«М.Г. ДАНИЛИНА В.А. ПОДСОРИН ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРВАЯ ЧАСТЬ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Москва – 2011 ФГБ ОУ ВПО МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ Кафедра Экономика и управление на транспорте М.Г. ДАНИЛИНА ...»

Предпринимательская деятельность допускается только в соответствии с целями организации, например продажа книг Союзом писателей.

Фонды - создаются на основе добровольных взносов для реализации общественно полезных целей гражданами и юридическими лицами, которые не отвечают по обязательствам фонда, так же как фонд - по обязательствам своих учредителей. Предпринимательская деятельность допускается только в соответствии с целями фонда. Фонд вправе создавать хозяйственное общество (ХО) или участвовать в нем.

Учреждения - создаются собственниками имущества для осуществления управленческих, социально-культурных и иных функций некоммерческого характера, финансируемых (полностью или частично) учредителем. Отвечают по обязательствам своими средствами, при их недостаточности субсидиарную ответственность несет собственник. Учреждение владеет и пользуется имуществом в соответствии с целями своей деятельности и заданиями собственника.

Объединения юридических лиц (рис. 1.3) - создаются по договору для защиты общих интересов и в целях координации и не отвечают по обязательствам членов, в то время как члены объединений отвечают в порядке, определенном в учредительных документах.

При необходимости ведения предпринимательской деятельности объединение преобразуется в хозяйственное общество (товарищество), либо создает ХО для этих целей. Учредительными документами объединения являются учредительный договор, подписываемый членами объединения, и устав, утверждаемый членами объединения. Структура устава включает:

наименование с указанием на предмет деятельности и слово "Союз" или "Ассоциация", место нахождения; порядок управления деятельностью, состав и компетенцию органов управления и порядок принятия решений;

сведения о судьбе имущества при ликвидации объединения. Члены объединения могут безвозмездно пользоваться его услугами.

По окончании финансового года член объединения вправе выйти из него или может быть исключен по решению остающихся участников в порядке, установленном учредительными документами. Выходящий (исключенный) член объединения несет субсидиарную ответственность по обязательствам объединения в течение двух лет с момента выхода.

Многообразие форм собственности является основой для создания различных организационно-правовых форм организаций.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК) все юридические участники предпринимательской деятельности независимо от отрасли производства имеют четко определенные организационно-правовые формы (рис. 1.4) и могут осуществлять следующие виды деятельности:

- производить продукцию;

- выполнять работы;

- оказывать услуги.

С экономической точки зрения эти три вида деятельности имеют одинаковый статус. В ГК предприятие не рассматривается в качестве субъекта предпринимательской деятельности, а используется термин «организация». Рассмотрим более подробно типы коммерческих организаций, представленных на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Организационно-правовые формы коммерческих организаций Хозяйственные товарищества (ХТ) и хозяйственные общества (ХО) представляют собой коммерческие организации (предприятия) с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Различия между ХТ и ХО проявляются применительно к их более конкретным формам в способах их образования и функционирования, характеристиках субъектов, степени материальной ответственности этих субъектов и т.д.

Гражданский кодекс четко разделяет товарищества - объединения лиц, требующие непосредственного участия учредителей в их деятельности, общества - объединения капитала, не требующие такого участия, но предполагающие создание специальных органов управления.

Хозяйственные товарищества могут существовать в двух формах:

полное товарищество и товарищество на вере (коммандитное).

В полном товариществе (ПТ) все его участники (полные товарищи) занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут полную материальную ответственность по его обязательствам своим имуществом. Каждый его участник может действовать от имени товарищества, если учредительным договором не установлен иной порядок.

Прибыль полного товарищества распределяется между участниками, как правило, пропорционально их долям в складочном капитале. По обязательствам полного товарищества, его участники несут солидарную ответственность своим имуществом.

Товариществом на вере, или коммандитным товариществом (ТВ или КТ) признается такое, в котором наряду с полными товарищами имеются вкладчики (коммандитисты), не принимающие участия в предпринимательской деятельности товарищества и несущие ограниченную материальную ответственность в пределах внесенных ими вкладов. По существу, ТВ (КТ) является усложненной разновидностью ПТ.

Хозяйственные общества могут создаваться в России в формах обществ с ограниченной и дополнительной ответственностью, а также акционерных обществ.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это общество, уставный капитал которого разделен на доли участников, несущих материальную ответственность только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В отличие от товариществ в ООО создается исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) является, по существу, разновидностью ООО. Его особенностями выступают: солидарная субсидиарная ответственность участников по обязательствам ОДО своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом в учредительных документах; разделение при банкротстве одного из участников ОДО его ответственности по обязательствам общества между другими участниками пропорционально их вкладам.

Акционерное общество (АО) — это общество, уставный капитал которого состоит из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, и, соответственно, разделяется на это число акций, а его участники (акционеры) несут материальную ответственность лишь в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые (ОАО и ЗАО). Участники ОАО могут отчуждать свои акции без согласия других акционеров, а само общество имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые акции и их свободную продажу. В ЗАО акции распределяются по закрытой подписке только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, причем количество учредителей в российском законодательстве ограничивается 50 лицами.

Производственный кооператив (ПрК) представляет собой добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Особенностями ПрК являются приоритетность производственной деятельности и личного трудового участия его членов, разделение имущества ПрК на паи его членов наряду с возможным образованием неделимых фондов ПрК, распределение прибыли между его членами в соответствии с их трудовым участием, необходимость согласия кооператива на передачу пая не члену ПрК, наличие количественных ограничений по минимальному числу членов (не менее 5) и др. Различные типы кооперативов представлены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Типы производственных кооперативов К государственным и муниципальным унитарным предприятиям (УП) относятся предприятия, не наделенные правом собственности на закрепленное за ними собственником имущество. Это имущество находится в государственной (федеральной или субъектов федерации) или муниципальной собственности и является неделимым. Различают два вида унитарных предприятий (табл. 1.1):

1) основанные на праве хозяйственного ведения (обладают более широкой экономической самостоятельностью, во многом действуют как обычные товаропроизводители, причем собственник имущества, как правило, не отвечает по обязательствам такого предприятия);

2) основанные на праве оперативного управления (казенные предприятия); во многом напоминают предприятия в условиях плановой экономики, государство несет субсидиарную ответственность по их обязательствам при недостаточности их имущества.

Унитарное пред- Имущество Создается по решеОтветственность На праве хозяй- В государствен- Уполномоченного Собственник не отвечает по ственного ведения ной или муници- на то государствен- обязательствам предприятия На праве опера- В государствен- Правительства РФ Предприятие отвечает по тивного управле- ной собственности всем своим обязательствам Устав унитарного предприятия утверждается уполномоченным государственным (муниципальным) органом и содержит:

· наименование предприятия с указанием собственника (для казенного - с указанием на то, что оно является казенным) и место нахождения;

· порядок управления деятельностью, предмет и цели деятельности;

· размер уставного фонда, порядок и источники его формирования.

Уставный фонд унитарного предприятия полностью оплачивается собственником до государственной регистрации. Размер уставного фонда – не меньше 1000 размеров минимальной месячной оплаты труда на дату представления документов на регистрацию. Если стоимость чистых активов по окончании финансового года меньше размера уставного фонда, то уполномоченный орган обязан уменьшить уставный фонд, о чем предприятие извещает кредиторов. Имущественные права унитарного предприятия представлены в табл. 1.2. Унитарное предприятие может создать дочерние УП путем передачи им части имущества в хозяйственное ведение.

Имущественные права унитарного предприятия и собственника УП на праве хозяйственного ведеКазенное предприятие Владеет, пользуется и распоряжается Владеет и пользуется имуществом в имуществом. Собственник решает соответствии с целями своей деявопросы: создания, реорганизации и тельности и заданиями собственника.

ликвидации предприятия; определе- Распоряжается имуществом лишь с ния предмета и целей его деятельно- согласия собственника. Самостоясти, контроля за использованием и тельно реализует продукцию, если сохранностью имущества. Собствен- иное не установлено правовыми акник имеет право на получение части тами. Собственник вправе изъять Достоинствами хозяйственных товариществ являются объединение организационных усилий, а также материальных и финансовых средств участников, взаимодополнение и взаимозаменяемость участников в осуществлении предпринимательской деятельности, коллективизм в управлении, более высокая вероятность получения кредитов. К недостатку следует отнести сильную зависимость от партнеров и их способностей осуществлять предпринимательскую деятельность, солидарную и полную материальную ответственность (что, впрочем, может считаться достоинством с точки зрения кредитора), недостаточность, хотя и в меньшей степени, финансовых средств (отчасти это преодолевается в коммандитном товариществе). Ряд схожих характеристик присущ и производственным кооперативам (артелям). Общества с ограниченной ответственностью (ООО) и общества с дополнительной ответственностью (ОДО) лишены некоторых недостатков, присущих товариществам. Принцип ограниченной ответственности позволяет вовлечь в предпринимательство дополнительные капиталы и субъекты. Однако это вовлечение не безгранично.

Открытые акционерные общества отличают широкие возможности привлечения финансовых средств за счет продажи акций многочисленным покупателям, более качественный менеджмент, ограниченная материальная ответственность участников. Вместе с тем им присущи и недостатки, среди которых назовем возможность бюрократизации управления, спекулятивных операций и злоупотреблений, менее высокую оперативность деятельности, сильную зависимость от конъюнктуры фондового рынка.

Достоинствами государственных и муниципальных унитарных предприятий являются нацеленность на реализацию общественно значимых задач, более высокая степень защищенности, главным недостатком ограниченная экономическая самостоятельность (особенно у казенных предприятий).

Индивидуальное предпринимательство обладает такими достоинствами, как простота организации и учета, широкая самостоятельность, мобильность, ярко выраженный стимул получения дохода. В числе недостатков - отсутствие значительных материальных и финансовых средств, трудности получения кредитов, полная материальная ответственность, экономическая уязвимость и слабая правовая защищенность, воздействие рэкета и т.п.

Деятельность любого предприятия, как открытой системы, можно представить в виде общеизвестной схемы его функционирования (рис. 1.6).

Получая из внешней среды различные виды ресурсов на «входе», предприятие в процессе «преобразования входа» обрабатывает полученные компоненты, преобразуя их в продукцию или услуги, поступающие на «выходе» во внешнюю среду.

ВХОД ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ВЫХОД

Факторы, оказывающие немедленное и непосредственное влияние на фирму, относятся к среде прямого воздействия; все другие, оказывающие опосредованное влияние на фирму, — к среде косвенного воздействия. Таким образом, следует различать два уровня внешней среды, оказывающих различное влияние на функционирование фирмы.

Независимо от того, к какому уровню внешней среды относится тот или иной фактор внешней среды, его можно охарактеризовать через: 1) взаимосвязанность; 2) сложность; 3) подвижность; 4) неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — это взаимовлияние различных факторов в процессе функционирования предприятия.

В качестве примера этого взаимовлияния можно назвать рост таможенных пошлин, который влечет за собой рост цен; рост цен на нефть, газ, электричество влечет за собой повышение цен почти на все товары и т.д.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, которые могут оказать существенное влияние на хозяйственную деятельность предприятия и на которые предприятие обязано реагировать. Если, например, предприятие имеет многочисленных конкурентов, сложную систему поставок и ускоренно проводит технологические изменения, можно утверждать, что это предприятие находится в более сложном положении, чем предприятие, имеющее лишь нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и работающее в условиях замедленного изменения технологии.

Подвижность внешней среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия. В современных условиях окружение предприятий и фирм изменяется с нарастающей скоростью. Быстрые изменения происходят, например, в авиакосмической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологиях и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство традиционных строительных материалов, первичную переработку продукции сельского хозяйства.

Неопределенность внешней среды определяется объемом информации, которой располагает фирма по поводу конкретного фактора, а также степенью достоверности этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, внешняя среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть основания считать информацию высоконадежной. Поскольку сфера предпринимательства и товарные рынки становятся глобальными и требуется все больший объем разнообразной информации, то уверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

К основным факторам среды прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты и контактные аудитории (рис. 1.7).

Поставщиками для предприятия являются организации или другие предприятия, обеспечивающие его различными ресурсами. В зависимости от вида ресурса можно выделить поставщиков сырья и материалов, оборудования и энергии, поставщиков капитала и поставщиков трудовых ресурсов (рис. 1.8).

ПРЕДПРИЯТИЕ

Необходимость поставки сырья и материалов, оборудования, энергии и других материальных ресурсов обязывает фирму иметь в своем составе определенную систему снабжения, определять число поставщиков данного вида сырья или других исходных ресурсов, а также иметь оптимальный объем запасов на складе.

ПРЕДПРИЯТИЕ Поставщики компании, инвесторы и пр.) Для роста и развития предприятию нужны также поставщики капитала. Поставщиками капитала могут быть банки, акционеры, частные лица, государственные учреждения, другие организации, предоставляющие займы или приобретающие ценные бумаги данной фирмы. Желание инвесторов вкладывать капитал может служить определенным критерием успешности функционирования предприятия, так как чем лучше показатели его деятельности, тем больше вероятность получить нужный объем средств на выгодных условиях.

Подбор трудовых ресурсов занимает особое место в решении всех поставленных перед предприятием задач. Без персонала, способного использовать материальные ресурсы, капитал и сложную технику, невозможно эффективное функционирование предприятия. В современных условиях можно отметить проблему нехватки высококвалифицированных специалистов (особенно для инновационных фирм), подбора талантливых менеджеров и др. Серьезными ограничениями со стороны поставщиков ресурсов могут быть цены на эти ресурсы, качество поставляемых товаров и услуг, договорные условия поставок.

Потребители формируют рынок сбыта, т.к. выживание предприятия зависит от его способности находить потребителей своей продукции и услуг и удовлетворять покупательские запросы. В экономической литературе используются различные подходы к классификации потребителей.

Для изучения и анализа потребителей целесообразно их совокупность разделить на группы на основе следующей классификации (рис. 1.9).

Непосредственные потребители (отдельные лица, домашние хозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования) Бюджетные организации и учреждения, покупающие товары и услуги для последующей перепродажи Иностранные потребители, приобретающие товары и услуги для личного Конкуренты — один из наиболее динамичных внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. В условиях рынка руководители предприятия осознают, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как это делают конкуренты, то результаты деятельности предприятия могут быть весьма плачевны. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода продукцию можно продать и какую цену за нее запросить (рис. 1.10).

Соперничество конкурирующих продавцов (конкуренция между продавцами) Конкуренция, связанная с экономическими возможностями и рыночным потенциалом поставщиков (конкуренция между поставщиками) Контактные аудитории — это внешние силы, которые оказывают непосредственное воздействие на принятие решений предприятия и преследуют различного рода интересы, связанные с его деятельностью (рис.

1.11).

Важнейшую роль играют государственные институты, регламентирующие деятельность предприятий. Так, установление правового статуса фирмы влечет за собой определенный порядок уплаты налогов. Различные органы государственного регулирования уполномочены устанавливать порядок ведения финансовой отчетности, выдавать лицензии, устанавливать таможенные пошлины, режим труда и т.д.

Государственные учреждения надзора и регулирования предпринимательской деятельности Региональные контактные аудитории (общины, религиозные Рис. 1.11. Классификация контактных аудиторий Многие предприятия, особенно крупные, создают специальные подразделения по связям с общественностью. Сотрудники предприятия оказывают непосредственное влияние на его деятельность и могут как позитивно, так и негативно влиять на достижение поставленных целей. Поэтому важно обеспечить благоприятные условия для работы персонала предприятия.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на функционирование фирмы, но тем не менее сказываются на ее результатах. Эти факторы можно подразделить на государственно-политические, экономические, социальнодемографические, международные, научно-технологические и правовые (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Факторы среды косвенного воздействия Политическая ситуация в стране оказывает влияние на экономическую обстановку в целом, так как в известной степени способы управления экономикой есть результат реализации политических целей и задач находящегося у власти правительства. Фактор политической стабильности играет весьма существенную роль как для зарубежных, так и для отечественных предприятий.

Не менее существенным является и фактор государственного регулирования предпринимательской деятельности. С одной стороны, государственная поддержка может стимулировать деятельность предприятия (субсидии, налоговые льготы, кредиты, юридические услуги), с другой — действия государства могут быть ограничивающими, запрещающими (этими мерами государство обеспечивает производственную безопасность, качество товаров и др.).

Число экономических факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия весьма многообразно. Так, инфляция сокращает покупательную способность потребителей и реальный спрос на товары и услуги; новые налоги изменяют распределение доходов, приводят к переменам в покупательной способности фирм и населения; уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предпринимательские структуры; уровень занятости определяет наличие свободных рабочих мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы персонала.

Социально-демографическая среда включает две группы факторов, оказывающих наибольшее воздействие на производственнохозяйственную деятельность предприятия, — социокультурные и демографические. Социокулътурная среда, отражающая уровень жизни различных групп населения, включает также стиль жизни, привычки, нравственные и этические нормы, религиозные основы общества. Все эти факторы социально-культурной среды влияют на поведение покупателей и, соответственно, могут влиять на спрос на отдельные товары и услуги.

Особое влияние на деятельность предприятий оказывают демографические факторы, хотя они не всегда принимаются во внимание. Любая хозяйственная система должна учитывать структурные изменения демографического развития отдельных регионов и страны в целом. Среди демографических факторов наиболее важными являются две группы, связанные с изменениями в обществе:

• изменения численности населения (прирост населения, снижение рождаемости, повышение уровня смертности);

• изменения в возрастном и половозрастном структурном составе населения.

Международные события большого значения (крупные политические события, войны, катастрофы и т.д.) неизменно оказывают косвенное влияние на деятельность и выживание фирм в различных странах, выходящих на мировые рынки.

Предприятия, стремящиеся к успеху, должны эффективно приспосабливаться к технологическим изменениям и возможно быстрее использовать их для получения преимуществ на конкурентном рынке. Технологическая среда отражает уровень научно-технического развития, который активно воздействует на предпринимательство (например, в области компьютеризации, информационных технологий и т.д.). Причем новые технологии могут привести как к повышению конкурентоспособности продукции фирмы, так и к ее снижению, если большего успеха в их разработке и применении добился конкурент.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты производятся и покупаются, на скорость старения продуктов, на получение информации о том, какие виды продуктов ожидают потребителей той или иной фирмы, т.е. технологические нововведения влияют на процесс производства, его развитие, обновление и совершенствование. Конечно, технологические изменения существенно влияют на изменение численности и качественный состав рабочей силы. Например, процесс компьютеризации способствует уменьшению численности управленческого персонала, однако создает потребность в специально подготовленных кадрах;

автоматизация процессов производства и применение новых технологий уменьшают потребность в рабочих, что непосредственно сказывается на уровне занятости и заработной платы.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство компании зачастую вынуждено опираться в оценке такой среды на неполную информацию, что затрудняет прогнозирование возможных последствий для фирмы. Таким образом, каждая фирма должна оперативно и эффективно реагировать на изменения внешней среды, чтобы обеспечить устойчивость своего функционирования.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение предпринимательской деятельности.

2. Что такое «предприятие»?

3. Охарактеризуйте производственное предприятие.

4. Назовите важнейшие признак предприятия.

5. В чем разницу между понятиями «предприятие» и «фирма»?

6. Назовите основные признаки классификации предприятий.

7. Дайте характеристику предприятиям различных форм собственности.

8. Перечислите и охарактеризуйте разновидности предприятий в зависимости от вида выпускаемой продукции.

9. Как классифицируются предприятия в зависимости от структуры?

10. Дайте определение «диверсификации».

11. В чем различие между коммерческими и некоммерческими предприятиями?

12. Поясните сущность и основные черты общественных и религиозных организаций?

13. Поясните сущность и основные черты фондов?

14. Поясните сущность и основные черты учреждений?

15. Поясните сущность и основные черты основных форм объединений юридических лиц?

16. Поясните сущность и основные черты хозяйственных обществ?

17. Поясните сущность и основные черты хозяйственных товариществ?

18. Поясните сущность и основные черты производственного кооператива?

19. Поясните сущность и основные черты унитарных предприятий?

20. Поясните сущность и основные черты индивидуального предпринимательства?

21. Дайте определение «внешней среде предприятия».

22. В чем различие между средой прямого и воздействия и косвенного воздействия.

23. перечислите основные характеристики факторов внешней среды.

24. Чем определяется взаимосвязанность факторов внешней среды?

25. Что такое «сложность» факторов внешней среды?

26. Дайте определение «подвижности внешней среды».

27. В чем суть неопределенности факторов внешней среды?

28. Охарактеризуйте «поставщиков», как фактор внешней среды.

29. Охарактеризуйте «потребителей», как фактор внешней среды.

30. Охарактеризуйте «конкурентов», как фактор внешней среды.

31. Охарактеризуйте «контактные аудитории», как фактор внешней среды.

32. Перечислите факторы среды косвенного воздействия.

33. В чем состоит сущность государственно-политических факторов?

34. В чем состоит сущность экономических факторов?

35. В чем состоит сущность правовых факторов?

36. В чем состоит сущность научно-технологических факторов?

37. В чем состоит сущность социально-демографических факторов?

38. В чем состоит сущность международных факторов?

2. М Е ТОДЫ И МОДЕ Л И У ПРА ВЛЕ Н ИЯ

П Р Е Д П Р ИЯ Т И Е М

Управление, как его видел один из основоположников менеджмента А.Файоль, можно определить посредством перечисления его основных функций таких, как целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, обучение, учет и контроль, коммуникация, принятие решений.

Способами реализации вышеперечисленных функций являются методы управления. Понятие «метод» (греч. «methodos») буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности.

Современные методы управления сочетают в себе реактивное управление и целевое управление в разном соотношении. Первое представляет собой реакцию на текущие события, т.е. план составляется непосредственно перед началом или в процессе осуществления действий и, как правило, часто меняется. Во втором же случае, прежде всего, определяются цели, а затем разрабатываются программы их достижения.

Управление эффективнее, если усилия сосредоточены на цели и результатах. Высокие результаты достигаются, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Соответственно, ценность результатов уменьшается, если перед началом работ нет программы действий, то это ведет к существенным корректировкам.

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Важнейшее значение для целевого управления имеет определение главной цели и выработка программы ее достижения. Ошибка на этом этапе может свести на нет все усилия на последующих этапах.

Зная степень использования тех или иных групп методов управления в данной системе управления организацией можно более эффективно её использовать. А эффективное использование управленческой системы ведёт к более адекватному принятию управленческих решений. В данной связи представляется уместным рассмотреть подробную классификацию методов управления.

2.1. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ УПР АВ ЛЕНИЯ ПР ЕДПР ИЯТИЕМ

Административные (или организационно-административные, или организационно-распорядительные) методы. Данная группа методов помогает формировать основные системы управления в виде устойчивых связей, отношений и положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Реализуются данные методы путем прямого воздействия руководителей на подчиненных через административные приказы, распоряжения, регламенты, правила, инструкции и т.д.

Вышеназванные инструменты воздействия административных методов в целом описывают деятельность того или иного работника, подразделения, а так же их права, обязанности и ответственность.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

При использовании методов данной группы нет необходимости в дополнительном контроле, т.к. преодолевается инертность персонала и начинают более результативно действовать обратные связи, что ведет к повышению саморегулирования и относительному обособлению отдельных подразделений.

В практике управления первые две группы методов дополняют друг друга: административные решения, как правило, экономические обоснованы, а экономические меры воздействия часто применяют в рамках какихлибо директив.

Социально-психологические методы. Воздействуют на потребности и интересы, как отдельного работника, так и группы, также активизируют творческую или исполнительскую деятельность.

Социально-психологические методы действуют путем морального стимулирования, применения особых способов и условий коммуникации и других приемов воздействия на психологические установки и эмоции работников. Эта группа методов управления не редко дополняет первые две.

Группировка методов по степени обобщения управленческих знаний предусматривает разделение методов на общенаучные и конкретные или специфические (рис. 2.3).

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Классификация методов управления по следующему критерию – масштабу применения – основана на представлении объекта управления, с одной стороны, как целостной системы, имеющей не только внутреннюю среду, но и функционирующего во внешней среде, т.е. на макроуровне. А, с другой стороны, как целостной системы, но имеющей взаимосвязанные составные части, т.е. на микроуровне (рис. 2.4).

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Следующим критерием классификации является степень опосредованности воздействия. В данном случае методы управления делятся на прямые и косвенные (рис. 2.7).

МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Косвенные же методы предполагают ограниченное участие руководства в распределении различных ресурсов. В данном случае устанавливаются лишь общие рамки и эффективность деятельности компании в большей мере зависит от степени корпоративной культуры её персонала.

Выделяют методы управления по управленческим функциям, которые эти методы позволяют осуществлять (рис. 2.8).

МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 2.9. Классификация методов управления по дифференциации объектов управления и характеру ситуации, проблемы Общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность (в частности классификация методов управления по характеру воздействия) и поэтому выделяют такой критерий классификации, как степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта.

Предполагается, что индивидуум, как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы и задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие, объект управления к выполнению планов и заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием психотехнологий формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции её развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворения высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных выше степеней свободы объекта, методы управления следует разделить на следующие группы: методы принуждения, методы побуждения, методы убеждения (рис. 2.10).

МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Цель методов побуждения экономия ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Сущность методов побуждения проявляется в оптимизации управленческого решения и мотивации персонала на его реализацию.

Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу труднорешаемой. Легче приказать или экономически стимулировать, чем убеждать. Методы убеждения как методы и способы управления основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации её потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды.

Представим в табличном виде проанализированные выше методы управления по предложенным критериям (табл. 2.1).

Классификация методов управления по различным критериям Критерии классификации Методы управления 1. Степень обобщения - общенаучные;

управленческих знаний - конкретные (специфические) 2. Масштаб применения - общие, относимые ко всей системе;

3. Отрасль, сфера приме- - государственное управление;

4. Вид деятельности - методы управления перевозками;

5. Характер воздействия - административные;

6. Степень опосредован- - прямые;

ности воздействия - косвенные 7. Осуществление управ- - методы анализа;

ленческих функций - методы планирования;

Критерии классификации Методы управления 8. Роль на различных эта- - методы исследования организации;

пах жизнедеятельности - стабилизирующие объект управления;

9. Конкретные объекты - методы инновационного менеджмента;

управления и характер - методы риск-менеджмента;

ситуации, проблемы - методы финансового менеджмента;

10. Степень свободы объ- - методы принуждения;

екта управления - методы побуждения;

Главным фактором обеспечения условий стабильности и скоординированности работы предприятия является оптимизация системы управления, которая должна отвечать требованиям рынка. Но при этом необходимо учитывать присущие отрасли (к которой принадлежит предприятие) особенности, определяющие структуру применения методов управления.

2.2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВ ЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСК ОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПР ИЯТИЙ

Существует много моделей управления, которые используются как в стратегическом, так и в оперативном управлении. В основном внедрение моделей управления связано с адаптивным процессом управления.

Адаптивный процесс управления (Adaptive Management Process) – процесс планирования и принятия решений, не привязанный к определенному плану или бюджету. Операционные менеджеры и команды обладают значительными полномочиями на местах использовать свои знания и собственное мнение для принятия решений, которые сообразуются с задачами стратегии организации.

Зарубежными учеными выделено несколько принципов управления адаптивными процессами:

установка целевых заданий – внешние эталонные показатели устанавливают желаемые среднесрочные цели.

мотивация и вознаграждение – относительные вознаграждения на основе внешних эталонных показателей, оценка и сравнение с которыми происходит на ретроспективной основе, ограничивают махинации практически любого рода.

стратегический процесс – постоянно продолжающийся процесс и большее участие стимулируют стремление и быструю реакцию.

управление ресурсами – подход «ресурсы по запросу» снижает уровень потерь.

координация – подход «одна команда» поощряет сотрудничество и отличный уровень сервиса для клиентов.

управление и контроль – оперативная и открытая информация фокусируется на обучении и стимулирует этичное поведение.

2.2.1 МОДЕЛИ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ (SHAREHOLDER VALUE MODELS)

Первыми практической разработкой концепции акционерной стоимости занялись Алфред Раппапорт (Alfred Rappaport) и Джоэл Штерн (Joel Stern). Основа модели акционерной стоимости – это понимание ключевых факторов создания стоимости.

В свою очередь фактор создания стоимости – это любая переменная (параметр), которая влияет на стоимость компании.

Факторы создания стоимости могут быть получены из финансовой модели бизнеса, моделей показателей, относящихся к подсистемам «клиенты», «процессы», «персонал». Также для большей эффективности факторы создания стоимости структурируют таким образом, чтобы менеджеры могли определить следующие два момента: какие из факторов в большей степени влияют на стоимость предприятия и какие сотрудники (какая команда) будут за них ответственны.

Существуют следующие параметры измерения акционерной стоимости: VBM (управление на основе стоимости), TRS (общая доходность для акционеров), DCF (дисконтированный денежный поток), EVA (экономическая добавленная стоимость), CFROI (рентабельность, или доходность, инвестиций, исчисленная по денежному потоку), ROIC (рентабельность инвестированного капитала), EPS (прибыль на акцию), норма прибыли и прочее.

Вышеназванные показатели позволяют менеджерам принимать решения, направленные на создание стоимости, но их не корректно сравнивать, т.к. они имеют разное значение. Для модели управления стоимостью характерен выбор показателей по экономическим критериям. На рис. 2. представлена комплексная система стоимостных показателей.

- TRS;

- рыночная добавценность НИОКР Рис. 2.11. Комплексная система стоимостных показателей В левой части рисунка обозначен главный итоговый критерий результативности компании: стоимость для акционеров на фондовом рынке.

Но так как именно он и есть обобщающий итоговый показатель, менеджеры не могут пользоваться им в качестве инструмента принятия решений, но могут устанавливать целевые нормативы стоимости для акционеров.

2.2.2 МОДЕЛИ ЭТАЛОННОГО СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА (BENCHMARKING

Суть модели эталонного сравнительного анализа заключается в непрерывном улучшении подобранных эталонных показателей относительно некого стандарта мирового уровня (например, подобные компании в отрасли и за рубежом). Грамотно подобранные эталонные показатели измеряют эффективность деятельности предприятия относительно лучших в своем классе, а не относительно внутренне согласованных целевых заданий.

Впервые термин «бенчмаркинг» стал использоваться применительно к оценке эффективности бизнеса в 1972 году в Институте стратегического планирования (Кембридж, США). Эта исследовательская и консалтинговая организация, известная как Pims, занимается исследованием воздействия маркетинговой стратегии на прибыль. Было показано, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо изучать и использовать опыт лучших предприятий, уже добившихся успехов в различных видах деятельности. Название «бенчмаркинг» также используется при оценке сравнительной эффективности, а объекты сравнения могут быть самые разные: от частных компаний и государственных структур власти до производительности компьютерных процессов и урожайности зерновых при использовании различных агротехнологий.

Улучшение операционной и финансовой эффективности – одна из основных задач системы управления организацией. Повышение эффективности подразумевает разработку набора ключевых показателей, который описывает экономические достижения и перспективы организации в рыночной экономике.

При оценке ключевых индикаторов эффективности деятельности предприятия (например, показателей «затраты-выгода», атрибутов лучших деловых моделей, характеристик передовых компаний специфической отрасли и т.д.) средние или лучшие показатели для отрасли используются как эталоны (benchmarks) и/или как контрольные точки отсчета (reference points). Любое сравнение обязательно должно включать в себя следующие этапы:

Выбор ключевых показателей, по которым будет оцениваться эффективность.

Выбор точки отсчета и эталона измерения.

Фактически это означает выбор шкалы, точки отсчета и единицы измерения. Таким образом, эталонное тестирование или бенчмаркинг можно определить как сравнительный анализ эффективности организаций и отдельных процессов, основанный на наборе взаимосвязанных эталонных индикаторов.

Сравнительный анализ, или эталонное тестирование бизнеспроцессов (бенчмаркинг) дает возможность предприятию оценить свои сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами и лучшими деловыми моделями. Такая информация обеспечивает предприятие инструментальными средствами определения конкурентной стратегии, а на отраслевом и международном уровне позволяет вырабатывать взвешенную политику регулирования рынков и улучшать качество услуг, которые государство предоставляет населению.

Предприятие может проводить эталонное тестирование почти любого вида деятельности, который позволяет регистрировать количественные оценки его эффективности. Эталонное тестирование должно начаться с идентификации ключевых параметров успеха в отрасли или сегменте рынка. В первую очередь необходимо понять, какие параметры являются наиболее важными составляющими успеха в данной сфере. Как правило, главные показатели эффективности бизнес-процессов ориентированы на потребителя.

В зависимости от различных объектов сравнения можно выделить несколько его направлений.

Внутренний бенчмаркинг состоит в сравнении деятельности подразделений в пределах предприятия или сравнении результатов деятельности того же самого подразделения за различные периоды времени.

Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение предприятия с его конкурентами. Фактически все и всегда занимаются подобными сравнениями, поскольку без этого невозможна разработка деловой стратегии.

Промышленный и операционный бенчмаркинг состоит в оценке позиций компании в соответствующей отраслевой или функциональной отрасли. Всегда полезно сравнивать показатели эффективности организации с соответствующими показателями других аналогичных организаций. Необходимо только помнить, что выводы и интерпретации следует тщательно обдумывать и делать заключения очень осторожно, т.к. прямое сравнение не всегда допустимо. В частности невозможно прямое сравнение показателей эффективности российских и зарубежных предприятий, т.к. они функционируют в различных условиях.

Можно также выделить:

- процессный бенчмаркинг (process benchmarking) сфокусирован на отдельных дискретных рабочих процессах и операционных системах. Таких как обработка претензий покупателей, выставление счета клиенту, подбор сотрудника, получение и обработка заказов и т.д. Эта форма сравнительно анализа направлена на поиск и идентификацию наиболее эффективной практики выполнения определенной операции (или бизнеспроцесса) в рамках множества организаций, которые выполняют схожие операции (но не обязательно работающих в одной отрасли);

- бенчмаркинг производительности/результативности (performace benchmarking) позволяет оценить конкурентные позиции предприятия или отдельного товара, относительное качество предоставляемых услуг (частных или общественных), в том числе по технических характеристикам и предпочтениям потребителей;

- стратегический бенчмаркинг (strategic benchmarking) в целом связан с анализом того, как отдельные организации добиваются конкурентных преимуществ. По этой причине стратегический бенчмаркинг очень редко имеет отраслевой характер – поиск высокоэффективных компаний (или эффективно функционирующих органов государственной власти, а также предприятий общественного сектора), которые успешнее других действуют на своих рынках, осуществляется по разным отраслям и даже странам.

Сравнительный анализ бизнес-процессов позволяет оценить факторы, лежащие в основе эталонных бизнес-моделей; как было сказано выше, в процессе исследования показатели эффективности некоей компании сравниваются с эталонными, или целевыми показателями (benchmarks).

Начинают анализ с индикаторов, характеризующих эффективность компании с точки зрения акционеров (т.е. сравниваются различные показатели отдачи на вложенный в компанию капитал).

В процессе эталонного тестирования исследователь пытается идентифицировать «узкие места» в деятельности организации, оценить их с точки зрения достижения ключевых факторов успеха. В зависимости от избранных ключевых факторов успеха выбранные эталонные показатели позволяют идентифицировать области улучшения, где текущая бизнеспрактика отличается от эталонной.

Контекст исследования определяет характер эталонных показателей, которые будут выбраны для сравнительного анализа. Можно использовать как величины в абсолютной форме (максимизация прибыли), так и в относительной (максимизация прибыльности).

Показатели могут быть представлены в виде простой пропорции (1:2, 3:4), числа (5 раз в год, меньше/больше в 3 раза), удельных единиц (продаж на одного занятого), продолжительности времени (средний срок оплаты дебиторской задолженности), а также в виде процентных соотношений (прибыль на капитал).

Ключевой фактор, влияющий на успех и отдачу от исследований эталонных бизнес-моделей, - определение правильного набора эталонных показателей. Подходящий набор должен обеспечивать проведение адекватных и объективных сравнений различных систем. Как правило, необходимо использование целого ряда показателей, поскольку практически нет такого вида деятельности, эффективность которого можно исчерпывающе оценить по одному критерию. Одним из методов оценки и управления эффективностью деятельности на основе интегрированной системы показателей является предложенная Р. Нортоном и Д. Капланом концепция Сбалансированной системы показателей (см. п. 2.2.3).

2.2.3 СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Данная модель дает возможность определенным образом совместить оценку бизнеса по финансовым показателям с нефинансовыми параметрами. Она переводит общую стратегию компании в систему формализованных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и обучения.

Процесс управления в рамках BSC состоит из двух фаз. Во-первых, разработка стратегии на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Цель данного анализа – определить и оценить тенденции, возможности и риски в развитии предприятия. Во-вторых, реализация стратегии. Стратегию можно разбить на подстратегии, например, для различных видов или областей бизнеса.

Для каждой цели определяются ключевые показатели результативности KPI. При качественно разработанной системе показателей как компания в целом, так и её подразделения нацелены на достижение стратегии.

Устанавливают и среднесрочные цели, и оперативные планы действий, носящие межфункциональный характер, финансовые и нефинансовые показатели деятельности, прямые индикаторы или индикаторы симптомов.

Приоритетными в данном случае являются среднесрочные цели.

Система показателей не только помогает управлять стратегией, но и используется для непрерывного мониторинга и контроля стратегии, а циклы обратной связи корректируют стратегию в связи с происходящими изменениями.

Выявление и измерение действительно существенных перспективных показателей деятельности компании - залог ее успеха в будущем, для этого требуется тщательный отбор аналитических данных. Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности компании:

- концентрация на измерении нескольких ключевых показателях;

- взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми движущими факторами бизнеса;

- критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях;

- показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании и других ключевых держателей интересов;

- критерии оценки должны распространяться на все уровни компании и быть последовательными;

- многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для представления достоверной обобщенной оценки эффективности;

- критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней ситуации, так и стратегии компании;

- для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном и качественном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

Максимальное количество обобщенных показателей в любой организации - не более двадцати. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей деятельности.

На рисунке 2.12 представленная модель, которая позволяет определить показатели, критичные для успеха компании.

Миссия, видение и система ценностей Ключевые факторы успеха и главные - На чем необходимо сконцентрироваться компании, чтобы победить своих конкурентов и допринципы ведения бизнеса Показатели эффективности Целевые значения показателей Рис. 2.12. Модель для определения показателей успеха компании Часто используемая большинством предприятий система показателей, как правило, построена не рационально, поскольку концентрируется в основном на краткосрочных финансовых показателях, игнорируя долгосрочные, стратегически более важные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников и рост бизнеса.

Сбалансированный набор критериев для любого предприятия должен включать приблизительно одинаковое количество данных в каждой из следующих областей:

- удовлетворенность клиентов;

- удовлетворенность сотрудников;

- финансовая эффективность;

- производственная (операционная) эффективность;

- качество товаров/услуг;

- эффективность поставщиков;

- безопасность / социальная ответственность / охрана окружающей среды.

2.2.4 ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

(ACTIVITY-BASED MANAGEMENT)

Модели процессно-ориентированного управления детализируют процесс деятельности компании, её подразделений и работников, и показывают посредством этого, как добавляется стоимость к продуктам и клиентам. Т.е посредством детализации деятельности можно оценить факторы затрат.

Процессно-ориентированное управление имеет в своей основе АВСметод - один из лучших инструментов калькуляции систем. Система пооперационного калькулирования себестоимости (АВС-система, АВкостинг) рассматривает отдельную операцию как основной объект калькулировании. Операция - это событие, задача или единица работы с отдельной целью, например, проектирование продукта, установка оборудования, обслуживание оборудования и распределение (сбыт) продукции. АВСсистема подсчитывает затраты по отдельным операциям и распределяет их по объектам калькулирования себестоимости на основе операций, предпринятых для выпуска каждого продукта или услуги (см. рис. 2.13).

Основные объекобъекты калькулироваты калькулирония Операции Рис. 2.13. Действие АВС-системы при калькулировании затрат Предприятия используют АВС-информацию для принятия решений в области ценообразования, продуктовой стратегии и управления затратами. Управление по операциям (АВМ) характеризуется принятием решений на основе информации, полученной при калькулировании себестоимости по операциям, что помогает удовлетворить запросы потребителей и повысить прибыльность. АВМ включает принятие решений по ценовой политике, по структуре продуктового портфеля, по снижению затрат и совершенствованию производственного процесса, по проектированию, планированию и управлению.

Стоит отметить, что русскоязычный перевод не совсем точно отражает суть английского названия. Существуют альтернативные способы перевода этого термина: «учет затрат по местам их возникновения» и другие варианты. Важно понимать, что в названии термина подчеркивается процессный характер учета затрат, т.е. затраты относятся на конкретные виды деятельности (activities), а не на виды используемых ресурсов или подразделения фирмы.

Традиционный подход к расчету издержек состоит в подсчете себестоимости того или иного вида продукции или разделении затрат по видам используемых ресурсов. Примерами таких показателей могут быть себестоимость единицы продукции, издержки предприятия на электроэнергию, расходные материалы и т.д. При АВС-подходе обязательным атрибутом любых затрат становиться тот или иной процесс (центр затрат/прибыли).

Примером показателей в системе АВС себестоимость обработки одного заказа на покупку товара, себестоимость доставки товара заказчику, затраты на формирование заказа на складе.

В каждый из таких показателей АВС включены как непосредственные переменные затраты, возникающие при осуществлении процесса (затраты материалов, оплата времени работников, занятых выполнением заказа, и т.д.), так и часть общепроизводственных затрат.

Цель проекта внедрения АВС – создание эффективного инструмента управления затратами, основанного на персонификации ответственности каждого владельца центра затрат/прибыли (руководителя подразделения) за понесенные затраты.

Учет по местам возникновения затрат позволяет внедрить эффективную систему учёта, планирования, контроля и анализа как на уровне всего предприятия, так и на уровне подразделений. АВС как элемент системы показателей управленческого учета позволяет руководителям подразделений (владельцам процессов) анализировать затраты и вырабатывать управленческие решения по снижению непроизводственных расходов.

АВС используется для:

- общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказания услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

- проведения функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием функций, выполняемых структурными подразделениями предприятий с целью обеспечения выпуска продукции и оказания услуг высокого качества при снижении издержек;

- определения и анализа основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

- сравнительного анализа альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

- анализа интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Метод АВС разработан как «процессно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. Например, в отличие от традиционных финансовых подходов метод АВС:

- предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственного участвующего в бизнес-процессе;

- распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учёта полного объема выпускаемой продукции.

АВС-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. Также он отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

АВС-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информация из АВС-модели может пригодиться для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне это помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д.

АВС-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов, которые имеют наибольшее значение (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

В основе управления, основанного на функциях, лежит несколько аналитических методов, использующих АВС-информацию. Это стратегический, стоимостной, временный анализ; анализ трудоемкости; определение целевой стоимости; исчисление стоимости исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одно из направлений использования принципов, средств и методов АВС – планирование бюджета, основанного на функциях. Планирование бюджета задействует АВС-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

- выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

- разработка реалистичного бюджета.

АВС-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объемов работ.

2.2.5 МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ

(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

Данные модели направлены не только на удовлетворение клиентов, но и на повышение их лояльности и прибыльности. В этой связи менеджерам разных уровней необходим доступ к стратегической, конкурентной и рыночной информации. Следовательно, основная цель не заключение сделки или продажа товара, услуги, а построение взаимоотношений с клиентами.

Лояльность не заменяет прибыль и не является способом быстрого зарабатывания денег. Она в большей мере выступает существенным компонентом деловой стратегии, позволяющей достичь достаточно убедительных результатов.

Лояльность клиентов должна быть одним из направлений стратегии предприятия, а не тактикой. Лояльность покупателей, сотрудников и инвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектом требует понимания и управления двумя другими аспектами. Хотя лояльность - это действительно стратегическое понятие, его реальные рамки даже шире. Оно непосредственно связано даже с философией бизнеса.

Важное положение философии лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса – создание ценности, а не получение прибыли. Бизнес модель на основе создания ценности описывает влияние экономических факторов лояльности на динамику роста и прибыльность компании.

Но и операционный момент лояльности очень важен, поскольку предполагает разработку системы показателей для практических целей.

Наблюдая поведение потребителей, сотрудников и инвесторов (хотят ли они сотрудничать в вашей компанией), можно с достаточной степенью точности определить, в чем именно, с их точки зрения, состоит ценность и насколько вашей компании удается создавать её для них в долгосрочном аспекте. Поэтому менеджмент на основе лояльности включает методику оценки хозяйственной деятельности компании и ряд критериев для контроля за повышением эффективности.

Лидеры лояльности – компании, установившие новые стандарты эффективности деятельности в своих отраслях, - могут многое рассказать о том, как надо действовать, чтобы достичь высокого уровня лояльности своих партнеров. Хотя опыт каждой из этих компаний уникален, есть и общие рекомендации:

1. Формирование уникальной концепции ценности для потребителя. Выбор нужных потребителей.

2. Завоевание лояльности потребителей.

3. Выбор нужных сотрудников.

4. Завоевание лояльности сотрудников.

5. Завоевание лидерства по издержкам за счет рост производительности труда.

6. Выбор нужных инвесторов.

7. Завоевание лояльности инвесторов.

Для большинства компаний главной проблемой является переориентация с целей получения прибыли на цели создания ценности. И в первую очередь не только исполнительному директору, но и всем топ-менеджерам компании необходимо решить на сколько для них самих важна концепция ценности и лояльность.

Лидеры компаний, взявших на вооружение принципы лояльности, стремились создать растущую и долговечную компанию. Сконцентрировав все свои усилия на формировании партнерских отношений в бизнесе и на создании ценности, они сумели успешно создать экономику лояльности в своих компаниях: партнерство порождает мотивацию, мотивация – ценность, ценность – лояльность, лояльность же порождает ещё большую ценность. На этой основе инвесторы, сотрудники и потребители демонстрируют восходящее движение по спирали прибыли, роста и непреходящей ценности.

2.2.6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ МАСШТАБА ПРЕДПРИЯТИЯ И

СКОЛЬЗЯЩИЕ ПРОГНОЗЫ (ENTERPRISEWIDE INFORMATION SYSTEMS

AND ROLLING FORECASTS)

Цель данных систем - это доступ каждого к необходимой информации, и, следовательно, право анализировать и интерпретировать полученную информацию любым способом, подходящим для решения их задач.

Информационные системы, в свою очередь, должны быть настроены на поиск и подтверждение тенденций в изменениях на рынке, а все контакты компании с клиентами и рынком в целом настроены на передачу обратной информации в систему.

Скользящие прогнозы являются непрерывным процессом переоценки и расстановки приоритетов. Как правило, используются скользящие средние и двенадцатимесячные скользящие обзоры, которые не привязаны к календарному году.

На перспективу каждый раз прибавляется один месяц к одиннадцати следующим. Также при оценке достигнутых результатов в ретроспективе к фактическим результатам одиннадцати месяцев прибавляется текущий отчетный. Это позволяет устранить любую сезонность, искажающую результаты за год накопленным итогом.

В табл. 2.2 приведена сводная характеристика моделей управления предприятием. Немаловажным при внедрении моделей на основе адаптивных процессов является поддержка со стороны культуры компании, ответственность руководителей компании, а также способность и свобода действия лиц, принимающих решения, на основе предоставленной информации.