«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Инновационные технологии в гостиничном сервисе по специальности: 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм Евгения Викторовна Пельменева Студент Анастасия Михайловна Шаламыгина к.э.н., ...»

Исследование инновационной деятельности должно опираться на однозначную, непротиворечивую трактовку понятия «инновация». Для этого необходимо уточнять, в каком значении употребляется этот термин, поскольку перевод с английского (innovation) имеет два самостоятельных значения: а) новшество; б) процесс внедрения новшества. Современные дискуссии, связанные с выделением основных признаков инноваций, в значительной мере существуют в силу того, что это уточнение не делается и в экономической литературе термином «инновация» часто одновременно обозначают и процесс создания и внедрения нового, и его конкретный результат. В диссертации под новшеством понимается новый порядок, новый метод, новая продукция или технология. С момента принятия к распространению новшество приобретает иное качество - становится инновацией (нововведением).

Под инновациями понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационнотехнических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

нетехнологических инноваций. Это происходит не только потому что во всем мире уже давно доказано, что способность к организационно - управленческим инновациям является одним из главных источников конкурентных преимуществ, а самое главное, что организационные факторы конкурентных преимуществ, которые зачастую кроются в организационно-управленческих инновациях, не могут быть.идеально скопированы.

Если технологические инновации выступают в форме новых продуктов и технологий и являются основным фактором производственно-хозяйственной динамики предприятия, то управленческие инновации - основа постоянного процесса совершенствования системы управления в целом и необходимое условие для эффективного развития бизнеса.

В условиях меняющейся внешней среды успех и конкурентоспособность организации определяются приспособляемостью к внешней среде посредством учета факторов макро- и микро- перемен с помощью управления восприимчивостью к инновациям в инновационной сфере. В соответствии с динамично меняющимися условиями деятельности любое гостиничное предприятие как полноценный участник рынка вынуждено изменяться, становясь инициатором внутриорганизационных инновационных процессов.

Для того чтобы конкретизировать цели и результаты инновационной деятельности гостиницы, а также систематизировать подход к множеству ее возможных проявлений, необходима достаточно полная классификация гостиничных инноваций. Разработка такой классификации обеспечивает более полноценное и целостное понимание предмета исследования и позволяет выявить проблемные взаимосвязи и соотношения различных групп и типов гостиничных инноваций II. Исследование инновационного подхода в управлении гостиничными 2.1. Современные тенденции развития мировой гостиничной индустрии Глобализация - одна из наиболее обсуждаемых проблем в современных работах по экономике, политологии, международным отношениям и другим дисциплинам. Одновременно она остается одной из наиболее дискуссионных проблем, по которым подходы и оценки различных исследователей значительно отличаются. Существуют различные точки зрения относительно сути данного явления. В одних исследованиях акцент делается на экономических аспектах глобализации, формировании фактически единого мирового рынка товаров и услуг, в других - на формировании единого информационного пространства, в третьих - на развитии единых поведенческих стандартов. Но общепризнанно, что среди важнейших изменений в мировой экономике, произошедших во второй половине XX в., глобализация занимает одно из ведущих мест.

Экономическая глобализация представляет новое состояние интернационализации производства и обмена, качественно отличное от прошлого. Прежде всего, это относится к динамике и масштабам развития международных обменов результатами экономической деятельности [23].

Глобализация собственно экономической деятельности развивается по следующим основным направлениям.

Международная торговля: товарами, услугами, технологиями.

Международное движение факторов, производства: прямые инвестиции в основной капитал, носителями которых выступают'ТНК; рабочая сила (труд), которая приобретает все более интернациональный характер. В совокупности, соединяясь с финансовыми потоками, они образуют международное производство.

Международные финансовые операции: валютные операции; займы и кредиты; ценные бумаги (акции, облигации и другие долговые обязательства) [70].

Владимирова И.Г., Ефремов B.C. выделяют следующие основные факторы (движущие силы), обусловливающие процесс глобализации мировой экономики: производственные, научно-технические и технологические; организационные, экономические, информационные, политические и социокультурные [107].

Говоря о "глобализации экономики", следует отметить множественность определений глобализации экономики. И ясно одно: прежде всего - это финансовая глобализация, глобальное становление ТНК, глобальная регионализация секторов мировой экономики, интенсификация мировой торговли, ускоренное развитие процессов конвергенции и др. Международная торговля и инвестиции выросли за этот период времени во много раз. Так, объем торговли вырос с середины 50-х годов до настоящего времени в 14 раз, прямые иностранные капиталовложения увеличились за последние десять лет в 5 раз, а ежедневный объем операций на мировых валютных рынках за двадцать лет (с середины 70-х до середины 90-х годов) возрос с 1,0 млрд. долл. США до 1,5 трлн. долл. [40]. В эти годы значительно возросла роль и доля в мировом производстве транснациональных компаний (ТНК). Если сразу после войны многие ТНК только начинали свою экспансию за рубеж и называли себя многонациональными компаниями, то в настоящее время стадия «многонациональное™» является пройденным этапом, и ТНК, оперирующие уже практически по всему миру, а не только на территории нескольких стран, играют доминирующую роль в мировой экономике. Рост прямых иностранных капиталовложений опережал рост объема мировой торговли в последние десятилетия XX в. примерно в 4 раза [141].

Глобализация процессов производства товаров и услуг И' их продаж все более размывает геополитические границы мирового экономического сообщества. Ориентация потребителя на определенный продукт или торговую марку делает для потребителя зачастую второстепенными характеристики географического местоположения штаб-квартиры компании- производителя или завода, где этот продукт был изготовлен. Техническими средствами ускорения современной глобализации являются компьютеры, телекоммуникационное оборудование, телекоммуникационная инфраструктура, информационные системы и т. д.

Развитие системы глобальной транспортировки товаров и глобальной системы связи еще более способствовали развитию новой тенденции восприятия мира как единого сообщества и единого пространства, освоенного человеком. Это стало возможным вследствие появления новых возможностей передачи информации и перемещения в пространстве. Логическим развитием этого процесса стало и ускорившееся развитие международного туризма, являющегося наиболее яркой и активной формой изучения этого мира, а также формой межличностного общения людей по всему миру. Т.о. Латтин, дает следующее определение глобализации, отражающее изменения в способах коммуникации: "Глобализация - это возможность людей легко путешествовать по миру, в основном обеспечиваемая авиатранспортом, и возможность обмениваться информацией, обеспечиваемая средствами связи" [147]. Go and Pine дают определение глобализации как "установление и расширение крупными компаниями своей деятельности в различных странах мира" [142].

Глобализация гостиничного хозяйства - это, прежде всего, установление присутствия гостиничных цепей в различных странах [135].

За последнюю четверть века туризм стал одной из ведущих отраслей в международной торговле услугами. Сегодня более 140[ государств предлагают различные туристские услуги. Каждая может положительно влиять на мотивацию возрастающего числа поездок. Спрос на путешествия увеличился.

Он не ограничивается несколькими промышленно развитыми странами и все чаще распространяется на развивающиеся государства. Индустрия отдыха превращается в лидирующую отрасль экономики. И вовлекает в процесс предоставления туруслуг все новых участников. Наряду с турфирмами, отелями и другими средствами размещения, транспортными компаниями, задействованы промышленные компании, банки, торговые палаты, различные ассоциации и объединения. Наблюдается консолидация разных сфер экономики вокруг туристского сектора [88]. При этом международный туризм не только способствовал развитию международной торговли в смысле перемещения товаров и услуг через границы и организации новых центров бизнеса с иностранным владением, но также обусловил развитие и совершенствование инфраструктуры международного бизнеса, особенно в сферах транспорта и коммуникаций. Эта особенность и определила преимущества транснациональных гостиничных компаний на рынках других стран. Возможности глобального маркетинга и глобальной системы резервирования номеров, стратегические партнерские отношения с ведущими транспортными компаниями мира, жесткий контроль качества и поддержание на заданном уровне ожидаемого стандарта предлагаемых услуг независимо от страны местонахождения - эти и некоторые другие особенности международного гостиничного бизнеса способствовали успеху транснациональных гостиничных компаний в жесткой конкурентной борьбе с местными компаниями на национальных рынках. В результате не только возросло предложение гостиничных услуг, но и повысилось их качество.

Следует отметить, что, несмотря на огромное количество-публикаций по глобализации (в библиографическом указателе "Глобализация", составленном' Тимофеевой С.Г, представлено более тысячи книг и статей из периодических изданий, материалов конференций на русском и иностранных языках за 2001гг.) исследований по глобализации гостиничном хозяйстве практически не встречается. В своей диссертации Штыхно Д. А.[35] выделяет и анализирует наиболее значимые исследования в данной области.

Первое из них было осуществлено Даннингом и Макквином для Центра транснациональных корпораций при ООН в 1978 г. с последующей публикацией результатов в 1981 г. Их работа объясняла рост, структуру и форму деятельности ТНК в международном гостиничном хозяйстве на основе применения парадигмы Даннинга. Авторы указали на различие в формах ведения бизнеса, основанных на контроле над собственностью и контроле над управлением, выяснили модальное значение выбора стратегий ТНК, а позднее предложили математический аппарат и модель для измерения преимуществ, обусловленных формой собственности, расположением и координацией деятельности транснациональных гостиничных предприятий. Эмпирического тестирования результатовэтой работьъне проводилось.

Второе исследование международной деятельности гостиничных предприятий было• предпринято Дейвом в 1984 г.. Предметами изучения'стали структура американских гостиничных ТНК и степень их участия в международной деятельности. Дейв выдвинул точку зрения, состоявшую в том, что участие американских компаний в международной деятельности проявляется в таких нетрадиционных формах как франчайзинговый договор и контракт на управление потому, что они стремятся достичь как можно более быстрого роста при наименьших* затратах капитала. Он сделал вывод, что и ТНК, и принимающая страна (в основном это были развивающиеся страны) извлекают выгоду от таких форм сотрудничества больше, чем* от традиционных прямых зарубежных инвестиций. Причина этого состоит в том, что принимающая страна получала возможность доступа к глобальным, системам маркетинга, использовала знания и навыки квалифицированного персонала, но при этом ограничивала контроль транснациональных корпораций над гостиничным хозяйством в национальной экономике.

Третье исследование процесса глобализации гостиничного- хозяйства провел в 1994 г Кунду Сумит Кумар в квалификационной работе на соискание степени Doctor of Philosophy (Ph.D.). Целью работы было установление наиболее значимых факторов, объясняющих глобализацию гостиничного хозяйства, с использованием парадигмы Даннинга в качестве теории процесса глобализации.Первая часть работы посвящена исследованию природы сферы услуг, особенностей современного мирового гостиничного хозяйства, анализу развития индустрии гостеприимства за последние десять лет, обоснованию и анализу применимости парадигмы Даннинга для объяснения процесса глобализации отрасли, выявлению детерминант этого процесса. Во второй части работы исследуется природа гостиничного хозяйства, анализируются результаты, обсуждается применимость полученных знаний для анализа деятельности ТНК в гостиничном хозяйстве [35].

Также следует отметить работу Франка Гоу и Рэя Пайна "Стратегия глобализации гостиничного хозяйства" [42], в которой рассматриваются способы, используемые такими гостиничными цепями как Marriott, Hilton, Forte, ShangriLa, New World/Ramada, а также консорциумами и независимыми отелями для роста и расширения своего присутствия на мировом рынке услуг гостеприимства в условиях конкуренции, и сборник "Управление в международной индустрии гостеприимства" под редакцией Ричарда Тира и Майкла Олсена [54], в который вошли статьи менеджеров ведущих предприятий индустрии гостеприимства, таких как Hyatt International Corporation, Forte, Hilton International, Holiday Inn Worldwide, Choice Hotels.

На основе теории глобализации, результатов эмпирических исследований и изучения литературы, посвященной глобализации- гостиничного хозяйства, можно сделать выводы, что в ближайшем будущем, следуя за сформировавшейся за последние пятьдесят лет тенденцией к росту международной торговли и международного туризма, международный гостиничный бизнес будет продолжать расти во всех регионах мира, стремясь удовлетворить спрос на гостиничные услуги на уровне мировых стандартов. Это означает, что транснациональные гостиничные компании будущего будут не только большими по размеру, чем ныне действующие, но и их первоначальная, национальная- принадлежность может стать иной; нежели сейчас..

Таким образом, глобализация гостиничного хозяйства- представляет собой установление присутствия гостиничных цепей во многих странах мира, что более всего проявляется в предоставлении стандартных услуг по всему миру. Исходя из этого определения, проявлением глобализации в гостиничном хозяйстве является деятельность американских, европейских и японских транснациональных гостиничных компаний по инвестированию капиталов за пределы национальных границ, созданию предприятий, использованию корпоративных маркетинговых стратегий и установлению связей с глобальными системами распространения товаров и услуг.

Глобальные гостиничные корпорации являются следствием воздействия мега-сил, которые проявились в мировой экономике в 1980-х гг.: прорыв в области информационных технологий; появление всемирных средств массовой информации, таких как CNN и NBC; упрощение возможности путешествий на большие расстояния; колоссальное развитие рынков капиталов, их способность быстро перемещать ресурсы при появлении новых возможностей; развитие технологий и соответствующих практических приложений к отраслям экономики, обеспечивающих высокое качество продукции при низкой себестоимости; введение в мировую экономическую практику понятий "торговая марка" и "глобальный рынок"[35].

Таблица 5 - Крупнейшие гостиничные корпорации мира № Название компании Количество комнат Количество отелей Страна 8 Starwood Hotels & Resorts Worldwide 229 247 11 Hyatt Hotels/Hyatt International 89 602 В настоящее время из пятнадцати крупнейших гостиничных групп мира, согласно данным французской консультативной фирмы MKG Consulting, на июль 2012г., девять групп были американскими, две - британскими, две французскими и по одной немецкими и испанскими (табл.5).

Каждая из перечисленных групп владела несколькими гостиничными сетями, которые в свою очередь владели или управляли по контракту тысячами гостиниц, расположенными по всему миру. Интересно отметить, что некоторые из ведущих гостиничных групп являются конгломератами, включающими в себя не только предоставление гостиничных услуг, но и финансовых, транспортных, коммуникационных.

Классическим примером конгломерата, оперирующего на рынке гостиничных услуг, является компания Cendant - крупнейшая в мире компания по предоставлению широкого спектра потребительских и бизнес-услуг, связанных с путешествиями. Cendant был образован в 1997 г. в результате слияния компаний HFS и CUC International, с 1998 по 2013 годы возглавлял рейтинг лидеров мировой гостиничной индустрии.

Таблица 6 - Лидеры рейтингов мировой гостиничной индустрии 1 Holiday Hospitality Hospitality Cendant Cendant Cendant Intercontintal Sheraton Worldwid Worldwid Hotels & Hotels & Continents Corp.

HFS (Hospitality Franchise Systems), созданная в 1990 г., за семь лет операций, используя различные техники поглощения, смогла включить в свой состав такие известные франчайзинговые гостиничные сети, как Ramada, Howard Johnson, Days Inns, Super 8 Motels, Travelodge. CUC International представляла собой директ-маркетинговую фирму и была одним из мировых лидеров в продаже таймшеров. В результате слияния образовалась компания с капитализацией около 33 млрд. долл. США, вошедшая в число 100 крупнейших американских компаний.

Согласно данным ежегодного отчета корпорации'за 2002 г. доход от операций составил в 2002 г. более 14 млрд. долл., что представляло приблизительно 80 %-ный рост дохода по сравнению с 2001 г. и более чем трехкратное его увеличение по сравнению с 2000 г. Стратегия компании претерпела некоторые изменения: период поглощений закончился и начался период органического роста за счет расширения объемов и спектра операций по предоставлению услуг. Секрет такого быстрого роста легко разгадывается, если проанализировать структуру деловых операций компании и принять во внимание тот факт, что в течение последних трех лет стоимость недвижимости в США стремительно росла.

Главными сферами деловой активности корпорации Cendant в 2002 г. являлись:

услуги по обслуживанию операций, с недвижимостью — 33 % общего объема доходов от всех операций;

услуги по предоставлению автомобилей в аренду — 30 % объема;

гостиничные услуги — 16 % объема;

обслуживание туристов — 12 % объема;

финансовые услуги — 9 % всего объема [138].

Как видно из приведенного перечня, Cendant воистину сумела объединить под одной крышей разнообразные услуги; связанные с проживанием и перемещением, включая путешествия и туризм, и стала крупнейшей в-мире компанией по предоставлению услуг.

Кратко охарактеризуем основные сферы деятельности компании и, приведем списки компаний, поглощенных в ходе более чем десятилетнего процесса селективного отбора и являющихся в настоящее время частью корпорации Cendant. На наш взгляд, структура конгломерата Cendant представляет собой наиболее интересный пример экономического дизайна корпорации людьми, четко понимающими основные тенденции изменения экономик ведущих стран мира, в частности, их трансформацию из экономик, производящих товары, в экономики, производящие услуги.

Гостиничный бизнес компании, хотя он в 2012 г. был лишь на третьем месте по объему дохода среди пяти основных сфер деятельности Cendant, явился для корпорации источником дохода более чем 2 млрд долл. США. Поскольку Cendant начинался как франчайзинговая гостиничная компания, приобретение наиболее крупных американских гостиничных брендов, таких как Days Inns, Super 8 Motels и Ramada, в ходе поглощений привело к тому, что Cendant стала крупнейшей в мире гостиничной группой как по числу контролируемых гостиниц, так и по количеству гостиничных номеров в них - около 6500 гостиниц, размещенных на пяти континентах. Всего Cendant приобрела в ходе поглощений девять гостиничных брендов, среди которых указанные выше Days Inns, Super 8 Motels и Ramada, занимающие, по оценкам MKG Consulting, соответственно 5, 7 и 9-е места в мировой табели о рангах гостиничных сетей (169 750, 125 016 и 120 515 гостиничных номеров соответственно). Из числа других, менее крупных, но также хорошо известных сетей, которые входят в состав корпорации Cendant, необходимо назвать: AmeriHost Inn, Howard Johnson, Knights Inn, Travelodge, Villager и Wingate Inn.

Вместе с тем помимо владения и управления гостиницами Cendant также является крупнейшим в мире владельцем и оператором таймшеров, - бизнес, унаследованный Cendant от CUC International. Например, крупнейшими таймшерными компаниями, входящими в Cendant, являются фирмы RCI (Resort Condominiums International), Fairfield Resorts и Trendwest Resorts. В частности, RCI, связанная более чем с 3500 объектами для отдыха по всему миру, осуществляет размещение на этих объектах, в основном курортного типа, более двух с половиной миллионов семей в год. Fairfield Resorts является крупнейшей в мире компанией по предоставлению услуг семьям, отправляющимся на отдых в США. Владельцам таймшеров, а их более 450 ООО семей, компания предоставляет развлекательные услуги, спортивные игры, путешествия, рыбалку в 64 курортных местах. Другая таймшерная компания Trendwest Resorts управляет 54 объектами, расположенными не только в США, но также в Британской Колумбии, Мексике, Фиджи и Австралии. Услуги по аренде таймшеров более чем в 80 странах мира предоставляются компаниями Cuendet, French Life, Holiday Cottages, Novasol и Welcome Holidays.

Но крупнейшими по объему операций для Cendant стали операции с недвижимостью. Cendant стала ведущим в мире франчайзером брокерских компаний, предоставляющих услуги по сделкам с недвижимостью и дилером по продаже недвижимости в США. Такие бренды, как ERA, Century 21, Coldwell Banker и Coldwell Banker Commercial, известны во многих странах мира. Помимо этого Cendant владеет одной из крупнейших в США компаний, предоставляющих покупателям недвижимости ипотечные кредиты, - Cendant Mortgage и ведущими Bs своих областях компаниями Cendant Mobility, помогающей другим американским компаниям перемещать своих сотрудников и их семьи при переводе на другое место работы, и Cendant Settlement Services Group, предлагающей услуги в области страхования права собственности на недвижимость, оценки недвижимости и оценки финансовой истории покупателя.

Присоединив к себе фирмы Avis и Budget, одни из крупнейших в мире компаний, предоставляющих путешествующим в аренду автомобили, Cendant занял одну из лидирующих позиций, в мире в области транспортных услуг. В дополнение к аренде автомобилей Cendant через свои компании PHHtArval и Wright Express продает корпорациям и правительственным организациям услуги в области управления парками официальных автомобилей и оплаты кредитными карточками за горючее, используемое этимиьавтомобилями.

Финансовые услуги Cendant предлагает в области подготовки налоговых деклараций и страхования. Здесь его интересы представляет сеть франчайзинговых офисов фирмы Jackson Hewitt Tax Services, второй по величине компании в США в этой области, а также две фирмы - CIMS и Progeny, предлагающие страховые и маркетинговые услуги финансовым организациям.

Последняя составляющая бизнеса, которым владеет Cendant, -услуги туристам -является самой новой сферой деятельности для корпорации. Фирма TDS (Travel Distribution Services), в задачу которой входит предоставление самых разнообразных услуг для путешественников, была создана лишь в 2001 г., но на сегодня,она оперирует в 110 странах мира. Также известными компаниями, обслуживающими туристов, путешествующих по делам бизнеса и с целью отдыха и развлечений за рубежом; являются фирмы Highwire Corporate Services и Galileo Clients Services. Туристов в США обслуживают компании, специализирующиеся в области розничных туристических услуг: Lodging.com, Cheaptickets.com, Cendant Travel Agency, Trip.com и Travelers Advantage. Бронированием мест в гостиницах, бронированием аренды автомобилей и бронированием билетов на представления и экскурсии занимаются фирмы TRUST International, Wiz.com и THORE. Резервированием авиационных билетов занимается фирма Shepherd Systems.

Как видно из вышеизложенного, Cendant своей структурой и реализуемыми функциями воплощает собой новую тенденцию в секторе экономики, производящем услуги: создание конгломератов, объединяющих компании, которые предлагают весь спектр услуг, связанных с путешествиями, туризмом и отдыхом, а также с перемещениями по причине продажи и покупки дома. И хотя Cendant является крупнейшей гостиничной группой, гостиничный бизнес для корпорации не стал единственным или даже основным, а представляет лишь одно из логических звеньев всей системы услуг, предлагаемых компанией.

Не менее интересна для анализа история гостиничной; группы Six Continents, или Intercontinental Hotels Group; которая в настоящее время является лидером мировой гостиничной; индустрии по количеству номеров; ( табл.).

Идея, доминировавшая в процессе формирования^ группы: Six Continents/IHG;

была полностью противоположна идее, заложенной в создание группы Cendant, хотя и та и другая группы использовали один и тот же прием - поглощение существующих сетей. Но базовые идеи разные: создание конгломерата по производству разнообразных услуг - в одном случае и ликвидация конгломерата для создания чисто гостиничной группы - в другом.

История двух других крупнейших американских групп - Choice Hotels International и Marriott International - также по-своему интересна. Они обе развивались как гостиничные корпорации, но Marriott International сконцентрировалась на владении и управлении по контрактам (табл.7), a Choice Hotels International объединила десять брендов недорогих гостиниц и работает на основании франчайзинговых контрактов.

Таблица 7 - Ведущие гостиничные сети — управляющие гостиницами на основе договоров на управление Louvre) Понимая, что диверсификация в гостиничном бизнесе является залогом финансовой стабильности, Марриотт создал 17 различных гостиничных брендов от гостиниц класса «люкс» типа J.W. Marriott Hotels & Resorts и Ritz-Carlton до весьма недорогих гостиниц сети Fairfild Inn. Если сеть J.W. Marriott Hotels & Resorts, включающая в себя 20 высококлассных отелей, из которых 8 находятся в США, представляет собой собственный бренд Марриотта в люксовом сегменте услуг, то сеть Ritz-Carlton, приобретенная корпорацией в 1999 г. и состоящая из 45 отелей, из которых 26 находятся в США, является одним из самых старых и высоко ценимых брендов в мире. В среднем ценовом сегменте группа известна брендами: Р - 123 гостиницы по всему миру, С - 553 гостиницы, в основном в США, и Р — 140 гостиниц, в основном за пределами США. В сегменте недорогих гостиниц группу представляют 480 гостиниц сети Fairfild Inn. Помимо обычных гостиниц группа Marriott International также предлагает услуги в сегменте услуг длительного проживания для высшего руководящего звена корпораций - сеть Marriott ExecuStay, состоящая более чем из 6000 апартаментов, расположенных на территории США, и для прочих путешественников: сети Residence Inn - 392 гостиницы, расположенные в основном в США, и сети TownePlace by Marriott - 99 гостиниц, расположенных только на территории США. Начиная с 90-х годов корпорация начала стремительное развитие курортных комплексов и клубов таймшерного типа [149].

Гостиничные сети Всего гостиниц, работающих на Всего гососновании франчайзинговых тиниц Intercontinental Hotels Group Carlson Hospitality Worldwide (Socit du Louvre) Источник: Strauss, К., Scoviak, M, Giants HOTELS' 325 ranking reveals biggest chains still growing by leaps and bounds. Editorial Archives // Hotel.- July 2005 - Special Report Choice Hotels International, вторая в мире гостиничная группа после Cendant по количеству гостиниц, открываемых и управляемых на основе франчайзинговых контрактов (табл.8), уникальна в том смысле, что она практически в течение семидесятилетнего периода существования оперировала в одном и том же рыночном сегменте - сегменте недорогих гостиниц среднего и ниже среднего класса. Именно в силу своей ориентации на франчайзинг группа определила свой интерес к небольшим и недорогим гостиницам. Т.к. стоимость франчайзингового контракта зависит от величины и классности гостиницы, то чем меньше гостиница, тем больше вероятность найти покупателя франчайзингового контракта.

Ha 31 декабря 2003 г. Choice Hotels обслуживала франчайзинговые контракты с 4810 действующими и около 500 строящимися гостиницами более чем в 40 странах под «флагами» Comfort Inn, Comfort Suites, Quality, Clarion, Sleep Inn, Econo Lodge, Rodeway Inn, MainStay Suites и Flag Hotels. При этом приблизительно 95 % дохода компании принесли франчайзинговые операции в США.

Основная часть дохода поступает от первоначальных и возобновляемых роялти платежей и договоров на поставку товаров и услуг для гостиниц. Компания предоставляет гостиницам услуги пользования центральной системой* резервации номеров и осуществляет централизованную маркетинговую, и рекламную кампанию, которая целенаправленно формирует у потенциального клиента представление о каждом гостиничном бренде компании и позволяет осуществить выбор гостиницы. При этом* более 50 % номеров резервируется посредством Интернета [140].

Гостиничная компания становится всемирно известной только тогда, когда она выходит за границы национального государства. Поэтому другой немаловажный показатель для гостиничных цепей - это международная распространенность. Без сомнений, наибольшей популярностью пользуются гостиничные цепи, которые функционируют во многих странах, а не ограничиваются работой в одном или двух государствах. Если за основание взять количество стран, в которых оперирует та или иная гостиничная компания, то результаты рейтинга предстанут в новом облике (табл.9). Так, первое место в 2004 году заняла компания Intercontinental Hotels Group (Англия), отели которой представлены в 100 странах мира, при том, что еще в 1994 году компания Intercontinental Hotels работала всего в 55 странах. То есть за 10 лет гостиничной цепи удалось построить отели еще в 45 странах. На втором месте в 2004 году разместилась французская гостиничная цепь — Ассог (Франция), имеющая отели в 90 странах. Третья гостиничная компания по распространенности — Starwood Hotels & Resorts (США) — оперирует в 82 странах [120].

Таблица 9 - Распространенность гостиничных цепей по странам Таким образом, можно уверенно говорить о наметившейся новой тенденции, а именно о стремлении гостиничных цепей к захвату новых территорий и увеличению своего влияния в мире.

Таким образом, за последние 50 лет гостиничный бизнес стал глобальным не только по существу, но и по организации - международные гостиничные корпорации в настоящее время контролируют более половины всех действующих гостиниц в мире. Они используют разные стратегии операций: владение, контракт на управление, франчайзинг, осваивают разные сегменты рынка, но при этом преследуют единую цель - вытеснение и поглощение малых независимых владельцев и операторов со столь прибыльного и обещающего стать еще более прибыльным, рынка специализированных услуг. Имея возможность объединять услуги в пакет и использовать преимущества экономии от масштаба операций, международные гостиничные компании не оставляют другого выбора независимым владельцам, помимо присоединения к одной из состоявшихся гостиничных «империй» [53].

2.2. Инновационное развитие международных гостиничных корпораций в Стратегии развития гостиничных корпораций относятся к числу весьма интересных, но пока малоизученных прикладных вопросов современной теории стратегического управления. Интерес к особенностям управления фирмами в индустрии гостеприимства, важнейшей частью которой является гостиничный бизнес, определяется рядом причин. Во-первых, это - один из основных секторов сферы услуг, быстро набирающей в последние полвека удельный вес в ВВП экономически развитых стран. Во-вторых, становление и расширение международных гостиничных сетей являются спутниками экспансии транснациональных компаний и отражают общую тенденцию к глобализации инфраструктуры бизнеса. В-третьих, крупный гостиничный бизнес дает богатый материал для осмысления чрезвычайно актуальных в теории и практике стратегического управления фирмами в начале XXI в. проблем их сетевой организации и конкуренции на основе нематериальных активов [54].

Сеть как форма организации способствует разработке и адаптации перспективных сетевых стандартов качественного гостиничного предложения. Она позволяет осуществлять эффективный трансферт управленческих компетенций [127], преимуществ от владения нематериальными активами (брендами) и положительного опыта внутри сети [74, 121]. В работе [131] подчеркивается, что «...большинство из того, что сейчас считается стандартом в производстве гостиничного продукта, либо имело свое начало, либо получило поддержку в гостиничных цепях». Генеральные менеджеры ведущих отелей, управляемых под известными международными гостиничными брендами, отмечают, что благодаря сетевой форме организации действительно осуществляется трансферт важнейших управленческих технологий, опыта, ноу-хау и ценных ресурсов организации, совершенствуются стандарты обслуживания. В этом ключе изучение стратегий развития гостиничных сетей представляется актуальным.

Вопросы развития международных гостиничных корпораций представлены в диссертационных исследованиях Штыхно Д.А.[135], Ткаченко В.В:[114], Дручевской Л.Е.[41], монографии Карповой Г.А. и Ковалева С.Н.[52], а также в трудах Лесника А.Л. и Смирновой М.Н., где дан достаточно полный обзор конкурентных стратегий гостиничных предприятий [74 - 76].

В- своем диссертационном исследовании Скобкин С.С. [105], вслед за Лесником А.Л.[76], выделяет следующие стратегии развития мировой гостиничной индустрии: стратегии географического расширения, вертикальной и горизонтальной интеграции, международного маркетинга, стратегии диверсификации гостиничного продукта, специализации, стратегии развития торговой марки продукта и объединение торговых марок, стратегию неприсоединения, франчайзинг и управление гостиницей оператором по контракту [105]. В своих работах [74, 76] Лесник А.Л. определяет данные стратегии как определившие направление развития гостиничной индустрии в XX веке, приводя примеры развития гостиничных сетей в 70-80 годы прошлого века. Делая вывод о будущих стратегиях развития мировой гостиничной индустрии, автор [74]-выделяет процессы, которые будут в значительной степени-влиять как на индустрию гостеприимства, так и. на- осуществление маркетинга в, гостиничном хозяйстве.

Это, в частности, такие факторы как глобализация развитие новых технологий,.

поведение потребителей, консолидация деловой активности, вертикальная и горизонтальная интеграция и создание, и продвижение торговых марок. Следует отметить, что все перечисленные процессы активно проявляются, в современном обществе в настоящее время.

В-статье «Инновационная стратегия гостиничных предприятий» Кокорина А. [63] обращается к теме инноваций и инновационных стратегий предприятий, индустрии гостеприимства. В своей статье автор отмечает, что «важный вид инновационного изменения – диверсификационная деятельность гостиничного предприятия» и рассматривает стратегии диверсификации-как инновационные стратегии, развития-[63]. На, наш взгляд, стратегии диверсификации относятся к эталонным или базисным стратегиям развития бизнеса (рис.5), и отражают развитие гостиничных фирм на основе концепций стратегического управления. Чтобы не запутаться в определениях и разобраться с понятием инновационной стратегии предприятия и стратегией управленческих инноваций, необходимо рассмотреть существующие представления об общем понятии, стратегии предприятия.

На основании анализа библиографических источников [15, 57, 66, 100], выявлены значительные различия в подходах к определению стратегии. Понятие стратегии было дано Альфредом Чандлером в конце 1950-х годов. По его мнению, стратегия есть определение долгосрочных целей и задач, направления, на котором сосредоточены основные действия, и механизма управления ресурсами, необходимыми для достижения.поставленной цели [100] И. Ансофф, один из наиболее авторитетных специалистов в области стратегического управления, трактует стратегию как постановку целей и определение способов их достижения [15]. Стратегия бизнеса по И. Ансоффу - это широкий набор правил принятия решений и выбора целей, определяющих сферу бизнеса и направление его роста.

Т. Хосмер в книге "Strategic Management" (1982) считает, что самым точным определением стратегии является ее трактовка как метода конкуренции, которым должна пользоваться фирма [100].

В учебных пособиях Румянцевой 3. П. [100], Кнышовой Е.Н. [57] дается определение стратегии как генерального плана действий, который представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для.достижения поставленных целей.

Рисунок 2- Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) Ряд авторов рассматривает стратегию как «направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью», при этом, замечая, что «стратегия управления - не только программы. развития фирмы, но и особое качество функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления» [66]. Так, появляется стратегия - качество, некое свойство, определяющее функционирование системы.

Таким образом, в приведенных выше определениях стратегия раскрывается с разных позиций: как концепция, как набор правил, как метод конкуренции или особое качество, что отражает многогранность и значение этого понятия для организаций.

Инновационная стратегия - способ достижения целей предприятия за счет новых возможностей в различных областях деятельности, и, прежде всего, - в сфере управления, где мы имеем дело с инновационной стратегией менеджмента. Тогда содержание стратегии управленческих инноваций - поиск новых возможностей в области управления, обеспечивающих конкурентные преимущества предприятия. В данном контексте содержание стратегии управленческих инноваций и содержание стратегии менеджмента совпадают. Таким образом, мы видим интеграцию стратегического и инновационного управления, при этом характер стратегии - либо творческий, инновационный, либо стандартный, традиционный - зависит от принятого в организации стиля управления и личных особенностей высших менеджеров.

Целесообразно выделить и обобщить наиболее распространенные стратегии развития гостиничных сетей, которые в тот или иной период времени являлись инновационными для каждой корпорации.

Впервые в отечественной научной управленческой литературе особенности, сетевой организации гостиничного бизнеса на основе ресурсной концепции стратегического управления исследованы в статье Катькало В. С. и Мукбы В.Н.

[54]. Проанализировав преимущества сетевой формы организации гостиничного бизнеса, они предложили классификацию основных конкурентных стратегий международных гостиничных сетей. Кратко охарактеризуем стратегии, представленные в таблице 10.

Первая группа стратегий - стратегии глобальной экспансии. Они направлены на создание крупной, глобальной гостиничной сети и на обширное применение стандартизации в управлении отелями, входящими в эту сеть. Эти стратегии предполагают одновременное присутствие отелей сети на основных географических рынках, развитие глобальных продаж, создание единого сетевого брэнда как гарантии качества гостиничного предложения по всей сети и единой системы продвижения и закупок и т. д. В эту группу стратегий входят:

стратегия экспансии продаж, стратегия глобального сетевого брэнда, стратегия глобальной вертикальной и горизонтальной интеграции, стратегия глобального географического распыления и стратегия глобальных систем бронирования и дистрибьюции.

Таблица 3 - Классификация конкурентных стратегий гостиничных сетей Экспансия продаж означает открытие как можно большего числа точек продаж и резервирования по всему миру, в основных туристических и деловых центрах.

Стратегия глобального сетевого брэнда предполагает создание единого брэнда сети, узнаваемого во всех странах мира. Глобальная вертикальная и горизонтальная интеграция формирует сети на глобальном уровне с поставщиками и посредниками при использовании узнаваемого глобального сетевого брэнда [54]. Таким образом, развивается сеть с поставщиками и другими компаниями на зарубежных рынках с целью дальнейшей географической экспансии. Это могут быть сети с авиакомпаниями, турагентствами, организаторами выставок и конгрессов, туристическими операторами с известными в мире глобальными брэндами. Например, Pressag - это конгломерат, в который входят более 500 компаний, включая TUI Group, Thomson Trevel Group и Novelles frontiers. Конгломерат Pressag насчитывает 90 самолетов, 3600 турагентств в странах, 75 туроператорских торговых марок, как специализированных, так и неспециализированных, 21 оператор въездного туризма, 250 гостиниц на 000 мест [120].

Стратегия глобального географического распыления направлена на открытие гостиниц по всему миру с охватом максимального числа наиболее важных регионов. Например, известнейшая сеть Starwood Hotels & Resorts Worldwide оперирует в 82 странах мира. Географически Starwood представлена практически на всех континентах: Северная Америка, Европа, Азиатско- Тихоокеанский регион, Африка и Ближний Восток и Латинская Америка.

Стратегия создания^ глобальных систем бронирования и дистрибьюции предполагает объединение отелей в разных странах мира в единую электронную систему обмена данными и клиентами. Известные гостиничные корпорации вслед за авиакомпаниями стали в свое время пионерами использования компьютерных гостиничных систем, как для внутреннего управления, так и создания собственных транснациональных компьютерных систем бронирования и резервирования мест. Например, компания "Sheraton ", еще в 1970 году ввела у себя электронную систему бронирования, позволяющую бесплатно независимо от времени суток сделать заявку из любого пункта страны в центральную контору резервирования в Сент-Луисе. Подтверждение бронирования осуществлялось мгновенно на базе ЭВМ. Эта система была рассчитана на миллионное число телефонных вызовов и заявок, которые до этого обрабатывались десятью региональными конторами резервирования. Кроме того, такая система резервирования одновременно предлагала номера по гарантированному тарифу, что означало в случаях отсутствия свободных номеров клиенту, предъявляющему документ с подтвержденным бронированием, номер предоставлялся в другой гостинице, причем корпорация обеспечивала бесплатную доставку в этот отель. В 1975 году в США была установлена общенациональная система электронного резервирования мест в гостиницах — «Индепендент резервейшнз систем», которая хранит данные о наличии номеров более чем в 1500 отелях и мотелях в каждом крупном городе страны. Нет сомнения, что это были инновационные системы для своего времени, которые привели к ощутимому годовому приросту заполняемости отелей сети.

В настоящее время развитие 1Т-технологий в гостиничной индустрии проходит быстрыми темпами и по двум главным направлениям: 1) подключение гостиниц к мировым транснациональным компьютерным сетям универсального и специализированного назначения для осуществления функции постоянного и быстрого бронирования мест в гостинице из любой точки планеты; 2) автоматизация трудоемких технологических процедур по управлению гостиницей (процедур планирования, учета, контроля), а также автоматизация технологических процедур жизнеобеспечения и обеспечения безопасности.

Предприятия гостиничного хозяйства используют следующие возможности глобальных международных компьютерных сетей:

подключение к компьютерной специализированной корпоративной гостиничной сети, принадлежащей одной из транснациональных гостиничных цепей;

подключение к любой глобальной компьютерной сети бронирования, созданной первоначально для бронирования авиабилетов, а затем в течение второй половины 90-х гг. ставшей универсальной системой бронирования и резервирования мест на самолетах, других видах транспорта, в гостиницах, театрах и т. д;

подключение к региональной компьютерной сети, принадлежащей крупному туроператору или ассоциации турфирм;

подключение к компьютерной мировой сети универсального информационного назначения Интернет, которая стала в настоящее время наиболее крупной сетью и в результате интеграции со специализированными компьютерными сетями бронирования и резервирования, принадлежащими авиакомпаниям, транспортным компаниям и гостиничным объединениям, позволяет осуществлять то же самое бронирование по своим информационным каналам.

Следующая группа стратегий - стратегии внешней ориентации - это стратегии создания сетей с представителями сопутствующих отраслей для совместного влияния на факторы внешней среды. Так, главными сферами деловой активности корпорации Cendant в 2002 г. являлись услуги по обслуживанию операций с недвижимостью - 33 % общего объема доходов от всех операций, услуги по предоставлению автомобилей в аренду - 30 % объема, гостиничные услуги - 16 % объема; обслуживание туристов — 12 % объема, финансовые услуги — 9 % всего объема. Таким образом, корпорация Cendant сумела объединить разнообразные услуги, связанные с проживанием и перемещением, включая путешествия и туризм, и стала крупнейшей в мире компанией по предоставлению услуг [138].

В эту же группу входят и стратегии, основанные на постоянном мониторинге факторов макросреды для выявления благоприятных и перспективных возможностей развития бизнеса, а также стратегии, связанные с нахождением новых внешних источников финансирования. Например, канадская группа Fairmont пользуется поддержкой- принца Саудовской Аравии Аль Валида и его компании KHI. Совместное предприятие между гостиничной группой и Банком Шотландии было основано в конце 2004 г., с тем, чтобы увеличить влияние высококлассной сети в Европе. Покупательная способность - сумма, которую предприятие может затратить на приобретение объектов, - составляет 800 млн фунтов стерлингов ($1,4 млрд). Первым приобретением компании стал Grand Hotel в Монако. Кроме того, в 2005 году Fairmont взяла в управление отель Savoy в Лондоне, приобретенный у ирландского инвестора Quinlan Private. Группа также работает над рядом проектов на Ближнем Востоке и в Африке - недавно KHI приобрела пять отелей в Кении [136].

Далее следует выделить стратегии, основанные на поиске местных стратегических партнеров для стратегических альянсов и адаптации гостиничного предложения. По мнению Жуковой М. А. [43], к видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристическом бизнесе, относятся:

соглашения о франчайзинге, суть которых состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании;

контракты на управление, предполагающие передачу оперативного контроля над туристической организацией или какой-то фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату;

контракты по маркетингу, похожие на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая туристическая организация делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату;

совместные предприятия, которые предполагают создание для инвестора ряда преимуществ. Для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале. Организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь »достаточно высокий объем начального капитала. Нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства:

льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

обуславливается следующими факторами: желаемой степенью гибкости во взаимоотношениях партнеров; размерами расходов и рисков, связанных с организацией сотрудничества; необходимостью получения быстрых результатов; стратегическими целями партнеров и "т.д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего распространение СА получили у мировых гостиничных цепей [43]. В качестве примера в таблице 11 дана краткая характеристика крупных гостиничных альянсов в мировой практике индустрии гостеприимства [43, 156158].

Таблица 11 - Стратегические альянсы в индустрии гостеприимства Название альянса Год созда- Участники, Цель создания аль- Дополнительная Ведущие Отели мира 1928 Независимые отели, Маркетинговая стра- 432 гостиницы в (The Leading Hotels of the World) (Small Luxury Hotels of the World) Ведущие Отели мира 1999 Независимые отели, Маркетинговая страинтегрированные тегия (The Small Leading Hotels of the World) Национальный фонд 1989 Исторические отели Объединение 203 отеля 41 штат Объединение Исто- 1997 Исторические отели Маркетинговый союз 11 стран Европы Best Eastern Hotels Organization (GHO) Hilton Hotels Corporation & Expedia, Inc Visa и Le Meridien Отели Le Meridien и Проведение совместклиенты компании ных кампаний по Marriott и компания 2001 Отели Marriott и тор- Специальный альянс Bulgari Исторический Национальный фонд Развитие культурноальянс между исторических отелей познавательного туНациональным Америки Объедине- ризма как в Америке, исторических отелей отелей Европы Америки и Объединением Исторических отелей Европы Ведущие SPA- отели 2004 Гостиницы, предос- Объединить все 8РА- 85 гостиниц по SPA of the World) Глобальный Гости- 2004 Гостиницы и Совместный марке- 235 гостиниц на ничный Альянс курорты Kempinsky; тинг с целью предло- пяти континентах (Global Hotel Alliance) Источник: Дручевская Л.Е. Формирование стратегических альянсов в гостиничном бизнесе, М.-2005.

Группа стратегий география включает множество стратегических вариантов использования географических преимуществ сети, что отражает специфику гостиничной отрасли. Для ее стратегического развития крайне важна «география» гостиничной сети, т. е. наличие отелей сети в определенных географических регионах [54].

Практика показывает, что в конечном итоге выигрывают те сети, которые представлены во многих странах и не ограничивают себя в расширении. Взять хотя бы первую пятерку сетей в рейтинге. Это компании, которые в течение длительного времени развивали свои- сети на всех пяти континентах. Другие участники рейтинга, главным образом члены сегмента высококлассных отелей, также начинают брать на вооружение этот подход. Помимо выгоды от диверсификации финансовых рисков его правильность подтверждается прогнозами роста, туристских потоков, в частности внутрирегиональных (такая тенденция особенно четко прослеживается в Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке), а также экономической экспансии демографических гигантов - Индии, Китая, и России (включая бывшие страны СНГ). Новое Эльдорадо - Ближний Восток - не устает объявлять об открытиях. Его примеру следует и Индия [135].

Стратегия географического бренда имеет важное значение, т.к. существенно влияет на узнаваемость торговой марки сети. Чтобы бренд гостиничной сети стал действительно-глобальным, необходимо управлять сетью отелей как минимум в 15 наиболее известных столицах и городах мира, среди которых Лондон, Москва, Париж, Рим, Токио, Нью-Йорк, Гонконг, Шанхай и др. К этой стратегии близка стратегия создания столичных брендов, когда- гостиничная сеть планирует открытие своих отелей только в основных столицах мира.

Четвертая группа стратегий - стратегии сегментирования.

Здесь можно, выделить подгруппы стратегий выборочной сегментации фокуса «цена - качество», распыления» «цена - качество», узкого сегмента, лидерства в, выбранных сегментах и адаптации. На наш,взгляд стратегии сегментирования'для гостиничных сетей' близки к стратегиям брендинга и портфеля» брендов. На примере компании Marriott International, мы, можем четко проследить, что каждая торговая- марка- корпорации- нацелена строго на определенный сегмент рынка.

Renaissance Hotels and Resorts - отели, предоставляющие полный набор услуг средств размещения для бизнес туристов. Marriott Confrence Centers - отели для проведения конференций и встреч. Countyard by Marriott - бренд компании, отвечающий за сеть отелей с относительно низкой ценой. Fairfield Inn by Marriott представляет сеть отелей экономичного класса. Residence Inn by Marriott - лидер в сегменте отелей с длительным проживанием. Marriott ExecuStay предлагает услуги в сегменте услуг длительного проживания для высшего руководящего звена корпораций, a TownePlace Suites - сеть отелей с относительно низкой ценой с длительным проживанием гостей. Marriott Vacation Club International - система таймшера. Ritz Carlton - ведущий гостиничный бренд в сегменте отелей класса люкс. Т.о., нами представлена и стратегия узкого фокусирования (Marriott ExecuStay), и стратегия лидерства (Ritz Carlton), и выборочной сегментации.

Стратегии распыления «цена - качество» со множеством брэндов - это одновременный охват нескольких сегментов с соответствующими каждому сочетанию «цена - качество» брендами. Так, если в таймшерных клубах Horizons и Marriott Vacatio Club интервал пребывания сроком 1 неделя стоит от 12 ООО до 18-700 долл. США, то в клубах The Ritz-Carlton Club и Marriott Grand Residence Club интервалы сроком от 3 до 13 недель стоят от 83 ООО до 550 ООО долл.

США.

Стратегия адаптации необходима чтобы в кратчайшие сроки и с минимальными потерями реагировать на изменения рынка и в максимальной степени учесть дифференцированный спрос конечных потребителей. Необходимо иметь очень четкое понимание того, какие гости должны посещать данный отель и какова специфика рыночных сегментов, на которых работает сеть. Это некая обязательная маркетинговая, база для формирования'глобального брэнда и принятия решения о выходе на новые географические рынки.

Следующая важная группа стратегий брендинг. Управление брендом (Brand Management) - это процесс управления торговыми марками с целью увеличения стоимости бренда [56]. Сетевой стратегический брендинг призван создать и поддерживать устойчивый имидж гостиничной сети и входящих в нее отелей.

Сила любого бренда заключается в двух его элементах - уникальных конкурентных потребительских преимуществах и лояльной целевой потребительской группе. Эти элементы составляют важнейшую ценность, сохранение которой является значимой частью управления брендом. Концентрация:

силы бренда должна идти в следующих двух направлениях: фокусировка маркетинговых программ на донесении: до целевого потребителя, конкурентных преимуществ бренда и формирование: верьг в эти преимущества;, формирование и удержание лояльной потребительской группы. Например, корпорация «Starwood Hotels & Resorts» разработала несколько программ для удержания клиентов.

Основной программой объединяющей все отели сети и основные мировые авиакомпании является «Программа Starwood Preferred Guest (SPG)». Эта инновационная программа - признанный лидер среди подобных программ поощрений в гостиничном бизнесе. Уже несколько лет подряд она признатся лучшей и получает престижную профессиональную награду "Freddie". Программа SPG; в которой участвуют более 700 отелей и курортов в 80 с лишним странах,,а также крупнейшие авиакомпании и компании розничных продаж мирового уровня, победила, потому что в е основе лежит идея; с которой не может сравниться ни одно предложение-конкурентов - бесплатное проживание, в любое время, без; закрытых дат [77].

С целью удовлетворения потребностей деловых людей- Bi крупнейших деловых центрах мира, сеть «Sheraton» разработала, программу «Гостиницы в аэропортах» в девяти европейских аэропортах и четырех американских. Эта инновационная; программа включает «Кухню по биологическим: часам»,, разработанную лучшимишеф-поварами; сети и ведущими диетологами для того, чтобы побороть негативные эффекты, от перелетов^ «Номера для? отдыха днем», которые можно забронировать^за половину цены, при этом воспользовавшись теми же удобствами, что и во время проживания в отеле. В 2006 году действует еще как минимум 9 программ, направленных на' повышение лояльности гостей сети к корпорации и формирования у каждого клиента чувства исключительности.

С. целью повышения: конкурентоспособности своего гостиничного продукта отель «Sheraton Palace» внедрил новую программу поощрения своих клиентов клуб «Sheraton Plus». Для достижения наивысшего уровня удовлетворенности сотрудников и гостей была разработана программа «Шератон Заботится о Вас»

(Sheraton Cares For You), стандарты гостеприимства «Улыбайтесь и Приветствуйте, Говорите и Слушайте, Отвечайте и Предвосхищайте, Решайте Проблемы гоcтей» (S.T.A.R.), стандарты «Удивите гостя» (WOW the guest) — руководство по решению проблемных ситуаций, а также курс по безопасности и охране труда..

Компания «Starwood Hotels & Resorts» уделяет большое внимание корпоративному имиджу своих брендов. У нее есть своя миссия, которую она транслирует во все свои гостиницы, а также осуществляет ряд программ, способствующих поддержанию и осознанию собственного корпоративного имиджа. Среди этих программ: Показатель удовлетворенности гостей (GSI), Показатель удовлетворенности сотрудников (ESI), Система удовлетворения потребностей гостей в «Sheraton Palace» (SGSS).

Стратегии развития связей с общественностью также усиливают сетевой брэнд. PR - это стратегия по формированию отношений организации с общественностью с целью создания и поддержания положительного имиджа гостиничного предприятия. PR — отдел разрабатывает тактику спонсорской активности («Sheraton, Palace» помогает детскому дому), организует социально значимые мероприятия (чистка водоема, уборка в Доме ветеранов), готовит пресс- релизы для сайта www.sheraton/moscow.com и материалы для внутренней газеты гостиницы. Также в этом отделе разрабатываются различные промо-акции, в том числе касающиеся ресторанной деятельности гостиницы «Sheraton Palace» [77].

Стратегии лидерства по издержкам связаны с выбором форм или способов-управления гостиничной сетью, способствующих снижению операционных затрат и рационализации структуры управления ею. В принципе, присоединение гостиницы к сети и направлено на снижение издержек. Если мы рассмотрим финансовые аспекты преимущества сетевой организации, то можно выделить:

снижение управленческих и операционных затрат, новые возможности для привлечения капитала как плацдарма для дальнейшей экспансии, повышение рентабельности бизнес - процессов, упрощенная процедура оценки результатов управления недвижимостью, более высокая отдача от гостиниц в рамках сети, достижение оптимальной загрузки номерного фонда, объединение финансовых ресурсов, большие инвестиционные возможности и уникальные точки продаж как дополнительный источник прибыли. Инициатор гостиничного проекта должен ясно понимать свои цели, особенно в отношении получаемых от него выгод и связанных с ними рисков. Это позволит ему определиться с ключевыми условиями, необходимыми для достижения финансовых целей. Низкий риск на долгосрочные капиталовложения предполагает выбор таких форм ведения бизнеса, как заключение арендного договора или контракта на управление с известным международным оператором. Более высокий доход предполагает и более высокий риск - это, как правило, покупка франшизы.

Одной из самых важных групп стратегий гостиничных сетей являются стратегии внутренней ориентации, связанные с развитием внутренних процессов предоставления качественного гостиничного продукта. В эту группу входят стратегии, связанные с активным применением информационных технологий и развитием совместных сетевых планов по внедрению новых технологий, модернизации и автоматизации процессов обслуживания во всех гостиницах сети. Одним из важных направлений здесь является создание единой системы бронирования, передачи информации посредством автоматизированных сетевых баз данных и т.д. [54].

В условиях укрупнения гостиничных компаний, когда вс больше отелей переходят в управление внешними компаниями или принимают тот или иной брэнд, объединение информационных потоков для централизации маркетинговых действий, финансового управления и отчетности становится важнейшей предпосылкой эффективного управления. Гости ожидают, что информация об их персональных условиях и индивидуальных предпочтениях будет доступна не только в одной из гостиниц сети, но и в других отелях той же торговой марки. Для этого корпоративная система управления должна собирать и обрабатывать в реальном режиме времени поступающую от участвующих гостиниц информацию, делая е доступной на всех участках взаимодействия с клиентами, а также при реализации финансовых и маркетинговых программ управляющей компании.

Одним из основных преимуществ, которые управляющие компании и гостиничные цепочки приносят участвующим гостиницам, является использование централизованных инструментов бронирования, от собственного callцентра гостиничной цепи до единого интернет-сайта бронирования, и интеграции с глобальными системами GDS.

Для успешной автоматизации деятельности управляющих компаний и гостиничных цепочек необходимо решить задачу поддержания единой для гостиничной цепи базы данных наличия номеров, тарифов и условий. Как правило, используется многоуровневая архитектура и единую базу данных по многим гостиницам, механизмы репликации удаленных баз данных в единую корпоративную базу данных, полнофункциональная система центрального бронирования и управления каналами продаж, интеграция с системами GDS и основными туристическими интернет-порталами, корпоративная информационная система с общей базой данных клиентов, постоянных гостей и туристических агентств, а также комплексная система бизнес-аналитики.

Еще в 60-е годы прошлого столетия три крупнейших гостиничных цепочки Hilton, Intercontinental и Sheraton совместно с корпорацией IBM профинансировали создание первой системы управления гостиницей, назвав ее HIS (это и название Hotel Information System, и первые буквы названий вышеупомянутых гостиниц). До настоящего времени во многих гостиницах США и мира функционирует данный программный продукт, который теперь носит название «epitome PMS для платформы IBM iSeries», а зарегистрированный знак Hotel Information Systems (HIS) является названием калифорнийской корпорации по созданию программных продуктов для гостиничной индустрии. В настоящее время HIS предлагает комплекс программных продуктов epitome Enterprise, предназначенный для автоматизации предприятий гостиничной отрасли и включающий такие подсистемы, как система управления гостиницей epitome PMS, система корпоративного управления epitome CIS, система центрального бронирования epitome CRS, система интернет-бронирования epitome WebRes, интерфейсы с внешними приложениями. Свыше 4500 гостиниц в 86 странах мира используют технологию epitome Enterprise. В России системы семейства epitome Enterprise установлены примерно в 70 гостиницах, как в небольших, так и в крупных гостиничных комплексах.

Практически, во всех гостиницах Москвы, входящих в крупные западные цепочки, используются системы PMS Fidelio Front Office и Opera Enterprise Solution корпорации Micros-Fidelio. Это гостиницы "Sheraton Palace Hotel", "Swissotel Krasnye Holmy", "Marriott Royal Aurora Hotel" и "Marriott Grand Hotel", "Baltschug Kempinski", а также ряд других.

В эту группу стратегий входят стратегии, связанные с инвестициями в «software» отеля. «Software» - совокупность нематериальных составляющих гостиничного предложения (атмосфера отеля, особенности сервиса, отличительные навыки персонала и др.), носящих абстрактный и субъективный характер, сложно поддающихся сравнению и создающих внутренний образ гостиничной сети. Прямое взаимодействие между контактным персоналом и клиентом часто играет решающую роль в достижении потребительского удовлетворения. Самый высокий уровень сервиса, который только возможен в гостиничном бизнесе способность предвосхищать желания клиентов. Именно способностьпредвосхищать желания клиентов компания "Starwood Hotels & Resorts" определяет как свою наиглавнейшую миссию, цель нулевого порядка. Звучит она следующим образом: «Мы-добиваемся успеха только тогда, когда оправдываем-и превосходим ожидания наших клиентов. Мы стремимся к совершенству и ставим целью достижение максимума обслуживания, честности и справедливости. Мы воспеваем многообразие и могущество народов, идей и культур. Мы уважаем и совершенствуем сообщества, в которых трудимся. Мы чувствуем ответственность и следуем примерам изобретательности, увлеченности и преданности нашим гостям».

Что касается стратегий по разработке и внедрению стандартов обслуживания и комплексного управления качеством, очевидно, что в современном мире это одни из ключевых стратегий предприятий индустрии гостеприимства.

Эволюционно развиваясь, качество стало мощным фактором приобретения конкурентного преимущества на рынке. Повышение качества как мерило ценности продукта или услуги для потребителя ведет к завоеванию производителем определенного сегмента рынка. Если же дополнительно к этому снизить издержки производства, то удается расширить объем продаж и соответственно увеличить совокупную прибыль.

Фактор меняющегося потребителя влияет на рост искушенности клиентов в вопросах ассортимента услуг и способа их предоставления. Уставшие искать преимущества во внедрении ноу-хау, гостиничные предприятия в последние годы видят залог процветания в совершенствовании структуры обслуживания гостей, направленной на повышение качества оказываемых услуг. Таким образом, вопросы повышения качества выходят на первый план, и с их решением гостиничная индустрия в целом связывает свои надежды на будущее.

В ходе реализации программы TQM корпорация Ritz Carlton обнаружила, что оперативные издержки пошли вниз, текучесть кадров сократилась со 100 до 30%, а прибыль стала неуклонно расти. Кроме того, только за 1991 год Ritz Carlton получила 121 награду за качество. Но самая важная награда была от гостей гостиничной цепи. Поданным независимой исследовательской компании от 92 до 97% гостей оценивали пребывание в Ritz Carlton как "незабываемое" [73].

Рассмотрев корпоративные и конкурентные стратегии гостиничных сетей на основе современных концепций стратегического управления, можно сделать вывод, что это типичные стратегии управленческих инноваций, которые направлены на обеспечение конкурентных преимуществ гостиничного предприятия за счет поиска и реализации новых возможностей в области управления. Из анализа видно, что рассмотренные - группы стратегий и каждая стратегия в отдельности тесно взаимосвязаны. Одна стратегия может быть причиной или следствием применения другой стратегии из той же или другой группы. Кроме того, применение выявленных стратегий может зависеть от этапов жизненного цикла гостиничной сети, от внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие сети. Большинство стратегий, являющихся базовыми для одних сетей, могут быть инновационными для ряда других.

2.3 Основные направления внедрения организационно - управленческих инноваций для повышения конкурентоспособности предприятий Анализируя деятельность международных гостиничных корпораций в условиях глобализации необходимо подчеркнуть постоянную борьбу за клиента, в результате которой создаются новые гостиничные продукты и услуги, разрабатываются инновационные идеи и процессы. Однако широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий привело к тому, что продуктовые и процессные инновации копируются мгновенно.

В 1999 г. гостиничная сеть "Westin Hotels & Resorts" корпорации "Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc." представила клиентам США и Канады свои «божественные кровати» (Heavenly Bed), инвестируя в проект $30000000.

Инновационные кровати с уникальными ортопедическими матрацами, физиологическими подушками и натуральным льняным бельем устанавливались ежедневно до третьего квартала 2000 года, и составили 52000 кроватей в 39, гостевых номерах. После внедрения Heavenly Bed в Северно- Американском регионе эта инициатива была проведена сначала во всех гостиницах "Westin Hotels & Resorts", а затем в остальных брендах корпорации "Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc." (табл. 12).

Таблица 12 - Основные показатели проекта «Волшебный сон» "Westin Hotels & Resorts" Количество закупленных матрацев- Количество реставрированных но меров Источник: The Westin Hotels & Resorts Survey, www.starwoodhotels.com Сразу же после внедрения программы «Волшебный сон» "Westin Hotels & Resorts", гостиничные компании "Hyatt", и "Hilton", и "Radisson" приступили к разработке собственных высококлассных новинок в области обеспечения комфортного сна. Компания "Hilton" разработала сразу несколько типов номеров для отдыха — «Хилтон Крепкий Сон», «Здоровый Сон» и «Антистрессовая Программа» (Hilton- Slip-Tight, Health-Fit и Stress-Less). Гостиничная "Hyatt" разработала свою программу «Меню Подушек от Хаятта. Выбери свою подушку» (Pillow menu at Hyatt).

Практически в это же время переоснащение постелей стало частью глобальной программы компании "Marriott" «Восстановление: новые кровати от Марриот» (Revive: the new bed from Marriott). К концу 2005 г. 628 тыс. кроватей в 2400 отелях восьми марок компании "Marriott" приобрели современный и элегантный вид, на что группа компаний, затратила 20% средств бюджета ($ млн.) [145].

Проект «Волшебный сон» не единственная инновация сети "Westin Hotels & Resorts". "Westin" разрабатывает стандарты обслуживания гостей на инновационной основе со дня своего открытия в 1930 г. Другие инновационные программы, внедренные компанией, включают:

оплата услуг кредитными картами (The first guest credit card) - 1946 г.;

круглосуточное обслуживание в номере (24-hour room service) - 1969 г.;

голосовая почта (In-room voice mail for guests) — 1991 г.;

service Express, первая программа, позволяющая« гостям получать все услуги гостиницы, позвонив по одному телефонному номеру.

Общеизвестно, что все перечисленные программы в настоящее время применяются большинством предприятий индустрии гостеприимства. Инновационные идеи и проекты^ гостиничных корпораций - новаторов, перенимаются остальными предприятиями индустрии гостеприимства очень быстро. В году пять гостиничных цепей "Hyatt", "Starwood", "Marriott", "Hilton" и "Intercontinental" - совместно с высокотехнологичной компанией Pegasus, базирующейся в Далласе, начали разработку интерфейса, который бы позволил онл айн туристам входить в гостиничные системы бронирования [25]. Однако спустя почти 10 лет веб-сайты этих гостиничных сетей практически не отличаются, быстро перенимая все интересные решения друг у друга.

Из материалов зарубежной прессы, посвященных международному гостиничному бизнесу, видно, что менеджеры индустрии гостеприимства постоянно находятся в поиске идей, чтобы оторваться от конкурентов. Но раз высказанная идея начинает разрабатываться сразу несколькими гостиничными корпорациями [143, 146, 150, 152].

Развитие информационных технологий существенно трансформировало конкурентную среду, превратило информацию в ведущий ресурс конкурентоспособности. Важнейшим информационным ресурсом являются знания. Другие информационные ресурсы фирмы - репутация, имидж; системы взаимодейст-" вия между людьми в организации, в процессе которых происходит обмен знаниями и появление новых знаний; взаимодействие между фирмой и ее контрагентами. Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов фирмы [51].

С постижением значимости информации в современном мире, возникновением потребности в управлении знаниями наряду с понятием НМА, экономисты ввели в оборот новый термин - «интеллектуальный капитал» [84]. В данную категорию входят не только научный персонал и интеллектуальная собственность (патенты и авторские права), принадлежащие компании. Это понятие гораздо шире. «Интеллектуальный капитал - это сумма знаний всех работников компании, обеспечивающая ее конкурентоспособность» [110]. По мнению Тепловой Т. [112] в интеллектуальный капитал входят и знания, и навыки, и сложившиеся взаимоотношения между всеми участниками процесса функционирования компании. Кроме знаний и навыков, которые были накоплены персоналом при разработке, выпуске и продаже продуктов (оказании услуг), он включает также организационную инфраструктуру и интеллектуальную собственность компании. Организационная инфраструктура очень валена, так как сами по себе активы, воплощенные в знаниях, инертны и быстро теряют ценность. Соответственно инвестиции, вкладываемые в эти активы, без существенной инфраструктурной поддержки часто оказываются неэффективными.

В своем диссертационном исследовании Кондратов [64] рассматривает конкурентоспособность гостиничных предприятий через понятие «ключевых компетенций» (КК), охватывающих разрабатываемые продукты, «так как реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям». Основу КК, по мнению автора, составляют нематериальные активы компании, эффективное управление ими и капитализация:

В данном контексте очевидным является факт, что в мировой практике хозяйствования современным, источником конкурентных преимуществ становятся управленческие инновации. В ходе таких преобразований структуры управления »приобретают гибкость; появляется возможность многоцелевого использования производственных мощностей; повышается уровень качествавыпускаемой продукции; происходит ускорение процессов производства и реализации продукции- при одновременном- сокращении затрат на эти этапы жизненного цикла продукции; улучшаются^условия труда; начинают функционировать новые системы стимулирования сотрудников, обеспечивающие высокую степень их инновационной активности [86].

Организационно-управленческие инновации являются важнейшим фактором усиления конкурентоспособности компании и успешного достижения ее стратегических целей. Вызванные наличием первичного и вторичного'спроса, инновации в управлении приводят к перестройке-организации бизнеса, а именно к изменениям процесса создания, ценности, бизнес-процессов и рыночного поведения компании [11].

Следует отметить, что для предприятий индустрии гостеприимства характерны продуктовые инновации; стратегии диверсификации услуг - расширение перечня оказываемых услуг, диверсификации бизнеса - освоение смежных областей бизнеса, все большее применение находит обновление и использование информационных технологий. Однако на наш взгляд реализация нововведений в управлении должна быть первым этапом инновационной стратегии развития организации и задавать приоритетное направление последующих преобразований.

Создание оптимальной организационной структуры для управления развитием инновационной восприимчивости и э ффективной инновационной Рисунок 4. Актуальные направления организационно - управленческих Необходимость пересмотра стратегии ведения бизнеса в условиях современной глобализации экономики для менеджеров индустрии гостеприимства осложняется, в первую очередь, небольшим опытом управления на основе мировых стандартов, негативным влиянием объективных факторов транзитивной экономики, нехваткой квалифицированных, мотивированных кадров. Как результат, руководители гостиничных комплексов с высокой инновационной активностью и восприимчивостью стали ориентироваться на применение методов и механизмов, признанных в мировой практике. В настоящее время за рубежом разработаны и применяются принципы и методы построения сети бизнеспроцессов, в том числе ISO 9000:2000.

ISO-9000 - признанная система международных стандартов по созданию системы управления качеством, который представляет собой набор требований по обеспечению управления качеством продукции и услуг. Система управления качеством на основе международных стандартов ISO-9000 - это составляющая системы управления бизнесом, ориентирующая ее на производство продукции или оказание услуг с показателями качества, соответствующими ожиданиям потребителей. Другими словами, составляющие системы управления качеством задают требования к организации процессов и процедур общей системы управления бизнесом таким образом, чтобы продукт на выходе системы был качественным с точки зрения потребителя. Следует подчеркнуть, что в международной практике внедрение стандартов ISO-9000 рассматривается как первый шаг к TQM.

Ключевым понятием в стандартах ИСО 9000 версии 2000 года является концепция "процессного подхода" [35, 111] Сфера услуг гостеприимства в контексте методологии управления процессами имеет ряд важных характеристик.

Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т. е. имеет более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудоемкими с точки зрения обеспечения их эффективности. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Но чем труднее обеспечить высокое качество услуг, тем большую ценность оно приобретает для потребителя. Таким образом, создание качественной услуги, вопросы тиражирования качества и управления этим явлением являются первоочередными для менеджеров индустрии гостеприимства.

Других возможностей для реализации задач управления качеством, кроме как разработать определенные стандарты, соблюдение которых обеспечивает желаемый уровень качества услуг, на сегодняшний день не существует. Вся гостиничная индустрия, начиная от создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и подчинена задачам качественного обслуживания гостей.

В этом контексте значение проектирования бизнес-процессов, внедрения систем менеджмента качества и введения международных стандартов для достижения определенного качества, предоставляемых услуг возрастает во всех сферах индустрии гостеприимства, особенно в гостиничном бизнесе. Разработка и внедрение моделей бизнес-процессов представляют собой важное направление и относятся к организационно-управленческим инновациям, т. к. в определенном смысле являются* основой создания качественной услуги в индустрии гостеприимства.

Другим направлением для приобретения и развития конкурентных преимуществ является управление рыночным поведением компании. Так, результаты исследования IBM Global CEO Study 2006 позволяют сделать следующие важные выводы:

Наличие тесной связи между количеством деловых контактов компании и ее финансовыми показателями. Компании, доходы которых растут быстрее, гораздо активнее сотрудничают с внешними организациями (на 30%), чем их менее удачливые конкуренты.

Нововведения в области построения бизнес-модели значительно более тесно коррелируют с ростом операционных прибылей, нежели остальные типы инноваций (операции и продукты/услуги).

Компании, внедряющие инновации через стратегическое партнерство, достигают самого высокого роста операционных прибылей.

Организации, разрабатывающие инновационные подходы к построению бизнес-модели, добиваются значительного роста прибыли, а компании, создающие инновационные продукты/услуги или модифицирующие бизнеспроцессы, получают не меняющуюся с течением времени прибыль.

Ведущими инновациями в управлении рыночным поведением компании являются аутсорсинг, франчайзинг и бенчмаркинг [11].

Аутсорсинг (outsourcing) - заключение договора на выполнение бизнесфункций или частей бизнес-процесса внешними исполнителями (фирмами/физическими лицами), имеющими наилучшие показатели качества и эффективности по данному процессу.

На аутсорсинг обычно передаются те бизнес-функции или части бизнеспроцесса, которые не являются частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Для международного гостиничного бизнеса обычным является использование элементов аутсорсинга в построении бизнеса. Часть функций по предоставлению услуги клиенту отдана сторонним организациям, выступающим своего рода субподрядчиками в реализации'единого процесса оказания заказчику услуг, которые носят за редким исключением комплексный характер. Это не нуждается в доказательствах, поскольку пределы диверсификации любого бизнеса ограничиваются экономической целесообразностью.

В проекции на постановку системы качества это означает необходимость увязки, обеспечения совместимости элементов управления качеством самого гостиничного предприятия и его поставщика. Идеально это воплощается в контроле эффективности системы качества «субподрядчика» и выработке совместных с ним соответствующих стандартов, т.е. решении проблемы унифицированных требований к качеству.

Важной формой инноваций в управлении рыночным поведением компании выступает франчайзинг. Франчайзинг представляет собой один из методов маркетинга, с помощью которого материнская компания (владеющая зарегистрированным правом собственности на торговую марку) предоставляет, посредством заключения соответствующего соглашения, отдельному предпринимателю или компании (предприятию, использующему торговую марку) право осуществлять бизнес оговоренным способом, в определенном месте в течение указанного периода. Выделяют три основных вида франчайзинга: товарный, или франчайзинг продукта, производственный и деловой, или франчайзинг бизнес-формата. В индустрии гостеприимства наибольшее применение нашел деловой франчайзинг, когда франчайзер лицензирует бизнес-формат, организационную систему и торговую марку своим франчайзи.

Франчайзинговые отношения завоевали широкую популярность среди гостиничных управленцев последней трети прошлого века и оказали существенное влияние как на развитие международных гостиничных корпораций, так и всей гостиничной индустрии.

С точки зрения создания качественной услуги и постоянного совершенствования бизнеса особый интерес для индустрии гостеприимства- представляет бенчмаркинг, который с одной стороны представляет одну из ведущих инноваций в управлении рыночным поведением компании [11], а с другой - поддерживающей технологией концепции TQM (Total Quality Management - всеобщее управление качеством) [111].

Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедрением и совершенствованием лучших методик привела менеджеров к осознанию значимости перестройки бизнес-процессов, всеобщего управления качеством (TQM) и других методов непрерывного совершенствования.

Всеобщее управление качеством - это постоянное совершенствование бизнеспроцессов, 100%- ное качество выполнения каждого задания, вовлечение в борьбу за качество работников всех уровней и подразделений, коллективная организация труда, стремление к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиента.

Бенчмаркинг выявляет лучшие показатели деятельности, эталоны, лучшие ориентиры для компании, которые способствуют разработке стратегий, направленных на улучшение качества производимых товаров, услуг, превращая этот процесс в постоянный. Зарубежные компании посредством бенчмаркинга приобретают опыт НТП и адаптации к национальным и глобальным рынкам.

Поэтому место бенчмаркинга в конкурентной среде можно охарактеризовать и как цель, и как фактор, и как метод, и как инструмент стратегической деятельности современных зарубежных компаний [35].

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами [38]. Американский центр производительности и качества дает определение бенчмаркингу как процессу постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений» [152].

Учитывая множественный характер определения бенчмаркинга, предлагается собственная трактовка данного термина: бенчмаркинг - это улучшение деятельности посредством обучения успешной практике других организаций.

Бенчмаркинг представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя совершенствование ключевых внутренних процессов, постоянный мониторинг деятельности, проведение новых сравнений с наилучшими исполнителями и поиск способов дальнейшего совершенствования.

Основные элементы бенчмаркинга в современном понимании предполагают:

измерение уровня показателей собственных и показателей партнера по бен- чмаркингу, с целью сравнения и регистрации улучшений;

сравнение уровней показателей, процессов, практик и т.д.;

обучение на примере партнера по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации;

совершенствование, которое и является главной целью; бенчмаркинга.

Четыре основных причины проведения бенчмаркинга:

помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам;

t дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения;

организация может отыскать новые источники совершенствования иновые приемы труда вместо тех, что приняты в ее среде.

определяются новые эталоны показателей и практик бизнес-процессов [32].

Выделяют несколько типов бенчмаркинга в зависимости, от выбора объектов для сравнения. В современной экономике существуют различные классификации, дающие представление о многообразии бенчмаркинга. На наш взгляд наиболее известная классификация представлена в табл: 13.

Таблица 13 - Классификация бенчмаркинга Функциональный Сравнение с методами- компаний. со схо- Бенчмаркинг можно осуществлять в отношении:

продукции и услуг, что позволит определить свойства и функции, ценные с точки зрения потребителя, которые используются при планировании ассортимента продукции и услуг, их проектировании и разработке;

бизнес-процессов, что является основой для совершенствования и реинжини- рига бизнес-процессов. Это должно составлять неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества, обеспечивающего достижение стратегических целей компании;

критериев эффективности, когда проводится сравнение стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне. Этот вариант бенчмар- кинга используется достаточно редко.

В настоящее время не существует единой методики проведения бенчмаркинга, но его базовые принципы везде одинаковы. Ряд исследователей описывают стандартный процесс бенчмаркинга при помощи модели «колеса бенчмаркинга», включающей замкнутую последовательность следующих действий (рис.5): планирование, поиск, анализ, наблюдение и адаптация [33].

Шоттмиллер выделяет следующие выгоды, способствующие широкому распространению бенчмаркинга:

получение больших объемов новой информации за короткое время, где бен- чмаркинг представляет скорее активную, нежели пассивную форму обучения;

бенчмаркинг предусматривает активные действия на основе анализа его результатов;

бенчмаркинг способствует командной организации труда в компании и более полному удовлетворению потребительских требований. То есть стремление к достижению и поддержанию конкурентоспособности и есть основная причина, побуждающая компании проводить бенчмаркинг [134].

Ряд авторов [123] рассматривает бенчмаркинг как этап реализации инновационного процесса. Используя выделенные авторами этапы и адаптируя их для предприятий сферы услуг, была разработана методика проведения бенчмаркинга для предприятий индустрии гостеприимства. Рекомендации по внедрению данной методики представлены в третьей главе диссертационного исследования.

В ходе исследования выявлено, что сеть как форма организации способствует разработке и адаптации перспективных сетевых стандартов качественного гостиничного предложения. Она позволяет осуществлять эффективный трансферт управленческих компетенций, преимуществ от владения нематериальными активами (брендами) и положительного опыта внутри сети, благодаря сетевой форме организации осуществляется трансферт важнейших управленческих технологий, опыта, ноу-хау и ценных ресурсов организации, совершенствуются стандарты обслуживания. В этом ключе изучение стратегий развития гостиничных сетей представляется актуальным.

При рассмотрении инновационной стратегии как способа достижения целей предприятия за счет новых возможностей в различных областях деятельности, и, прежде всего, - в сфере управления, содержание стратегии управленческих инноваций и содержание стратегии менеджмента совпадают.

Таким образом, мы видим интеграцию стратегического и инновационного управления.

Выделены и обобщены наиболее распространенные стратегии развития гостиничных сетей, которые в тот или иной период времени являлись инновационными для каждой корпорации. Рассмотрев корпоративные и конкурентные стратегии гостиничных сетей на основе современных концепций стратегического управления, можно сделать вывод, что это типичные стратегии управленческих инноваций, которые направлены на обеспечение конкурентных преимуществ гостиничного предприятия за счет поиска и реализации новых возможностей в области управления.

Анализируя деятельность международных гостиничных корпораций в условиях глобализации необходимо подчеркнуть постоянную борьбу за клиента, в результате которой создаются новые гостиничные продукты и услуги, разрабатываются инновационные идеи и процессы. Однако широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий привело к тому, что продуктовые и процессные инновации копируются мгновенно.

Развитие информационных технологий существенно трансформировало конкурентную среду, превратило информацию в ведущий ресурс конкурентоспособности. Важнейшим информационным ресурсом являются знания.

Другие информационные ресурсы фирмы - репутация; имидж; системы взаимодействия между людьми в организации,: в процессе которых происходит обмен знаниями и, появление новых знаний; взаимодействие между фирмой и ее контрагентами. Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов фирмы.

Для предприятий; индустрии: гостеприимства характерны продуктовые инновации, стратегии диверсификации, услуг - расширение перечня оказываемых услуг диверсификации бизнеса - освоение смежных областей; бизнеса, все большее применение находит обновление и использование информационных технологий: Однако, реализация нововведений в управлении должна быть первым этапом инновационной стратегии развития организации и задавать приоритетное направление последующих преобразований. Актуальными направлениями организационно- управленческих инноваций в индустрии гостеприимства, являются: совершенствование бизнес-процессов управления и инновации в рыночном: поведении гостиничного предприятия:

Смысл управленческих нововведений в бизнес-процессах состоит в том, чтобы- обеспечить не только локальные, финансово-экономические результаты,но также получить интегрированное представление о модели цепочки, создания стоимости, выработки стратегии; и тактики; управления; сформировать систему управления; отдельными направлениями деятельности; и наладить- операционный менеджмент. Основными: нововведениями при совершенствовании« бизнес-процессовг управления; являются: проектирование бизнес-процессов, внедрение систем менеджмента качества; введение международных стандартов: Ведущими инновациями в управлении рыночным поведениемгкомпании являются:аутсорсинг, франчайзинг и бенчмаркинг.

Для внедрения организационно-управленческих инноваций на предприятиях индустрии гостеприимства необходимо создание оптимальной организационной структуры для управления развитием инновационной восприимчивости и эффективной инновационной организационной культуры.

III. Рекомендации по внедрению инновационных технологий в процесс управления на предприятиях индустрии гостеприимства 3.1 Бенчмаркинг на предприятиях индустрии гостеприимства как В настоящее время существует множество методов и средств, которые могут быть применены организациями для повышения качества и достижения делового совершенства. Каждый метод или средство обладает определенными преимуществами в конкретных ситуациях и обстоятельствах. Джойнер (В. L.

Joiner) считает ключевой характеристикой, определяющей способность организации к развитию и совершенствованию, скорость, с которой она приобретает новые знания и навыки, то есть скорость ее самообучения. Знания можно получить, используя многие современные методы обеспечения качества: при сборе информации (статистическое управление процессами, планирование экспериментов), от потребителей (в процессе структурирования функции качества или проведения опросов), от работников предприятия посредством налаживания систем поощрения рационализаторских предложений или вовлечения сотрудников. Проходя сертификацию систем качества на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000 или внедряя TQM, предприятие вынуждено изучать и внедрять передовой опыт и наиболее совершенные методы, существующие в данной области. Способность к их скорейшему освоению и внедрению определяет конкурентоспособность организации в условиях глобализации и интеграции [134].