – определить организационные единицы или подразделения, которые будут выполнять поставленные цели и обозначенные процессы, наделить данные подразделения полномочиями и ответственностью, а также установить механизм взаимоотношений между ними, то есть перед Вами стоит задача проектирования организационной структуры фирмы. Разработка организационной структуры необходима любому предприятию, так как служит основой для обеспечения контроля и координации деятельности его подразделений. При этом следует учитывать, что существует прямая зависимость между стратегией и организационной структурой управления предприятием.

1. Сущность и основные понятия организационной структуры «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ), – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Существует множество определений организационной структуры.

В самом общем виде, это набор объектов и связей между ними. В более широком смысле под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структуры управления являются [7, с. 207]:

- связи (отношения), - полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.