«А.А. Дульзон УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета 3-е издание, переработанное и дополненное Издательство Томского ...»

Отклонения могут появляться по самым разным причинам. Могут быть очевидные отклонения, связанные с задержками в системе контроля. К примеру, рабочий пакет может выполняться строго по плану, но с недорасходом средств, однако этот недорасход может быть связан с тем, что не произведена оплата поставщику или субконтрактору. Хорошие системы анализа ценности затрат должны учитывать такие факторы, как согласованные, но еще не проплаченные суммы, а также поставленные товары, на которые еще не представлены счета.

Количественная оценка отклонения.

Хорошая система контроля ценности затрат должна допускать отклонения в заранее установленных пределах разброса, не подавая сигнала тревоги. Допускаемые отклонения обычно больше на начальных этапах проекта и постепенно уменьшаются по мере прогресса работ.

Определение источника отклонения.

Система контроля ценности затрат должна быть способна извлекать данные из расписания проекта и пакетов базы данных системы определения издержек и формировать сравнения на всех уровнях структурного плана проекта. К примеру, отклонение по рабочему пакету на третьем уровне СПП может фактически быть вызвано отклонением по одному или ряду рабочих пакетов на пятом уровне СПП.

Определение влияния отклонения на проект в целом.

К примеру, отрицательное отклонение по времени для работы, находящейся на критическом пути, гораздо более опасно, чем для работы, не находящейся на критическом пути.

Определение влияния отклонения на другие элементы или рабочие пакеты.

Опоздание одного из рабочих пакетов может повлечь за собой задержку начала других работ.

Выявление тактических мер, которые уже приняты ответственным за рабочий пакет.

Очевидно, что руководитель проекта по возможности не должен вмешиваться в уже идущий процесс корректировки, давая шанс довести его до конца.

Определение возможных корректирующих действий и их предполагаемых результатов.

Одним из достоинств системы анализа освоенного объема (при использовании соответствующего программного обеспечения и четкой постановки системы документации проекта) является возможность получения многоуровневых итогов отклонений для разных уровней проекта.

При этом автоматически рассчитываются BCWP, BCWS и ACWP на всех уровнях проекта, что позволяет производить анализ освоенного объема с разверткой по уровням. Итоговые суммы всех отклонений по времени и по издержкам на определенном уровне СПП дают соответствующие отклонения для элемента на следующем, более высоком уровне СПП (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Многоуровневый анализ освоенного объема Из рисунка видно, что на втором уровне проекта (элемент 1.2) проблем, вроде бы, не видно: отклонение по времени равно нулю и имеется экономия затрат. Однако следующий уровень показывает, что по элементу 1.2.1 имеются основания для тревоги, которые маскируются отличными результатами по элементу 1.2.2. Дальнейшая развертка демонстрирует, что проблема связана с элементом 1.2.1.1, который выполняется с отставанием от графика и одновременным перерасходом средств.

Интерпретация отклонений:

отклонение по издержкам (CV = BCWP – ACWP):

BCWP > ACWP – издержки по выполненной работе ниже плановых;

BCWP < ACWP – издержки по выполненной работе выше плановых;

BCWP = ACWP – издержки по выполненной работе соответствуют плану;

отклонение по времени (SV = BCWP – BCWS):

BCWP > BCWS – работа выполняется с опережением;

BCWP < BCWS – выполнение работ отстает от плана;

BCWP = BCWS – работа выполняется точно по плану.

Для анализа отклонения удобно выражать в относительных единицах:

– отклонение издержек (Cost Variant Index):

CVI = BCWP/ACWP, CVI > 1.0 – хорошо; CVI < 1.0 – плохо; CVI = 1.0 – нормально.

– отклонение по времени (Schedule Variance Index):

SVI = BCWP/BCWS, SVI > 1.0 – хорошо; SVI < 1.0 – плохо; SVI = 1.0 – нормально.

Использование индексов отклонений позволяет наглядно отразить эффект корректирующих действий, а также внешних воздействий на ход выполнения работ по времени и по издержкам (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Влияние корректирующих мер на индексы отклонений На рис. 3.7 точка 1 демонстрирует плохое исходное состояние проекта. То, что индексы CVI и SVI оба меньше единицы, показывает наличие отставания от плана работ и одновременно перерасход средств.

После принятия мер (например, введения сверхурочных работ) отставание по времени было ликвидировано, однако перерасход средств вырос (точка 2). Следующие меры ликвидировали перерасход, но вновь привели к отставанию в ходе работ (точка 3). Наконец, очередная корректировка ликвидировала проблему (точка 4).

Для своевременной информации руководителей проекта и руководства организации о проблемах с проектом используется так называемое критическое отношение – Critical ratio (CR):

фактически й объем работ плановые издержки плановый объем работ фактически е издержки При необходимости руководитель проекта может ввести в формулы весовые коэффициенты. Например, если для конкретного проекта соблюдение сроков более важно, чем соблюдение бюджета, то умножение первого элемента на понижающий коэффициент, например 0.6, существенно увеличит важность времени по сравнению с издержками.

Интерпретация зон, в которых может находиться точка критического отношения в ходе выполнения проекта (рис. 3.8.) Зона А. Никаких действий не требуется. Нижний предел зоны устанавливается в момент старта проекта и может быть в некоторых случаях смещен вверх или вниз в зависимости от общего прогресса проекта.

Зона В. Необходим постоянный мониторинг. Имеют место заметные отрицательные отклонения, которые хотя и не критичны, но при дальнейшем движении вниз требуется вмешательство.

Зона С. Требуются немедленные действия. Необходимо выполнить детальный анализ освоенного объема и принять корректирующие меры.

Зона D. Требуются «пожарные» меры.

Зона А1. Никаких действий не требуется.

Зона А2. Необходимо выяснение причин и корректирующих акций.

В нормальных условиях столь большие положительные отклонения появляться не должны. Их возникновение свидетельствует о наличии проблем, например пессимистичной оценке издержек, неудовлетворительном контроле качества работ, плохом руководстве работами, необнаруженных ошибках и других упущениях.

Рассмотренный метод освоенного объема является признанным инструментом контроллинга проектов, рекомендован международными и многими национальными стандартами и изучается во всех бизнесшколах. В то же время отношение руководителей проектов и руководителей организаций к этому методу весьма противоречиво: «Наиболее полные энтузиазма менеджеры рассматривают его как лучший путь предупреждения сюрпризов и как наиболее реальный рабочий инструмент. Другие считают информацию полезной для управления проектом, но не стоящей затрат на ее получение. Некоторые говорят, что информация становится доступной слишком поздно и что имеются другие пути ее получения. Наиболее критичные менеджеры рассматривают его как чистую потерю времени» [13].

В период выполнения проекта контроллинг, как правило, устанавливает отклонения фактически достигнутых параметров от запланированных. На основе этой информации принимаются соответствующие меры, чтобы достичь целей проекта. Наглядно роль управления проектом можно себе представить по аналогии с ролью штурмана на корабле.

Задачи управления проектом могут быть сформулированы в следующем виде:

управление ходом проекта с постоянной ориентацией на его цель, руководство участниками проекта, координация совместной работы, принятие решений соответствующими ответственными работниками проекта, поддержка потока информации и отчетности.

3.4.1. Управление ходом проекта При отклонении от заданных значений руководитель проекта может принять корректирующие воздействия на четыре параметра: целевые результаты, издержки, время и ресурсы. Он может, к примеру, увеличить персонал, материальные ресурсы или средства производства. Увеличение человеческих ресурсов может быть осуществлено как за счет роста числа работников, так и введением сверхурочных работ. Часть работ может быть также отдана на сторону. Эти меры используются достаточно часто, когда не удается уложиться в плановые сроки. Правда, опоздания в проекте могут зависеть не только от четырех названных факторов, но также и от так называемых «мягких» факторов – недостаточной коммуникации, нарушенного климата предприятия или проекта, антипатий и т.д. Следствием этого, в конечном счете, является плохая координация и плохое руководство участниками проекта.

Одной из возможностей все же достичь поставленных целей при установленных отклонениях от плана объема выполненных работ и сроков является использование резервов времени работ. Другая возможность заключается в том, чтобы начать параллельно последующие работы.

За счет этого иногда может быть сокращено время выполнения проекта, порой могут быть сэкономлены ресурсы и уменьшены издержки.

Четыре вышеназванных параметра тесно связаны между собой, и при изменении одного из них обязательно следует проверить, что произойдет с остальными. Наглядно это представлено на рис. 3.9. При этом на рисунке цепи «меры – следствия» представлены еще далеко не в полном виде. В частности, не показаны издержки, связанные с отдельными мерами.

соблюсти Рис. 3.9. Взаимосвязи результатов работы, ресурсов, сроков и издержек Если фактические параметры проекта отклоняются от запланированных, требуется принятие управляющих воздействий. Главные из них могут быть проведены руководством проекта. К ним относятся 72:

1. Увеличение численности персонала, выполняющего определенную работу. В зависимости от причины отставания и категории персонала это может привести к повышенным издержкам (например, если требуется освоение работы или повышение квалификации).

2. Введение сверхурочных работ при том же персонале. Такая мера возможна только при незначительном отставании, т.к., во-первых, допустимое число сверхурочных часов ограничено максимум 50 % нормального рабочего времени, во-вторых, такое стрессовое состояние работник может выдерживать максимум два–три месяца. С другой стороны, эта мера приводит и к повышенным издержкам.

На первый взгляд, из-за повышенной оплаты сверхурочных работ приведенная мера кажется дороже, чем привлечение дополнительных работников. Но если учесть, что новым работникам требуется время, чтобы войти в курс дела и что, возможно, они не столь квалифицированы, как основной персонал, то применение сверхурочных работ может оказаться дешевле.

3. Передача работ на сторону. За счет этого работа выполняется параллельно другим работам, что ускоряет ход выполнения проекта.

4. Изменение технологии выполнения работ может приводить к существенному уменьшению потребных усилий. За счет этого возможно не только скомпенсировать опоздание, но порой и заметно снизить издержки. Однако этот подход может нести за собой и отрицательные последствия, к примеру, снижение качества работ.

5. Изменение концепции. Концепция, принятая вначале с излишествами, может быть без особых трудностей сделана более скромной.

За счет этого время выполнения проекта может заметно сократиться.

6. Наиболее радикальной мерой является, конечно, изменение технических требований, т.е. требований клиента. Эта мера возможна, конечно, только по согласованию с заказчиком и обычно только в экстремальных ситуациях. Заказчики зачастую имеют обыкновение вписывать в технические требования пожелания, которые подрядчик не в состоянии потом выполнить. Правда, подрядчик в договоре обычно делает соответствующие оговорки, однако определенные рисковые области все же остаются. Если как раз в результате этих критических условий возникает угроза срыва сроков и/или превышение издержек, то подрядчику (руководителю проекта) необходимо возможно раньше встретиться с заказчиком и проинформировать его о возникших проблемах. При необходимости приходится просить его о корректировке технических требований. Это, как правило, связано со скидкой с цены, однако она обычно мала по сравнению с ожидаемыми повышенными издержками. Конечно, приходится считаться и с определенной потерей престижа.

7. При долгосрочных проектах повышение квалификации работников за счет их обучения может быть весьма эффективной мерой. На начальном этапе это вызывает, конечно, дополнительное отставание, однако потом оно с лихвой окупается.

8. Повышение мотивации работников в любом случае оказывает положительное воздействие на сроки выполнения работ и на уменьшение издержек. Повышенная мотивация освобождает латентный творческий потенциал работников.

9. Внедрение современной техники на рабочих местах обычно способствует уменьшению сроков выполнения работ, т.к. после короткого периода освоения достигается более высокая эффективность работы.

Что касается издержек, то эта мера более или менее нейтральна, т.к. хотя издержки с уменьшением длительности выполнения работ обычно снижаются, инвестиции, как правило, требуют значительных средств.

10. Передача определенных работ на сторону (outsourcing). Эта мера сводится к тому, что часть работ поручается организациям (отделам), которые могут выполнить ее за меньшую цену. Это могут быть как сторонние фирмы, так и мастерские отделов или просто работники с более низким уровнем зарплаты. Возможность применения этой меры, естественно, зависит от степени ее сложности и квалификации работников.

3.4.2. Стиль руководства Успех проекта решающим образом зависит от стиля руководства. В главе 3 уже указывалось, что к руководителю проекта предъявляются требования, не меньшие, чем к руководителям структурных подразделений предприятия. Более того, поскольку он часто вынужден принимать новые решения и оперативно реагировать на неожиданные ситуации, набор этих требований может быть сильно расширен. До недавнего времени управление проектом считалось искусством, «требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний» [5]. В принципе, для успеха больших и сложных проектов эти качества и сегодня являются решающими. Но в настоящее время в связи с громадным количеством выполняемых проектов профессия менеджера проекта стала массовой. Правда, это привело к тому, что «зачастую проектов больше, чем подходящих руководителей» [58].

Подробно стили руководства и проблемы лидерства рассматриваются в курсе «Управление персоналом».

готовность работников поставить на службу проекту все свои знания и умения. Наряду с умением создать благоприятные граничные условия, например подобрать интересные и содержательные пакеты работ, обеспечить творческий климат проекта, отмечать личные заслуги работников и т.д. Надо отметить, что зачастую проблема мотивации преувеличивается, в то время как другим факторам, от которых зависит производительность труда, уделяется недостаточное внимание.

Дело в том, что производительность труда определяется тремя факторами: способностью производительно работать, возможностью производительно работать и готовностью производительно работать. Если, к примеру, поручить кладку кирпича новому работнику, который никогда этого не делал, да еще и не подвести своевременно кирпич и раствор, то стоит ли удивляться, что при самой горячей мотивации результат будет плачевным.

Одним из существенных качеств руководителя проекта является толерантность. Если работник понимает задачу и старается ее выполнить, не следует вмешиваться в его работу и постоянно его поучать до тех пор, пока результаты его усилий не выходят за определенные предельные рамки. В крайнем случае можно мягко ему посоветовать, как выполнить работу лучше и быстрее.

3.4.3. Координация Следующая важная задача управления проектом – координация работ. Она является перманентной задачей, которая решается с помощью регулярных, например еженедельных, планерных совещаний. На них обсуждаются возникшие проблемы, текущее состояние проекта, намечаются, обсуждаются и оцениваются работы на очередной период времени. Содержание отдельных направлений координации может быть описано следующим образом:

профессиональная координация. Отдельные составляющие рабочих пакетов должны содержательно и технически подходить друг к другу. Здесь может идти речь о соответствии узлов, данных, процессов, промежуточных результатов или документации;

координация решений. Мнения участников проекта необходимо постоянно согласовывать и направлять на общее решение, чтобы частные решения не оказались несовместимыми;

координация качества. Отдельные задачи и рабочие пакеты должны по качеству соответствовать целям проекта. Поэтому частные и промежуточные результаты должны постоянно проверяться на этот счет;

координация сроков. Чтобы выдерживать сроки выполнения проекта, необходимо в случае появления помех, например болезнях работников, задержке предшествующей работы, внешних влияниях, вновь скоординировать сроки выполнения очередных работ;

координация ресурсов. Поскольку какой-то части ресурсов всегда не хватает, то требуется регулярное согласование в отношении находящихся в распоряжении проекта человеческих и материальных ресурсов.

3.4.4. Принятие решений В ходе выполнения проекта приходится принимать многочисленные и разнообразные решения. Они могут приниматься либо интуитивно на основании опыта, либо на основе тщательной подготовки. Для подготовки и принятия решений разработан целый ряд методов, которые подробно рассматриваются в курсе «Разработка управленческих решений».

Решения обычно принимаются руководством проекта, однако бывают случаи, когда к принятию решений привлекаются, а иногда должны привлекаться другие участники проекта. К примеру, при значительных отклонениях по срокам или издержкам к принятию решения привлекается заказчик.

В любом случае руководство проекта должно позаботиться о том, чтобы решения принимались быстро, чтобы избежать задержек сроков выполнения работ.

Каждое решение, которое мы принимаем, каждый выбор между альтернативами, который мы делаем, направлен в будущее и тем самым сопряжен с неопределенностью. Поэтому всегда могут обнаружиться последствия, которые никто не планировал и не ожидал. Кроме того, могут быть допущены и ошибки при реализации решения. В связи с этим процесс принятия решения, особенно если оно сложное и ответственное, зачастую связан со значительным стрессом.

При принятии решений командой могут возникнуть два типа конфликтов:

1. Конфликты в объективной области решения:

каждый член команды имеет разные специальные знания и разный жизненный опыт, в силу чего воспринимает проблему по-своему.

Это может привести к тому, что член команды может жестко настаивать на своем варианте, считая его единственно правильным;

каждый член команды имеет свои представления о дальнейшей судьбе решения (развитии событий), что приводит к принципиально различным оценкам решения. При этом возрастает опасность затягивания процесса принятия решения.

2. Конфликты в субъективно-эмоциональной сфере:

критические высказывания в процессе обсуждения и оценки вариантов решений, которые являются необходимым элементом самого процесса принятия решений, могут восприниматься отдельными членами команды как личные нападки, в результате чего может возникать оборонительная реакция;

информация и предложения, исходящие от человека, которому другие симпатизируют, воспринимаются с более высокой оценкой, чем исходящие от «несимпатичного» члена команды, предложения которого неосознанно отторгают;

на процесс принятия решения в команде сильно влияют риторические способности отдельных ее членов. Предложения менее «говорливых» участников легче подавляются простыми возражениями;

групповой конформизм приводит к тому, что ряд людей, имеющих отличное от группы мнение, воздерживается от его оглашения.

Указанные проблемы принятия решений в группах заставляют обратить особое внимание на технику оценки и выбора решений, чтобы свести упомянутые недостатки к минимуму.

3.4.5. Обеспечение качества проекта ошибок. Попытки отладки системы неизбежно создают новые ошибки, которые еще труднее обнаружить.

В прошлом ошибки при создании продукта в большинстве случаев корректировались только после того, как они становились видимыми.

При новых разработках всегда в начале проявлялись «детские болезни», которые со временем постепенно исправляли, пока продукт не становился настолько зрелым, что в нем практически не оставалось серьезных недостатков. Возрастающая сложность продуктов и установок, рост затрат на персонал для эксплуатации и ремонта, а также все более настойчивые требования клиентов обеспечить минимальные эксплуатационные издержки не позволяют более придерживаться такого пути.

некоторые предприятия на грань рентабельности. Поэтому, чтобы удовлетворить требования клиентов и сохранить конкурентоспособность предприятия, много внимания уделяется снижению этих издержек,. Особенно ярко это проявляется на Западе, где конкурентное давление пока гораздо сильнее, чем в России.

Главное направление снижения эксплуатационных издержек заключается в том, чтобы создавать продукты, которые имеют экстремально высокое время безотказной работы. Это требование вызывает, естественно, дополнительные издержки у производителя, причем они тем выше, чем больше время безотказной работы по сравнению с существующими продуктами.

Традиционный подход к расчету издержек на обеспечение качества базировался на следующих соображениях:

более высокое качество требует и больших издержек;

низкое качество приводит к последующим издержкам;

оптимум считается достигнутым, когда дальнейшее снижение последующих издержек может быть получено только за счет большого непропорционального увеличения издержек на предупреждение отказов.

Опыт показал, что увеличение затрат на предупреждение дефектов (контроль качества на всех стадиях создания продукта) приводит к непропорциональному снижению последующих издержек и тем самым увеличивает доход предприятия. Этот доказуемый для многих продуктов эффект приводит к стремлению использовать стратегический менеджмент качества, при котором мероприятия по предупреждению дефектов имеют гораздо большее значение, чем просто устранение дефектов.

Решающими импульсами для развития менеджмента качества стали следующие соображения:

более высокое качество продукта не обязательно ведет к более высоким производственным издержкам; если делать вещи сразу верно, это не только улучшает качество, но и снижает дополнительные издержки;

управление качеством следует рассматривать не только с позиций результата работы (продукта), но и с позиций качественной постановки всего процесса производства;

обеспечение качества существенным образом определяется отношением к вопросу качества работников предприятия;

обеспечение качества имеет самостоятельную ценность, которая не может рассматриваться только через призму фактора издержек.

Развитие менеджмента качества как оперативного средства для обеспечения качества происходило потому, что качество продукции становилось все более важным фактором конкуренции.

Расстановка акцентов при использовании менеджмента качества зависит от подхода:

в производственном подходе на первый план ставятся объективные характерные свойства продукта или услуги (согласованные или предполагаемые);

в подходе, ориентированном на пользователя или клиента, на первый план выходят субъективные факторы удовлетворения потребностей и пользы потребителя или его представления о них;

при ценностноориентрованном подходе качество определяется соотношением издержек и цены. Это означает, например, что продукт считается более качественным в том случае, когда он лучше других продуктов того же ценового класса, даже если он и не достигает качества продуктов более высокого ценового класса.

при подходе, ориентированном на технологию, исходят из соблюдения заданных требований. Любое отклонение от спецификации воспринимается как снижение качества. Отсюда выводится правило для выполнения работ: с первого раза делать верно; доработка является признаком низкого качества;

подход «соответствие договору» ориентируется на выполнение согласованных и утвержденных требований к продукту или услуге;

в так называемом прозрачном подходе гарантия качества рассматривается как нечто самоценное и абсолютное. Здесь качество – это бескомпромиссное стремление к улучшению.

Качество становится существенным элементом удовлетворенности клиента. Дефицит качества в конкурентном сравнении приводит к тому, что клиенты, по крайней мере в длительной перспективе, начинают искать альтернативы. Это относится к результатам как внешних, так внутренних проектов и к их восприятию в организации.

В настоящее время обеспечение качества проекта рекомендуется выполнять в рамках всеобщего менеджмента качества (англ. – Total Quality Management) в соответствии с международными стандартами ISO 9000:

«всеобщий» предполагает, что в процесс оптимизации должны быть включены все звенья по созданию продукта, услуги;

«качество» понимается в самом широком смысле: не только в отношении продукта или услуги, но и всех действий предприятия, которые должны быть ориентированы на удовлетворение требований потребителя. Относительно подразделений, которые этому критерию не удовлетворяют, должен быть поставлен вопрос об их существовании;

«менеджмент» подчеркивает ответственность руководства предприятия за создание граничных условий, при которых могут гарантироваться требования по качеству. Здесь имеется в виду, что не следует удовлетворяться единожды установленными стандартами качества, а необходимо стремиться к постоянному совершенствованию. Достигнутое следует закрепить и, основываясь на нем, совершенствовать дальше. Качество при этом становится не только целью, но и путем.

Обеспечение качества связано с двумя стохастическими параметрами объекта: надежностью и располагаемостью. Надежность определяется как вероятность того, что объект в течение определенного времени работает без отказов. Располагаемость определяется как вероятность того, что объект, когда он должен быть задействован, находится в работоспособном состоянии. Последнее может иметь место, если он в это время не отказал и не находится в ремонте или обслуживании. Для определения надежности и располагаемости имеются относительно простые математические методы.

Чтобы могло быть выполнено требование получения возможно более надежного продукта или услуги, работа по обеспечению качества продукта/услуги должна быть начата как можно раньше в ходе их разработки и изготовления и должна распространяться на все составляющие продукта или услуги.

Эта работа начинается в фазе подготовки проекта, продолжается в фазе его реализации и потом при использовании результатов. Однако содержание этой работы в разных фазах существенно отличается.

В фазе подготовки проекта обеспечение качества начинается с установления требований к продукту. Здесь наряду с требованиями клиента должны учитываться законодательно установленные нормы и правила, а также профессиональные нормы и правила.

В фазе выполнения проекта постоянно должны перепроверяться принятые решения, в частности конструкторские работы. По завершении этой фазы могут быть сформулированы предписания для контроля исходных материалов и комплектующих изделий, а также требования к изготовлению. Формулируются требования к заводской приемке продукта и разрабатывается программа мер, необходимых для регистрации и устранения нарушений во время его применения. Параллельно устанавливаются объем и сроки профилактических проверок и ухода, разрабатываются необходимые технические описания и инструкции по эксплуатации и при необходимости обучается персонал.

Обеспечение качества в процессе применения продукта преследует цель поддержания запланированного качества, а также сбор информации о возникающих нарушениях, с тем чтобы она могла быть обработана и использована для улучшения продукта и могла служить основой будущих разработок.

Опыт обеспечения качества на практике показал, что применение методов управления качеством приносит пользу не только потребителям продукции за счет меньших издержек на ремонт и обслуживание и более высокой производительности, но вполне может быть выгодно и производителю продукции.

К полезным для производителя эффектам относятся 73:

улучшение его конкурентоспособности за счет более высокого качества продукции;

возрастание оборота фирмы за счет повышения ее имиджа;

снижение процента брака;

существенное уменьшение издержек на устранение ошибок и недостатков;

за счет уменьшения брака и уменьшения объема доработок может быть увеличен объем выпуска продукции;

уменьшение аварийности, что положительно влияет на размер страховых взносов, которые предприятие вынуждено платить при страховании ответственности за продукцию.

Дополнительные издержки на обеспечение качества обычно невелики по сравнению с себестоимостью продукции. Вышеназванные преимущества их не только компенсируют, но зачастую и с лихвой перекрывают. Кроме того, как показали зарубежные опросы 58, удовлетворение внутренних и внешних заказчиков результатами проекта, по крайней мере через некоторое время после завершения проекта, значительно больше зависит от качества проекта, чем от точного соблюдения согласованных сроков и издержек. Такой результат не удивляет: раздражение от задержки окончания проекта и повышенных затрат со временем проходит, а раздражение от продукта, который используется ежедневно и постоянно создает проблемы, остается.

3.4.6. Информация и отчетность Можно быть уверенным только в одном: что ни в чем нельзя быть уверенным. Если это утверждение истинно, оно тем самым и ложно.

Проектные команды ненавидят периодическую отчетность, поскольку она наглядно демонстрирует слабый прогресс работ.

То, что не зафиксировано на бумаге, не было сказано Х. Керцнер Система информации сопровождает и связывает все элементы проекта на всех фазах его развития, начиная с предстартовой фазы и до момента его завершения заключительным отчетом.

Руководству проекта система информации служит для следующих основных целей:

для получения информации извне, например желаний и заданий заказчика, мнения руководства предприятия и функциональных подразделений и т.д.;

для коммуникации с командой проекта, например для передачи задач и содержания работ, получения сообщений об их результатах, обмена мнениями с командой проекта и т.п.;

для сообщений внешним участникам проекта, например о ходе работ.

Однако в системе информации нуждается не только руководство проекта, но и все остальные его участники, т.е. команда проекта, функциональные подразделения предприятия, имеющие отношение к проекту, штаб проекта, руководство предприятия, заказчик и т.д.

Все они являются не только приемниками информации, но и ее поставщиками. В целом создается постоянная сеть многослойных информационных отношений.

Наряду с функцией обеспечения информацией работников проекта система информации служит также и их мотивации, поскольку позволяет им быть в курсе дел о ходе проекта и о работе коллег. Кроме того, она ускоряет нахождение решений, поскольку возникающие проблемы становятся известными всем заинтересованным участникам проекта.

Побочным положительным эффектом функционирования системы информации является почти автоматическое повышение квалификации участников проекта в смежных областях.

В содержательном плане речь идет о том, что должно быть сделано или было сделано, а также о коммуникативном обмене как части формирования мнений и нахождения решений. Конечно, не всем участникам проекта требуется одинаковая информация. Так, член команды нуждается в детальных заданиях для своих частных задач, руководству же предприятия время от времени требуется укрупненный обзор по проекту в целом. Поэтому информация должна быть соответствующим образом организована, т.е. сбор, подготовка и передача информации должны систематически планироваться и организовываться.

Передача информации может осуществляться:

- вербально: для этого служат регулярные или спонтанно происходящие разговоры с отдельными работниками, совещания или планерки, а также доклады во внутреннем или внешнем кругу;

- письменно: сюда относятся сообщения прямые и встречные, протоколы, отчеты о состоянии дел, промежуточные и заключительные отчеты и доклады, публикации.

В связи со значением квалифицированной постановки системы информации для успешной проектной работы информационные потоки должны быть целевым образом организованы. Кроме того, необходимо обеспечить, чтобы существенная информация не терялась и была в любое время без проблем доступна. Эти задачи решает система проектной отчетности и проектной документации.

Система проектной отчетности является важнейшим инструментом менеджмента. Исходной позицией для формирования отчетов являются вопросы: кто кому что когда как и зачем докладывает; кто является приемником информации; каковы его информационные потребности;

какие события так важны, что они должны быть доложены руководству проекта? При этом форма отчета должна быть выбрана так, чтобы, с одной стороны, она приводила всех заинтересованных лиц на один уровень информированности, а с другой стороны, она должна быть адаптирована к получателям так, чтобы быть им по возможности легко понятной.

При организации проектной отчетности должны быть определены направления потоков отчетности, содержание отчетов и частота отчетности. Во время обсуждений и совещаний зачастую целесообразно одновременно вести записи. После этого их необходимо по возможности в кратчайший срок оформить и разослать всем участникам обсуждений и совещаний, а возможно и отсутствовавшим, а также Система проектной отчетности концентрируется главным образом на фиксации текущего состояния дел и отражении степени выполнения плановых заданий. Тем самым она становится важнейшим инструментом управления проектом и преследует цель по возможности раньше указать на намечающиеся отклонения и инициировать соответствующие решения.

В производственной практике сформировались три основных вида проектной отчетности: доклад о состоянии дел, специальный доклад и заключительный отчет.

Под докладом о состоянии дел понимается документальная проектная информация, которая составляется через регулярные, например месячные, промежутки времени и доводится до строго определенного круга получателей. Тем самым выполняются две функции. С одной стороны, работники проекта вынуждены уяснить себе реальное состояние работ по проекту. С другой стороны, за счет рассылки доклада большее число участников проекта получает актуальную и нужную для принятия решений информацию, которая обеспечивает успешное управление и сопровождение проекта.

Интересным феноменом отчетности является так называемый 90 % ный синдром. Здесь речь идет о психологически обусловленной ошибочной оценке степени готовности работы. После первоначального штурма через относительно короткое время степень выполнения оценивают на 80– 90 %. При этом обычно забывают о деталях, в которых, как известно, зачастую бывает «собака зарыта». Оценка степени Однако поскольку отступать с готовности работ цифрами не хочется, то докладываемая степень выполнения стагнирует на уровне около 90 % 90 % (рис. 3.10). Оценка сроков окончания при этом также медленно смещается вперед.

Если в процессе работ возниВремя кают ситуации, когда возможно требуются дополнительные меры ция, не содержащаяся в текущих докладах о состоянии дел, то сообусловленная ошибочная оценка ставляются специальные докластепени готовности ды. В них наряду с кратким опиработ санием возникшей проблемы следует указать, с какими ее последствиями придется считаться. Дополнительно, насколько это возможно, должны быть указаны уже предусмотренные меры и предлагаемые альтернативы.

Заключительный отчет проекта составляется после окончания всех основных проектных работ. В нем следует обязательно сопоставить плановые задания и их фактическое исполнение и дать анализ отклонений с указанием их причин. Последнее очень важно, чтобы получить и сохранить необходимую информацию об успехах и промахах, с тем чтобы этот опыт мог быть использован при выполнении последующих проектов.

Эффективность проектного менеджмента весьма существенно зависит от того, как в проекте обрабатывается информация. Проектная работа почти всегда выполняется в условиях дефицита времени. Ее можно оптимально планировать и ею оптимально управлять только в том случае, когда гарантировано, что необходимая проектная информация быстро, в понятной и обзорной форме доставляется верному получателю. Информация является важным условием принятия решений, а руководитель и команда проекта часто вынуждены принимать гораздо большее количество решений, чем линейные работники того же ранга.

Практика показывает, что менеджеры вообще, а менеджеры проектов в особенности, большую долю своего времени тратят на устную коммуникацию и существенно меньшее внимание уделяют письменным докладам. Такое поведение вполне разумно, если учесть, что доклады формальной отчетности, с одной стороны, всегда поступают с определенной задержкой во времени и, кроме того, не содержат так называемой «мягкой информации», а настроении работников, о конфликтах между работниками и руководителями их подразделений, о недовольстве внутренних или внешних заказчиков руководитель проекта может лишь при непосредственных личных контактах.

Опыт показывает также 58, что кризисы проекта практически никогда не отражаются в официальной отчетности. Чтобы иметь реалистичное представление о текущем положении дел, руководитель проекта должен ознакомиться с ними на месте. Министерство обороны США, к примеру, закрепило это как требование: «Less paperwork, more visibility!», что в свободном переводе означает «меньше бумаги, больше непосредственного взгляда». В. Р. Lientz и К. Р. Rea также подчеркивают важность прямых человеческих контактов: «Первым признаком проблем будет не нарушение сроков и плохая работа. Это будет видно по глазам членов команды, выражению лиц, голосу и невербальным сигналам» [38].

Информационный менеджмент в проекте является задачей, которую руководство проекта должно воспринимать серьезно. Оно должно обеспечить соответствие средств и методов движения информации виду, величине и сложности проекта, дисциплину и ясность информации, а также ее экономичность.

Для нормального течения проекта определенный объем проектной документации необходим. Это особенно важно в тех случаях, когда работа выполняется не в одной организации. Для более легкой ориентировки в порой достаточно разветвленной системе проектной документации на практике часто составляется и графически наглядно представляется дерево проектной документации (рис. 3.11).

Затраты, связанные с созданием документации проекта, содержатся не только в позиции «разработка документации», но и в разных других позициях, например в менеджменте проекта, системной технике, контроле качества. При внимательном исследовании всех издержек можно установить, что на систему документации проекта приходится порядка 15 % от суммарной стоимости проекта, из них около 3 % затрачивается на размножение и рассылку документов. В некоторых случаях, особенно в оборонных проектах, проектная документация доставляет команде проекта и руководству предприятия больше забот, чем изготовление новой установки.

Зачастую объем этой работы, ее сложность и затраты времени на нее сильно недооцениваются, и особенно научными работниками. Даже для обычного отчета требуется 6–8 часов на страницу. При этом только часть технологической цепочки по его подготовке (концепция, подбор материалов, написание, печатание, проверка, редактирование, перепечатка, подготовка рисунков и таблиц, представление на утверждение, размножение и рассылка) может быть выполнена рядовым персоналом.

Поэтому в калькуляции проекта целесообразно эти работы выделять в отдельную строчку. Порой это заставляет заказчика требовать меньше документации.

Нередко, особенно при внутренних проектах, письменная документация практически не составляется, а та, которая составляется, не сохраняется. Это может создавать серьезные проблемы уже по ходу проекта, а тем более в будущем, не говоря уже о том, что ее нельзя будет использовать при выполнении следующих проектов.

К примеру, в ТПУ многие объекты строились хозяйственным способом по эскизам. Сегодня никто уже не может с уверенностью сказать, где проложены отдельные кабели и трубопроводы.

В связи с этим целесообразно иметь отдельное дело проекта, а при больших объемах работ – проектный архив, в котором собираются все относящиеся к проекту документы (оригиналы или копии). За счет этого они становятся в любое время доступными всем имеющим на то право лицам. Наличие полной, без пропусков, документации особенно важно при выбытии или смене руководителей.

Чтобы обеспечить в любое время актуальный и полный обзор проекта, необходимо архивировать:

все документы, касающиеся задания на проект, все плановые материалы, руководящую информацию (внутренние поручения, правила, протоколы совещаний и т.п.), информацию об отдельных результатах работ (промежуточные отчеты, докладные записки, заказы и т.д.).

Важно, чтобы все документы, их статус и распределение систематически и регулярно проверялись и актуализировались. Тем самым гарантируется, что все партнеры по проекту будут своевременно обеспечиваться необходимыми им документами, причем находящимися всегда в актуальном состоянии. Это обеспечивает проведение запланированных по проекту работ на основе адекватных документальных материалов.

Четкое ведение документации проекта обеспечивает попадание верных документов в нужный момент времени к верному получателю.

Значение этого положения можно легко пояснить на следующем примере.

При создании большой промышленной установки зачастую приходится разрабатывать, выпускать и рассылать десятки тысяч отдельных документов. Во многие из этих документов в период выполнения проекта неоднократно вносятся изменения, а это означает, что находящиеся в обращении копии должны быть заменены новыми или в них должны быть внесены соответствующие коррективы. Хаос, который может возникнуть, если в различных местах будут работать с документами разных выпусков, трудно себе даже представить. Попросту говоря, ничего больше стыковаться не будет.

Контроллинг призван сопровождать проект от стадии его подготовки и планирования до завершения всех работ по проекту и даже несколько дольше – до проведения окончательных расчетов с заказчиком и оценки степени успешности проекта.

В первой фазе – упреждающего контроллинга – проверяется проектное задание с точки зрения его полноты и непротиворечивости, а также с позиций его влияния на другие области деятельности предприятия. Сюда же включаются и экономические оценки с позиций эффективности и результативности.

В фазе выполнения проекта центр тяжести контроллинга перемещается на целеориентированную обработку информации для управления проектом. Это предполагает создание надежной информационной системы с обратной связью. Ее эффективность надо проверить прежде всего с точки зрения правдивости, полноты и актуальности данных. К этому добавляется анализ отклонений, который вместе с информационной системой образует единую интегрированную систему.

Работа, в ходе которой обнаружены отклонения, сама по себе может и не быть их причиной. Причину требуется выявить, т.к. только коррективы на основе истинной причины могут позволить избежать последующих отклонений. В противном случае будут корректироваться только симптомы.

Возможные причины отклонений в сроках уже рассматривались выше.

Более подробно они еще раз представлены на рис. 3.12.

Различные причины отклонений могут иметь место как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, что часто случается, когда второпях при наступивших трудностях слишком быстро, необдуманно и неэкономично реагируют. К этому добавляются взаимосвязи сроков, издержек и объема работ. Чтобы уложится в сроки, часто вводят в действие дополнительные и/или более дорогие ресурсы или снижают качество работ («халтурят»), что впоследствии приводит к повышенным издержкам в связи с необходимостью исправлений либо к снижению качества конечного продукта. Аналогично могут также сдвигать сроки, чтобы уложиться в плановые издержки, и т.д. В итоге возникает сеть взаимозависимостей.

За анализом отклонений следует выработка целеориентированных альтернатив, с тем чтобы можно было адекватно реагировать на истинные причины.

Контроллинг после завершения проекта, прежде всего, призван установить степень достижения согласованных задач проекта. Далее должно быть проанализировано соблюдение сроков и лимита издержек. При внешних проектах требуется проверить, какие дополнительные расчеты с заказчиком необходимы/возможны. Наконец, существенная задача контроллинга состоит в обработке опыта выполнения проекта для получения необходимой информации для будущих проектов.

ошибочная оценка ошибка в выборе; по требованиям перегрузка;

По работникам:

обучение и освоение;

не учтены отпуска и прочие предвидимые потери времени Рис. 3.12. Возможные причины отклонений Особенно внимательно должны быть изучены успешные работы, а также успешные действия при ликвидации нарушений, чтобы успех мог быть повторен в будущем. С другой стороны, необходимо задокументировать ошибки и слабые места и определить, что можно было сделать лучше, чтобы эти знания также можно было использовать в будущем. При этом речь идет не столько о поиске виновных, сколько о поиске лучших решений, чтобы извлечь на будущее уроки из ошибок.

Таким образом, контроллинг после завершения проекта становится одновременно упреждающим контроллингом для последующих проектов.

Даже когда цели проекта уже достигнуты, проект еще не завершен.

Для этого должен быть проведен заключительный контроль, подготовлена и собрана вся документация и ликвидированы организационные структуры проекта. Последняя фаза проекта очень сильно зависит от вида проекта. Например, при проекте «Юбилей предприятия» заключительная документация не так важна, поскольку это разовое мероприятие. Если же проект касается введения нового программного обеспечения, то с установкой оборудования и обучением персонала проект далеко еще не завершен, т.к. требуется еще, чтобы новое программное обеспечение действительно эффективно применялось.

Сдача проекта одновременно означает переход собственности на результаты работ к заказчику. Клиент выражает согласие принять работы и таким образом признает факт выполнения договора 74. Если еще имеются недоделки, то заказчик обязан при приемке работ на них указать (документально). Только в этом случае можно после приемки работ еще добиться действия предусмотренных договором штрафных санкций. С приемкой работ связан также переход рисков и начало гарантии.

К нормальному завершению проекта относится также ликвидация проектных структур. Материальные средства должны быть переданы в соответствии с планами их дальнейшего использования, работники проекта должны быть возвращены обратно в линию или задействованы в новых проектах. Далее должны быть архивированы все материалы проекта и обеспечено их хранение. Если были открыты специальные расчетные счета проекта, они должны быть закрыты.

В качестве последнего шага рекомендуется проведение заключительного совещания, на котором проект оценивается всеми его участниками. И заключительный банкет не должен быть забыт. В конце концов, люди в течение длительного времени работали вместе, возможно, нашли новых друзей, во всяком случае лучше узнали своих коллег. При успешном завершении проекта можно рассчитывать и на похвалу (иногда и на подарки и награды) заказчика.

Вопросы для самопроверки 1. Какова основная задача контроллинга проекта?

2. Должен ли контроллинг обеспечивать контроль над руководителями проекта?

3. Взаимосвязь контроллинга и процесса планирования проекта.

4. Техника контроля над временем выполнения работ.

5. Виды контроля над издержками (абсолютный, коррелированный с затратами и откорректированный в соответствии с планом).

6. Причины больших и частых превышений фактических издержек над плановыми и пути борьбы с этим явлением.

7. Основные функции управления проектом.

8. Какие средства могут быть применены для корректировки хода проекта?

9. Виды координации, которые должны быть предусмотрены при выполнении проекта.

10. Основные подходы к менеджменту качества.

11. Может ли повышение качества проекта принести финансовые выгоды предприятию-исполнителю проекта?

12. Приведите примеры «стыков» как источников риска.

13. Виды информации, которая используется руководством проекта.

14. Виды отчетности по проекту.

15. Какова причина 90 %-ного синдрома?

16. Состав проектной документации.

17. Основные задачи системы документации проекта.

18. Объясните назначение основных фаз контроллинга проекта.

19. Когда проект можно считать полностью завершенным?

20. Отклонение издержек проекта (CV) определяется как:

21. Отставание проекта по времени (SV) определяется как:

22. Если критическое отношение равно 1.0, то:

а) состояние выполнения проекта хуже, чем планировалось;

б) ход выполнения проекта соответствует плану;

в) ход выполнения проекта лучше, чем планировалось.

23. Если SVI > 1.0, а CVI < 1.0, то данный рабочий пакет:

а) выполняется с опережением плана по объему работ, но имеет завышенные издержки;

б) выполняется по плану по времени и по издержкам;

в) отстает от плана по объему работ, а издержки ниже плановых;

г) отстает от плана по объему работ, а издержки выше плановых.

24. Если SVI < 1.0 и CVI < 1.0, то данный рабочий пакет:

а) выполняется с опережением плана по объему работ, но имеет завышенные издержки;

б) выполняется по плану по времени и по издержкам;

в) отстает от плана по объему работ, а издержки ниже плановых;

г) отстает от плана по объему работ, а издержки выше плановых.

4. Текущая работа над проектом Работа над проектом чаще всего выполняется командой. Поэтому вопросы формирования и организации работы команд имеют принципиальное значение для успеха проекта. Много времени и усилий занимает поиск и обработка источников информации, проведение различного рода совещаний, переговоров. Для более эффективного выполнения этой работы и экономного расходования наиболее дефицитного ресурса – времени– практика выработала целый ряд правил и приемов, которыми целесообразно владеть не только руководителю проекта, но и членам команды.

В процессе работы над проектом возникает множество больших и малых проблем, для которых нужно найти и принять подходящие решения. Эти решения разрабатываются и принимаются как индивидуально, так и коллективно. За последние десятилетия в мире создано большое число разнообразных технических приемов, которые активизируют творческие способности человека и позволяют находить нестандартные оригинальные решения. Некоторые из них на первый взгляд кажутся банальными, но на практике доказали свою эффективность.

Многие работы в проекте требуют слаженного коллективного труда.

Групповая работа подчинена своим закономерностям, которые руководство проекта должно знать и учитывать. Поведение индивидуумов и групп подробно рассмотрено в 20, и здесь мы на нем останавливаться не будем. Рассмотрим только вопрос о работе в команде, поскольку в понятие командной работы порой вкладывают совершенно разный смысл.

Надо отметить, что советский инженер был хорошо подготовлен для коллективной работы. И дело не только в том, что дух коллективизма специально воспитывался. Обучение в одной группе в течение нескольких лет с обязательным посещением занятий, проживание в общежитии в одной комнате площадью в 20 м2 по 6–8 человек прививали ряд важнейших для коллективной работы качеств: умение считаться с другими, толерантность, взаимную поддержку. Недаром даже через десятки лет на встречи выпускников ТПУ в Томск приезжает порой до 30 % выпуска.

За рубежом в последние годы командной работе уделяют особое внимание. И действительно, выпускник западного вуза, с детства настроенный на индивидуализм, привыкший жить в отдельной комнате, двигаться по своей учебной траектории и не знающий понятия учебной группы, плохо приспособлен для работы в коллективе. В связи с этим фирмы организуют дорогостоящие программы тренинга для обучения работе в команде. Пристальное внимание к командной работе позволило выработать целый ряд принципов и приемов, обеспечивающих ее эффективность.

Многие фирмы и организации широко и порой весьма успешно используют принципы командной работы при выполнении самых различных проектов. В проектном менеджменте командная работа считается одним из самых важных инструментов. Представители международных организаций, США, Германии, приезжающие в Россию обучать руководителей разного ранга работе в условиях рыночной экономики, как правило, начинают с обучения командной работе. Вместе с тем понятие «команда» – одно из немногих в менеджменте, так по-разному трактуемых разными людьми.

Чтобы вникнуть в суть вопроса, давайте подумаем, чем отличается футбольная команда от команды боксеров. Футбольная команда может осмысленно действовать только командой и при наличии командного духа. В противоположность этому команда боксеров хотя и сражается тоже как команда, но все же в ней каждый за себя. Командный дух для успеха единичного соревнования не является абсолютно необходимым.

Каждый и так выкладывается так хорошо, как только может, исходя из собственного интереса.

Команда первого типа, характеризующаяся отсутствием доминирования кого-либо из состава команды, коллективным, командным духом, взаимной ответственностью за результат, получила в западной литературе английское название «team», которое используется в разных языках. В капиталистическом мире, пропитанном духом индивидуализма, отсутствие в языке подходящего термина кажется понятным, однако и у нас в России, где десятки лет пропагандировалась идея коллективизма, под командой чаще всего понимают команду во главе с командиром.

Способность работать в команде включает в основном два компонента. Первый состоит в умении системно воспринимать и обрабатывать сложные проблемы. Сюда относится применение методов системного анализа и способность привлекать подходящих специалистов для решения нетривиальных вопросов.

Второй, более важный компонент, является преимущественно этической проблемой или свойством характера, состоящим в способности искренне признать и без напоминания оценить внесенные коллегами идеи или оказанную помощь. Далее, важно быть способным разделить успехи команды с другими, уметь уважать выдающиеся достижения и признание других членов команды без зависти. Наконец, должен быть достаточный уровень порядочности, чтобы обратить внимание коллеги на возможную ошибку, вместо того чтобы за счет всего проекта дать ему «вляпаться» на глазах у всех, поставив при подходящей возможности ловкий вопрос, который обнажает накопившиеся за это время значительные отрицательные последствия [43].

Большинство людей обладают способностью к командной работе, однако у слишком многих она отсутствует. Весьма полезно, если лидер команды или руководитель проекта в начале работы команды эту проблематику затронет и разъяснит, что способность к командной работе при оценке им результата работы каждого в команде будет иметь решающее значение. H. Kerzner [13] подробно анализирует 11 основных барьеров на пути формирования эффективной команды проекта и подробно обсуждает пути их преодоления.

В целом правила командной работы в проекте могут быть сформулированы следующим образом:

1. Каждый член команды полностью отдается командной работе.

2. Каждый член команды выражает свое мнение открыто и честно.

3. Все члены команды имеют равные обязанности и права.

4. Все члены команды оказывают взаимную поддержку.

5. Все дискуссии проводятся без учета иерархических уровней.

6. Каждый член команды критикует только в команде, а не вне ее.

7. Критикуют и воспринимают критику без оговорок и двойного 8. Никто из членов команды не должен придерживать информацию.

9. Еще не согласованные результаты не должны распространяться 10. Согласованные результаты каждый член команды во внешнем мире представляет только в положительном свете.

Во время проектной работы часто и регулярно ведутся различного рода переговоры. Они занимают заметную долю времени, отведенного на выполнение проекта.

Каждые переговоры должны быть подготовлены. К этому относится целый ряд формальных и содержательных мероприятий:

определение списка участников, определение времени (даты, времени суток, продолжительности) и места и их резервирование, планирование повестки дня переговоров, приглашение участников, определение желаемого результата переговоров, разработка стратегии переговоров, выработка идей и аргументов, подготовка материалов и распространение их среди участников.

Для обеспечения эффективности переговоров необходимо соблюдать определенные базовые правила:

1. Нужно подготовить благоприятные условия для переговоров, т.е. приготовить удобное, по возможности комфортное помещение без помех (светлое, с хорошей вентиляцией, отсутствием шума и посторонних лиц), кофе, чай и т.д.

2. Обращать внимание на всю вербальную и невербальную информацию.

3. Говорить следует ясно и понятно (выбрать соответствующую громкость речи, избегать непонятных терминов и выражений).

4. Слушать активно и концентрированно (поддерживать контакт глазами, не рисовать, не барабанить по столу пальцами и т.д.).

5. Поддерживать обратную связь (ставить дополнительные вопросы, просить сделать обобщение и т.д.).

Во время каждых переговоров неизбежно делают ошибки, из которых наиболее часто встречаются следующие:

говорят сразу несколько партнеров по переговорам, высказывания делаются в безличной форме или общими фразами: «надо бы…», «нам следовало бы…», партнера по переговорам ставят в оборонительную позицию, предъявляя ему обвинения, реагируют агрессивно и обидно, многократно используют прошлое в качестве аргумента, выставляют партнеров по переговорам или их предложения в смешном свете.

Каждый разговор с клиентом следует рассматривать как переговоры! Важно этого никогда не забывать. Имеют значение не только первоначальные переговоры при заключении договора, но и каждое, казалось бы, незначительное промежуточное обсуждение технических вопросов. При этом содержание и результаты переговоров необходимо обязательно зафиксировать. Иногда достаточно подготовить рукописный документ под копирку. Наличие такого документа может предупредить последующие конфликты.

Пользу такого подхода автору наглядно продемонстрировал заказчик одного из оборонных проектов Г. И. Кленов. Вначале составление рукописной бумаги показалось автору нелепой затеей. Власти у заказчика было достаточно, а я не собирался его обманывать, и он это хорошо понимал.

Мы кратко отразили все договоренности, в том числе ряд цифровых параметров, достижение которых было мною обещано. Однако через полгода, когда мы встретились вновь для обсуждения накопившихся проблем, на его вопрос по поводу одной из ранее согласованных цифр я совершенно искренне с возмущением сказал: «Какой это “умник” мог тебе такую чушь пообещать?». Он достал наш неформальный протокол и доказал мне, что этим «умником» все же был я сам. Просто за прошедшие полгода наши познания о предмете изменились. Если бы не было письменного документа, я бы, вероятно, посчитал, что заказчик придирается, и, может быть, не удержался бы от «ядовитых» замечаний, способных испортить отношения, а он мог бы посчитать меня ненадежным партнером. К этому моменту мы, к счастью, оба понимали, что обещание было связано с нашей некомпетентностью в момент согласования, и вполне дружелюбно уточнили наши взаимные обязательства.

Поэтому после каждого обсуждения, даже по телефону, рекомендуется сделать запись, которая подписывается или парафируется обеими сторонами. При телефонных переговорах нужно сразу подтвердить содержание переговоров отправкой факса. Такой подход делает проектную работу прозрачной для всех участников проекта и предупреждает множество возможных проблем.

При подготовке, планировании и выполнении проектов обычно проходит целый ряд различных мероприятий, например совещаний, обсуждений, конференций, презентаций, экскурсий. Чтобы достичь полезных результатов, такие мероприятия следует эффективно организовывать и эффективно модерировать.

К часто используемым методам модерации относится так называемая Гарвардская концепция, которая основана на следующих принципах:

разделять проблемы и людей (в России для этого есть подходящая поговорка: «Суп – отдельно, мухи – отдельно»);

в центре внимания должны стоять не позиции, а интересы;

перед принятием решения должны быть определены альтернативы;

решения следует принимать на основе объективных критериев.

К модератору Гарвардская концепция предъявляет пять требований:

1. Стремиться к благоприятному климату переговоров:

- разрядить климат переговоров, например, за счет остроумных замечаний, - внимательно слушать партнеров по переговорам, - признавать авторитет партнеров, - соглашаться с аргументами, насколько это допускает цель переговоров.

2. Разобраться в основах конфликта:

- попытаться уяснить область интересов партнеров, - признать наихудшую, но еще приемлемую альтернативу партнера по переговорам, - искать приемлемые для всех партнеров критерии оценки альтернатив решения, - использовать эти критерии для оценки аргументов.

3. Сделать позиции партнеров более гибкими:

- не аргументировать, а ставить открытые вопросы: как, когда, почему, и т.д., - ставить информационные вопросы, чтобы уяснить и понять точку зрения партнеров, - строгие требования интерпретировать как желания, - нападение рассматривать как попытку решения проблемы, - постоянно ставить вопросы, направленные на поиск решения проблемы: «не можем ли мы… ?», «почему бы не попытаться… ?».

4. Строить «золотые мосты»:

- спрашивать партнеров по переговорам о возможных компромиссах, - призывать к конструктивной критике, - насколько возможно пытаться удовлетворить интересы всех партнеров, - находить и предлагать альтернативы решения, которые приносят пользу всем участникам переговоров, - не пытаться достичь результатов переговоров в условиях дефицита времени.

5. При отсутствии успеха не сдаваться:

- показать последствия прекращения переговоров для участников, - представить издержки недостижения соглашения, - прояснить, что недостижение соглашения представляет собой неуспех для всех партнеров по переговорам, - делать паузы, чтобы дать время участникам для корректировки своего мнения с учетом полученной информации, - подтвердить готовность к продолжению переговоров.

Правила успешной модерации просты, однако, к сожалению, далеко не всегда соблюдаются. Успешно проявили себя следующие ритуалы:

1. Поприветствуйте участников и поблагодарите их за участие.

2. Обоснуйте мероприятие и разъясните его значение.

3. Поясните последовательность подлежащих рассмотрению пунктов и установите предполагаемые затраты времени на них.

4. При необходимости согласуйте «правила игры» заседания.

5. Вводите отдельные пункты повестки некоторым утверждением, вопросом или историей.

6. Руководите дискуссией и вмешивайтесь, когда уходят от темы.

7. Называйте каждого участника по фамилии и просите при необходимости высказаться.

8. Визуализируйте высказывания путем эскизов, диаграмм, поясняющих чертежей на доске.

9. Не позволяйте посторонних разговоров и просите участников не отвлекаться на них.

10. Благодарите каждого участника за выступление.

11. Следите за тем, чтобы в конце заседания были распределены задачи и установлены сроки.

12. По каждому заседанию составьте результирующий протокол с задачами и сроками.

Презентации обычно служат не только для сообщения информации, но и для формирования мнений и убеждений. Презентация означает продажу решений. От хорошей презентации может зависеть успех проекта. Поэтому презентации надо тщательно готовить. Эта подготовка сводится к следующему:

для начала следует определить преследуемые цели презентации;

далее необходимо выработать план презентации;

уровень презентации должен соответствовать уровню и языку круга участников, интересы которых необходимо также учесть;

следует избегать преувеличенного оптимизма, называть и проблемы, неопределенности и сомнения;

нужно выбрать вид визуализации и подготовить для этого необходимые технические средства;

целесообразно предварительно опробовать доклад, попросить доверенных лиц выразить критические замечаний, которые следует потом учесть при докладе;

одежду следует выбрать в соответствии с кругом участников.

Во время самой презентации нужно соблюдать и следующие правила:

мимика должна быть приветливой, во время доклада следует стоять спокойно и прямо и избегать преувеличенной жестикуляции и театральных жестов, с участниками нужно поддерживать зрительный контакт, говорить нужно четко, с подходящей для помещения громкостью, следует предоставить возможность задавать вопросы, к участникам презентации нужно по возможности обращаться по фамилии, следует выражать уверенность и демонстрировать свою заинтересованность, нужно соблюдать установленные временные рамки презентации.

Просто сообщение информации в форме устного доклада сегодня воспринимается уже как анахронизм. Информация должна быть обработана и структурирована, иллюстрирована и представлена графически. В этой связи стоит вспомнить высказывание Конфуция: «Рисунок скажет больше, чем тысяча слов».

4.5. Протоколирование, отчетность и документация Поскольку человеческая память ограничена, то результаты обсуждений, как уже было подчеркнуто выше, должны быть зафиксированы письменно. Обычно для этого составляются протоколы обсуждений и совещаний.

Примерная структура и содержание протокола 1. Вводная часть:

после заголовка «Протокол» и его названия приводится тема обсуждения, текущий номер, дата и место обсуждения;

список участников, иногда и временно отлучавшихся;

список лиц (организаций), кому протокол должен быть направлен.

2. Содержательная часть:

результаты обсуждения;

решения;

мероприятия и ответственные за них;

сроки исполнения мероприятий;

пояснения при необходимости.

3. Заключительная часть:

при повторяющихся совещаниях – дата, время и место следующего заседания;

дата составления протокола;

фамилия и подпись лица, которое вело протокол (при переговорах – подписи всех партнеров по переговорам), перечень приложений.

В рамках проекта обычно приходится составлять целый ряд отчетов для внешних относительно проекта инстанций, например промежуточные отчеты для заказчика, отчет о ходе работ для контроллинга, информационные отчеты и, наконец, заключительный отчет.

Чтобы обеспечить эффективность отчетов, нужно соблюдать ряд правил:

1. Отчет должен быть как можно более кратким. Идеалом является отчет в одну страницу формата А-4.

2. Каждый отчет должен быть сориентирован на получателя.

3. Хороший отчет отличается короткими предложениями и ясной структурой.

4. Отчет должен содержать только ключевую информацию. Детальную информацию получатель может запросить при необходимости.

5. Не следует делать слишком оптимистичных высказываний. Наряду с достоинствами нужно называть и недостатки.

6. Как содержательные, так и грамматические ошибки крайне нежелательны.

7. В отчете обязательно должна содержаться визуальная информация.

8. Должен быть указан составитель отчета. Отчет должен быть им подписан.

9. Следует привести список рассылки отчета.

При внутренних проектах зачастую не только составляется слишком мало документации, но и составленная не хранится. Чтобы иметь возможность вернуться к материалам выполненных проектов, в каждом проекте с самого начала должна быть заведена система документации со следующими задачами:

подтверждение результатов работ;

создание документальной основы для последующих шагов проекта;

создание информационных материалов для позднее подключающихся к проекту участников;

создание базы для отчетов по проекту.

Проектная документация обычно включает:

директивные материалы по проекту (проектное задание, анализ проблем, план проекта и др.);

материалы по управлению проектом (распределение работников, регистрация издержек и т.п.);

результаты работ (исследованные альтернативы, протоколы измерений и др.);

материалы принятых решений, документированные с такой ясностью, чтобы их можно было реализовать без дополнительных запросов.

Подготовка, планирование и выполнение проекта требуют сбора и обработки самой разной информации. Кроме специфической специальной информации и необходимых источников знаний для решения проблем приходится добывать порой и неожиданную информацию, например об отношениях собственности, служебных романах и др.

Чтобы размах этой задачи удержать в определенных границах, прежде всего необходимо четко определить перечень и объем необходимых данных. После этого могут быть подобраны необходимые источники информации, к которым относятся:

Интернет, общедоступные базы данных, книги, проспекты, газеты и журналы;

библиотеки, коллекции, архивы, открытые регистры (перечни), например торговый регистр;

органы государственной власти, государственные учреждения, министерства;

личная информация, получаемая во время экскурсий, консультаций, профессиональных разговоров с коллегами и др.

консультанты, рецензенты, адвокаты и т.д.

Когда установлена ясность с требующимися данными и источниками информации, можно приступить к ее добыче. Для этого используется широчайший спектр инструментов от телефонных звонков и запросов до подкупа или привлечения разведывательных служб.

Известно, что 95 % всей информации составляет несекретная информация. Конечно, следует полагать, что при запуске фирмой новой продукции можно сохранить эти намерения в тайне от конкурентов. Однако уже были запрошены кредиты под НИОКР, проводилось изучение рынка, исследовались и покупались патенты, материалы и комплектующие изделия, запрашивались разрешения на новую продукцию и т.д. 40.

Таким образом, большую часть информации сложными путями добывать не надо. Ее надо лишь собирать, обобщать и доводить до тех, кому она требуется для выполнения работ и принятия решений. К примеру, правительство Японии еще в 1957 г. организовало Японский научно-технологический информационный центр, который ежегодно анализирует 11 тыс. журналов (из них тыс. зарубежных), 15 тыс. технических отчетов и рассылает более 500 тыс. резюме. Расходы японских корпораций на техническую разведку составляют в среднем 1,5 % торгового оборота 41.

Собранные данные нельзя сразу использовать без проверки. Они должны быть исследованы на правильность, полноту, аутентичность (отсутствие фальсификации). Только после этого они могут быть обработаны и предоставлены всем работникам проекта для использования.

Надежную и качественную информацию по управлению проектами вообще и для использования в конкретных проектах в частности можно найти в изданиях IEEE, например в журнале «Project Management Review», а также в электронной библиотеке IEEE и целом ряде надежных интернет-ресурсов [75 – 87].

Время всегда является дефицитным ресурсом, поэтому использовать его следует экономично.

Основные принципы эффективного управления временем можно сформулировать следующим образом:

формулируйте цели, составляйте перечень задач, устанавливайте приоритеты, планируйте письменно, планируйте вечером на очередной день, а в конце недели – на последующие восемь дней, планируйте резервное время, выделяйте время, когда вы можете работать без помех, выделяйте рабочие блоки: для телефонных переговоров, для копирования, для подготовки материалов и т.д., не сдвигайте неприятные работы, наглядно выделяйте невыполненные задачи, вознаградите себя приятным действием, когда вы закончили неприятную или нудную работу, время от времени подумайте над тем, как можно часто повторяющиеся и/или требующие много времени работы выполнить лучше или быстрее, проверяйте время от времени, действительно ли все то, что вы делаете, нужно, подготавливайте работы основательно.

В Германии рекомендуют метод управления временем ALPEN, который сводится к пяти правилам:

А – составьте письменный перечень задач, которые вы хотите выполнить;

L – оцените по возможности точно и реалистично время, необходимое для выполнения каждой задачи;

P – предусмотрите резервы времени. Работа обычно занимает больше времени, чем мы планируем, т.к. она всегда несколько сложнее, чем мы предполагаем;

E – примите решения о приоритетах и делегировании. Уясните в самом начале важность работы. Не все вы должны выполнять сами. Определите, какие работы вы можете передать другим;

N – последующий контроль. После выполнения работы проверьте, смогли ли вы уложиться в запланированное время, ошиблись ли вы в оценке времени или при проведении работы возникли непредвиденные обстоятельства. Соответственно внесите коррективы в ваши последующие планы.

Метод ALPEN предусматривает также правило 60:20:20, которое подразумевает, что на плановые работы надо предусматривать 60 % суммарного рабочего времени и по 20 % надо планировать на прочие затраты времени и на резерв. Резерв времени нужен, чтобы справиться с работами, которые потребовали больше времени, чем планировалось.

Под прочими затратами времени понимаются затраты времени, связанные с разными обстоятельствами, которые достаточно часто повторяются (бумага закончилась, ребенок позвонил и т.д.). Здесь стоит напомнить закон Мэрфи: «Все, что может испортиться, – портится, все, что не может испортиться, – портится тоже!». Поэтому все дела длятся дольше, чем запланировано.

Приоритеты рекомендуется устанавливать, исходя из важности и срочности задач.

Важность задачи определяется ее полезностью для поручающего и для исполняющего. Срочность задачи определяется моментом времени, к которому она должна быть выполнена.

Если степень важности работы высока и она срочная, сделайте работу сами, не откладывая. Если важность работы высока, но особой срочности нет, сделайте работу сами, запланировав для нее время. Если важность работы низкая, по возможности делегируйте работу. Делайте эту работу сами только в том случае, если делегирование занимает больше времени или если работу некому передать. Если важность работы низкая и срочность низкая, подумайте, нужна ли и полезна ли эта работа. Иногда в этих случаях целесообразно ее просто не делать и выждать реакцию (пусть «даст сок»).

Руководители проектов являются не только менеджерами, но и исполнителями, поэтому число источников потерь времени у них соответственно больше. Так, Н. Kerzner [13] приводит 125 источников потерь времени руководителя проекта. Поэтому управление временем для них всегда является актуальной задачей.

Нередко случается, что работник приходит к руководителю со своей проблемой, надеясь переложить ее на его плечи. Задача руководителя заключается в том, чтобы при необходимости оказать работнику помощь, но так, чтобы работник ушел с пониманием, что проблема по-прежнему его.

Если проблема действительно требует постоянного внимания руководителя, необходимо договориться с исполнителем, что решения будут приниматься совместно, но проблема остается за исполнителем. Когда исполнители поймут, что им не удастся «спихнуть» проблемы на руководителя, они постепенно научатся принимать решения сами.

4.8. Компьютерная поддержка управления проектами Опыт показывает, что проекты с более чем пятьюдесятью взаимосвязанными задачами с трудом поддаются анализу классическими методами, особенно если отдельные работы сдвигаются, изменяются или просто требуется выяснить, «что было бы, если…». Программные инструменты в этом случае могут быть крайне полезны даже для относительно небольших проектов.

При внедрении программных продуктов для управления проектами возникает ряд проблем, из которых следует остановиться на проблеме преодоления сопротивления работников переменам и на выборе подходящих программных средств.

Что касается первой проблемы, то хотя здесь избыток демократии вреден и требуется авторитарное решение, все же необходима и разъяснительная работа. Зачастую работники боятся потерять свои рабочие места или опасаются, что не смогут освоить новые рабочие инструменты.

Им необходимо наглядно с помощью графиков объяснить, как их деятельность отражается на ходе всего проекта и что произойдет, если именно они не выдержат плановые сроки. Только тогда им будут ясны преимущества использования компьютерной программы и станет понятно, что она предназначена не для контроля над отдельным работником, а для того, чтобы своевременно обнаружить отклонения от плана и внести соответствующие коррективы.

Следует отметить, что внедрение программ не обязательно приводит к уменьшению объема работы (честно говоря, работа обычно увеличивается), т.к. программа не может заменить квалифицированного сотрудника, который продумывает и планирует работу по проекту. Программа может лишь обеспечить работника быстрой и детальной информацией о ходе проекта и тем самым оказать реальную помощь в поиске и принятии решений.

Благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров, а также обилию программных средств для управления проектами программное обеспечение и методики управления, доступные раньше только состоятельным организациям, вошли в повседневную практику менеджеров и работников средних и малых организаций.

В изданиях по компьютерной тематике публикуются сравнительные обзоры программного обеспечения, которые могут оказать определенную помощь в выборе системы. Однако необходимо иметь в виду, что в этих обзорах преимущественно оценивается мощность и изящность реализации функций пакетов с точки зрения программистов. Вопросам же управленческой эффективности применения пакетов уделяется меньше внимания.

Развитие информационных технологий последних лет практически нивелировало различия между системами по объемным показателям их мощности (размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже недорогие пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов.

Основные различия между системами проявляются в реализации функций ресурсного планирования и многопроектного планирования и контроля.

В целом различают:

профессиональные системы планирования;

системы планирования среднего класса;

системы быстрого планирования;

органайзеры (планировщики).

Мощные системы позволяют планировать до нескольких десятков тысяч задач, поддерживать несколько уровней детализации, использовать сложные методы оптимизации задач проекта и распределять различные виды ресурсов. Как правило, эти системы требуют значительных ресурсов ЭВМ и реализованы на машинах IBM,VAX, SUN.

Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы «Metier», Primavera Project Planner фирмы «Primavera Systems», Open Plan фирмы «Welcome Software», Project Manager Workbench фирмы «Applied Business Technology Corporation».

Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами, позволяющими планировать и управлять выполнением около 10 000 задач. Наиболее распространенными программными продуктами данного класса являются Time Line фирмы «Symantec» и Microsoft Project фирмы «Microsoft». Эти системы ориентированы на использование непосредственно руководителями проекта.

Системы быстрого планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в бизнесе или разработке – уровень начальника группы или отдела. Часто они являются упрощенными версиями рассмотренных выше систем, реализующими планирование только с использованием диаграмм Ганта, например On Target фирмы «Symantec».

Помимо упомянутых выше систем управления проектами существует множество других: CA-Super Project («Computer Associates International Inc.»), Project Scheduler («Scitor Corp.»), TurboProject (IMSI), Spider Project, Хозяйственное планирование, управление проектами («Галактика»), Project Expert, Expedition, Scala («Scala»), Baan («Baan»), Navision Financial, Platinum SGL («Platinum»), SyteLine («Cokan»), J. D. Edwards («Robertson & Blums»), Oracle Applications («Oracle»), Prestige («Metier Managment Systems Inc.»), Cresta («K & H Project Systems ltd.»).

Все программные продукты, имеющиеся на рынке, как правило, обеспечивают следующий основной набор функциональных возможностей:

проектирование структуры работ проекта;

ресурсное планирование (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов);

некоторые возможности стоимостного анализа;

контроль над ходом исполнения проекта;

создание отчетов и графических диаграмм.

Весьма важными для пользователя свойствами систем являются простота изучения и использования системы, а также качество дополнительной консультационной поддержки данной системы на рынке.

4.8.1. Общие сведения о программе Microsoft Project Наиболее распространенным и, пожалуй, наиболее удобным программным продуктом среднего класса является Microsoft Project. Сейчас можно найти множество практических пособий по работе с программой Microsoft Project для пользователей с разным уровнем подготовки, сложностью и количеством решаемых задач. Стоит указать на прекрасное практическое пособие W. Lessel’я 88 по его применению, которое может быть использовано людьми, не имеющими специальной подготовки ни в информатике, ни в проектном менеджменте. К книге прилагается также CD-диск, который позволяет легко приспособить Microsoft Project к условиям конкретной организации. Кроме того, в Интернете можно найти много полезной информации на форумах и специализированных сайтах и порталах, например [87] MS Project позволяет планировать до 10 000 задач и до 1000 видов ресурсов. Программа позволяет формировать собственный календарь, задавать рабочие дни недели и различные рабочие дни для различных недель, вычислять продолжительность недели и количество недель в месяце. Имеется возможность планирования выполнения работ по индивидуальным календарям для различных исполнителей, а также возможность назначения праздничных и нерабочих дней и определения рабочих и нерабочих промежутков времени в течение одного дня.

Во время определения глобальных параметров существует возможность определения типа работ по умолчанию («Как можно раньше», «Как можно позже», работы с фиксированной датой начала/окончания).

Применяемые единицы времени позволяют представить календарный план в годах, месяцах, неделях, днях и даже в часах и минутах. Причем смена одной единицы на другую осуществляется просто.

Для представления последовательности выполнения работ для любой пары взаимосвязанных работ, одна из которых является предшествующей (Predecessor), а другая последующей (Successor), можно задать любой из типов связей, приведенных в табл. 4.1.

В табл. 4.1 первое определение относится к предшествующей работе, а второе – к последующей. Для любой связи можно задать относительное запаздывание, то есть временной разрыв (Lag), или опережение – перекрытие работ по времени (Lead) в любых допустимых единицах времени. Временные показатели взаимосвязанных работ автоматически обновляются при изменении показателей любой из работ.

Количество уровней иерархии, поддерживаемой MS Project, составляет несколько десятков тысяч. Иерархию работ плана можно организовывать:

по исполнителям, по периодам работы, по технологическому признаку, по видам продуктов, услуг, по конструктивному признаку, по любой разумной комбинации перечисленных признаков и любым другим признакам.

4.8.2. Средства ресурсного описания проекта в программе Microsoft Project Все многообразие видов ресурсов для модельного описания задач календарного планирования можно разделить на два основных типа.

К первому типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свои свойства и по мере высвобождения могут использоваться на других работах, – возобновляемые ресурсы (многократно используемые). К этому типу ресурсов относятся, например, люди и средства труда многоразового использования. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный момент не компенсируется в будущем, пропадает. Количество единиц возобновляемых ресурсов может быть задано в единицах или в процентах (при этом 100 % эквивалентно одной единице).

Ко второму типу относят ресурсы, которые в процессе выполнения работы расходуются полностью, изменяя свою натуральную форму и не допуская повторного использования. Такие ресурсы, не будучи использованы в данный момент времени, могут использоваться в дальнейшем. Такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов по мере необходимости. Примерами ресурсов второго типа являются материалы, средства труда однократного применения, финансовые средства.

Количество имеющихся ресурсов на любой момент реализации проекта описывается параметром «доступность». Для возобновляемых ресурсов этот параметр определяется доступным их количеством в определенные интервалы времени. Для расходуемого ресурса это общее количество и дата, с которого он поступает в распоряжение, для ресурсов с ограниченным сроком – общее количество и временной отрезок, за который ресурс можно употребить.

В MS Project поддерживается возможность использования неограниченного количества видов возобновляемых ресурсов, но в качестве невозобновляемых ресурсов предполагается использование только финансовых средств (для них предусмотрены поля «Cost», «Fixed Cost»).

Для каждого ресурса может быть назначен свой календарь.

По ресурсам программа MS Project позволяет отслеживать три типа издержек:

разовые издержки, не связанные ни с интервалом времени, ни с количеством чего-либо. К ним могут относиться, например, стоимость закупленных материалов, различные разовые выплаты (поставщикам или подрядчикам), непредвиденные разовые расходы;

удельные издержки – это стоимость единицы материала (цена литра, штуки, тонны и проч.);

повременная плата – это размер ставки оплаты за единицу времени аренды помещения или техники на период выполнения задачи, процент банковского кредита и проч. Повременная плата определяет издержки на что-либо, объем чего прямо пропорционален интервалу времени использования оплачиваемого ресурса. MS Project позволяет также учитывать повременную оплату по тарифной ставке и по ставке сверх тарифа.

Суммарная трудоемкость всех работ по проекту вычисляется автоматически. Для ее вывода достаточно включить в график первой из всех работ составную работу, охватывающую весь проект и имеющую самый высокий иерархический уровень. Ее трудоемкость всегда будет равна суммарной трудоемкости всех работ графика, а продолжительность – общей продолжительности критического пути.

Следующий шаг после определения ресурсов – назначение ресурсов на задачи. Имеется возможность назначения нескольких ресурсов на задачу, устанавливать максимальное количество ресурсов на задачу, назначать частичное использование ресурсов. Предоставляется возможность задания задержек при использовании ресурса.

промежутке времени в использовании того или иного ресурса превышают максимально доступное количество данного ресурса. Графическое отображение в виде ресурсгистограммы, дающее распределение процента назначения того или иного ресурса на протяжении выполнения проекта и совмещенное с временной диаграммой Ганта, наглядно показывает участки перегрузки и недогрузки ресурса. Средства выравнивания загрузки ресурсов в программе направлены на решение проблемы перегрузки ресурса, но руководитель проекта должен обратить внимание и на проблемы неэффективного использования ресурсов, когда ресурс простаивает часть времени или используется не полностью.

Чтобы избежать конфликта между задачами из-за необходимых ресурсов, возможны разные решения:

использование резервов времени. При разрешении ресурс конфликтов по умолчанию программа пытается сдвинуть время начала задач, одновременно использующих перегруженный ресурс, в рамках их резервов. Если системе не удалось выровнять распределение перегруженных ресурсов, сдвигая задачи в рамках резервов, она отодвигает дату окончания/начала (в зависимости от закрепленной даты) проекта;

изменение приоритетов задач. Задачи могут иметь разный приоритет при осуществлении проекта. MS Project определяет приоритет списком степеней от lowest до highest. По умолчанию для всех задач устанавливается среднее значение Priority- medium. При стандартной схеме планирования сначала должны выполняться работы, лежащие на критическом пути, поскольку промедление в их выполнении приведет к задержке всего проекта;

изменение объема назначения. При изменении объема назначения ресурса величина стандартного объема назначения приводится в соответствие с максимальной величиной. Таким способом мы задаем сверхурочное использование ресурса.

4.8.3. Графические средства представления структуры проекта и документирование в программе Microsoft Project Возможности программы позволяют использовать следующие формы представления информации:

- календарное расписание (Calendar);

- диаграммы:

- - линейная диаграмма или диаграмма Ганта (Gantt Chart), - - диаграмма отслеживания хода pa6oт (Tracking Gantt), - - сетевая диаграмма (PERT Chart), - - диаграммы загрузки ресурсов (Resource Graph).

- таблицы:

- - таблица данных о загрузке ресурсов с разбивкой по работам (Task Usage);

- - таблица сводных данных о загрузке ресурсов (Resource Sheet);

- - таблица загрузки ресурсов (Resource Usage).

Программа отображает логические и временные зависимости между задачами в масштабе временной оси, позволяет редактировать продолжительность задач непосредственно на диаграмме, настраивать отображение диаграммы по желанию пользователя. В графической части при необходимости выводятся текстовые поля.

Формирование выводимой на экран информации может реализовываться с учетом уровня иерархической структуры работ, до которого отображаются работы проекта, а также с учетом используемого фильтра отбора.

PERT-диаграмма, или сетевая диаграмма, может быть настроена согласно самым жестким требованиям пользователей. Программа на сетевом графике отображает расчетные и фактические даты начала и окончания работ, длительности, резервов работ, многоуровневую детализацию задач, предоставляет возможность задания различных типов сетевой диаграммы, ручное и автоматическое размещение работ и связей, определение дополнительной информации.

Надо отметить, что более удобно изображать графики работ в виде линейной диаграммы. Именно эту форму и следует рассматривать в качестве основной. Информативность сетевой диаграммы невелика. Это связано с тем, что в такой диаграмме невозможно отобразить временной масштаб. Кроме того, если число работ велико, то даже отслеживание связей на таких диаграммах затруднено из-за громоздкости изображения. Следует подчеркнуть, что ни одна из форм представления данных не в состоянии отразить всю информацию о графике – все формы дополняют друг друга.

Формы представления данных о проекте могут быть однородными или состоять из двух дополняющих друг друга частей экрана. Например, линейная диаграмма и построенные на ее основе формы включают табличную часть и календарную диаграмму.

MS Project позволяет комбинировать взаимодополняющие формы, разбивая экран по горизонтали на верхнюю и нижнюю части. В каждой части экрана может быть выведена своя форма представления данных о проекте, но при этом верхняя часть экрана содержит основную форму, а нижняя часть экрана – дополнительную, подчиненную форму, которая только уточняет информацию основной (верхней) части экрана. Это удобно для отслеживания изменений в ходе работ.