«А.А. Дульзон УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета 3-е издание, переработанное и дополненное Издательство Томского ...»

Как уже отмечалось ранее, неотъемлемой частью процесса подготовки и реализации проекта является отчетность. Средства создания отчетов кроме табличных и графических форм (Гант, PERT) позволяют получать календарный график, который представляет данные в хорошо знакомом руководителю формате настенного календаря.

Основной набор функций по созданию отчетов, предоставляемый программой:

- отчет в формате представления Ганта;

- табличный отчет по задачам в формате электронной таблицы;

- перекрестный отчет;

- отчет о назначении ресурсов;

- сетевой отчет.

4.8.4. Средства контроля над ходом выполнения проекта в программе Microsoft Project Принципиальная схема отслеживания хода и результатов работ определена следующей последовательностью действий:

- создание графика реализации;

- сохранение информации об исходном, первоначальном состоянии графика;

- отслеживание реального хода и результатов работ с внесением в график соответствующих изменений;

- использование возможностей программы для визуализации отклонений хода и результатов работ (включая прогноз завершения проекта) от исходного состояния графика.

Получение данных, необходимых для анализа отклонений хода и результатов работ от плановых, требует последовательного выполнения перечисленных действий или одной из этих процедур. Эти возможности тесно связаны с анализом вариантов реализации проекта с использованием подхода «что если….».

Программа поддерживает два метода отслеживания состояния комплекса задач проекта в ходе его выполнения:

- простой контроль («метод 0 – 100»);

- глубокий контроль.

Метод простого контроля проекта отслеживает только моменты завершения задач, при этом учитываются только две степени завершенности задачи – 0 % либо 100 %. Простой контроль удобен, когда менеджера интересует состояние проекта лишь в общем виде («что уже сделано?») и не интересуют детали, связанные с выполнением текущих задач.

Метод глубокого контроля более сложен, но он дает и более точное представление о состоянии выполняемых задач проекта, так как позволяет отслеживать промежуточные моменты в выполнении задач. Конечно, детальный контроль требует и более аккуратного ведения информации в базе данных проекта. Отслеживая выполнение работ по проекту, необходимо своевременно актуализировать описание задач, вводя фактические значения процента завершения детальных задач и объем выполненных работ.

MS Project позволяет сохранять информацию об исходном состоянии графика (базовый план) и до десяти промежуточных планов с достаточно полным описанием.

MS Project имеет развитые средства для выявления отклонений текущего состояния графика от базового плана. Визуальный анализ линейной диаграммы дает возможность легко выявить критические отклонения хода работ от запланированного. На линейной диаграмме одновременно показывается как текущее состояние работ, так и базовый план.

Отличительной особенностью MS Project можно назвать форматирование и использование линий продвижения работ. Линии продвижения работ могут быть нанесены на линейную диаграмму путем соединения всех точек графика работ, характеризующих их готовность на некоторую дату. Одновременно на линейную диаграмму можно нанести любое количество линий продвижения работ, каждая из которых соответствует некоторой фиксированной дате.

Контроль за расходуемыми в процессе выполнения проекта денежными средствами является одной из ключевых задач в проекте, не менее важной, чем управление ресурсами. MS Project позволяет учитывать потребность в финансовых ресурсах, начиная с самых ранних стадий проекта. Модель учета затрат финансовых ресурсов позволяет учитывать два компонента затрат – затраты, связанные с использованием ресурсов, и прямые затраты, связанные с выполнением работ. Особенностью MS Project является возможность использования для произвольных работ нескольких таблиц значений тарифных ставок. Каждая таблица тарифных ставок включает в себя комплект показателей, на основании которых определяют стоимость выполнения работы.

Программа позволяет не только просуммировать потребность в ресурсах, но и распределить их по времени. Распределение финансовых затрат по времени выполняется на основании расчета временных показателей работ. Так как поля «Затраты» определены для работ графика, а для работ определяются даты начала и окончания («Start» и «Finish»), то и финансовые ресурсы тоже оказываются распределенными во времени.

MS Project обеспечивает пользователю возможности достаточно серьезного анализа потребности в финансовых ресурсах и отчетных данных и затратах на основании данных графика. При полном использовании возможностей программа позволяет сформировать исходные данные для анализа финансовой состоятельности проекта.

Хотя функции стоимостного контроля предоставляются большинством пакетов по управлению проектами, их использование достаточно редко приносит удовлетворительные плоды. В основном это происходит из-за того, что предлагаемые стоимостные функции не подходят под широкий спектр методов, применяемых в организации для планирования, отслеживания и отчетности по стоимости.

Выполнение же самого анализа требует применения специальных методов. Поддержку таких методов в полном объеме обеспечивают ориентированные на бизнес-планирование специализированные программные средства, такие как Альт-Инвест, Project Expert или БизнесПлан Про.

4.8.5. Дополнительные возможности программы Microsoft Project MS Project поддерживает возможность одновременной работы над проектом рабочей группы пользователей в локальной или глобальной сети. При этом поддерживается эффективное разделение функций участников проекта, которые могут быть классифицированы как менеджер проекта и ресурсы.

Поддержка Microsoft Mail и Microsoft Exchange позволяет MS Project облегчить и систематизировать групповую работу с проектами.

Настройка сообщений для команды проекта включает возможность определения состава проектных данных, пересылаемых участникам проекта по электронной почте, и установку ограничений на коррекцию пересылаемой информации получателями. Хранение проектов в папках Exchange обеспечивает дополнительные средства разграничения доступа к файлам проектов. При интеграции почтовой службы исполнителя с программой Microsoft Outlook задачи, посылаемые менеджером проекта, включаются в календарь исполнителя.

В MS Project существует возможность сохранить информацию по всему проекту в виде публикации на web-сайте для доступа к ней всех участников проекта. Информация о ходе выполнения проекта, поступившая от исполнителей, автоматически интегрируется в календарный план проекта, что существенно облегчает работу менеджера.

Немаловажным свойством программы является возможность работы с несколькими проектами: многопроектное планирование, объединение проектов, связь проектов, совместное ресурсное планирование.

Возможности работы в многопроектном режиме позволяют пользователям рассматривать большой проект в виде более мелких подпроектов, обеспечивая тем самым более гибкое управление на разных уровнях.

Работа в многопроектном режиме предоставляет средства для контроля и распределения единых ресурсов организации по всем проводимым ей проектам. Объединение проектов, таким образом, служит двум целям: во-первых, можно проводить анализ загрузки ресурсов в масштабах проектов всего предприятия, во-вторых, есть возможность обеспечить среду для интегрированного программного управления большими комплексными проектами, разбитыми на мелкие подпроекты.

Литература 1. Dulzon A. A. Projektmanagement / A. A. Dulzon. – Tomsk, 2001.

2. Дульзон А. А. Проектный менеджмент : учеб. пособие / А. А. Дульзон ;

Томск. политехн. ун-т. – Томск, 2001.

3. Дульзон А. А. Управление проектами : учеб. пособие / А. А. Дульзон ;

Томск. политехн. ун-т. – Томск, 2006.

4. A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide) / Project Management Institute. – 4d ed. – Town Square, 2004.

5. Модульная программа для менеджеров. Модуль 8 : Управление программами и проектами : 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / М. Л. Разу [и др.]. – М., 1999.

6. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) / Андреев А. А., Бурков В. Н, Воропаев В. И.,Дорожкин В. Р., Дубовик М. Ф.,Миронова Л.

В.,Палагин В. С., Полковников А. В., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П., Товб А. С., Трубицын Ю. Ю., Ципес Г. Л.; СОВНЕТ. – М., 2010.

7. DIN 69 901. Begriffe der Projektwirtschaft / Deutsches Institut fuer Normung e.V. (Hrsg.) – Berlin ; Kln, 1989.

8. A guide to the project management body of knowledge. – Sylva, 1996.

9. Воропаев В. И. Управление проектами в России: основные понятия, история, достижения, перспективы / В. И. Воропаев. – М., 1995.

10. Steinbuch P. A. Projektorganization und Projektmanagement / Pitter A.

Steinbuch – Ludvigshafen (Rhein), 1998.

11. Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ (Наука и искусство решения проблем) : учебник / Ф. П. Тарасенко. – Томск, 2004.

12. A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide) / Project Management Institute. – 3d ed. – Town Square, 2004.

13. Kerzner H. Project management: a systems approach to planning, scheduling and controlling / Harold Kerzner. – 7th ed. – New York, 2001.

14. Klein G. Performing a Project Premortem] // IEEE Transactions on Eng.

Management. – 2009. – Vol. 56, N. 2 (May). – P. 103–104.

15. Roberts A. Project management : a distance learning programme / A. Roberts, W. Wallace ; Heriot-Watt Univ., Edinburgh Business School. – Edinburgh, 2002.

16. Малый М. Как сделать Россию нормальной страной / М. Малый. – СПб., 2003.

17. Josse G. Projektmanagement – aber locker! Projektmanagement professionell und schnell erlernt / G. Josse. – Hamburg, 2000.

18. Charette R. What’s wrong with weapons acquisitions // IEEE Spectrum. – 2008. – Vol. 45, No.11. – P. 26–33.

19. Morris P. W. G. Science, objective knowledge, and the theory of project management // Civil Engineering : Proceedings of the Institution of Civil Engineers. – 2002. - Vol 150(2). – P. 82–89.

20. Lovallo D. Delusions of success: How optimism undermines executives’ decisions / D. Lovallo, D. Kahneman // Harvard Business Rev. – 2003. – July. – P. 60–71.

21. Flyvbjerg B. Megaprojects and risk : an anatomy of ambition / B. Flyvbjerg, N. Bruzilius, W. Rothengatter. – UK ; New York, 2003.

22. Shenhar A. Project Management Research – The Challenge and Opportunity / A. Shenhar, D. Dvir // Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – P. 112–121.

23. Elton J. Bringing discipline to project management / J. Elton, J. Roe // Harvard Business Rev. – 1998. – March-April. – P. 153–159.

24. Birker K. Projektmanagement / K. Birker – 2. Aufl. – Berlin, 1999.

25. Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение / под ред. Х. Решке, Х. Шелле. – М., 1994.

26. Pavlak A. Project troubleshooting: Tiger Teams for reactive risk management // IEEE Eng. Management Rev. – 2005. – Vol. 33, N 1. – P. 36–48.

27. Seung Heon Han Analyzing Schedule Delay of Mega Project: Lessons Learned From Korea Train Express / Seung Heon Han [et al] // IEEE Transactions on Eng. Management. – 2009. – Vol. 56, N. 2 (May). – P. 243–256.

28. IEEE Engineering Management Review. – 2008. – Vol. 36, N 2. – 128 p 29. Aucoin B. M. Project Management: At the Crossroad? // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – P. 3–4.

30. Gold M. The Behavior of Jazz as a Catalyst for Strategic Renewal and Growth / M. Gold, S. Hirshfeld // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – P. 55–61.

31. Seifter H. The Conductor-Less Orchestra // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – P. 77–81.

32. Wearne S. Managing Unexpected Urgent // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – P. 62–69.

33. Rice M. Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty / M.

Rice, J. C. O’Connor, R. Pierantozzi // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – P. 92–102.

34. Geraldi J. G. On Faith, Fact, and Interaction in Projects / J. Geraldi, G. Adlbrecht // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – 35. Koskela L. The Underlying Theory of Project Management Is Obsolete / L.

Koskela, G. Howell // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2.

36. Ghoshal S. Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices // IEEE Eng. Management Rev. – 2005. – Vol. 33, N 3 – P. 79–95.

37. Cooke-Davies T. We’re Not in Kansas Anymore, Toto: Mapping the Strange Landscape of Complexity Theory, and Its Relationship to Project Management / T. Cooke-Davies, T. Cicmil, L. Crawford, K. Richardson // IEEE Eng. Management Rev. – 2008. – Vol. 36, N 2. – P. 5–21.

38. Lientz B.P. Project management for the 21st century / B.P. Lientz, K.P. Rea.

– San Diego, 2002.

39. Дульзон А. А. Разработка управленческих решений: учебник / А. А.

Дульзон. – Томск, 2008.

40. Основы системного подхода и их приложения к разработке территориальных автоматизированных систем управления / под ред. Ф. И. Перегудова. – Томск, 1976.

41. Перегудов Ф. И. Принципы декомпозиции целей и методика построения целей в системах организационного управления / Ф. И. Перегудов [и др.] // Кибернетика и вуз – Томск, 1975. – Вып. 8. – С. 3–20.

42. Lenk H. Praxisnahes Philosophieren: eine Einfhrung / H. Lenk. – Stuttgart [etc.], 1999.

43. Lenk H. Macht und Machtbarkeit der Technik / H. Lenk. – Stuttgart, 1994.

44. Schwab A. Applied Ethics: A Third Millenium Approach // IEEE Spectrum.

– 2000. – Nov. – P. 22–25.

45. Целенаправленная разработка и менеджмент проектов: пособие ТЕМПУС. Изд-во Европейского фонда профессионального образования, 46. The ETF – European Training Foundation [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.etf.eu.int, свободный.

47. Дьяченко В. А. Организация промышленного инвестиционного проекта: краткое пособие для «промбоцманов» / В. А Дьяченко. – Уфа, 2000.

48. Steinbuch P. A. Projektorganization und Projektmanagement / Pitter A.

Steinbuch – Ludvigshafen (Rhein), 1998.

49. Ellerbrock K. Straffung der F + E Projektabwicklung // Beitrge zum Projektmanagement – Forum 90 : von 19 – 21 Sept. 1990, Aachen – Mnchen, 1990. – S. 43–56.

50. Kummer W. Projekt-Management: Leitfaden zu Methode und Teamfhrung in der Praxis. / W. Kummer, R.W. Spuehler, R. Wyssen – 2. Aufl. – Zrich, 51. Шваб А. Менеджмент для инженеров : пер. с нем. / А. Шваб. – СПб., 52. Eberhardt D. Kleingruppenorientiertes Projektmanagement: eine empirische Untersuchung zur Gestaltung ganzheitlicher Aufgaben-bearbeitung durch teilautonome Projektarbeitsgruppen / D. Eberhardt. – Mnchen, 1998.

53. Система стандартов разработки и постановки продукции на производство. – М., 1994.

54. Рекомендации : Система разработки и постановки продукции на производство : в 2 ч. – М., 1990. – Ч.2 : Р 50-601-5-89, Р 50 601-13-89, Р 50Heeg F. J. Projektmanagement: Grundlagen der Planung und Steuerung von betrieblichen Problemlsungsprozessen / F. J. Heeg – 2. Aufl. – Mnchen ;

Wien, 1993.

56. Madauss B.-J. Projektmanagement : ein Handbuch fr Industrie-betriebe, Unternehmerberater und Behrden / Bernd-J. Madauss. – 3 Aufl. – Stuttgart, 57. Andreas D. Projekt-Controlling und Projektmanagement im Anlagen- und Systemgeschft / D. Andreas, B. Sauter, G. Rademacher. – 5 Aufl. – Kln, 58. Schelle H. Projekte zum Erfolg fhren / H. Schelle. – Mnchen, 1996.

59. Groh H. Netzplantechnik / H. Groh, R. W. Gutsch. – 3 Aufl. – Dsseldorf, 60. Гохман О. Г. Экспертное оценивание / О. Г. Гохман. – Воронеж, 1991.

61. Wischnewski E. Modernes Projektmanagement / E. Wischnewski – 6 Aufl., vollst. berarb. – Vieweg, 2000.

62. Mehrmann E. Effizientes Projektmanagement / E. Mehrmann, T. Wirtz. - 4, aktualisierte Neuauflage.- Munchen, 2000.

63. Risk management guide for DoD acquisition / Defense Systems Management College. – 3d. ed. – Fort Belvoir, 2000.

64. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. – М., 2000.

65. Чернова Г. В. Управление рисками : учеб. пособие / Г. В. Чернова, А.

А. Кудрявцев. – М., 2003.

66. Reschke H. Projektmanagement: Konzeptionelle Grundlagen / H. Reschke, M. Svoboda. – 2 Aufl. – Mnchen, 1984.

67. Peltier T. R. Risk analysis and risk management // IEEE Eng. Management Rev. – 2005. – Vol. 33, N 1 – P.49–59.

68. Gerber S. Risikoanalyse und Risikopolitik bei deutschen Auslandsinvestitionen in Entwicklungslndern / S. Gerber. – Frankfurt ; Bern, 1978.

69. Rinza P. Projektmanagement: Planung, berwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben / P. Rinza. – 4 Aufl., neubearb.

– Berlin [etc.], 1998.

70. Petroski H. Look first to failure // IEEE Eng. Management Rev. – 2005. – Vol. 33, N 1. – P. 4–5.

71. Zielasek G. Projektmanagement als Fhrungskonzept: Erfolgrech durch Aktivierung aller Unternehmensebenen. / G. Zielasek – 2 Aufl. – Berlin [etc.], 72. Zangenmeister Ch. Nutzwertanalyse von Projektalternativen / Ch. Zangenmeister. – Grafenau, 1974.

73. Vocht K. R. Qualittsanforderung durch systematische und bewute Fehlerverhtung // Qualitt und Zuverlssigkeit IX. – 1973. – N 12. –S. 294–299.

74. Neumann R. Projektmanagement von A – Z : das Handbuch fr Praktiker / R. Neumann, K. Bredemeier. – Frankfurt/Main [etc.], 1996.

75. Institute of Electrical and Electronics Engineers [Electronic resource]. – Mode of access: http://www.ieee.org, free.

76. Национальная ассоциация управления проектами «Совнет» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sovnet.ru, свободный.

77. Project Management Resource Center [Electronic resource]. – Mode of access: http://www.allpm.com, free.

78. Project Management Forum [Electronic resource]. – Mode of access:

http://www.pmforum.org, free.

79. International Project Management Association [Electronic resource]. – Mode of access: http://www.ipma.ch, free.

80. Project Management Institute [Electronic resource]. – Mode of access:

http://www.pmi.org, free.

81. Institute of Advanced Projects and Contracts Management [Electronic resource]. – Mode of access: http://www.epci.no, free.

82. Project Management com [Electronic resource]. – Mode of access:

http://www.projectmanagement.com, free.

83. Project Management Center [Electronic resource]. – Mode of access:

http://www.infogoal.com, free.

84. Center for International Projects and Project Management [Electronic resource]. – Mode of access: http://www.iol.ie/~mattewar/CIPPM, free.

85. Project Connections Newsletter [Electronic resource]. – Mode of access:

http:// projectconnections.com/newsletter, free.

86. The NASA Academy of program/project and engineering leadership [Electronic resource]. – Mode of access:

http://www.nasa.gov/offices/oce/appel/home/index.html, free.

87. Портал по Microsoft Project 2010 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.microsoftproject.ru, свободный.

88. Lessel W. Rechnergestuetztes Projektmanagement / W. Lessel. – Berlin, 89. Nllke M. Kreativittstechniken / M. Nllke. – Planegg, 1998.

Глоссарий «Безмолвные» стейкхолдеры – будущие поколения, прошлые поколения и окружающая среда.

Бенчмаркинг – способ распознавания проблемы путем сравнения существующих показателей организации, продукта, услуги со средними или лучшими показателями отрасли, другого предприятия, продукта, услуги.

Веха проекта – заданное ключевое событие, срок которого задан заказчиком или иными внешними органами и строго им контролируемое.

Внешнее управление проектом – ситуация, когда нанимается внешний руководитель проекта, работающий как внешний агент по поручению клиента.

Внутреннее управление проектом – ситуация, когда проектная команда работает целиком в пределах существующей организационной структуры.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта.

Дерево целей – схема, показывающая членение общих (генеральных) целей проекта на подцели, последних – на подцели следующего уровня и т.д.

Заказчик проекта – человек или организация, выступающая заказчиком и формулирующая технические требования к проекту.

Инвестор проекта – стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов.

Инициатор проекта – человек (или организация), который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта.

Интеграция проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом.

Команда проекта – группа сотрудников, непосредственно работающая над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта.

Коммуникация – это обмен информацией, где обе стороны играют активную роль.

Коммуникация горизонтальная – обмен информацией в пределах одного уровня иерархии управления.

Коммуникация вертикальная – обмен информацией между разными уровнями иерархии управления.

Контрактор (генеральный контрактор) – участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту.

Контроллинг проекта – комплекс действий, предназначенных для фиксации отклонений в сроках, издержках, мощностях и ходе выполнения проекта путем сравнения планового и фактического состояния дел и привлечения внимания руководства проекта к необходимости принять встречные меры или откорректировать планы.

Конфигуратор – минимальный набор профессиональных языков, позволяющий дать полное описание проблемной ситуации и ее преобразований.

Критерии успеха проекта – комплекс требований к проекту, при выполнении которых проект может быть признан успешным.

Критические работы – работы с нулевым резервом времени.

Критический путь – цепь работ с нулевым резервом времени от старта проекта до финиша.

Лицензор – организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Матрица обязанностей – схема функциональных обязанностей участников проекта.

Матрица ответственности – схема распределения ответственности должностных лиц, причастных к выполнению проекта.

Общий резерв работы / рабочего пакета – разность между сроком, не позднее которого работа должна быть закончена, и ранним возможным сроком ее окончания.

Ограничения проекта – ограничения на время и условия выполнения проекта, а также способы выполнения работ проекта.

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).

Проблема – субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности.

Проблемная ситуация – это некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей, которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы изменить.

Проблемное месиво – список проблем всех стейкхолдеров проекта.

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проект – ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта.

Проектный офис – это подразделение, которое осуществляет различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности.

Процессный план проекта – схема (граф), демонстрирующая последовательность выполнения работ по проекту и связи между ними.

Работа (рабочий пакет) – действие с фиксированным началом и фиксированным концом, ответственность за выполнение которого закреплена за определенным лицом или организацией.

Риск – возможная опасность чего-либо, действие наудачу в надежде на счастливый исход.

Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта).

Свободный резерв времени работы – отрезок времени, на который может быть задержана работа, с условием, что последующая работа может быть все-таки начата в свое раннее начало.

Сетевое планирование – все приемы для анализа, описания, планирования процессов и управления ими на основе теории графов, которые позволяют учитывать время, издержки, ресурсы и другие влияющие параметры СОВНЕТ – Советская (ныне Национальная) ассоциация управления проектами.

Стейкхолдеры проекта – все организации и личности, которых какимлибо образом задевает проект.

Структурный план проекта – стройная иерархическая декомпозиция проекта на составные части, необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта.

Субконтрактор – это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Управление проектами – это применение знаний, умений, инструментов и приемов к работам по проекту с целью удовлетворения требований к проекту.

Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта.

Целевое месиво – список целей всех стейкхолдеров проекта.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Содержание типичного общего плана 1. Введение Цели проекта.

Краткое описание всего проекта.

Краткое описание фаз проекта.

Воспроизведение сводного плана сроков (главные вехи).

Указание на планы следующих уровней управления (дерево планов).

Справочные документы.

Введение к следующим разделам (с 2-го по 9).

2. Руководство проекта Организационная структура фирмы и вышестоящего проекта.

Структура проекта, распределение ответственности и функций.

Участие промышленных предприятий / субконтракторы и поставщики.

Директивы и стратегии по проекту.

Обзоры проекта и доклады.

3. Рабочий план Технические требования.

Граничные условия.

Требующиеся установки (устройства).

Схема деления.

Системы нижнего уровня.

Технические разработки.

Структурный план проекта.

Сжатое описание требующихся результатов проекта.

Последовательность выполнения проекта (диаграмма или сетевой план).

Описание уровней отчетности.

4. Финансирование и снабжение Концепция финансирования.

Финансирование/фазы.

План снабжения.

5. План разработок Описание требуемых анализов систем/подсистем.

Определение областей опытно-конструкторских работ и их стратегии (например, философия испытаний, моделирования, изучения и т.д.).

Представление о времени, требующемся для вышеназванных шагов по разработке и зависимости от них.

Иерархия чертежей, порядок их выдачи и цикличность пересмотра.

Выдача спецификаций и ссылки на чертежи.

Идентификация критических областей.

Роль руководства проекта в системной интеграции – технические директивы.

Проектная документация и порядок выдачи.

Описание порядка контроля над изменениями чертежей.

Интегрированный план испытаний Резюме общей программы испытаний.

Идентификация испытуемых моделей (лабораторных образцов и прототипов).

Временной план программы испытаний.

Определение категорий испытаний: а) испытания в процессе разработки: материал, компоненты и подсистемы до завершения ОКР, б) квалификационные испытания: испытания «железа» на всех уровнях системы, чтобы продемонстрировать, что проект / конструкция удовлетворяет всем требованиям спецификации, в) приемочные испытания: испытание системы на всех уровнях, чтобы продемонстрировать, что изделие выполнено в соответствии с Обеспечение безопасности продукта Определение важнейших требований по безопасности продукта.

Список подлежащих применению предписаний по безопасности продукции.

При необходимости выдержки из специальных требований по безопасности Временной план обеспечения безопасности продукта.

Ответственность руководства проекта за безопасность продукта.

Процедура отчетности по безопасности продукции.

Предписания по материалам и комплектующим.

Ввод в эксплуатацию Планирование производства и определение необходимых установок.

Описание планов тренинга персонала и относящееся к нему планирование Определение подлежащих введению стандартных процедур и планов.

Документация Идентификация требующейся суммарной документации.

Структура документации.

Определение ответственности за создание и разрешение на выдачу всех Описание контроля документации.

Вопросник для проверки плана менеджмента проекта 1. Сводный план управления проектом Содержит ли план резюме проекта/системы, технические требования, граничные условия, требующиеся установки (устройства) и т.д.?

Описывает ли план отдельные подсистемы, вспомогательные установки и т.д.?

Содержатся ли в плане различные нижестоящие отдельные планы менеджмента?

Описывает ли план взаимоотношения с нижестоящими планами управления проектом?

Содержит ли план указания на стратегии менеджмента, методы, процедуры и отчетность?

Определен ли в плане объем главных поставок?

Приведен ли в плане вышестоящий структурный план проекта?

Содержит ли план сводный план сроков, включая главные вехи?

Показано ли в плане распределение задач между всеми участвующими фирмами / отделами (особенно важно при кооперации и международных проектах)?

Содержит ли план диаграммы хода работ, сетевые и другие графики для упрощения и пояснения отдельных процессов?

Показаны ли в плане содержание, структура и распределение ответственности нижестоящих плановых документов?

Описывает ли план систему отчетности по техническому, временному и финансовому движению проекта?

Описывает ли план технику авторизации и выдачи бюджета?

Основательно ли определены и перечислены основные поставки?

Соответствуют ли важнейшие сроки поставки требующимся?

Идентифицированы ли и перечислены ли все основные работы?

Определены ли и показаны ли все зависимости в плане?

Соразмерны ли и полны ли оценки потребности в персонале, материалах, установках и т.д.?

Предусмотрены ли достаточные резервы на случай возникновения возможных проблем?

2. Менеджмент и организация Содержит ли план организационные структуры фирмы, проектного бюро и, при необходимости, других участвующих фирм, а также организационные стыки?

Специфицированы ли в плане организационные требования к субконтракторам?

Содержит ли план детальное описание распределения ответственности в организации?

Идентифицирован ли ключевой персонал в организационной структуре?

Описан ли в плане опыт и квалификация ключевого персонала?

Определены ли в плане области задач, которые должны решать показанные на органиграмме подразделения?

Обеспечены ли все подлежащие исполнению функции проектной команды?

Описывает ли план роль специально создаваемых коллегиальных органов контроля над проектом (советов, комитетов, штабов)?

Содержит ли план важнейшие стратегии проекта?

3. Планирование и контроль Описаны ли в плане главные принципы контроля над проектом?

Описана ли в плане базовая концепция планирования?

Описывает ли план, как должны даваться разрешения на проект и на работы?

Объясняет ли план, как надлежит проводить контроль состояния и его Описано ли в проекте, как могут быть быстро обнаружены отклонения в ходе проекта?

Описывает ли план, как должны задействоваться корректирующие меры?

Специфицированы ли в плане требования к центру планирования и контроля (для больших проектов)?

Описывает ли план контрольные процедуры для сроков и издержек?

Описаны ли процедуры измерения результатов (сроки, издержки, техника)?

Содержит ли план процедуры отчетности (по статусу, критическому пути/областям, проблемам)?

Описывает ли план, как должны проводиться обсуждения состояния хода работ (повестка дня, сроки, протоколы и т.д.)?

Содержит ли план информацию по концепции обзора?

Указывает ли план на применение стандартных форматов и символов?

4. Контроль документации Описывает ли план установленные требования к документации?

Описывает ли план метод архивирования и идентификации документов?

Специфицированы ли в плане формальные списки документов и описания их содержания?

Описано ли в плане, где можно ознакомиться с описанием содержания, если оно не является частью плана?

Описывает ли план методы проверки документов для того, чтобы убедиться, что представленные документы соответствуют ранее установленным описаниям содержания?

Содержит ли план описание порядка размножения и распределения документов?

Описаны ли в плане стыки с другими подразделениями организации (например, с центральными службами)?

Определены ли в плане методы идентификации, изменения, контроля и выдачи документов?

Определена ли в плане группа или менеджер управления документацией?

5. Контроль конфигурации Содержатся ли в плане требования к контролю конфигурации?

Описывает ли план подход к составлению базовой конфигурации (базового графика), а также контролю его изменений?

Описывает ли план, какие физические и функциональные характеристики содержатся в базовой конфигурации?

Содержит ли план процедуры разработки конфигурации в соответствии с требованиями к проектированию системы и к продукту?

Описывает ли план относящиеся к этому техники обзоров и пакеты документации, которые подлежат проверке?

Описывает ли план методы контроля изменений базовой конфигурации?

Содержит ли план процедуру контроля программ электронного документооборота и эксплуатационных программ?

Описано ли в плане, как следует поступать при отклонениях от конфигурации?

Описывает ли план процедуры регулярной регистрации конфигурации?

Назван ли в плане менеджер, ответственный за конфигурацию?

6. Контроль субконтракторов Описывает ли план методы контроля субконтракторов?

Содержит ли план процедуры принятия решения «make-or-buy» (делать или купить)?

Содержит ли план процедуры проверки при выборе субконтракторов?

Представлены ли в плане альтернативы на случай если необходима замена субконтракторов?

Установлено ли в плане, как структурные планы субконтракторов интегрировать в общий структурный план проекта?

Описывает ли план систему кодов для структурного плана проекта, которую должны применять все субконтракторы?

Описывает ли план, как генеральный подрядчик руководит группами контроля субконтракторов (например, по процедурам проверки, процедурам приемки, контролю над сроками и издержками, отчетности и т.д.)?

Обсуждена ли в плане процедура проверки методов контроля качества, принятых у субконтракторов?

Описано ли в плане, как генеральный подрядчик контролирует разработки, проводимые субконтракторами?

Предусмотрена ли в плане координация изготовления между производственными подразделениями генерального подрядчика и субконтракторов?

Согласованы ли действия по интеграции и приемке между генеральным подрядчиком и субконтракторами?

Какие меры приняты для обеспечения постоянного контакта между генеральным подрядчиком и субконтракторами, и предусмотрены ли они в плане?

Принято ли решение о правилах досрочного прекращения договорных отношений между генеральным подрядчиком и субконтракторами, и описаны ли они в плане?

Назначил ли генеральный подрядчик структурное подразделение и/или лицо, ответственное за контроль над субконтракторами, и отражено ли это в плане?

7. Координация изготовления Описаны ли в плане все работы по изготовлению?

Описана ли в плане организация изготовления, функции и ответственность (со стороны проекта и со стороны производства)?

Точно ли перечислены материалы, которые должны быть представлены после выполнения ОКР (спецификации и чертежи), и указаны ли в списке сроки?

Описаны ли в плане инженерные задачи по сопровождению изготовления (например, проверка возможности изготовления, разработка инструмента, контроль материалов и процессов, подготовка работ)?

Описан ли в плане интегрированный ход производства всего «железа» (все участвующие фирмы/отделы) и соответствующий временной график?

Основательно ли описаны в плане процедуры, позволяющие убедиться, что соответствующая фирма действительно располагает необходимыми установками, вспомогательными средствами и опытными работниками?

Достаточно ли подробно описаны процедуры снабжения материалами и их контроля?

Предусмотрены ли меры на случай переделок и ремонта во время процесса производства, и описаны ли они в плане?

Содержит ли план список всех подлежащих изготовлению предметов?

Описана ли в плане точка зрения производства по поводу принятия решения «делать или купить»?

Описано ли в плане, как соответствующая фирма запланировала производственный процесс и как она будет осуществлять контроль над издержками?

Назначен ли в проекте менеджер / координатор по изготовлению?

8. Координация по установкам Описывает ли план существующие и/или подлежащие приобретению установки, которые могут быть предоставлены в распоряжение проекта?

Обозначены ли в плане вехи по предоставлению установок?

Содержатся ли в плане руководящие указания для участвующих фирм/ организаций, из которых следует, какие установки необходимы для изготовления, испытания и эксплуатации?

Содержит ли план, если это нужно, программу сооружения установок, включая возможные работы по модификации существующих установок?

Основательно ли проработаны мероприятия по приобретению / модификации установок со стоимостных позиций?

Предусматривает ли план процедуры выделения времени на установках, с тем чтобы избежать конфликтов с другими проектами?

Содержит ли план альтернативные решения?

Установлено ли в плане, кто отвечает за координацию по установкам со стороны проекта?

Анализ ценности применяется в основном в производственной сфере, где он известен как метод решения сложных проблем, однако может быть применен и в других областях. Объектом анализа ценности может, к примеру, быть и административная деятельность.

Под анализом ценности понимают систематическую проблемно-ориентированную модель подхода к исследованию определенного объекта 90. Он представляет собой систему для решения сложных проблем, которые не могут быть полностью или частично алгоритмизированы. Предметом анализа ценности может быть любой объект, который можно охарактеризовать издержками, временем или другими факторами, которые представимы в цифровой форме. Это могут быть задачи, работы, рабочие процессы, технология работ, рабочие средства, результаты работ, изделия.

Исходным пунктом является анализ функций. При этом детально продумывают, какие функции (цели, действия) имеет исследуемый объект, а затем эти функции критически проверяются.

Основную мысль анализа ценности можно сформулировать следующим образом: качество и надежность объекта должны достигаться с минимально возможными издержками (временем, усилиями и т.д.). Рассматриваемая ценность зависит от соотношения функций объекта и издержек.

Типичные вопросы анализа ценности выглядят следующим образом:

Что мы имеем? Что мы делаем? Какой результат, какую пользу мы достигаем?

Как выполняется функция?

Нам это надо? Надо нам все это делать? Действительно ли эти функции необходимы?

Во что нам обойдется альтернативное решение?

Анализ ценности является, прежде всего, методом систематического снижения затрат. За счет строгого придирчивого взгляда на существенные функции объекта ненужные функции исключаются, а остающиеся проверяются на их исполнение с минимальными издержками. Таким образом, эти мероприятия обеспечивают эффект рационализации как в производстве, так и в управленческой деятельности.

При определении целей анализа ценности и, соответственно, принятии решения о его проведении, следует исходить из того, что ожидаемая польза от желаемых изменений должна быть по крайней мере вчетверо выше, чем затраты на их осуществление.

Для обеспечения систематического подхода к анализу ценности германский промышленный стандарт DIN 69 901 [7] рекомендует рабочий план (табл. П3), предусматривающий шесть основных шагов. Для выполнения отдельных шагов используются известные технические приемы и методы выявления проблем и поиска их решений.

одного главного шага зависят от конкретного проекта) 1.2. Принять заказ, грубо определить 1. Подготовка проекта проекта 1.4. Ограничить рамки исследований проекта и хороших реОпределить организацию зультатов 2.1. Добыть информацию по объекту и 2. Анализ исходной ситуации по объекту озокружению 3. Описание 3.3. Определить условия, влияющие на дывается основа для состояния 3.4. Привязать цели по издержкам к бора решений для достижения частных цефункциям 4. Разработать решению 6. Решения 6.2. Начать реализацию Примечания к пунктам частных шагов и примеры к ним 1.1. Руководство предприятия или учреждения (координатор проекта анализа ценности) утверждает модератора проекта (своего или со стороны).

1.2. Грубое определение целей и условий, с соблюдением которых цель должна быть достигнута, необходимо согласовать с заказчиком.

1.3. Частные цели описать (например, цели по издержкам, функциям, параметрам, рынку, качеству и срокам) и выразить количественно (например, срок амортизации, затраты, сокращение технологического времени и снижение издержек).

1.4. Установить граничные условия, которые заданы политикой предприятия, законами, предписаниями и др. и которые определяют рамки исследования.

1.5. Определить, кто принимает решение; сформировать команду с учетом профессиональной и человеческой квалификации.

2.1. Подобрать и обработать данные по пользователям, рынку, предприятию, конкурентам, а также относящиеся к делу законы, предписания и др. Составить список проблем. Определить уровень знаний об объекте. Проанализировать структуру хода процесса (например, технического и организационного процесса).

2.2. Найти или поручить подготовить в необходимом объеме материалы калькуляции, сравнительные издержки, АВС-анализы и др.

2.3. Сформулировать существующие функции. Декомпозировать эти функции по видам (функции применения, функции значимости) и классам (главные функции, вспомогательные функции, общие функции, частные функции). Нежелательные функции отметить. Составить структуру существующих функций (например, дерево функций).

2.4. Установить имеющиеся (заданные) характеристики, определяющим образом влияющие на решение, и при необходимости выразить их количественно.

2.5. Функции увязать с соответствующей им долей издержек через издержки носителей функций и на этой основе составить матрицу издержек функций.

3.1. Проверить информацию, определить центры тяжести, по заданным целям составить критерии, которые будут в дальнейшем использоваться для оценки.

3.2. С учетом частных целей, а также на основе существующих функций, их декомпозиции и структуры сформулировать, декомпозировать и структурировать желаемые функции. При необходимости выразить желаемые функции количественно.

3.3. Влияющие на решение заданные параметры и условия проверить на их действительность для желаемого состояния, отобрать их и при необходимости выразить количественно.

3.4. Эта привязка является возможной основой для установления в последующем степени приближения к цели по издержкам за счет найденного решения.

4.1. Привлечь инициативы, предложения по совершенствованию и изменению своих работников, клиентов и поставщиков. Использовать информацию по рынку и конкурентам, обработать литературу, банки данных и т. п.

4.2. Применить приемы поиска идей (например, мозговой штурм, морфологический ящик, синектику). Соблюдать правила творческих подходов, использовать творческую помощь. Под творческой помощью понимается, например, стимуляция идей с помощью анализов успешных продуктов, решений из других отраслей, предприятий или областей, из каталогов решений, норм, патентов, литературы, с помощью информации от специалистов.

5.1. Принять критерии в соответствии с заданными целями и дополнить их соответствующими решению.

5.2. Выделить благоприятные идеи, расположить их по степени возможности реализации, исключить нереализуемые идеи.

5.3. Идеи комбинировать, идеи исключить, новые идеи зафиксировать.

5.4. Подходы к решению проверить на степень выполнимости и ранжировать.

5.5. Представить подходы к решению, варьировать, выбрать.

5.6. Оценить решения по критериям оценки и расположить по степени их реализуемости.

5.7. Выработать детальную информацию для инстанции, принимающей решение, например, о виде проекта, стратегии, вводе продукта, результатах, экономических данных, сроках, ресурсах, достоинствах и недостатках решений, рисках, улучшениях в гуманитарной области, ответственности и т. д.

5.8. Представление принимающей решение инстанции путем презентации. К этой презентации должны быть привлечены все подразделения, которые будут выполнять решения и отвечать за их выполнение.

6.1. Спланировать рабочий процесс, персонал и финансы, другие ресурсы, сроки, выведение на рынок, области компетенции, информационные пути и т.п.

Всех задействованных людей и подразделения обстоятельно проинформировать.

6.2. Добиться решения по плану реализации проекта. Запустить работы в соответствии с планом.

6.3. Контролировать выполнение. Распознавать отклонения от цели. Добиваться промежуточных решений, или принимать корректирующие меры.

6.4. Подготовить заключительный отчет. Подготовить материалы о приобретенном опыте и материалы по решениям для будущего применения. Определить характеристики, показатели, установить правила, определить степень приближения к цели, ликвидировать проектную организацию.

Содержание медико-технических требований 1. Наименование и область применения изделия.

1.1. Наименование и обозначение изделия (полное и сокращенное).

1.2. Область применения.

2. Основание для разработки.

2.1. Полное наименование документов и номера их позиций, на основании которых планируется разработка изделия, организации, утвердившие эти документы, дата утверждения, в том числе номер и дата рекомендации Минздравмедпрома России о целесообразности разработки (модернизации) изделия.

3. Исполнители разработки.

3.1. Полное наименование:

организации - разработчика;

организации - соисполнителя (при наличии);

организации - медицинского соисполнителя;

предприятия - изготовителя образцов;

предприятия - изготовителя серии (если оно определено).

4. Цель и назначение разработки.

4.1. Основная цель разработки и ожидаемый медицинский, технический, экономический или социальный эффект при использовании изделия.

4.2. Непосредственное функциональное назначение изделия в лечебно - диагностическом процессе, область использования (применения) в соответствии с методикой диагностических исследований, лечебных воздействий (с указанием величины воздействия), измерений (с указанием измеряемых величин), хирургических вмешательств, вспомогательных операций и т.п.

4.3. Возможности разрабатываемого изделия, расширяющие целевое назначение и обеспечивающие преимущества по сравнению с существующими аналогами.

5. Источники разработки.

5.1. Исходные требования заявки или предложения на разработку, отчетов по НИР, ОКР, предшествовавших разработке, стандартов на общие технические требования, конструкцию, размеры и основные параметры разрабатываемого изделия и т.д.

6. Медицинские требования.

6.1. Требования к выполнению изделием функциональных задач в лечебнодиагностическом процессе. Оценка медицинских последствий нарушения функционирования изделия во время его применения.

6.2. Физический, медико-биологический, биохимический и т.д. эффекты или явление, на которых основан принцип действия изделия.

6.3. Количество каналов, объектов исследования рабочих мест, число обслуживаемых пациентов, пропускная способность или производительность изделия.

6.4. Требования к средствам установки, контроля и регулирования режимов работы.

Содержание разделов зависит от вида изделия и определяется разработками медико-технических требований.

6.5. Требования к способам и средствам отображения и регистрации медико - биологической информации.

6.6. Требования к порядку взаимодействия между персоналом (медицинским, инженерно-техническим) и пациентами в процессе применения изделия.

6.7. Требования об отсутствии отрицательных побочных эффектов в результате применения разрабатываемого изделия (при необходимости).

6.8. Специальные медицинские требования, определяемые назначением и принципом действия изделия.

7. Технические требования.

7.1. Состав изделия.

7.1.1. Основные составные части изделия.

7.1.2. Запасные части и принадлежности.

7.1.3. Эксплуатационные документы (при необходимости).

7.2. Показатели назначения.

7.2.1. Технические параметры.

7.2.2. Метрологические характеристики средств измерения медицинского назначения по ГОСТ 8.009, ГОСТ 8.256, ГОСТ 22261 и стандартам на виды средств измерений.

7.2.3. Характеристики энергопитания.

7.2.4. Временные характеристики.

7.2.4.1. Требуемое время непрерывной работы.

7.2.4.2. Характеристики рабочего цикла.

7.2.4.3. Время готовности (подготовки) к работе.

7.3. Условия эксплуатации (использования, транспортирования и хранения).

7.3.1. Требования устойчивости разрабатываемого изделия к воздействующим факторам внешней среды.

7.3.1.1. Требования устойчивости к климатическим и механическим воздействиям при эксплуатации по стандартам на виды изделия.

7.3.1.2. Требования устойчивости к воздействиям медико-биологической среды применения или медицинских условий использования изделия.

7.3.1.3. Требования устойчивости изделия и (или) его составных частей к стерилизации или дезинфекции.

7.3.1.4. Требования устойчивости к климатическим и механическим воздействиям при транспортировании.

7.3.2. Виды транспортных средств, необходимость крепления при транспортировании и защиты от ударов при погрузке и выгрузке.

7.3.3. Требования к медицинскому и техническому персоналу.

7.3.4. Требования к периодичности и видам контроля технического состояния, обслуживания.

7.4. Требования безопасности по стандартам на виды изделий.

7.4.1. Требования к уровням шума, радиации, излучений и т.д.

7.4.2. Требования к уровню вредных и опасных воздействий, возникающих при работе изделия.

7.4.3. Требования безопасности при монтаже, использовании, техническом обслуживании и ремонте (при необходимости).

7.4.4. Требования электробезопасности (для изделий, имеющих физический или электрический контакт с пациентом по ГОСТ Р 50267.0).

7.4.5. Требования радиационной, пожаро- и взрывобезопасности – для соответствующих видов изделий (при необходимости).

7.4.6. Токсикологические требования к изделию, материалам и покрытиям (при необходимости).

7.4.7. Требования к температуре наружных частей изделия.

7.5. Требования к надежности.

7.5.1. Класс изделия и (или) его составных частей в зависимости от последствий отказов по ГОСТ Р 50444.

7.5.2. Показатели безотказности, долговечности, ремонтопригодности и сохраняемости изделий и (или) его составных частей (каналов, блоков и т.п.) по РД 50-707.

7.5.3. Метод и стадия контроля показателей надежности.

7.6. Требования к конструктивному устройству.

7.6.1. Габаритные размеры, масса (объем) изделия.

7.6.2. Площадь, занимаемая изделием.

7.6.3. Требования к материалам, полуфабрикатам и комплектующим изделиям.

7.6.4. Требования к покрытиям и средствам защиты от коррозии.

7.6.5. Требования к параметрическому и конструктивному сопряжению с другими изделиями для работы в комплексе.

7.6.6. Специфические конструктивные требования.

7.6.7. Требования взаимозаменяемости сменных сборочных единиц и частей.

7.7. Эргономические требования.

7.7.1. Требования, обеспечивающие соответствие изделия антропометрическим возможностям человека.

7.7.2. Требования, обеспечивающие соответствие изделия физиологическим возможностям человека.

7.8. Эстетические требования.

7.9. Требования патентной чистоты и патентоспособности.

7.9.1. Требования по обеспечению патентной чистоты разрабатываемого изделия.

7.9.2. Наличие в разрабатываемом изделии технических решений, защищенных патентами:

- на полезную модель;

- на промышленный образец.

7.10. Требования к маркировке и упаковке.

7.10.1. Требования к качеству маркировки, содержанию, способу и месту нанесения маркировки.

7.10.2. Требования к консервации и упаковке изделия, в том числе требования к таре, материалам, применяемым при упаковке, и т.д.

8. Метрологическое обеспечение.

8.1. Требования к разработке аттестации и постановке на производство специальных средств поверки, стендовой аппаратуры, стандартных образцов состава и свойств веществ и материалов, при необходимости в них при испытаниях и эксплуатации.

8.2. Требования к разработке и включению в состав изделия средств и устройств его калибровки, самоконтроля и технического диагностирования.

9. Экономические показатели.

9.1. Источник финансирования.

9.2. Ориентировочная стоимость изделия на момент разработки.

9.3. Ориентировочная потребность.

10. Стадии и этапы разработки.

10.1. Стадии и этапы разработки и сроки их выполнения указывают в табличной форме (см. таблицу). Указывают необходимые этапы разработки конкретного изделия, определяемые организацией-разработчиком по ГОСТ 2.103 и настоящим стандартом.

---------------------------------------------------------------------------------------------- ----Наименование | Срок выполнения | Исполнители, | Характер работы ---------------------------------------------------------------------------------------------------Порядок испытаний и приемки.

11.1. Порядок испытаний и приемки - по разделу 5 настоящего стандарта.

В разделе указывают количество образцов, представляемых на приемочные испытания, а также ориентировочные сроки проведения медицинских испытаний.

12. Дополнительные требования.

12.1. Раздел составляют при необходимости.

Дополнительные требования формируют и включают в процессе согласования и утверждения МТТ.

13. Приложения (перечень).

13.1. Таблицы сравнительных данных с аналогами для оценки технического уровня разработки (для современных и перспективных отечественных и зарубежных аналогов), выполненные по формам 2 и 4 ГОСТ 2.116.

13.2. План-график проведения медико-биологических исследований и работ, выполняемых медицинским соисполнителем с целью обеспечения разработки.

13.3. Дополнительные приложения, при необходимости.

ДУЛЬЗОН Альфред Андреевич

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Компьютерная верстка О.М. Васильева Дизайн обложки О.М. Васильева Подписано к печати 05.11.2010. Формат 60х84/16. Бумага «Снегурочка».

Печать XEROX. Усл.печ.л. 9,01. Уч.-изд.л. 8,16.

Национальный исследовательский Томский политехнический университет Томского политехнического университета сертифицирована NATIONAL QUALITY ASSURANCE по стандарту ISO 9001: