«Государственный университет – Высшая школа экономики Факультет Бизнес-информатики Учебное пособие Лидерство и управление командой Магистратура по направлению 080700.68 Бизнес-информатика Автор-составитель: Безуглый Д.Л. ...»

Таблица 3.3 Задачи руководителя на стадии "Шторм" В области решения задач В области отношений • Установить порядок обмена • Пресекать деструктивные варианты • Не пресекать, а способствовать • Поддерживать и включать в творческий конструктивному разрешению поиск каждого работника.

конфликтов.

• Выявлять и оценивать демократический способы управления.

противоположные идеи.

• Создавать механизмы обмена • Подчеркивать необходимость и важность • Формировать единое поле • Помочь скорректировать личные роли экономических интересов • Уточнить правила совместной • Отслеживать и работать с тихими 3. Нормирование (Norming) После разрешения межличностных проблем резко возрастает сплоченность команды.

Она превращается в единое целое. Рождаются радость, энтузиазм, возникает и синергетический эффект. Начинает нарабатываться взаимное доверие. Люди открываются друг другу. Соперничество сменяется кооперацией, согласием.

Творчество и гибкость позволяют резко повысить адаптивность команды. Формируется командное сознание, возрастает его ценность для людей. Рождается равная психологическая и экономическая ответственность каждого члена команды за общий результат. Появляются солидарная ответственность. Появляется угроза «закрытия»

команды. Рождается самоуправление как система и способ существования. Решения вырабатываются на основе согласия. Заканчивается период психологического противостояния и безразличия. Люди переходят к ориентации на командные цели, в которых оптимально отражены личные. Необходимы помощь в распределении ролей между членами группы, обеспечение обратной связи, формулирование видения перспективы.

Таблица 3.4 Задачи руководителя на стадии "Нормирование" В области решения задач В области отношений • Совместно с командой принимать • Поддерживать и укреплять единство, решения и разрабатывать планы. способствовать усилению • Постепенно делегировать команде синергетического эффекта.

целеполагание.

• Переносить ответственность в • Поощрять создание единого принятии решений на команду информационного поля, инициативу участников команды на качестве и совместной деятельности.

• Установить систему контроля за деятельностью команды.

• Определить регламент отношений команды и материнской организации с руководителем — создателем команды.

• Осуществлять для команды представительские функции во внешней среде.

4. Работа Время максимальной производительности труда, высшего качества, развития коллективных интересов. Раскрываются возможности каждого человека. Происходит интенсивный обмен необходимыми знаниями. Появляется потребность в высоком вознаграждении. Команда обретает максимум власти и самосознания. Развиваются отношения с внешним окружением. Возможны тяжелые конфликты с внешним окружением. Появляется понимание роли имиджа команды в социуме. Команда нуждается как в совершенствовании, так и в инновациях. Необходимы повышение культуры качества в работе, обеспечение регулярной обратной связи, касающейся функционирования команды, оказание ей помощи в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития.

Таблица 3.5 Задачи руководителя на стадии "Работа" В области решения задач В области отношений • Обеспечивать видимость • Развивать потенциал членов команды.

результатов работы команды.

• Поддерживать процесс необходимых материнской компании.

принятия решений в режиме деятельности команды.

• Развивать отношения команды с командой и материнской организацией.

материнской организацией.

5. Разрушение (Расформирование) команды.

Разрушение команды можно разделить на два вида:

1. Деградация команды в связи с внутренними или внешними изменениями с течением времени. Как правило, такое разрушение происходит как последовательная регрессия в соответствии со стадиями развития команды. Наиболее значительные изменения могут отбросить команду на начальный этап формирования (см. задачи руководителя в соответствующей стадии).

2. Цели достигнуты или прекратили свое существование. Появляются личностные разногласия, начинается борьба за распределение результатов. Задача руководителя — расформировать команду, сохранив налаженные отношения между людьми.

Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям.

Таблица 3.6 Задачи руководителя на стадии "Разрушение/Расфомримирование" В области решения задач В области отношений результатов работы команды. распределения организационных и преодоления их последствий. • Провести с участниками обсуждение их Рекомендованная литература:

1. Томпсон Л. Создание команды: [пер. с англ.]. — М.: Вершина, 2006. - 544 с.

2. Харви Роббинс, Майкл Финли. Почему не работают команды. Что идет не так и как это исправить. - Добрая книга, 2005 г. – 304 с.

3.2. Ролевая структура команд. Команды менеджеров Долгое время поиск методов успешного управления и реализации рассматривался преимущественно как выбор подходящего индивида. Корпорации были озабочены подготовкой, опытом и достижениями индивидов; занимались подбором, развитием, обучением, моивацией и продвижением индивидов и т.д. И все же глубокие исследования этого вопроса наглядно демонстрируют, что идеального для конкретной работы индивида не найти. Не найти потому, что его не существует в природе.

Например, любая попытка определить качества идеального руководителя показывает, почему он не может существовать: слишком многие из этих качеств являются взаимоисключающими. Он должен обладать высоким интеллектом — и не должен быть слишком умным. Он должен быть напористым — и восприимчивым к чувствам других людей. Он должен быть динамичным - и терпеливым. Он должен быть общительным и хорошим слушателем. Он должен быть решительным - и одновременно склонным к размышлению, и так далее.

Но в то время как ни один индивид не может сочетать в себе все эти качества, команда индивидов, безусловно, может — и нередко действительно сочетает; более того, команда вряд ли попадет под автобус в полном составе. Вот почему не индивид, а команда является инструментом обеспечения стабильного и продолжительного успеха не только в управлении, но в области реализации других сложных задач. Команда может обновляться и восстанавливаться за счет новых кадров по мере того, как ее отдельные члены увольняются или уходят на пенсию, и она может найти внутри себя все те противоречивые качества, которые невозможно соединить в одном человеке.

Команда способна накопить существенный объем общего, коллективно используемого опыта, информации и суждений, и этот запас может передаваться по эстафете по мере того, как уходят старшие и приходит молодежь[ 7].

Мередит Белбин, проведя ряд исследований в колледже Хенли (одном из старейших ВУЗов Европы) с участием глав крупнейших компаний, обучавшихся там, идентифицировал девять ролей, которые должны исполняться членами команды для ее продуктивной работы.

Таблица 3.7 Роли участников управленческой команды по типологии Белбина Генератор Идей Креативный, одаренный человек, с богатым воображением.

Нестандартно мыслит. Решает сложные проблемы. При этом он часто слишком увлечен идеями, игнорирует детали, может пожертвовать ради идеи налаживанием эффективного общения.

Любимые фразы: "где есть проблема, найдется и решение"; "не беспокоить – гений работает"; "без новаторства невозможно Исполнитель Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и (Работник квалифицированный. Претворяет идеи в жизнь и ходит проверенным Компании РК) путем. Ему недостает гибкости и быстроты реакции на новые возможности. Любимые фразы: "главное – не теория, а практика", "от работы еще никто не умер", "нет ничего невозможного".

Аналитик. Рассматривает все варианты, не торопится с ответом, пока не все Стратег (АС) взвесит. Зато – выдает безошибочные заключения. Однако ему не всегда хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других к работе. Может быть циничным. Любимые фразы: "давайте взвесим все альтернативы", "лучше медленно, но верно", "решения не должны основываться на голом энтузиазме".

Исследователь Экстраверт, энтузиаст, анализирует возможности, развивает ресурсов (ИР) контакты. К слабостям такого человека относятся иногда чрезмерный оптимизм и быстрота "охладевания" к работе. Любимые фразы: "мы могли бы сделать на этом состояние", "не стоит изобретать велосипед", "главное – знать, где найти нужные данные".

Мотиватор. Динамичный человек, стимулирует других, не теряет самообладания в напряженной обстановке. Мужественно преодолевает препятствия.

При этом может раздражать других излишним напором, задевает чувства других. Любимые фразы: "просто сделай это!", "я могу быть резким, зато я прав", "когда трудно – за дело берутся профи".

Вдохновитель Отзывчивый, спокойный, помнит все дни рождения и памятные даты, Команды "жилетка" для слез всего коллектива. Дипломат и хороший (Team Worker) слушатель, сглаживает острые углы в общении. Часто нерешителен в кризисные времена, избегает напряженных ситуаций, подвержен влиянию. Любимые фразы: "мне интересна ваша точка зрения", "у каждого человека есть положительные качества", "я стараюсь быть Контролер Старательный, добросовестный, беспокойный. Своевременно выполняет работу. Ищет во всем ошибки и упущения. Если нужно проверить хорошую идею на прочность – это к нему. Склонен к излишнему беспокойству, неохотно делегирует полномочия, часто излишне придирчив. Любимые фразы: "это кто-нибудь проверял?", "закон подлости работает всегда", "надписи, сделанные мелким Специалист Искренний, самостоятельный и преданный человек; обладает редкими знаниями и навыками. При этом слишком увлекается техническими деталями и не всегда видит общую картину. Его знания узко специализированны. Любимые фразы: "выбери работу по душе и не будешь работать ни дня", "лучше знать много об одном, чем мало обо всем", "хочешь завалить дело – созови комитет".Один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Чем шире спектр ролей, которые он способен сыграть в команде, тем Альтернативный подход к выделению ролей в управленческой команде можно найти в работах Исхака Адизеса. По его мнению менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какойто один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

Р---: Производитель результатов/Одинокий рейнджер Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним. Он все хочет делать сам, поэтому в то время как он перегружен работой, его подчиненным нередко бывает нечем заняться. Однако, несмотря на перегруженность, Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает. Он не может расстаться даже с частью работы, потому что тогда он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах. Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

-А--: Администратор/Бюрократ Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается.

Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

--П-: Предприниматель/Поджигатель Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он креативен и готов брать риск на себя.

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он растягивает ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако обычно бывает как раз наоборот: он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

---И: Интегратор/Суперпоследователь Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство.

Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

----: Нейтральный менеджер/Пустышка Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости.

Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

Таблица 3.8 Полная таблица стилей управления И. Адизеса Ошибочные стили управления Эффективные стили управления Р--- Одинокий рейнджер Рапи Производитель ---И Суперпоследователь рапИ Интегратор РА-И Благодушный правитель РАпИ Пастырь -А-И Бюрократ-патриарх рАпИ Сердечный администратор Р--И Бездарный тренер РапИ Гид-проводник РАП- Разработчик-одиночка РАПи Разработчик Р-ПИ Харизматичный гуру РаПИ Государственник Если менеджера типа РАПИ не существует, то как избежать «ошибочного»

менеджмента? Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) десятью важными качествами:

1. Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. В его описании кода РАПИ нет прочерков.

2. Он знает собственные сильные и слабые стороны.

3. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он есть то, что он делает.

4. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.

5. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

6. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

7. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.

8. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

9. Он создает среду, способствующую обучению.

Рекомендованная литература раздела:

1. Менеджер «правильный», «неправильный» и «идеальный»/ http://www.eH xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_4272/ 3.3. Команда. Практические аспекты Конфликты существовали всегда, во все времена и у всех народов. Слово «конфликт»

происходит от латинского conflictus, что в переводе означает «столкновение». В качестве научного термина это слово в близком, но не тождественном смысле применяется в психологии.

Задание 3.2 Определение конфликта.

Дайте определение конфликта. Какие виды конфликтов чаще всего встречаются в вашей практике?

Определение конфликта.

Употребление термина «конфликт» встречается при разработке проблем психологии личности, в общей, медицинской, социальной психологии, психотерапии, педагогике и политологии. Конфликты рассматриваются западными психологами преимущественно в духе традиций психоаналитического представления о природе индивида (К. Хорни, Г.

Салливен, Э. Берн), с позиций когнитивной психологии (К. Левин), с бихевиористской позиции (К. Л. Хялп), с позиций ролевых подходов (Т. Сарбин, У. Гуд, Т. Ньюком, У.

Мейсон и др.). Известны и такие теории конфликтов, как теория структурного баланса Ф. Хайдера, структурно-функциональный подход Т. Парсонса, теория социального конфликта Л. Козера, теория конфликтологии У. Ф. Линкольна, когнитивная теория М.

Дойча, теория стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса.

В связи с таким разнообразием теорий, посвященных проблемам конфликтов, авторы предлагают большое количество определений этого понятия, которые зависят и от их точки зрения на природу биологического и социального, и от взгляда на конфликт как на личностное или массовое явление, и т. д.

М. А. Робер и Ф. Тильман определяют конфликт следующим образом: «…это состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию.

Конфликт - это генератор новых структур»[15]. Последняя фраза в этом определении указывает на позитивный характер конфликтов и отражает современную точку зрения, согласно которой в эффективных организациях конфликты не только возможны, но и желательны.

Определение Дж. фон Неймана и О. Моргенштейна звучит следующим образом:

конфликт - это взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями или способами достижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматриваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, социальные институты и др., деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с прогнозированием и принятием решений, а также планированием целенаправленных действий.

К. Левиным конфликт характеризуется как ситуация, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. В своих работах он рассматривает как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

С точки зрения ролевой теории под конфликтом понимается ситуация несовместимых ожиданий (требований), которым подвержена личность, играющая ту или иную роль.

Обычно такие конфликты делятся на межролевые, внутриролевые и личностноролевые.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт - это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор делает упор на позитивной функции конфликта - поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт, по мнению Козера, связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным.

Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

В отечественной психологии выделяют, как правило, три вида конфликтов: социальные, межгрупповые и межличностные. СловарьF29 дает следующее определение:

конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

Конфликт в жизни команды Конфликт - это естественное свойство, присущее любой команде. В идеале конфликт проявляется в команде таким образом, что это создает обстановку, стимулирующую и инициирующую работу мысли.

Конфликты могут быть вызваны самыми различными причинами, такими, как проблемы и стрессы, характерные для различных стадий проекта, или личностные особенности членов команды.

По значению для команды конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо.

Таблица 3.9 Конструктивные и деструктивные конфликты по У. Ф. Линкольну Положительное воздействие Отрицательное воздействие • конфликт ускоряет процесс самосознания; • представляет собой угрозу Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского.

• влиянием конфликта утверждается и заявленным целям команды;

подтверждается определенный набор ценностей, возможно противоречивый и системе, обеспечивающей временный, но достаточно устойчивый, равноправие и стабильность;

• конфликт способствует осознанию осуществлению перемен;

общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и что они • ставит людей или организации в стремятся к тем же целям и результатам зависимость от публичных заявлений, • конфликт приводит к объединению от которых невозможно легко и единомышленников внутри команды; быстро отказаться;

• способствует разрядке или отодвигает на • ведет к быстрому действию, вместо второй план другие конфликты; тщательно взвешенного решения;

• способствует расстановке приоритетов; • вследствие конфликта подрывается • играет роль предохранительного клапана доверие сторон друг к другу;

для безопасного или конструктивного • обращает внимание на недовольство или • подрывается процесс формирования предложения, нуждающиеся в обсуждении, союзов и коалиций;

понимании, признании, поддержке, • имеет тенденцию к углублению и юридическом оформлении и разрешении; расширению;

• приводит к возникновению рабочих • он в такой степени меняет контактов с другими людьми и командами; приоритеты, что ставит под угрозу • стимулируется разработка систем другие интересы.

справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Классические подходы к разрешению конфликтов Активная работа с конфликтом - главное требование для успешной команды.

Оставленный без внимания, конфликт мешает развитию эффективных межличностных взаимоотношений между членами команды.

Для того чтобы успешно разрешать конфликты, свойственные любой команде, участник команды должен понять, каков его собственный предпочтительный подход к разрешению проблем.

Таблица 3.10 Подходы к разрешению конфликтов Подход Суть подхода Полезно применять в Возможные отрицаследующих тельные Соперничество «Пан или пропал» Использовать, когда Может привести к Сговорчивость Пусть другая Дать другому человеку Члены команды Сотрудничество Объединение точек Использовать в ситуа- Если одна из двух Компромисс Уступить во имя Использовать в тех Если один человек Каждый из этих стилей разрешения конфликтов может быть эффективным при условии, что он применяется в соответствующей ситуации.

Задание 3.3 Ваш предпочитаемый стиль поведения в конфликте.

Какой из подходов к разрешению конфликтов Вы чаще всего применяете? Какие преимущества дает подход? В каких ситуациях, на Ваш взгляд, стоит применять другой стиль поведения ?

Структурные методы управления конфликтом Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор • методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными Таблица 3.11 Члены команды, которым трудно справляться с конфликтами Типы членов команды Проблемы, связанные с конфликтом «Хороший парень» Желание всем нравиться способствует тому, что член (независимо от того, муж- команды будет пытаться избежать и минимизировать чина это или женщина) конфликт, а также оттягивать его разрешение Член команды, ранее под- Будет пытаться избежать конфликта. Может вергавшийся насилию несоразмерно расстроиться из-за конфликта Член команды, чрезмерно В конфликтных ситуациях агрессивно использует склонный к соперничествустратегию «пан или пропал», стремясь во что бы то ни либо чрезмерно агрессив-стало выйти из конфликтной ситуации «паном», т.е.

Пассивный и неуверенный Низкий уровень уверенности в себе способствует тому, в себе член команды что во время конфликта такой человек будет полагаться Чрезмерное согласие, которое достигается с целью кого-нибудь не обидеть и избежать конфликта, известно как феномен, получивший название «парадокс Абилина». Этот парадокс заключается в том, что в группах люди для того, чтобы избежать конфликта, часто делают вещи, которые им не хочется делать. «Парадокс Абилина» — это история о группе людей, которые согласились друг с другом поехать в город Абилин, хотя на самом деле ни один из них не хотел этого делать. Так как никому из них не хотелось идти на конфликт, высказав свое возражение против этой поездки, группа восприняла это молчание как знак согласия, и в результате поехали все.

Основные шаги разрешения конфликта:

• Определение текущей стадий команды и источники конфликта o Возник ли конфликт из-за отсутствия необходимой информации?

o Имеет ли конфликт под собой функциональную основу?

o Является ли данный конфликт конфликтом личностей?F • Выбор стратегии и метода решения o Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным процедурными тонкостями?

• Организация коммуникации по разрешению конфликта Проблема исполнения - это такое поведение члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим членам команды выполнять их работу.

Проблемы исполнения бывают острыми или хроническими. Острыми проблемами исполнения называют такие проблемы, которые возникают в единичных случаях, однако являются достаточно серьезными для того, чтобы уделить им особое внимание.

Хронические проблемы исполнения - это постоянно возникающие проблемы, которые не могут разрешиться сами по себе в отсутствие внешнего вмешательства в той или иной форме.

В подобных ситуациях задача лидера команды заключается в том, чтобы самому проявить инициативу и использовать активный подход Таблица 3.12 Перечень типовых областей источников проблем исполнения проблемы Организация Совместная разработка плана улучшения исполнения.

работы. Анализируется доступность ресурсов, постановка задачи, Квалификация Анализ и предоставление возможных потребностей члена команды в обучении или помощи более опытных коллег Личного Поиск и идентификация причин не имеющих прямого характера отношения к деятельности команды.

В сложных ситуациях лидеру, вынужденному решать проблему с неадекватным исполнением работы членом команды, необходимо:

• проконсультироваться со всеми заинтересованными лицами, включая функционального менеджера члена команды и менеджера по персоналу;

• четко объяснить члену команды, какой уровень исполнения работы считается приемлемым;

• в общении с членом команды вести себя так, чтобы тот чувствовал вашу поддержку, но при этом делать акцент на выполнении задачи, быть справедливым и твердым в своих решениях;

• сосредотачивать свое внимание на проблемах, связанных с работой, избегая естественного в подобных ситуациях желания играть роль персонального консультанта члена команды. При участии менеджера по персоналу и, возможно, консультанта программы помощи сотрудникам, помочь члену Возможно применение типологии Майерса-Бриггс для обеспечения эффективной коммуникации и разрешения конфликтов.

команды найти те средства, которые могут понадобиться для решения • через регулярные промежутки времени встречаться с членом команды для того, чтобы услышать от него конкретные примеры, свидетельствующие об улучшении его исполнения; при этом менеджер проекта должен откровенно высказывать свое мнение о том, насколько уровень исполнения члена команды соответствует требуемому.

Таблица 3.13 Некоторые типы проблем личного характера Проблема Слабо выраженная депрессия, Поддерживать члена команды адаптации тревога или раздражительность, сосредоточить внимание на Депрессивные Значительное ухудшение То же, что и выше, но при этом состояния настроения, стремление уйти от проявить большую инициативу и проблема с концентрацией мнение, если данное состояние Токсикомания Снижение производительности Привлечь внешние ресурсы труда, плохая посещаемость, (средства) такие как корпоративная странности в межличностных программа помощи служащим Основная:

1. Дафт Р.Л. Уроки лидерства [пер. с англ.]. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с 2. Томпсон Л. Создание команды [пер. с англ.]. — М.: Вершина, 2006. - 544 с. Гл. Дополнительная:

3. Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 272с.

4. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2001. - 336 с.

5. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта [Пер. с англ.]. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 6. Харви Роббинс, Майкл Финли. Почему не работают команды. Что идет не так и как это исправить. - Добрая книга, 2005. – 304 с.

7. Белбин Р. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу [пер. с англ.]. — 2-е изд. — Лондон: Кивитс, 2007. -240 с.

8. Стивен У. Флэннес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. - Издатель: Технологии управления Спайдер, 2004. – 9. С чего начинается лидер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 232 с.

10. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха [Пер. с англ.]. - СПб: Питер, 2008. — 11. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002. - 298 с.

12. Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу. Синдром установки на неудачу. Hippo, 2005. - 272 с.

13. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.:

Экономистъ, 2003.— 528 с.

14. Р.С Аткинсон, Э.Е Смит, В.П Зинченко Введение в психологию: Учебник для студентов университетов. Прайм-Еврознак, 2003 г. 672 стр. ISBN 5-93878-097- 15. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. Пер. с франц. М.

Прогресс 1988. 256 с.

Таблица 1.1 Сравнение различия подходов с точки зрения менеджмента и лидерства.. Таблица 1.2 Эволюция теорий лидерства

Таблица 1.3 Перечень личностных характеристик

Таблица 1.4 Сравнение авторитарного и демократического стиля лидерства............... Таблица 1.5 Типы менеджмента в управленческой решетке Р.Блейка и Д. Моутон.... Таблица 1.6 Стадии развития теории индивидуализированного лидерства

Таблица 1.7 Различия в поведении лидера по отношению к подчиненным, с которыми Таблица 1.8 Пример характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР)..... Таблица 1.9 Аспекты проблемы

Таблица 1.10 Стили принятия решения в модели Врума-Яго

Таблица 1.11 Пять составляющих эмоционального интеллекта

Таблица 1.12 Стиль лидерства и климат

Таблица 1.13 Шесть стилей лидерства: краткая характеристика

Таблица 1.14 Нейтрализаторы и заменители лидерства по Керру и Джермиеру........... Таблица 2.1 Формы подкрепления

Таблица 2. Шесть возможных реакций человека на состояние несправедливости (по Адамсу)

Таблица 3.1 Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды. Таблица 3.2 Задачи руководителя на стадии формирования команды

Таблица 3.3 Задачи руководителя на стадии "Шторм"

Таблица 3.4 Задачи руководителя на стадии "Нормирование"

Таблица 3.5 Задачи руководителя на стадии "Работа"

Таблица 3.6 Задачи руководителя на стадии "Разрушение/Расфомримирование"........ Таблица 3.7 Роли участников управленческой команды по типологии Белбина........... Таблица 3.8 Полная таблица стилей управления И. Адизеса

Таблица 3.9 Конструктивные и деструктивные конфликты по У. Ф. Линкольну.......... Таблица 3.10 Подходы к разрешению конфликтов

Таблица 3.11 Члены команды, которым трудно справляться с конфликтами................ Таблица 3.12 Перечень типовых областей источников проблем исполнения................ Таблица 3.13 Некоторые типы проблем личного характера

Задание 1.1 Определение феномена лидерства

Задание 1.2 Качества лидеров

Задание 1.3 Наиболее важное качество лидера

Задание 2.1 Определение мотивации

Задание 2.2 Формы подкрепления

Задание 2.3 Мотивирующие и демотивирующие факторы

Задание 2.4 Примеры потребностей

Задание 3.1 Дайте определение команды.

Задание 3.2 Определение конфликта.

Задание 3.3 Ваш предпочитаемый стиль поведения в конфликте.

Авторитарный

Авторитетный стиль

Адизес

Альдерфер

Анри Файоль

Белбин

Бланшар

Блейк

Виктор Врум

Внимательное поведение

Врум

аспекты проблемы

Герцберг

Гольдштейн

Гомеостаз

Гоулман

демократический

Демократичный стиль

ДеМюсе

Джон Хэтфилд

Диктаторский стиль

Жерар

Индивидуализированное лидерство Олпорт

вертиальная диадная связь......... 17, 18 Парадокс Абилина

Инициирующее поведение................ 15 Партнерский стиль

Йеттон

Квинн

Керр

Киркпатрик

Клика

Команда

Командная подотчетность

Комбинат

Компетентность

Конелли

Кружок

Курт Левин

Линкольн

Литвин

Макгрегор

Стогдилл

Стрингер

Структура группы

субкультура

Такмен

Танненбаум

Тейлор

Теории взаимоотношений

Теории влияния

Теория ERG

Теория X

Теория Y

Теория ожидания

Тильман