На правах рукописи

Прохорова Татьяна Анатольевна

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПРЕДПРИЯТИЙ ЭНЕРГЕТИКИ

КАК ЦЕНТРА ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

05.13.10 – управление в социальных и экономических системах

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

Барнаул 2007

Работа выполнена на кафедре «Энергобизнес» ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Научный руководитель: кандидат технических наук Бушмин Игорь Александрович

Официальные оппоненты: доктор технических наук, профессор Поляков Юрий Александрович кандидат технических наук, с.н.с.

Врагов Андрей Владимирович

Ведущая организация: НОУ ВПО «Алтайская академия экономики и права» (г. Барнаул)

Защита диссертации состоится 12 ноября 2007 г. в 12 -00 часов на заседании регионального диссертационного совета КМ 212.004.01 при ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова» по адресу: 656038, г. Барнаул, пр. Ленина, 46.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Автореферат разослан 11 октября 2007 г.

Ученый секретарь регионального диссертационного совета к.э.н., доцент А.Г. Блем

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы – основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.

Анализ общих тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом. К таким функциям относится контроллинг персонала.

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области, и, следовательно, является одним из механизмов управления эффективностью деятельности предприятия.

Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане. Так, отсутствуют законченные разработки по организационно-экономическому механизму управления затратами на персонал в рамках центра финансовой ответственности, по организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности, интегрированного в общую финансовую структуру предприятия. В этом состоит актуальность темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. В обобщении полученных результатов мы опираемся на исследования как российских, так и зарубежных авторов. Различные аспекты исследуемой проблемы рассматриваются в научных работах В.И. Беляева, И.А. Бушмина, В.А. Гаги, В.В. Глухова, В.Г. Горшкова, М.В. Грачева, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.К. Мишина, Л.Г. Миляевой, Н.В. Михайловской, Ю.Г. Одегова, Н.М. Оскорбина, И.П. Поварича, А.Н. Силина, Э.Е. Старобинского, а также в трудах зарубежных авторов: Э. Алессандры, М. Альберга, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, А. Маслоу, М. Мескона, Ф. Хансейкера, Ф. Хедоури, Й. Хентце и др.

В работах этих отечественных и зарубежных ученых достаточно полно рассмотрены проблемы, связанные с преобразованием и совершенствованием управленческих механизмов работы с кадрами предприятий, эффективности кадровой политики, мотивации трудовой деятельности персонала.

Вопросы теории разработки и практического применения компьютерных технологий для повышения эффективности управления персоналом освещались в трудах таких ученых как: Винокуров М.А., Гуттарц Р.Д., Пархомов В.А., Слюсаренко И.В., Пушкарев Н.Н., Лагутин С.Е., Троицкая Е.В.

По многим проблемам, входящим в область тематики исследования, выработаны в настоящее время комплексные системные подходы. За последние годы появилось ряд публикаций – как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных анализируемой проблеме. Однако рассмотрение организации системы управления персоналом, как центра финансовой ответственности, а также принципов деятельности кадровой службы как одного из бюджетных центров в финансовой структуре управления предприятиями исследовано не в полном объеме. Требуются дополнительные теоретические обоснования и прикладные исследования организации центра финансовой ответственности по затратам на персонал на базе службы управления персоналом, организационноэкономического механизма функционирования центра финансовой ответственности, использования информационных технологий поддержки управленческих решений в данной сфере.

Цель диссертационной работы – на основе анализа литературных источников о существующих системах менеджмента и практического опыта российских и зарубежных предприятий разработать основные подходы к организации и информационному обеспечению системы управления персоналом как центра финансовой ответственности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• на основе системного анализа проблем в области управления персоналом разработать теоретические положения формирования системы управления персоналом как центра финансовой ответственности;

• разработать организационно-экономический механизм управления затратами на персонал в рамках центра финансовой ответственности и систему показателей оценки эффективности системы управления персоналом как центра финансовой ответственности;

• разработать методические подходы к формированию и базовые элементы информационной системы поддержки решений, обеспечивающих эффективность кадровой политики предприятия;

• апробировать предложенные рекомендации по организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности на исследуемых предприятиях.

Объектом исследования являются система управления персоналом предприятий энергетики. Исследование проводится на примере ОАО «Алтайэнерго».

Предмет исследования – организационно-экономический механизм и информационные технологии системы управления персоналом как центра финансовой ответственности.

Теоретической, методологической и информационной базой исследования послужили научные положения, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по информационным технологиям и теории управления персоналом. Методология базируется на применении экономико-статистических и социологических методов, методов эмпирического исследования (наблюдения, сравнения), метода экспертных оценок и т.д.

Научная новизна проведенного исследования состоит в том, что сформированы методические и практические подходы к организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности, обеспечивающей повышение эффективности деятельности предприятий, работающих в рыночных условиях.

Основные положения, характеризующие научную новизну исследования:

– на основании проведенного исследования современной кадровой политики, принципов автономизации функций управления предприятиями выработаны теоретические положения по организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности;

– исследованы организационно-методические и экономические основы управления затратами на персонал в рамках центра финансовой ответственности кадровой службы на предприятиях энергетики и предложен новый механизм управления этими затратами;

– исследованы организационно-экономические аспекты оценки эффективности работы кадровой службы на предприятиях энергетики и предложена система показателей, позволяющих оценить эффективность управления персоналом предприятий с точки зрения «затраты на персонал» – «результаты деятельности предприятия»;

– разработаны принципы и базовые элементы информационной системы поддержки решений, обеспечивающих эффективное управление затратами на персонал и реализацию кадровой политики предприятия в целом.

На защиту выносятся:

• Теоретические положения формирования системы управления персоналом как центра финансовой ответственности.

• Организационно-экономический механизм управления затратами на персонал на энергетическом предприятии.

• Система показателей, оценивающих эффективность деятельности кадровой службы энергетического предприятия как центра финансовой ответственности, разработанная и апробированная на примере кадровой службы ОАО «Алтайэнерго».

• Методические подходы к формированию и базовые элементы информационной системы поддержки решений, обеспечивающих реализацию кадровой политики предприятия, а также результаты ее апробации на энергетических предприятиях региона.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании выделения центра финансовой ответственности в службе управления персоналом предприятий энергетики как части общей финансовой структуры предприятия и как инструмента реализации принципов контроллинга персонала на предприятии; в определении эффективности функционирования системы управления персоналом энергетического предприятия; построении информационной системы поддержки принятия управленческих решений в области управления персоналом.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные методические рекомендации по формированию центра финансовой ответственности в кадровой службе со всеми его элементами позволят существенно повысить результативность деятельности кадровых служб по формированию и эффективному использованию кадрового потенциала энергетических предприятий, а также сформировать адекватный уровень управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии развития энергетических предприятий и создание их конкурентных преимуществ.

Апробация работы. В настоящее время результаты исследования внедрены и апробированы на предприятиях энергетики региона (ОАО «Алтайэнерго», ОАО «Алтайэнергосбыт»).

Сформулированные автором концептуальные предложения могут быть использованы как практические рекомендации при формировании политики в области управления затратами на персонал на промышленных предприятиях.

Основные положения работы были представлены в докладах на конференциях: «Безопасность и охрана труда – 2000» (Москва, 2001 г.), «Передовые технологии управления» (Барнаул, 2007 г.), «Десятая региональная конференция по математике» (Барнаул, 2007 г.).

Публикации. По теме исследования опубликовано 7 научных работ, в том числе две статьи в издании, рекомендованном ВАК для опубликования результатов диссертаций.

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, состоящего из 136 источников, и 5 приложений. Основное содержание диссертационной работы изложено на 137 страницах.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, определяется степень разработанности проблемы, формулируются цель и задачи исследования, обосновываются научная новизна, теоретическая и практическая значимость результатов работы.

В первой главе рассмотрены проблемы стратегического управления персоналом на предприятии и формирования кадровой политики, как основы стратегического управления и как фактора, определяющего роль и место службы управления персоналом. На основе анализа практического опыта современных российских и зарубежных компаний обоснована значимость и целесообразность организации системы управления персоналом как центра финансовой ответственности при организационном размещении центра по управлению затратами на персонал в составе службы управления персоналом предприятия. Рассмотрены теоретические аспекты его организации.

В современных рыночных условиях руководители российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды.

Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности предприятия, если различные аспекты управления персоналом объединены в единый комплекс действий, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Таким образом, стратегическое управление предприятием предполагает выработку стратегии и в области управления персоналом.

Под стратегическим управлением персоналом понимают управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющее организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах:

управления технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации.

Эффективность кадровой политики предприятия при осуществлении основных направлений кадровой работы (формирование, использование и развитие трудового потенциала организации) определяется также реализацией функции контроллинга персонала, который ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, объективной и комплексной оценке деятельности персонала. Данная оценка направлена прежде всего на оптимизацию управленческих решений в области кадровой политики и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

В целом взаимосвязь стратегии организации, стратегического управления персоналом, кадровой политики и контроллинга персонала можно отразить следующим образом (рис. 1):

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕНМИССИЯ ЦЕЛИ

СРЕДЫ НЕЙ СРЕДЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование кадрово- Использование кадро- Развитие кадрового

КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА

КОНКУРЕНТНОСПОСОБНЫЙ КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

Рис. 1. Взаимосвязь стратегии организации и стратегического В настоящее время многие зарубежные компании и часть российских компаний, которые традиционно работали в сфере производства, начинают переключаться на предоставление услуг. При этом в большинстве отраслей издержки на рабочую силу выше, чем капитальные расходы. То есть появляются компании, которые можно отнести к категории «человекоемких» или к «персонал-зависимому » бизнесу.

Кроме того, существуют отрасли, такие как энергетическая отрасль, где надежность деятельности персонала определяет надежность работы оборудования и деятельности всей компании в целом. И от того, насколько эффективно используются средства, направленные на персонал компании, может зависеть надежность и эффективность ее деятельности.

Таким образом, развитие современного бизнеса приводит к необходимости организации эффективного управления затратами на персонал и, соответственно, внесения изменений в традиционную систему управления персоналом.

Эти изменения связаны прежде всего с внедрением контроллинга в область управления персоналом. Контроллинг персонала направлен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат1.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных компаний позволяет сформировать главную цель современной системы управления персоналом компании: обеспечение персоналом, необходимого для компании количества и качества, организация его эффективного использования, профессионального и социального развития при оптимизации общих издержек на персонал.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом, в состав которой, кроме традиционных подсистем: подсистемы планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; подсистемы оформления и учета кадров; подсистемы трудовых отношений и т.д., входит подсистема управления затратами на персонал. Основными функциями данной подсистемы являются: планирование затрат на персонал, организация их использования, контроль и анализ эффективности использования затрат.

Такое развитие системы управления персоналом требует изменений одного из основных элементов данной системы – службы управления персоналом предприятия. В диссертации автором обосновывается организация центра финансовой ответственности по затратам на персонал на базе службы управления персоналом. Это позволит:

1. Обеспечить системный подход к управлению персоналом на предприятии.

2. Обеспечить оперативное управление рисками в области управления персоналом.

3. Планировать, контролировать и анализировать использование затрат на реализацию кадровой политики, а также непосредственно управлять факторами, препятствующими выполнению планов в данной области.

4. Обеспечить высокую оперативность в принятии управленческих решений в области управления персоналом при изменениях внутренней или внешней среды предприятия.

5. Обеспечить оптимизацию затрат на персонал за счет возможности осуществления оперативного контроля и анализа этих затрат.

6. Обеспечить принятие решений собственно руководителем кадровой службы по перераспределению финансовых ресурсов, направленных на формиОдегов Ю.Г. Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала : учебник. – М. : Изд-во «Альфа-Пресс», рование, использование и развитие кадрового потенциала предприятия, что повышает оперативность его действий при изменениях внутренней или внешней среды предприятия.

7. Обеспечить полномерное использование функций контроллинга персонала, оценивая эффективность деятельности кадровой службы в целом с точки зрения «затраты на персонал» – «результаты деятельности предприятия».

Во второй главе проведено обоснование организационной структуры кадровой службы в системе управления ОАО «Алтайэнерго» и системы регламентов ее функционирования. Проведен анализ предпосылок, обоснованы условия и основные направления организации центра финансовой ответственности (ЦФО) по затратам на персонал на базе службы управления персоналом компании.

Разработан организационно-экономический механизм управления затратами на персонал в рамках ЦФО кадровой службы и интегральная оценка эффективности системы управления персоналом как центра финансовой ответственности.

За годы реформирования энергетической отрасли предприятия энергетики Алтайского региона преобразовывались структурно и организационно, менялся также состав персонала этих предприятий (табл. 1). Предпосылками создания центра финансовой ответственности на базе кадровой службы в ОАО «Алтайэнерго» стало следующее:

1. К 2004 г. в компании была создана система управления персоналом, в составе которой были централизованы все кадровые службы предприятийфилиалов и которая вышла к тому времени на этап стратегического управления персоналом.

2. Общество находилось на этапе реформирования в рамках общей реорганизации единой энергосистемы России и вопрос оптимизации издержек был особенно актуальным.

3. В ОАО «Алтайэнерго» внедрялась система управленческого учета, основанная на создании единого классификатора статей затрат и создании в структурных подразделениях Общества центров финансовой ответственности.

ЦФО в ОАО «Алтайэнерго» были образованы в двух уровнях: нижний 2-й уровень ЦФО – это хозяйствующие подразделения энергосистемы – филиалы, состоящие на отдельных балансах; ЦФО 1-го уровня – это отделы, службы либо совокупность отделов и служб, которые являются центрами ответственности по отдельным направлениям бюджета. Совокупностью связанных между собой по принципу направленности затрат статей бюджета управляет назначенный куратор (директор по одному из направлений деятельности компании), он же, как правило, является руководителем ЦФО.

В диссертации рассмотрена возможность создания и оценена эффективность использования ЦФО кадровых служб предприятий энергетики (куратором такого ЦФО является директор по управлению персоналом) и предложено в существующей структуре энергетического бизнеса организовывать системы 1. Численность, чел.

2. Структура персонала по категориям, % :

3. Структура персонала по возрасту, %:

4. Текучесть кадров, % 5. Структура персонала по образованию, %:

Структура персонала по стажу в отрасли, % Средняя заработная плата, руб.:

персонала (ППП) 7.4. Руководителей, специалистов, служа- 11 196 12 213 15 076 управления персоналом как центры финансовой ответственности для предприятий любых организационно-правовых форм и объединений при выполнении следующих условий:

1. Предприятие имеет территориально распределенную структуру и численность свыше 300 чел.

2. Система управления персоналом должна быть достаточно развитой и объединять в себе следующие подсистемы: мотивации и стимулирования труда, кадрового делопроизводства, учета и организации труда, подсистемы условий труда, подсистемы социально-трудовых отношений, подсистемы обучения и развития персонала.

3. На предприятии должна быть сформирована финансовая структура, предусматривающая управление по ЦФО.

4. Служба управления персоналом должна иметь в своем составе специалистов, обладающих уровнем знаний и навыков, необходимых для участия в формировании планов и бюджетов затрат на персонал, в постановке целей и задач в области управления персоналом на основе анализа использования этих планов и бюджетов.

5. Система управленческого учета предприятия должна иметь программное обеспечение, поддерживающее ее эффективное функционирование, включая деятельность всех ЦФО.

6. Система управления персоналом должна иметь эффективную информационную поддержку всех своих бизнес-процессов.

Организационно-экономический механизм управления затратами на персонал в рамках ЦФО системы управления персоналом разработан на примере ОАО «Алтайэнерго» и включает двенадцать последовательных этапов:

1. Определение видов затрат на персонал и создание классификатора статей затрат на персонал;

2. Планирование трудовых ресурсов компании;

3. Разработка единых критериев формирования плановых затрат на персонал для использования во всех структурных подразделениях;

4. Разработка форматов для постатейного планирования и текущего анализа затрат;

5. Сбор исходных данных для формирования планов по структурным подразделениям компании в соответствии с установленными форматами;

6. Формирование статей затрат на персонал для включение в бизнес-план и в тарифы на электро- и теплоэнергию;

7. Утверждение бизнес-плана и тарифов;

8. Разработка и утверждение бюджета затрат на персонал в соответствии с принятым классификатором ;

9. Исполнение бюджета: рассмотрение и оформление заявок на платежи;

10. Анализ качества бюджетного процесса по курируемым статьям расходов;

11. Анализ использования бюджета затрат на персонал и анализ эффективности деятельности службы по управлению персоналом;

12. Корректировка, планов, бюджетов затрат на персонал и кадровой политики в целом на основании проведенного анализа.

В диссертационной работе приведена характеристика каждого этапа.

Автор предлагает классификатор затрат формировать в зависимости от функций и задач управления персоналом (табл. 2).

Функциональные блоки службы персонала и виды затрат на персонал № Функциональные службы персонала 1 Определение по- Расходы на оплату услуг организа- Осуществляются в случатребности в персо- ции, выполняющей по договору рас- ях изменения производстнале, оптимизация четы нормативной численности пер- венных мощностей и неорганизационных сонала производственных филиалов обходимости пересчета 2 Обеспечение персо- 1. Расходы на объявления в СМИ. Разовые расходы.

налом (набор, под- 2. Оплата программных комплексов бор и оценка персо- по оценке персонала.

3 Развитие персонала 1. Расходы на обучение и переподго- Расходы на обучение яворганизация обу- товку рабочих кадров. ляются регулярными и чения, планирова- 2. Расходы на повышение квалифика- предусматривают, как опние карьеры) ции руководителей и специалистов. лату различным учебным 4 Использование пер- 1.Оплата труда, включая: Затраты, направленные на сонала (Мотивация -базовую заработную плату (долж- мотивацию и стимулирои стимулирование ностные оклады, выплаты по часовым вание могут быть как регуперсонала). тарифным ставкам), лярными (оплата труда), 5 Использование пер- 1. Оплата льгот работникам, преду- Регулярные расходы сонала (обеспечение смотренных коллективным договосоциальных льгот и ром.

гарантий) 2. Оказание материальной помощи, в 3. Компенсационные выплаты выводимым работникам, увольнение и вывод которых связан с реформированием в электроэнергетике и т.д.

6 Использование пер- Расходы на улучшение условий и ох- Регулярные расходы сонала (Обеспече- раны труда, в т.ч.:

ние условий труда, на лечебно-профилактическое обсоответствующих служивание, трудовому и сани- на аттестацию рабочих мест по устарному законода- ловиям труда, тельству РФ) на обеспечение спецодеждой, и обеспечение про- нормативно-методическую литерацесса управления туру, персоналом подписки на профессиональные 8 Корпоративная Расходы на проведение внутрикорпо- Разовые расходы культура ративных конкурсов и праздников, на физкультурно-оздоровительные мероприятия, соревнования и т.д.

При планировании затрат необходимо учитывать подходы, определенные кадровой политикой предприятия. Так, возможно два подхода к формированию и использованию кадрового потенциала:

1. Предприятие осуществляет прием рабочих и специалистов на позиции начального уровня. В дальнейшем, перспективные работники включаются в программы обучения, повышения квалификации и, соответственно, заполняют позиции штатного расписания более высокого уровня.

2. Предприятие осуществляет прием высококвалифицированных работников, отвечающих требованиям внутрикорпоративных стандартов.

При планировании с учетом первого подхода в большей степени учитываются затраты на обучение и развитие персонала; по второму подходу – увеличатся затраты на набор и отбор персонала, а также на расходы, которые могут возникнуть при включении в трудовой договор высококвалифицированного сотрудника особых условий: например, оплаты за жилье, дополнительное медицинское обслуживание и т.п.

Процесс подготовки и утверждения бюджета не представляет сложности, если финансовое состояние предприятия стабильно. Это связано с тем, что бюджет формируется на основании утвержденных планов. Однако, если существуют сложности с достижением плановых показателей доходной части бюджета, то возможна ситуация секвестрования запланированных статей бюджета.

И в этой ситуации службе персонала необходимо, проанализировав свой бюджет, представить финансовой службе точное обоснование необходимости полной оплаты по тем статьям, недофинансирование которых может привести к серьезным последствиям в виде нарушений трудового законодательства, социальных взрывов в коллективе и т.п.

При анализе качества бюджетного процесса необходимо оценить, что послужило причиной неисполнения бюджета: недостаток финансирования, изменение внешних или внутренних факторов производства, изменение в целом политики предприятия и т.п. Сам по себе факт неисполнения бюджета не является отрицательным. Он может говорить о выполнении плановых заданий «меньшей ценой», следовательно, об экономии издержек на персонал. Так, анализ исполнения бюджета затрат на персонал в 2004 г. в ОАО «Алтайэнерго»

показывает эффективную деятельность ЦФО по оптимизации затрат на персонал. Экономия приведенных статей затрат получена при полном соблюдении трудового законодательства и планов по обучению персонала за счет организации эффективного контроля обоснованности производимых затрат в рамках созданного ЦФО (рис. 2).

Рис. 2. Результаты анализа исполнения некоторых статей бюджета затрат на персонал ОАО «Алтайэнерго» в 2004 г.

Описанный выше механизм управления затратами на персонал можно представить схематично (рис. 3).

Утверждение затрат на персонал в бизнес-плане организации Формирование бюджетных статей затрат на персонал Контроль использования Анализ эффективности использования затрат на персонал Рис. 3. Механизм управления затратами на персонал в рамках В диссертационной работе анализируются имеющиеся в современной литературе показатели оценки эффективности систем управления персоналом.

Мы считаем, что оценку эффективности системы управления персоналом как центра финансовой ответственности необходимо рассматривать как экономическую оценку результативности деятельности кадровой службы предприятия, определив, что именно будет оцениваться:

• достижение результатов деятельности предприятия при реализации кадровой политики;

• достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

• выбор методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Автором предлагается интегральная оценка эффективности системы управления персоналом энергетического предприятия как центра финансовой ответственности, состоящая из 26 показателей. Периодичность оценки – ежегодно по итогам работы предприятия за год. Выполнение каждого показателя оценивается с присвоением определенного количества баллов в зависимости от степени выполнения, затем рассчитывается интегральный показатель (Ио):

Бп – сумма баллов по всем показателям. Часть показателей, алгоритмы их где расчета и оценки в баллах представлена в таблице 3.

Показатели оценки системы управления персоналом энергетического предприятия как центра финансовой ответственности 1 Показатели, определяющие результативность процесса управления 1.3 Качество