«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Разработка стратегии развития предприятия сферы услуг (на примере ООО НИКЭ, г. Москва) по специальности: 080502.65 Экономика и управление на предприятии (в сфере сервиса) Кривоносова Ольга ...»

В рекламе можно выделить ряд категорий:

– потребительские товары и услуги;

– торгово-промышленные товары и услуги;

– государственный сектор, центральная и местная власть;

– привлечение персонала;

– финансы;

– персональная реклама;

– социальный маркетинг или некоммерческие услуги.

Несмотря на то, что каждая из приведенных категорий имеет свои особенности, все они используют одни и те же неизменные принципы работы рекламы.

1.2. Этапы разработки стратегических альтернатив.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции;

выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;

уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации. [7,с.90].

Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как продуктово-рыночные сегменты.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п. Конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. [9,с.90].

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подходы к выработке стратегии Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. [13,с.90].

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. [7,с.90].

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Формулирование стратегии.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. [16,с.90].

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа(рис.1.1).

формирование общей формирование стратегии организации конкурентной стратегии Рисунок 1.1. - Процесс формирования стратегии.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Ограничения при формулировании стратегий.

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса.

Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Введение правил Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. [21,с.90].

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий.

Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели.

Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

1.3. Типы стратегии развития предприятия.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить - какой бизнес продолжить - в какой бизнес перейти При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (табл. 1.2.).

Таблица 1.2. - Матрица Томпсона и Стрикленда.

Пересмотр стратегии концентрации Стратегия концентрации Горизонтальная интеграция или Вертикальная интеграция Стратегия ликвидации Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция Диверсификация деятельности Конгломеративная диверсификация Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.

Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

4) положение фирмы внутри отрасли 5) технология Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. [22,с.90].

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. [24,с.90].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

- четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [28,с.90].

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая»

рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. [17,с.90].

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4. Оценка выбранной стратегии развития.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. [21,с.90].

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Анализ разрыва.

Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

определение конкретных показателей стратегического плана соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва (рис. 1.2).

Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

- за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

- за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;

- путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла.

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 1.3):

рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке.

Существует большое количество модификаций жизненных циклов, в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы.

Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Портфельные модели анализа стратегии.

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его. [18,с.90].

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

- высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда»;

- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;

- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя — «собаки», — отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ 1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций. [26,с.90].

Оценка модели БКГ Преимущества:

- модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

- модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

- представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;

- чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления. [28,с.90].

многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка»

здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл.1.3.).

Таблица 1.3. - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса.

Привлекательность рынка Стратегическое положение Характеристика рынка (отрасли) - Размер рынка (количество продаж, - Ваша доля рынка (в эквивалентных выраженное в данных единицах и в терминах) натуральном отношении) - Ваш охват ключевых сегментов характеристика основных групп диверсификации уровню обслуживания, изменениям - Воздействие на позицию фирмы - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности характер заключаемых сделок Факторы конкуренции конкуренты покинули или, наоборот, возможностям обслуживания рынков, Чувствительность к товарам- управления субститутам (заменителям) - Сегменты, оставленные или вновь - Степень и типы интеграции фирм в освоенные вами Финансово-экономические факторы Пределы капиталовложений в - Ваши пределы капиталовложений отрасли - Факторы рычага (структура - Ваши факторы рычага издержек, величина долга) - Барьеры, которые представляют - Барьеры на входе и выходе из трудность для вас производственных мощностей - Ваш уровень доходности Социально-психологические факторы - Юридические ограничения - Внутрифирменная культура и этика Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 1.4.).

Рисунок 1.4. - Портфельная модель «Мак-Кинси»

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 1.5), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития. [29,с.90].

Оценка многопрофильной портфельной модели:

ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

2. Оценка деятельности рекламного агентства «НИКЭ».

2.1. Общая характеристика рекламного агентства «НИКЭ».

Полное название предприятия:

Общество с ограниченной ответственностью «НИКЭ»

Сокращенное название предприятия: ООО «НИКЭ».

Дата регистрации: 20 сентября 1991 г.

Юридический адрес: г. Москва, ул.2-я Хуторская, кор.35, тел. 8(495) 613 13 13.

Рекламное агентство «НИКЭ» основано в сентябре 1991 года.

Начиналось всё с размещения рекламы в печатных средствах массовой информации (СМИ). Постепенно осваивались новые направления деятельности и сейчас компания готова предложить практически весь объём рекламных работ: от планирования рекламной кампании до качественного выполнения разовых заказов. Сотрудники рекламного агентства помогут в решении текущих задач бизнеса, как в off-line, так и в on-line. Специалисты компании ярко и понятно сформулируют рекламное предложение о товаре/услуге и осуществляют его грамотное позиционирование в непростом мире рекламы.

Целью хозяйственной деятельности Общества является извлечение прибыли путем планирования, маркетинга.

В соответствии с Уставом общество является юридическим лицом в соответствии с законодательством РФ, имеет обособленное имущество и др.

Управление в Обществе осуществляется через органы управления Общества. Органами управления Общества являются Общее собрание, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган Общества).

В Обществе могут создаваться дополнительные внутренние структурные образования (в том числе советы, комитеты, комиссии) при соответствующем органе управления Общества.

2.2. Основные финансово-экономические показатели «НИКЭ».

финансирования активов предприятия ООО «НИКЭ» требуют отдельного рассмотрения, в этой связи ограничимся констатацией того, что именно в результате анализа и проектирования баланса активов и пассивов, при определении необходимых изменении в собственных источниках финансирования формируется ориентир по величине капитализации прибыли - главный параметр при планировании доходов и расходов предприятия.

Финансовый план предприятия ООО «НИКЭ - это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов (рис. 2.1), а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников).

приятия Рисунок 2.1.- Общая схема финансового планирования ООО «НИКЭ».

использовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов.

Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии ООО «НИКЭ».

Таблица 2.1. - Системы финансового планирования и формы реализации.

Системы финансового Формы реализации результатов Период 1. Прогнозирование Разработка общей финансовой до 3-х лет финансовой деятель- стратегии и финансовой политики 2. Текущее планирова- Разработка текущих финансовых 1 год ние финансовой планов по отдельным аспектам деятельности финансовой деятельности 3 Оперативное плани- Разработка и доведение до месяц, квартал рование финансовой исполнителей бюджетов, пладеятельности тежных календарей и других форм В процессе диагностики финансово-экономической службы ООО «НИКЭ» изучаются следующие вопросы:

какие подразделения входят в финансово-экономическую службу;

какие основные задачи решаются;

соответствует ли существующая структурная схема задачам комплексного планирования и управления финансами предприятия;

есть ли четкое разделение функций между отделами по формированию финансового плана предприятия и контролю его выполнения;

какие задачи отделов финансовой службы должны решаться в соответствии с положениями и должностными инструкциями и какие решаются на практике.

Для проведения диагностики эти задачи распределены по группам планирования, контроля и анализа. Финансовый директор (заместитель директора по экономике) и подчиненные ему отделы финансовоэкономической службы обеспечивают:

максимизацию прибыли предприятия;

безубыточность работы и финансовую устойчивость предприятия;

прозрачность финансово-экономического состояния предприятия для генерального директора, собственников (учредителей);

оптимизацию структуры капитала предприятия, эффективное управление капиталом;

создание эффективных механизмов управления финансами и экономикой предприятия.

Для формирования достоверного финансового плана предприятия необходимо тесное взаимодействие подразделений финансовой службы со службами маркетинга (сбыта). Основой для разработки финансового плана предприятия ООО «НИКЭ», ориентированного на рынок, является план продаж (реализации) продукции.

Таким образом, получен перечень задач управления финансами в ООО «НИКЭ», которые должны быть решены на предприятии:

1) планирование и контроль доходов и расходов по периодам, подразделениям, статьям, ассортименту;

2) планирование и контроль поступлений и платежей по периодам, подразделениям, статьям, ассортименту, платежным средствам;

3) планирование и контроль дебиторской и кредиторской задолженности;

4) осуществление инвестиционной политики;

5) выполнение работы с собственным и заемным капиталом, его привлечение и погашение, проведение кредитной политики;

6) осуществление анализа деятельности (финансовый анализ, анализ ассортимента, анализ отклонений);

7) ведение управленческого учета;

8) составление внешней отчетности (для налоговых органов, акционеров, кредиторов);

9) автоматизация деятельности (в области финансов).

2.3. Анализ деловой активности рекламного агентства «НИКЭ».

характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Уровень деловой активности отражают этапы жизнедеятельности предприятия и показывают степень адаптации к быстрорастущим рыночным условиям, качество управления.

Анализ деловой активности предприятия позволяет выявить степень эффективности использования предприятием своего имущества и собственного капитала, а также выявить резервы их повышения.

В ходе анализа деловой активности следует решить следующие задачи:

рассмотреть и дать оценку основным показателям деловой выявить величину влияния основных факторов, которые влияют на изменение показателей деловой активности и расчет величины разработать мероприятия и рекомендации по вовлечению в оборот выявленных резервов.

Проанализируем динамику показателей деловой активности.

Таблица 2.2. - Анализ динамики показателей деловой активности ООО "НИКЭ" за 2013-2014 гг.

Средняя стоимость вне тыс.

(стр.1/ стр.5) Отдача внеоборотных тыс.

(стр.1/ стр.8) (стр.8/ стр.1 * 360) запасов (стр.9/ стр.10 * Рентабельность текущих % Чистая рентабельность % Рентабельность (стр.7+стр.8) *100) Рентабельность стр.7) *100) Рентабельность (стр.3/стр.8) *100) Рентабельность (стр.2/стр.5) *100) Рентабельность продаж % (стр.3/стр.1) *100) Рентабельность деятельности предприятия (стр.4/ стр.5) Данные таблицы 2.2. показывают, что произошло увеличение средней стоимости активов в отчетном периоде на 8,67%. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) увеличилась на 14,46%; чистая прибыль уменьшилась на 4,12%. Скорость обращения активов увеличилась на 0,819.

Скорость обращения собственного капитала уменьшилась на 1,654.

Позитивно на уровень деловой активности сыграло увеличение оборачиваемости оборотных активов на 8,607 оборотов или на 23,81% в относительном выражении.

Рентабельность текущих затрат уменьшилась на 0,32%; чистая рентабельность активов снизилась на 5,015%. Рентабельность деятельности предприятия уменьшилась на 0,45%, что оценивается отрицательно.

Итак, можно сделать вывод, что ООО "НИКЭ" имеет достаточное увеличение оборота и увеличение активов при уменьшении прибыли, а это не позволяет говорить об увеличении уровня деловой активности.

Произведем расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных средств на изменение выручки от продаж в таблице 2.3.

Расчеты показывают, что увеличение объема оборотных средств создало предпосылки для уменьшения выручки от реализации продукции (работ, услуг) на 5965 тыс. руб., однако увеличение скорости обращения оборотных активов увеличило данное влияние на 17395 тыс. руб. Таким образом, за счет совокупного влияния данных факторов объем реализации продукции повысился на 11430 тыс. руб.

Таблица 2.3. - Расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных средств на изменение выручки от продаж по ООО "НИКЭ" за 2014 г. (на основе приема абсолютных разниц).

продукции (стр.1 * стр.2) Рассмотрим расчет влияния факторов на изменение рентабельности собственного капитала в табл.2.4.

Расчеты показывают (табл.2.4.), что снижение рентабельности собственного капитала уменьшилась на 9,46% под влиянием увеличения доли собственного капитала в общей величине источников формирования имущества. Наряду с этим позитивное влияние оказало ускорение оборачиваемости активов на рентабельность собственного капитала на 4,94%.

Таблица 2.4. - Расчет влияния факторов на изменение рентабельности собственного капитала ООО "НИКЭ" за 2012 - 2013 г. г. (способом цепной подстановки).

собственному Рентабельность Рентабельность капитала (стр. Таким образом, можно сделать вывод о низкой деловой активности.

Основными мероприятиями по повышению деловой активности должны стать: ускорение повышения чистой прибыли в общем обороте деятельности;

провести мероприятия по повышению оборачиваемости активов с целью усиления позитивного влияния повышения рентабельности деятельности предприятия.

2.4. Анализ финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость в наиболее общем виде характеризует независимость предприятия от внешних источников. Финансовая устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуру активов предприятия. От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом определяет уровень финансовой устойчивости предприятия. При анализе финансовой устойчивости следует рассмотреть следующие этапы:

- идентификация типа финансовой устойчивости на основании абсолютных показателей (выявить излишек или недостаток нормальных источников формирования материально-производственных запасов);

- рассмотреть и дать оценку структуре финансирования материальнопроизводственных запасов и ее изменения;

абсолютных показателей;

- рассчитать влияние факторов на изменение основных показателей финансовой устойчивости;

- рассчитать величину, необходимую для повышения финансового положения, увеличения собственного капитала и собственных оборотных средств;

- разработать мероприятия и рекомендации по повышению уровня финансовой устойчивости предприятия.

Расчет показателей излишка (недостатка) источников формирования запасов приведен в табл.2.4. На основе данных табл.2.4. следует, что в 2012 г. г. у предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств на сумму 2950 тыс. руб.; 2852 тыс. руб., соответственно. Однако предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние, о чем говорит недостаток нормальных источников формирования материальнопроизводственных запасов как в 2012 г., так и в 2013 г., он составил: тыс. руб.; 1062 тыс. руб., соответственно.

Причиной данного изменения стало уменьшение собственных оборотных средств в отчетном году на 399 тыс. руб. Для поднятия уровня финансовой устойчивости руководству предприятия следует провести ряд мероприятий по пополнению собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников, а также обоснованно уменьшить запасы и затраты (до нормативных).

Таблица 2.5. - Идентификация уровня финансовой устойчивости на основании абсолютных показателей излишка (недостатка) источников формирования запасов и затрат ООО "НИКЭ" за 2012-2013 гг.

Материально-производственные Собственные оборотные средства формирования МПЗ Краткосрочные кредиты и займы товарного характера источников формирования запасов и затрат (стр.2+стр.4+стр.5) Излишек (недостаток) нормальных -1030 - (стр.6-стр.1) предприятия должен быть дополнен анализом относительных показателей коэффициентов.

Таблица 2.6. - Расчет данных показателей.

Общая стоимость активов, тыс. руб. Собственный капитал, тыс. руб.

Долгосрочные обязательства, тыс. руб.

Собственные оборотные средства, - Оборотные активы, тыс. руб.

Материально-производственные запасы, тыс. руб.

Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения нематериальных активов, тыс. руб.

средств и нематериальных активов, Уровень перманентного капитала 0, Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными 0, Коэффициент маневренности собственного капитала (стр.4/ стр.2) 0, (стр.10+стр.6) / капитала (стр.1-стр.7) /стр. финансовой устойчивости (стр.11+ +стр.15+стр.17) / Данные таблицы 2.6. показывают, что финансовое положение предприятия является неустойчивым. Данную ситуацию обосновывает уровень обеспеченности имущества в целом, а также, оборотных активов, в частности собственными источниками финансирования.

Так, доля участия собственного капитала в общей сумме всех средств предприятия в 2012 - 2013 г. г. составила: 0,458; 0,457, соответственно, тогда как оптимальное значение более 0,5. Доля перманентного капитала также недостаточна: 0,458; 0,457, соответственно.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за 2012 - 2013 г. г. составил отрицательную величину. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами за анализируемый период также составил отрицательную величину, так и не достигнув оптимального значения (>=0,5).

Позитивно складывается ситуация по уровню вложений в торговопроизводственный потенциал. Потенциальные возможности производства и обеспечения процесса реализации в 2012 - 2013 г. г. составил: 0,986; 0,970, соответственно, при оптимальном значении >=0,5. Наряду с этим произошло улучшение в его структуре, что говорит более рациональном размещении. У предприятия в данный период времени отсутствуют финансовые вложения, то естественно, уровень функционирующего капитала равен 1,0, показывая, что вложение средств происходит исключительно в собственную деятельность и отсутствии риска появления финансовых затруднений в связи с неблагоприятной для других организаций конъюнктуры.

Показатель изношенности амортизируемых активов за 2012 - 2013 г. г.

составил 13%, соответственно, что значительно ниже оптимального значения (25%), таким образом, из этого следует, что техническое состояние амортизируемых активов находится на уровне современных требований.

Комплексный показатель финансовой устойчивости за отчетный год снизился с 0,86 до 0,021, что составило 97,56%. Данное изменение связано: с понижением обеспеченности организации собственными источниками финансирования на 0,22% (99,78 - 100); с понижением уровня перманентного капитала на 0,22%; с понижением уровня вложений в торговопроизводственный потенциал на 1,62%; из-за снижения оборотных активов, обеспеченности материально-производственных запасов собственными оборотными средствами.

В таблице 2.7. рассчитаем влияние факторов на изменение коэффициента автономии.

Коэффициент автономии за анализируемый период снизился на 0,001.

Данное изменение произошло за счет уменьшения собственного капитала на 0,004 и увеличения общей стоимости имущества на 0,003.

Таблица 2.7. - Расчет влияния факторов на изменение коэффициента автономии (приемом цепных подстановок) по ООО "НИКЭ" за 2012-2013 гг.

Таким образом, в целом, можно сделать вывод о понижении уровня финансовой устойчивости в связи с ухудшением обеспеченности собственными источниками финансирования в динамике.

мероприятий по следующим направлениям:

нераспределенной прибыли, для чего необходимы выявление и мобилизация резервов, как на этапе формирования прибыли, так провести мероприятия по оптимизации вне оборотных и оборотных активов, тем самым повысить рациональность размещения ресурсов предприятия в активах.

В табл.2.8. произведем расчет величины, на которую следует увеличить собственный капитал при сложившемся объеме и структуре активов, исходя из оптимальных значений основных коэффициентов финансовой устойчивости.

Таблица 2.8. - расчет размера необходимого увеличения собственного капитала и собственных оборотных средств исходя из оптимальных значений коэффициентов финансовой устойчивости при сложившемся объеме и структуре активов ООО "НИКЭ" за 2013 г.

Оптимальное значение коэффициента Общая стоимость имущества на конец года, Собственный капитал на конец года, тыс. руб.

собственного капитала, тыс. руб. (стр.1.1 * собственных оборотных средств исходя из собственными источниками Оптимальное значение коэффициента Оборотные активы на конец года, тыс. руб.

Собственные оборотные средства на конец - собственных оборотных средств, тыс. руб.

На основе проведенных расчетов, при поддержании объема и структуры активов на уровне конца исследуемого периода, собственный капитал предприятия следует увеличить на 241 тыс. руб.

При поддержании прибыли также на уровне отчетного года (2093 тыс.

руб.), данный дефицит может быть покрыт, чуть менее чем за 1,4 года (241/2093*12). Повысить собственный капитал можно путем привлечения долгосрочных кредитов и путем оптимизации вне оборотных активов.

Собственные оборотные средства необходимо увеличить в отчетном периоде на 1745,5 тыс. руб., за счет прибыли этот дефицит может быть покрыт через 10 месяцев (1745,5/2093*12).

2.5. Анализ факторов внешней и внутренней среде рекламного агентства «НИКЭ».

Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может существовать изолированно.

Внутренняя среда является источником жизненной силы, которая заключает в себе необходимый потенциал для функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе, но она может также быть источником проблем в том случае, если не будет обеспечивать необходимые условия для деятельности.

В свою очередь, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, жизненно важными для поддержания внутреннего потенциала на должном уровне.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО "НИКЭ". На внешнюю среду сильное влияние оказывают факторы представленные в (табл.2.9) Таблица 2.9. - Анализ внешней среды ООО "НИКЭ".

Элементы Влияние факторов на деятельность организации внешней среды Непосредстве Конкуренты: Конкурентами ООО "НИКЭ" являются нное ООО "Russ Оutdoor" (Москва), ООО "Gallery" (г.

окружение, Москва). Следует отметить, что активное завоевание позволяет говорить об усилении ее конкурентных позиций. В то же время конкурентное положение ООО выполненные работы. Предоставление услуг у каждого Потребители Клиентами ООО "НИКЭ" являются крупные медийные большом количестве конструкций, а также прямые Государство Главные цели государственной политики - обеспечение полноты сбора налогов, предотвращение нелегального производства, защита прав потребителей.

Размещение В активе компании более 7000 рекламных поверхностей наружной в 15-ти регионах России и в Крыму — щиты 6х3 м, перетяжки, арки, рекламные объекты на мостах, а также Таблица 2.10. - Характеристика конкурентов.

"НИКЭ" Gallery " По данным табл.2.10. - составим многоугольник конкуренции.

Анализ внутренней среды представлен в табл.2.11.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Таблица 2.11. - Анализ внутренней среды ООО "НИКЭ" Элементы внутренней Влияние факторов на деятельность среды 1. Организационный срез Предприятие является обществом с 2. Управление Кадровая политика на данном предприятии персоналом формируется директором. Перед ним стоит 4. Маркетинговый срез Маркетинговые исследования с целью 5. Культура организации Организационная культура адекватна Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторон нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и дать им анализ (табл.2.12).

Таблица 2.12. - Конкурентные преимущества ООО "НИКЭ".

Продвижение на новые рынки Имидж и репутация на внутреннем + Конкурентоспособность Известность на рынке г. Москва Способность к лидерству Развитие новых, товаров, услуг Общее финансовое положение Возможность привлечения долго-, краткосрочных капиталов Отношение с акционерами Прибыль и ее использование платежеспособность 2. себестоимости) Производство Репутация как работодателя Качество материальной базы 3. потребителей Местонахождение Загруженность производства отношению к конкурентам Использование инноваций Общее управление Престиж и имидж предприятия Система принятия решений Организация системы коммуникаций Квалификация производственного + Наличие специального образования Уровень оплаты труда по сравнению Анализ конкурентных преимуществ ООО "НИКЭ" показывает (табл.2.12.), что главными сильными сторонами предприятия являются имидж и репутация предприятия, конкурентоспособность, известность на рынке г. Москва, способность к лидерству, а также доступность новых сегментов потребителей, загруженность производства. К главным слабым сторонам относятся: использование инноваций, общее финансовое положение.

Таким образом, данное предприятие является лидером на рынке строительства, однако работает в условиях жесткой конкуренции. Поэтому необходимо проводить дальнейший анализ показателей, чтобы избежать нежелательных результатов деятельности предприятия.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО "НИКЭ". Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы.

Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей деятельности предприятия в настоящее время по характеристикам, представленных экспертными листами. Для установления связей между ними необходимо составить матрицу SWOT, после которой также имеет смысл построить матрицу оптимальной стратегии, отражающую основное направление развития.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильной стороны, набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятие зарекомендовало себя на данном рынке.

Данная информация о слабых сторонах организации поможет выявить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке стратегий для более мощного развития деятельности организации в целом.

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает возможность появления новых конкурентов, а также изменение потребностей и вкусов покупателей. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности предприятия.

добавление сопутствующих товаров, которое поможет расширить перечень оказываемых услуг.

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, данной организации наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составим матрицу SWOT, которая представлена в табл.2.13.

Таблица 2.13. - Матрица SWOT.

стороны: 1. области производственной оптимальных вариантов Выдающаяся деятельности 2. Увеличение действий на изменения 2. Хорошая выхода на новые сегменты позиций на рынке покупателей 3. условий договора поставки Прочные связи с поставщиками Отсутствие Повышение квалификации повышения специального и обучение персонала 3. квалификации уровень затрат рекламы товаров-новинок В матрице показаны сильные и слабые стороны ООО "НИКЭ", а также возможные угрозы и возможности предприятия.

На основе созданной матрицы SWOT, определили наилучшую стратегию для деятельности организации. Эта стратегия основана на мнениях экспертов предприятия, поэтому, анализируя ее, можно составить представления о внутренней среде ООО "НИКЭ".

3. Разработка стратегии развития ООО «НИКЭ».

3.1.Обоснование стратегий развития предприятия.

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Миссия организации: обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.

Долгосрочные цели фирмы:

Приблизится к лидирующим позициям на рынке;

Создать дополнительные торговые точки;

Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели.

По планово-экономическому отделу:

Разработать план реализации на будущий год;

Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где так же необходимо создать дополнительные торговые точки По отделу труда и заработной платы:

Определить количество и размер оплаты труда персонала в будущих дополнительных торговых точках;

По бухгалтерии:

Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

По продажам:

Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;

Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

Увеличить объем продаж, захватив большую часть рынка (около 30Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тех, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия.

Кажется, что мир сегодня предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро. Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты.

Насколько бы развитым не было предприятие, все равно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Проанализировав ООО «НИКЭ», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаю четыре альтернативных стратегий такие, как стратегия, стратегия роста, конкурентная стратегия, функциональная стратегия.

Таблица 3.1. - Стратегии развития предприятия.

Базовая стратегия – стратегия роста - повышение производительности Конкурентные - работа в избранном рыночном стратегии – стратегия - сокращения издержек производства фокусирования и и реализации.

стратегия лидерства в низких издержках Функциональные - улучшения обслуживания стратегии – маркетинговые - новые каналы распределения стратегии Самым удачным вариантом в данном положении фирмы стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.

Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия.

направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1. Расширение отделений рекламного агентства, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах услуг.

2. Принятие маркетолога для полноценного планирования, организации и контроля и оценки эффективности рекламных и маркетинговых стратегий компании.

3.2. Открытие новых отделений (офисов).

Предприятию необходимо расширить количество отделений. Для этого нужно выбрать место, где открывать новые офисы. Проанализировав местности, было предложено несколько вариантов:

1. м. Южное;

2. м. Университет;

3. м. Выхино.

Таблица 3.2. - Плюсы и минусы предложенных вариантов.

Из предложенных вариантов самый актуальный м. Выхино т.к, в данном участке города ведется активная застройка жилых домов, отсутствие конкурентов.

Для открытия новых офисов необходимо приобрести следующие виды оборудование:

Выше перечисленное оборудование можно приобрести как новое, так и бывшее в употребление (рынок б/у торгового оборудования развит хорошо) Затраты для обустройства площадью 80 кв.м. необходимо порядка тыс. руб.

Таблица 3.3. - Общие расходы по содержанию агентства.

Общие расходы составляют 114500 рублей в месяц 3.3. Совершенствование маркетинговой деятельности.

Маркетологу, в первую очередь, следует поручить разработку грамотной рекламной стратегии компании на ближайший год.

Внедрение должности маркетолога отразим в новой организационноструктуре предприятия (рис. 3.1):

Рис. 3.1. - Внедрение должности маркетолога в организационную структуру Как видно из схемы структуры, маркетолог будетва непосредственно подчинятся главному менеджеру и отчитываться перед ним в своих При этом была выбрана такая позиция в организационной структуре, при которой маркетолог имеет обособленные полномочия и может сотрудничать и с бухгалтерией (для составления бюджета стратегий), а также со складом (для анализа и контроля за товарным обеспечением предприятия).

Данная позиция позволит маркетологу оперативно владеть информацией и, соответственно, оперативно реагировать на нее. кв Заработную плату маркетологу можно предложитьук размере рублей.

Всего ежемесячные отчисления на оплату труда (вместе ск отчислениями на НДФЛ, пенсионный и внебюджетные фонды) составит в месяц 60300 руб.

Отдельно коснемся требований к профессиональному мастерству кандидата Маркетолог как отдельная специализация появился в ВУЗах страны не так давно – в конце 90х годов XX века. Поэтому профессионалов с соответствующим образованием пока еще недостаточно, большинство грамотных специалистов еще пока получают образование, либо делаю первые шаги в развитии себя как профессионалов. Возможно поэтому прием специалиста со смежной специальностью, но со знанием маркетолога и опытом подобной работы.

Требования к кандидату достаточно высоки. Он должен обладать обширными знаниями в области маркетинга и рекламы, pr-технологий, управления бизнес-процессами, а также обладать знаниями складского и бухгалтерского учета, экономического анализа. Опыт кандидата должен быть от 2 лет в подобной должности, желательно наличие рекомендаций.

Основные должностные обязанности будущего специалиста следующие:

1. Изучение и подробный анализ рынка выпускаемой продукции (сегментация, ценообразование, конкуренты, потенциальные потребители, расширение рынка и т.д.).

2. Проведение исследования факторов потребительского спроса на продукцию предприятия.

3. Исследование факторов, влияющих на сбыт товара.

4. Составление прогнозов развития рынка.

5. Разработка программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

6. Деятельность в области рекламы.

7. Разработка стратегии проведения рекламных мероприятий.

8. Контроль проведения рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернете и т. д.

9. Организация разработки рекламных материалов (собственными, либо привлекаемыми силами).

10. Предварительная оценка разработанных сторонними организациями рекламных материалов.

11. Анализ эффективности рекламных мероприятий.

12. Подготовка предложения по формированию фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции.

Менеджеру по подбору персонала компании следует провести цикл мероприятий по грамотному подбору заявленного специалиста, включая поиск (через объявления), анкетирование, собеседование.