«Е.С. Гламаздин, Д.А. Новиков, А.В. Цветков УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ПРОГРАММАМИ: ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ Москва – 2003 УДК 007 ББК 32.81 Гламаздин Е.С., Новиков Д.А., Цветков А.В. Управление ...»

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК

Институт проблем управления

им. В.А. Трапезникова

Е.С. Гламаздин, Д.А. Новиков,

А.В. Цветков

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ

ПРОГРАММАМИ: ИНФОРМАЦИОННЫЕ

СИСТЕМЫ И МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ

Москва – 2003

УДК 007

ББК 32.81

Гламаздин Е.С., Новиков Д.А., Цветков А.В.

Управление корпоративными программами: информационные системы и математические модели. М.: ИПУ РАН, 2003. – 159 с.

Работа содержит описание информационного окружения корпоративных систем управления программами (первая часть), а также теоретико-игровые и оптимизационные модели управления корпоративными программами (вторая часть).

Работа рассчитана на специалистов (теоретиков и практиков) по управлению организационными системами.

Рецензент: д.т.н., проф. А.В. Щепкин Утверждено к печати Редакционным советом Института Текст воспроизводится в виде, утвержденном Редакционным советом Института © Институт проблем управления РАН,

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ЧАСТЬ 1. Информационное окружение корпоративных систем управления программами

1.1. Программы в корпорациях

1.2. Корпоративные информационные системы

1.3. Факторы, влияющие на развитие КИС

1.4. Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС

1.5. Основные типы подсистем КИС

1.6. Внедрение КИС: проблемы и решения

Литература к первой части

ЧАСТЬ 2. Модели управления корпоративными программами...... 2.1. Модель системы управления корпоративными программами. 2.1.1. Реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра

2.1.2. Реализация корпоративной программы под руководством управляющей компании

2.1.3. Задача выбора управляющей компании

2.2. Механизмы планирования (выбора подрядчиков по корпоративным проектам)

2.3. Механизмы оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ

2.4. Модели и методы оптимизации структуры управляющей компании

Литература ко второй части

Заключение

Введение Настоящая работа посвящена проблемам управления корпоративными программами. Акцент делается на двух аспектах рассмотрения.

Во-первых, в чем специфика современного управления программами в корпорациях, и какие требования к информационному окружению она выдвигает? Соответственно, в первой части "Информационное окружение корпоративных систем управления программами" приводится обзор методов построения корпоративных информационных систем (КИС), факторов, влияющих на развитие КИС, анализ их связь с реинжинирингом бизнеспроцессов, основных типов подсистем КИС, а также проблем внедрения КИС и путей их решения.

Во-вторых, каким образом на основании имеющейся информации должны приниматься решения по управлению корпоративными программами? Соответственно, во второй части "Модели управления корпоративными программами" рассматриваются математические модели синтеза процедур (механизмов) принятия решений по выбору управляющей компании, выбору подрядчиков по корпоративным проектам, оперативному управлению процессом реализации проектов и программ, оптимизации структуры управляющей компании и др.

Работа рассчитана как на практиков, специализирующихся в области информационного обеспечения и управления проектами и программами, так и на специалистов по теории управления организационными системами.

ЧАСТЬ 1. Информационное окружение корпоративных систем управления программами 1.1. Программы в корпорациях Программы реализуются в определенной корпоративной (организационной, экономической и др.) среде, которая обеспечивает предоставление необходимых ресурсов, базу знаний по технологиям ее реализации, определение и/или уточнение приоритетов ее развития и т.д. В этом смысле успех в реализации любой программы в такой же степени зависит от обоснованности плана, сбалансированности ресурсов, упорядоченности работ, пакетов работ, проектов в соответствии приоритетами, стратегическими целями, как и от обеспеченности этих программ информационными, финансовыми, трудовыми ресурсами.

Чем больше программа, тем в большей степени успех ее реализации зависит от внешней среды, причем информационная компонента становится приоритетной, определяющей. Отсутствие структуры в информационной среде, детерминированности процессов ее функционирования разрушает программу, создавая или фатально увеличивая неопределенность в достижении ее целей.

С другой стороны, отсутствие необходимого разнообразия в хаосе возможностей внешней среды снижает ценность порядка программы, делая неоптимальными пути ее достижения, например, из-за неэффективности применяемых технологий, низкой квалификации трудовых ресурсов, высоких рисков в поставке комплектующих и т.д. Все это сводит на нет преимущества даже самой идеально разработанной программы, с идеальным механизмом ее реализации.

Учитывая важность в реализации программ технологий управления, применяемых для внешней среды, в которой реализуются эти программы, в настоящей работе (первой ее части) приведен краткий обзор корпоративных информационных систем, обеспечивающих «стыковку» программ с внешней средой. Таким образом, внешняя среда должна «играть» по тем же правилам, которые заложены в механизм реализации программы. Примеров подобной гармонизации много. Начиная с требований генподрядчика о применении одинаковых форм отчетности, до применения сходного программного обеспечения. Или сертификация фирм подрядчиков, составляющих внешнюю среду в соответствии с требованиями отрасли или конкретного корпоративного стандарта по системе менеджмента качества ISO 9000.

1.2. Корпоративные информационные системы В самом общем смысле термин Корпорация означает объединение предприятий, работающих под централизованным управлением и решающих общие задачи. Корпорация является сложной, многопрофильной структурой и вследствие этого имеет распределенную иерархическую систему управления (см. также формальные модели корпорации во второй части настоящей работы). Корпоративное управление определяется как система взаимоотношений между акционерами, советом директоров и правлением, определенные уставом, регламентом и официальной политикой компании, а также принципом главенства права на основе принятой бизнесмодели.

Бизнес-модель – это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень её детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.

Предприятия, отделения и административные офисы, входящие в корпорацию, как правило, расположены на достаточном удалении друг от друга. Их информационная связь друг с другом образует коммуникационную структуру корпорации, основой которой является информационная система.

Информационная модель – подмножество бизнес-модели, описывающее все существующие (в том числе не формализованные в документальном виде) информационные потоки на предприятии, правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля.

Информационная система (ИС) – это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками, включающая в себя следующие обязательные элементы:

• Информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС. Информационная модель включает в себя все формы документов, структуру справочников и данных, и т.д.

• Регламент развития информационной модели и правила внесения в неё изменений.

• Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информационной модели.

• Программное обеспечение, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программное обеспечение является основным движителем и, одновременно, механизмом управления ИС). Кроме того, всегда существуют требования к поставщику программного обеспечения, регламентирующие процедуру технической и пользовательской поддержки на протяжении всего жизненного цикла.

• Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию программного обеспечения, и его соответствие утвержденной информационной модели.

• Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры (специфические настройки, структуры баз данных и т.д.) и конфигурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей.

• Аппаратно-техническая база, соответствующая требованиям по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное программного обеспечение и СУБД).

• Эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы.

• Правила использования программного обеспечения и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификацию пользователей.

Корпоративная информационная система (КИС) обеспечивает поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов, процедур и других способов осуществления деятельности корпорации. Деятельность регламентируется информационно-нормативными документами, а также результатами измерений и оценок, статистических материалов и оперативного управления и т.д. В добавление к этому, задачами информационной системы может быть помощь персоналу при анализе проблемы, визуальное рассмотрение сложных объектов и разработка новых продуктов.

Основным управляющим фактором является процедура принятия решения, на основании результата которой осуществляется воздействие на систему (предприятие, корпорацию, компанию, организацию). КИС сама по себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, способна поставлять информацию руководителю, лицам принимающим решения, в том ракурсе, который наиболее подходит для принятия конкретного решения.

Процедуры (механизмы) принятия решений по управлению корпоративными программами рассматриваются во второй части настоящей работы.

Обычно программное обеспечение считается управленческим, если в нем реализована функциональность для поддержки итеративной процедуры «планирование контроль анализ отклонений обратная связь».

Технология принятия управленческих решений должна, как минимум, фиксировать компоненты процесса принятия решений и закреплять эти компоненты за структурными звеньями корпорации.

Выделяют решения стратегические и текущие. Текущие решения могут характеризоваться наличием следующих взаимосвязанных процессов: сбор информации (мониторинг), выработка решений (планирование), реализация решений, учет, контроль, анализ, оценка деятельности, мотивация и регулирование.

В принятии стратегических решений важнейшими процессами являются: стратегический анализ; выработка стратегии корпорации; разработка стратегической программа. Каждый из этих процессов может детализироваться дальше. Например, стратегический анализ может включать:

• анализ проблем внешней сферы, возможностей и угроз рынка;

• анализ внутренней сферы корпорации, ее сильных и слабых сторон;

• управленческое обследование;

• анализ конкурентов;

• анализ издержек и т.д.

Все это – вопросы постановки менеджмента, определения ключевых бизнес-процессов. В их реализации КИС помогают, могут заменить и взять на себя большинство рутинных процессов, но далеко не все процессы принятия решений. В свою очередь менеджмент без информационных систем, построенных на современных информационных технологиях, становится все менее эффективным.

Информационная технология – совокупность аппаратного обеспечения, программного обеспечения, технологий хранения информации, сетевых технологий, обеспечивающих коммуникации и связь компонент системы в единое целое. Все эти ресурсы, используемые в организации, определяют инфраструктуру информационной технологии, или IT-инфраструктуру, которая является фундаментом для построения информационной системы.

Информационная система содержит данные о различных объектах, необходимые для конкретной организации. При этом она использует информационные технологии для преобразования набора данных в поток информации, который может быть использован человеком. Существует значительная разница между понятиями «программное обеспечение» и «информационная система».

Программы точно так, как и электронная начинка компьютеров, – всего лишь материалы для создания современной информационной системы. Компьютеры обеспечивают хранение и обработку информации; программное обеспечение – это набор инструкций, управляющих действиями компьютера. Знание принципов работы компьютеров и программного обеспечения важно при разработке решений для организаций, но нельзя забывать, что это – всего лишь часть информационной системы.

Отдача от автоматизации в первую очередь зависит от того, насколько широко она охватывает все сферы деятельности корпорации. И, хотя понятие корпоративности подразумевает наличие довольно крупной, территориально-распределенной информационной системы, сюда, как правило, относят системы любых предприятий, вне зависимости от их масштаба и формы собственности.

Любая фирма, организация или государственное учреждение, имея сегодня в своем активе сеть с одним сервером и десятком компьютеров, по всем правилам развития, может или даже должна существенно расшириться завтра. Кроме того, все без исключения информационные системы начинают создаваться с какого-либо одного подразделения, реализующего некоторый целостный, но не обязательно самый главный, цикл деятельности.

Эффективно управлять современным предприятием довольно трудно, учитывая многообразие используемых ресурсов и высокую скорость изменения операционного окружения. Основными функциями управления являются планирование, координация, контроль, анализ и оценка деятельности, которые осуществляются в различных направлениях деятельности предприятия. Управленческие решения, формируемые в ходе выполнения вышеперечисленных функций, служат отправным моментом для конкретных исполнителей. В связи с тем, что автоматизация исполнения должностных обязанностей и отдельных поручений фактически стала в последнее время стандартом де-факто, особую остроту приобретает проблема автоматизации непосредственно управленческих функций.

Поэтому в составе КИС принято учитывать средства для документационного обеспечения управления, информационной поддержки предметных областей, коммуникационное программное обеспечение, средства организации коллективной работы сотрудников и другие вспомогательные (технологические) продукты. Из этого, в частности, следует, что обязательным требованием к КИС является интеграция большого числа программных продуктов, реализующих различные методы управления.

В корпоративных системах используются различные методы управления, в том числе: методы управления ресурсами, процессами, проектами и корпоративными знаниями (в широком смысле).

• Методы управления ресурсами используют модель, представляющую организацию как систему ресурсов (финансов, материальных запасов, кадров), принадлежащих владельцам – юридическим лицам, структурным подразделениям, физическим лицам.

Все процессы описываются как проводки (хозяйственные операции), отражающие перемещение ресурсов между владельцами.

Сюда относятся управление финансами, материальными запасами, кадрами в той степени, в которой они рассматриваются как ресурс (заработная плата). Основная цель управления для этого метода – обеспечение ресурсами и контроль над ними. Метод управления хорошо описывается моделями, ставшими стандартами: модель бухгалтерского учета (например, GAAP), планирование производственных ресурсов (MRP II), планирование всех ресурсов предприятия (ERP). В качестве универсального языка представления используются балансовые модели с языком проводок. Методы этой группы поддерживаются широким спектром прикладного программного обеспечения, при этом наиболее распространены бухгалтерские системы.

• Методы управления процессами используют модель организации как системы бизнес-процессов. Здесь центральными понятиями выступают процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для этих методов – обеспечение координации событий и функций. Сюда можно отнести такие методы, как управление качеством (TQM – стандарт ISO9000), управление процессами (Workflow – стандарты ассоциации Workflow Management Coalition). В качестве универсального языка представления описания используются формальные языки, многие из которых зафиксированы как стандарты: языки семейства IDEF, CIM-OSA, языки описания объектно-ориентированных моделей. Методы управления поддерживаются программным обеспечением, которое известно как, документооборотом, технологическими процессами.

• Методы управления проектами основанные на семействе стандартов PMI (Project Management Institute – PMBOK), моделей календарно сетевого планирования, метода критического пути, методики освоенного объема и т.д. Методы управления поддерживаются программным обеспечением для управления проектами, управления обязательствами (договорами), управления поставками и т.д.

• Методы управления знаниями используют модель организации как системы небольших коллективов сотрудников, решающих общую задачу, а в роли организующих факторов выступают корпоративные знания и эффективные коммуникации. Главным корпоративным ресурсом управления становится база корпоративных знаний, в которой сотрудники могут быстро найти информацию для принятия правильного решения и понимания друг друга.

Эта база концентрирует в себе коллективный опыт компании и создает основу корпоративных коммуникаций. Основная цель управления – обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решения. Эта группа методов управления сейчас переживает период бурного развития и получила общее название "управления знаниями" (Knowledge Management). О стандартах на уровне моделей говорить пока еще рано. Хотя в области универсальных языков описания наметились некоторые тенденции. Для структурирования информации начинает активно применяться язык SGML, который зафиксирован как стандарт ISO 8879. К этой группе методов также относятся методы управления проектами, которые поддерживаются специальным программным обеспечением, типа Primavera Methodology Manager, которое обобщает «лучший» опыт реализации проектов и позволяет на основе библиотеки типовых фрагментов быстро генерировать новые проекты, удовлетворяющие новым требованиям по срокам, ресурсам, глубине проработки структуры проекта, бюджету и т.д. При использовании подобных систем критическим фактором управления являются проектные коммуникации и квалификационный уровень проектной группы, а не качество проработки проекта. В целом методы управления знаниями поддерживаются программным обеспечением класса GroupWare, информационно-поисковыми системами, Интранет-технологиями:

Web-технологией, электронной почтой, телеконференциями. Системы GroupWare послужили отправной точкой технологии Интранет. Далеко не случайно лидеры рынка программного обеспечения класса GroupWare стали ведущими производителями Интранетсистем: Lotus, Microsoft, Novell. Наряду с перечисленными производителями прочное место на этом рынке заняли Netscape и Oracle.

Широкопрофильная информационная системы, которым в большинстве своем относятся современные КИС, должны в равной, максимально допустимой степени удовлетворять все подразделения организации, по возможности сохранять существующие бизнес процессы, а также методы и структуру управления. Без привлечения автоматизации практически нельзя контролировать постоянно меняющиеся баланс ресурсов, бизнес-процессы, реализуемые проекты (группы проектов. программы) и растущие в геометрической прогрессии знания.

1.3. Факторы, влияющие на развитие КИС Развитие методов управления предприятием связано широким спектром постоянных изменений ситуации на мировом рынке.

Все время растущий уровень конкуренции вынуждает руководителей компаний искать новые методы сохранения своего присутствия на рынке и удержания рентабельности своей деятельности. Такими методами могут быть диверсификация, децентрализация, управление качеством и многое другое. Современная информационная система должна отвечать всем нововведениям в теории и практике менеджмента. Несомненно, это самый главный фактор, так как построение продвинутой в техническом отношении системы, которая не отвечает требованиям по функциональности, не имеет смысла.

Развитие общих возможностей и производительности компьютерных систем приводит к наращиванию мощности и производительности компьютерных систем, развитию сетевых технологий и систем передачи данных, расширению возможностей интеграции компьютерной техники с самым разнообразным оборудованием, наращиванию производительности КИС и их функциональности.

Развитие подходов к технической и программной реализации элементов КИС изменяет, во-первых, общий подход к программированию: с начала 90-х годов объектно-ориентированное программирование фактически вытеснило модульное, сейчас непрерывно совершенствуются методы построения объектных моделей. Во-вторых, в связи с развитием сетевых технологий, локальные КИС, уступают своё место клиент-серверным реализациям.

Кроме того, в связи с активным развитием сетей Internet, появляются все большие возможности работы с удаленными подразделениями, открываются широкие перспективы электронной коммерции, обслуживания покупателей через Интернет и многое другое. Разумеется, разработчики программного обеспечения стараются поддерживать свои разработки в соответствии со всеми современным возможностями и стандартами.

В достаточной мере, реализация вышеописанных тенденций связана с развитием концепции XML (Extensible Markup Language – расширяемый язык разметки). Язык XML предназначен для описания других языков, то есть это метаязык. XML позволяет представить данные в виде структурированного текстового документа. Разметка структуры задается в виде так называемых тэгов, имеющих формат... Внутри тэгов находятся данные. Получить представление о таком подходе проще всего посмотрев на любой HTML-документ (внутреннее представление web-страницы), поскольку HTML является реализацией языка на основе XML и описывает набор тэгов для визуализации данных web-броузером.

Документы XML представляют собой текстовые файлы, содержащие данные и теги, идентифицирующие структуры внутри текста.

XML позволяет разработчикам усложнять структуру данных, преобразуя их в формат, который может использоваться Webприложениями, серверами, промежуточным программным обеспечением и конечными пользователями. Структура информационной системы представляется в виде дерева.

Для древовидной структуры задается список XML-тэгов, описывающий основные элементы системы. В результате получается описание структуры информационной системы до уровня конечных бизнес-объектов. Для каждого объекта делается его описание на языке XML. Для каждого XML-тэга может быть задан набор атрибутов.

Любой бизнес-объект должен обладать как минимум 4 методами:

• List – формирование списка элементов, входящих в объект • Info – формирование информации по конкретному объекту • Post – добавление/изменение объекта • Del – удаление объекта Помимо этого может быть любое количество дополнительных методов.

На рисунке 1 представлена технологическая структура КИС, построенной на основе концепции XML.

Рис. 1. Технологическая структура КИС Сервер баз данных предназначен для хранения и извлечении информации с использованием реляционных СУБД, таких как MS SQL Server, Oracle или Sybase. Фактически сервер баз данных представляет собой программное обеспечение СУБД и набор таблиц, процедур и запросов.

Сервер XML-данных предназначен для представления информации, хранящейся в реляционных базах данных в виде бизнесобъектов и реализации бизнес-логики приложения. Другими словами, он обеспечивает объектный интерфейс к данным, обработку таких данных и реализацию определенных алгоритмов информационной системы. Стоит отметить, что в XML-объект может включать информацию, не являющуюся частью базы данных, например иллюстрации или материал, динамически получаемый из Интернет.

Сервер может быть реализован на базе WEB-сервера (MS IIS, Netscape или Apachie) или в виде отдельного приложения, написанного, например, на С или Java.

Сервер HTML-интерфейса предназначен для формирования динамических web-страниц. Страницы визуализируют бизнесобъекты из XML-данных и проводят предварительную обработку введенной пользователем информации, форматирование и отправку XML-серверу. Данный сервер реализуется на базе WEB-сервера (MS IIS, Netscape или Apachie).

Использование XML позволяет решать ряд принципиально новых задач в области построения корпоративных систем. Например, использование XML в качестве открытого стандарта обмена данными между приложениями позволяет эффективно использовать отдельные модули различных производителей в рамках одной информационной системы, тем самым, достигая их комбинации, наиболее оптимальной как с точки зрения функциональности, так и с точки зрения финансовых вложений.

Реализация XML-серверов и серверов интерфейсов может быть выполнена для различных программных платформ. Например, в рамках информационной системы одного предприятия могут использоваться СУБД Microsoft под Windows NT и Oracle под Solaris, WEB-сервера Microsoft и Netscape.

Фактор использования технологий Internet при построении КИС открывает еще одну интересную возможность. С их помощью корпорация может организовать в Internet полнофункциональное виртуальное представительство. Во многих компаниях по всему миру уже существует сервис ввода заказов на продукцию через Internet.

Под виртуальным представительством понимается полный спектр информационной поддержки всех поставщиков, дистрибуторов и потребителей продукции компании. Таким образом, осуществляется функция полной обратной связи по всему жизненному циклу изделий. Основными возможностями такого представительства являются:

• Управление заказами. Дистрибуторы и потребители продукции могут напрямую заказывать продукцию через Internet. При этом заказ после его ввода и подтверждения становится документом в КИС и встает в очередь на обработку. Заказчик в любое время сможет контролировать этапы выполнения заказа, вплоть до отгрузки.

Поставщики сырья и материалов, могут незамедлительно информировать КИС о переносах сроках поставки тех или иных комплектующих, для того, чтобы система успела переформировать производственный план и/или запустить в производство имеющиеся запасы комплектующих.

• Поддержка продукции на протяжении всего жизненного цикла. Через сервер виртуального представительства, потребители продукции могут получать всевозможную техническую и информационную поддержку, заполнять заказы на гарантийное и послегарантийное обслуживание, вносить свои предложения и замечания, участвовать в дискуссиях, касающихся обсуждения тех или иных изделий. Кроме того, может быть организована оперативная “горячая” линия поддержки всех потребителей, как по электронной почте, так и online. На основании анализа предложений и материалов дискуссии могут быть оперативно сделаны выводы о выпуске новых видов продукции или смене конфигурации существующих.

• Налаживание тесного взаимодействия с сетью распределения, контроль всей цепочки поставок. Одним из самых тривиальных и действенных методов конкурентной борьбы является снижение конечной цены продукции за счет снижения различных элементов спектра затрат, влияющих на ее себестоимость.

Однако, если предприятие даже и добилось существенного уменьшения затрат, очень часто случается, что до конечного потребителя продукция доходит по прежней цене, а весь выигрыш в рентабельности распределяется замысловатым образом по цепочке распределения. Тем самым, обороты предприятия изготовителя не растут, а адекватной информации о том, почему это происходит у руководства нет. Исходя из этого, очень важно налаживать регулярный обмен информацией между всеми участниками логистической цепочки, чтобы четко представлять себе все ее элементы, где возникает дополнительное ценообразование. С помощью виртуальных представительств, может быть налажен оперативный мониторинг движения товара по всей цепочке поставок, и проанализирована эффективность данного канала распределения в целом.

• Полномасштабный удаленный доступ и вопросы безопасности. Полномасштабный удаленный доступ дает возможность вмешаться в деятельность предприятия, например, в Интернет-кафе при помощи обыкновенного браузера просматривать отчеты КИС.

Это небезопасно, хотя существуют различные методы шифрования и создания защищенных каналов. По большему счету, небезопасно ровно настолько, насколько небезопасен вариант любой удаленной работы. Однако такая возможность иногда крайне необходима, например, в случае очередного финансового кризиса.

Удобство прозрачного удаленного доступа к КИС может быть использовано еще и в другом качестве. Например, для создания с помощью защищенного канала удаленного рабочего места аудитора, работающего с Вашей финансовой отчетностью.

• Открытость. Одними из основных критериев оценки программного обеспечения для построения КИС являются его гибкость и адаптируемость под конкретного заказчика.

В случае с использованием Internet/Intranet технологий разработчик в каждом случае передает все тексты системы заказчику. А так как система представляет собой набор текстов, написанных на языках DHTML, XML и JavaScript, обучение специалистов и доработка занимают достаточно мало времени, потому как все эти технологии являются абсолютно открытыми, и, скажем, книжку по работе с ними можно приобрести в любом специализированном магазине.

Кроме того, факт отсутствия специализированной программыклиента сам по себе дает ряд неоценимых преимуществ. Одним из них является существенное сокращение численности персонала, обслуживающего информационную систему. Дело в том, что при инсталляции, обнаружении ошибок, настройке, смене версий вся работа идет только на сервере и специалистам не приходится каждый раз терять время на обход всех рабочих мест.

• Новые возможности ASP (Application Service Provider) связаны с выпуском крупнейшими разработчиками экономического программного обеспечения Internet-версий своих продуктов, так как появилась еще возможность размещать свою КИС на серверах удаленного провайдера и работать с ней по каналам Internet.

1.4. Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС Разработка КИС – это серьезное изменение структуры предприятия, и обойтись без перепроектирования (реинжиниринга) отдельных бизнес-процессов нереально (хотя бы в силу того, что КИС сама по себе подразумевает внедрение новых правил актуализации, архивирования и обработки информации), не говоря уже о процессах принятия решений.

Выявление потребностей в информации является определяющим для разработки эффективного плана (проекта) построения КИС, необходимо иметь четкое представление о потребностях предприятия в информации. Существуют два основных подхода определения этих потребностей:

• Всесторонний анализ предприятия.

• Анализ критических факторов.

Всесторонний анализ предприятия. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что понять потребности предприятия в информации можно только при всестороннем его анализе в разрезе отдельных подразделений, функций, процессов и проектов. Также при данном подходе предполагается, что потребности в информации какого-либо из подразделений предприятия могут быть определены только на основании данных по организации в целом.

При применении данного подхода, проводятся опросы руководства компании о том, в каких целях используется та или иная информация, каковы ее источники, структура их внешнего окружения, целей, процессов принятия решений, и какие дополнительные данные им необходимы. Результаты такого исследования агрегируются по отдельным подразделениям, функциям, процессам или проектам организации и формируются структуры данных, описывающие информационные потоки предприятия в целом.

Слабые стороны всестороннего анализа заключаются в том, что в результате его применения должно быть получено большое количество избыточной информации. Это сильно затрудняет процесс ее обработки и анализа. Кроме того, является дорогостоящим процессом. В основном, опросы такого рода проводятся среди руководителей нижнего и среднего звена. Вовлечение представителей топ-менеджмента компаний в анализ текущей ситуации обычно затруднен из-за высокой загрузки этой группы руководителей.

Кроме того, вопросы часто фокусируются не на ключевых задачах и “узких местах”, по которым необходима информация, а на том, какая информация уже используется. Результатом является автоматизация того, что уже существует, в то время, как во многих случаях, необходимо определение совершенно новых подходов к ведению бизнеса, а как раз именно этому и уделяется меньше всего внимания.

Анализ критических факторов. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что потребности предприятия в информации определяются небольшим количеством критических факторов. Если эти цели достигаются, то успех предприятию гарантирован.

Критические факторы каждого предприятия могут отличаться друг от друга в зависимости от отрасли, организационной структуры, конкретного руководителя, их определяющего, и внешней среды. Важнейшей предпосылкой подхода является наличие небольшого круга задач, которые легко могут быть определены руководителями, и на которых будет сфокусирована информационная система.

Основным инструментом, применяемым при анализе критических факторов, являются персональные опросы – три или четыре – небольшого количества руководителей верхнего уровня, целью которых является определение приоритетных задач и влияющих на них критических факторов. Получаемые таким образом частные критические факторы агрегируются, и на их основании определяются критические факторы предприятия. Затем, строится система, направленная на предоставление информации именно по определенным таким способам критическим факторам.

Сильной стороной подхода, основанного на анализе критических факторов, является то, что при его применении анализируется гораздо меньший объем информации, чем при всестороннем анализе организации. В отличие от всестороннего анализа организации, когда проводится масштабный опрос о том, какая именно информация уже используется или необходима, при анализе критических факторов к опросу привлекаются руководители верхнего уровня управления, а вопросы строятся лишь вокруг небольшого числа критических факторов. Такой подход может быть применен в любой отрасли, для организаций с различными конкурентными стратегиями и информационными потоками. Следовательно, информационные системы, строящиеся на основании применения данного подхода, являются более адаптированными к конкретной организации.

Самой сильной стороной подхода анализа критических факторов является также то, что он учитывает изменение условий окружающей среды, в которой действуют руководители и предприятие.

В отличие от всестороннего анализа компании, анализ критических факторов фокусируется на методах и способах управления информационными потоками организации.

Основным недостатком данного подхода является то, что агрегирование и анализ данных – это процессы сугубо творческого характера. Отсутствуют строгие формальные методы агрегирования индивидуальных критических факторов в единую модель компании. Также, у интервьюируемых (и интервьюеров) часто возникает путаница с разграничением индивидуальных и организационных критических факторов, которые не всегда совпадают.

Например, критичный для какого-либо руководителя фактор может не являться важным для организации в целом. Кроме того, данный метод в основном направлен на опрос руководителей верхнего уровня (в общем случае только верхнего уровня управления). Наконец, необходимо отметить, что этот метод не гарантирует, что определенные в процессе его применения требования в точности отразят влияние изменяющейся внешней среды или изменения в управлении – внешняя среда и управление меняются очень стремительно, и информационная система должна полностью им соответствовать. На рисунке 2 приведена схема метода анализа критических факторов.

Критические ф акторы Критические ф акторы Критические ф акторы Критические ф акторы Рис. 2. Схема метода анализа критических факторов Масштаб изменений корпорации, связанных с применением информационных технологий и внедрением КИС, может начинаться несущественных и доходить до самых кардинальных. На рисунке 3 приведены четыре типа структурных изменений организации, которые возможны при внедрении КИС: автоматизация, рационализация, реинжиниринг и смена парадигмы. Каждому типу изменения соответствует определенный уровень риска.

Рис. 3. Масштаб структурных изменений в организации Наиболее типичной и простой формой изменения компании является автоматизация. Первое применение информационных технологий заключалось именно автоматизации отдельных функций и процессов, следствием чего было повышение эффективности функционирования отдельных подразделений организации.

Более глубокая форма изменения организации – получившая свое развитие из автоматизации – это рационализация процедур.

Очень часто при автоматизации обнаруживаются так называемые “узкие места” в функционировании отдельных подразделений или организации в целом, которые делают существующую систему процедур и структур организации очень громоздкой. Рационализация процедур представляет модернизацию стандартных процедур и исключает очевидные “узкие места”, так что стандартные процедуры становятся более рациональными.

Более глубоким изменением компании является реинжиниринг бизнес процессов. Его суть состоит в анализе, упрощении и модернизации бизнес процессов. Реинжиниринг подразумевает радикальный пересмотр потока работ (workflow) и бизнеспроцессов производства продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Используя информационные технологии, организации могут пересматривать и модернизировать свои бизнес процессы для повышения скорости и качества представляемых услуг и снижения издержек. Основной задачей реинжиниринга бизнес процессов является реорганизация трудовых процессов, что подразумевает исключение из них лишней и повторяющейся бумажной работы.

Процедура реинжиниринга более сложная, чем рационализация процедур, так как она открывает новое видение того, как должны быть структурированы процессы организации.

Но рационализация процедур и реинжиниринг бизнес процессов охватывают лишь отдельные сферы деятельности компании.

Новые же информационные системы могут в корне изменить структуру всей организации, изменяя способы функционирования компании, или даже направления ее деятельности. Такая более радикальная форма изменения деятельности компании называется сменой парадигмы. Смена парадигмы подразумевает пересмотр характера деятельности не отдельных процедур и процессов, а самой компании. Мероприятия по смене парадигмы или реинжинирингу могут быть неэффективными из-за сложности процессов управления и координации всесторонним изменением организации.

Во многих случаях, компании, идущие на смену парадигмы или осуществляющие мероприятия по реинжинирингу, достигают ошеломляющего роста показателя ROI.

Реинжиниринг бизнес процессов. С одной стороны бизнеспроцессы представляют собой реальные потоки материалов, информации и знаний. Но бизнес-процессы также отражают уникальные способы, при помощи которых компании координируют свои работы, проекты, информацию и знания.

Обычные методы повышения эффективности – рационализация и автоматизация процессов – не приводят к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии приносят разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании используют информационные технологии только для того, чтобы автоматизировать старые способы ведения дел, часто автоматизируют просто хаос неструктурированных действий. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют информационные системы, чтобы просто их ускорить.

Одним из способов резкого повышения эффективности организации является реинжиниринг бизнес-процессов. Это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всей организации. Следовательно, совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособность на рынке. Отличительной чертой реинжиниринга бизнеспроцессов является кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение. Необходимость реинжиниринга вызвана высокой динамичностью современного делового мира.

При проведении мероприятий по реинжинирингу, перестройка бизнес процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, то есть без учета предыдущего опыта организации. Приступая к реинжинирингу, компании должны стараться избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнеспроцессах.

Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в три этапа:

§ Моделирование и анализ существующих бизнес процессов § Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов § Внедрение новых бизнес-процессов.

Для эффективного реинжиниринга, руководству необходимо иметь обширное стратегическое видение результатов, которых они хотят добиться, проводя мероприятия по реинжинирингу бизнеспроцессов. Для успешного проведения реинжиниринга, компании должны определить только несколько ключевых бизнес процессов, которые должны быть перестроены, и сфокусироваться именно на тех, от которых ожидается наибольшая отдача.

На сегодняшний день, многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес процессы. При построении КИС с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних.

При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой КИС является мощнейшим инструментом изменения организации.

Процедура реинжиниринга бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения КИС.

Последнее время возрастает зависимость между стратегией и процедурами организации с одной стороны и элементами информационной системы с другой стороны. Изменения одного из связанных компонентов влечет за собой изменение других. Руководителям приходится учитывать эти зависимости при составлении планов на будущее. Какой будет организация через 5 лет, зачастую зависит от того, на что ее информационная система будет способна к тому времени. Возрастает не только степень интеграции информационной системы и предприятия, а также круг задач, решаемых системой. На рисунках 4 и 5 приведены иерархические структуры корпораций прошлого и современные тенденции трансформации иерархии в них.

Рис. 4. Традиционная иерархическая организация с большим количеством уровней управления Рис. 5. Организация со сглаженными уровнями управления На предыдущих этапах развития корпораций преобладали централизованные решения, когда потоки информации поднимались вверх по управленческой иерархии, а затем директивные предписания опускались вниз. Большие бюрократические организации, которые успешно развивались до появления компьютерных технологий, теперь зачастую становятся нерентабельными и неконкурентоспособными, многие из них теперь имеют все меньший вес на рынке.

Поскольку принятие решений замедлялось, и часто решения становились неадекватными производственной ситуации, во многих организациях сглаживается иерархическая структура, служащие низших уровней имеют большую свободу действий, но и несут большую ответственность за принимаемые решения. Это обусловлено тем, что менеджеры среднего звена могут использовать информационную систему для того, чтобы управлять большим количеством служащих низшего уровня, которые при этом получают информацию, необходимую им для самостоятельного принятия некоторых решений.

Используя сеть, сотрудники одной фирмы могут работать удаленно друг от друга, при этом им необязательно работать стандартное количество часов и необязательно выполнять работу в офисе.

Современные информационные системы делают это возможным.

Информационные технологии такие, как электронная почта, Интернет, видео-конференции и др. позволяют координировать работу подразделений, разнесенных географически.

ИТ-инфраструктура предоставляет собой ряд технологий, которые могут быть использованы для координации работ и принимаемых решений в рамках отдельной организации и даже отрасли.

ИТ-инфраструктуру крупных корпораций обычно составляет огромное количество информационных систем различного профиля, выполняющих функции поддержки отдельных подразделений, организационных уровней и бизнес-процессов. Большинство систем, направленных на выполнение строго определенных функций, поддержки функционирования отдельных организационных единиц и бизнес процессов, никак не взаимодействуют друг с другом, и менеджерам зачастую бывает очень сложно собрать всю необходимую информацию, чтобы иметь четкое представление о деятельности организации. Такое распределение информации по сотням независимых друг от друга систем может оказывать негативное влияние на эффективность организации и результаты ее деятельности. На рисунке 6 приведена традиционная инфраструктура информационных систем.

Поставщики Системыпроизводства Бухгалтерские системы Финансовы системы Для решения этой проблемы многие организации переходят к построению корпоративных интегрированных систем. То есть систем, которые охватывает основной бизнес компании с целью предоставления оперативной информации для принятия управленческих решений. Прежде всего, корпоративными информационными системами решаются задачи управления предприятием и его ресурсами.

Корпоративная система должна обслуживать все структурные подразделения компании. Ее функциональное наполнение зависит от рода деятельности фирмы, но в целом это функции управления финансами, проектами, производством, логистикой, людскими ресурсами, контроль над оборудованием и транспортом. Основными функциями корпоративной системы являются моделирование и автоматизация бизнес процессов, например заполнение ордеров и составление графика поставок, с целью интеграции информационных потоков компании и устранения сложных и дорогостоящих модулей, связывающие компьютерные системы, обслуживающие различные аспекты деятельности компаний. В корпоративных системах, информация, которая ранее была распределена между разными системами, доступна всем отделам и подразделениям организации и может одновременно использоваться в бизнес процессах производства, бухгалтерии, управлении персоналом и т.д.

Отдельные бизнес процессы, такие как продажи, производство, финансы и логистика могут быть интегрированы в бизнес процессы, охватывающие организацию в целом, все ее уровни и функции.

Корпоративная техническая платформа обслуживает все процессы организации на всех ее уровнях. На рисунке 7 приведен пример работы подобной корпоративной системы.

Рис. 7. Инфраструктура корпоративной информационной системы В корпоративную систему стекается вся информация по ключевым бизнес процессам, которая хранится в отдельном хранилище данных, откуда она может быть использована во всех процессах и подразделениях организации. Таким образом, менеджеры постоянно обладают точной и актуальной информацией для координации ежедневных операций и представлением обо всех бизнес процессах и информационных потоках организации.

Отраслевые сети. Современная экономика характеризуется интенсивными процессами интеграции всех участников рынка. В связи с этим, некоторые компании распространяют свои корпоративные системы и за пределы самой компании для открытия доступа к информации и координации своих бизнес процессов с другими компаниями отрасли. Отраслевые сети, которые иногда называются “расширенной корпорацией”, связывают отдельные корпоративные системы нескольких компаний, представленной на рисунке 8.

Горизонтально организованная отраслевая сеть Компания Компания Вертикально организованная отраслевая сеть Рис. 8. Инфраструктура расширенной корпорации Существует два типа отраслевых сетей: вертикально организованные отраслевые сети (объединяет операции компании со всеми ее поставщиками) и горизонтально организованные отраслевые сети (связывают компании одной отрасли). На сегодняшний день, большинство отраслевых сетей являются вертикальными и не объединяют между собой конкурентов, работающих в одной отрасли.

Развитие интернет-технологий в существенной степени способствовало интеграционным процессам между компаниями и росту количества отраслевых сетей, так как они предоставляют платформу, при помощи которой между системами различных компаний может быть налажен постоянный обмен информацией.

В подавляющем большинстве случаев проекты построения КИС традиционно начинаются с выбора программного обеспечения. При этом, как правило, выбор происходит не на основе анализа соответствия решения требованиям заказчика, а исходя из оценки программного продукта самого по себе, что в дальнейшем способно повлечь за собой существенные проблемы.

Далее, в виде иерархической последовательности перечислены основные этапы проекта построения КИС в той или иной степени связанные с реинжинирингом компании. Стоит отметить, что рассматривается самый общий случай, когда управляющая (внедряющая) компания отличается от компании – поставщика программного обеспечения, как это принято на Западе при реализации крупных проектов. Такой подход имеет множество рациональных обоснований. Дело в том, что когда управляющая компания является одновременно и поставщиком программного решения, обычно она не может в полном объеме представлять интересы Заказчика в проекте, так как вынуждена в той или иной степени отстаивать «интересы» программного продукта. Подобная ситуация аналогична той, когда обоснование применимости или тестирование программного модуля поручают написавшему его программисту. С другой стороны, проект внедрения КИС никогда не должен носить софтверный оттенок, так как основной его целью является оптимизация управленческой инфраструктуры. Поэтому, проектным управлением должны заниматься не специалисты по конфигурированию программного обеспечения, а профессиональные бизнесконсультанты.

Основные стадии проекта разработки и внедрения КИС включают:

• Анализ опыта других предприятий (обычно близких по профилю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связанного с внедрением КИС.

• Определение целей проекта в контексте повышения эффективности решения существующих управленческих задач и возможности внедрения принципиально новых управленческих технологий.

• Определение укрупненных показателей эффективности бизнес-процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнеспроцессов), и формирование первоначальных критериев успешности проекта.

• Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.

• Организация тендера и выбор управляющей (внедряющей) компании. Выбор управляющей компании обычно играет решающую роль с точки зрения общей результативности проекта.

Самые серьезные риски чаще всего обусловлены некачественным управлением проектом (project management), поэтому ошибка в выборе управляющей компании может грозить серьезными неудачами. При анализе претендентов следует руководствоваться следующими главными факторами: наличие формализованной (отчуждаемой) методологии управления проектом, высокая деловая репутация компании, присутствие квалифицированных консультантов и бизнес-аналитиков, позитивный опыт работы в аналогичных проектах.

• Подготовка персонала компании к проекту изменений, разработка новой политики мотивации труда. Почти во всех случаях проведения серьезных преобразований на предприятии возникает противодействие (как активное, так и пассивное) сотрудников на разных уровнях организационной иерархии. Это обусловлено характерной человеческой особенностью, выражающейся в опасениях по отношению к любым нововведениям, боязни утратить свою незаменимость, неготовности принимать решения и т.д. Как показывает практика, существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих случаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта позволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда. Другими факторами, эффективно сказывающимися на преодолении этой проблемы, являются:

создание у сотрудников твердого убеждения неизбежности нововведений, поддержание высокого статуса проекта и закрепление всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства.

• Утверждение проектной методологии. Обследование и реорганизация (в том случае, если она проводится) предприятия являются первым этапом проекта внедрения, и их результаты определяющим образом влияют как на дальнейшую конфигурацию КИС, так и на соответствие результатов ожиданиям Заказчика.

Поэтому уже на этом этапе всегда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимости внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной областью. Проектная методология управления базируется на управлении интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, риском, обеспечением проекта. За основу берется процессная модель и выделяется до 37 процессов, каждый из которых описывается в виде входо-выходных модулей с описанием инструментария и технологии преобразования данных.

Например, модель команды определяет ролевой состав рабочей группы, правила взаимодействия между ролями и ответственность за выполнение проектных задач. Модель процессов описывает регламент выполнения работ, отчетную политику и правила предоставления результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Модель рисков описывает правила выявления и отслеживания статусов рисков, а также принципы поиска решений по их устранению или плановому снижению последствий от их актуализации.

• Управление проектом организационных изменений.

• Утверждение модели управления проекта.

• Разработка и утверждение плана-графика обследования.

• Управление проектом обследования. Построение и утверждение бизнес-модели «как есть». Представление и согласование полученных результатов.

• Анализ бизнес-модели «как есть», разработка и утверждение бизнес-модели «как должно быть», планирование проекта реорганизации. Разработка технического задания на реорганизацию. Даже в тех случаях, когда поставщики программного обеспечения утверждают, что внедрение возможно по принципу «как есть», они выдают желаемое за действительное, так как всегда наличие КИС подразумевает новые методы работы с информацией, а соответственно и новую бизнес-модель предприятия. Только в этом случае изменения будут продиктованы конфигурацией программного обеспечения, а не реальными показателями эффективности бизнес-процессов.

• Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и отдельных подсистем (например, системы мотивации) предприятия согласно техническому заданию. Очень часто случается, что этим этапом пренебрегают и, в результате, автоматизация не дает никаких ощутимых результатов. Внедрение КИС оправдано лишь в тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует стратегии развития и все методы управления, лежащие в основе требований по функциональности программного обеспечения уже имеют свой утвержденный регламент. Другими словами, нет никакого смысла покупать программный модуль «Бюджетирование» и внедрять его, если сама система бюджетирования на предприятии отсутствует. То же самое можно сказать об оперативности обработки и доставки управленческой информации. Если в этом процессе возникают ситуации, когда задержки вызваны организационными проблемами, то и при наличии КИС требуемой полноты и актуальности информации добиться невозможно. Не следует забывать о том, что если планируется внедрение КИС класса MRPII, то для начала нужно определиться с тем, как будет разрабатываться политика планирования производства с учетом новых условий, и уже потом разрабатывать техническое задание по настройке и адаптации программного обеспечения.

Таким образом, в компании должен быть утвержден проект реорганизации бизнес-процессов, включающий механизм принятия обоснованных решений по изменению структуры (см. соответствующие формальные модели во второй части настоящей работы) в связи с требованием текущей обстановки. В общем виде основные этапы реорганизации представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Реорганизация бизнес процессов • Утверждение новой бизнес-модели «как есть», соответствующей бизнес-процессам предприятия после осуществления реорганизации.

• Конкретизация целей и критериев успешности проекта построения КИС.

• Разработка функциональных и технических требований к программному обеспечению.

• Выбор поставщика программного обеспечения. Формулирование требований к программному обеспечению (функциональность, открытость, адаптируемость математической модели, технические требования, безопасность, интерфейс, документация, наличие успешно реализованных проектов). Программное обеспечение, предназначенное для внедрения в качестве базиса КИС, обладает одним общим характерным свойством: оно сложно для оперативного ознакомления. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

o Сложность не только внутренних механизмов работы, но и наблюдаемой функциональной структуры.

o Большой набор специфических инструментов для различных областей менеджмента. Например, многие производственные и технологические тонкости неизвестны финансовому директору, и наоборот, главный инженер некомпетентен в принципах анализа финансовых отклонений. Специалист, принимающий решение по выбору программного комплекса, как правило, является ITменеджером и имеет лишь общее и неполное представление об использующихся управленческих методиках.

o Наличие специальной терминологии, большого количества стандартов и псевдостандартов информационного менеджмента (очень часто общие концепции называют стандартами или вообще ориентируются на «стандарты», являющиеся частью маркетинговой политики некоторых разработчиков).

o Доступность материалов исключительно рекламного характера, фактическое отсутствие описания реального опыта использования программного комплекса и истинной статистики внедрений.

• Формулирование требований к поставщику программного обеспечения (политика ценообразования, форма контракта, принципы обслуживания и поддержки, кадровые возможности, финансовая стабильность).

• Утверждение требований по форме и графику предоставления информации претендентам.

• Разработка требований к форме презентации, подготовка модельных примеров.

• Рассылка тендерной документации и организация тендера.

Выбор поставщика решения или принятие решения об индивидуальной разработке.

• Определение формы сотрудничества и заключение контракта на поставку программного обеспечения.

• Управление проектом построения и развития КИС • Утверждение модели управления, в том числе: модели команды (рабочей группы проекта), модели процессов и модели рисков и т.д.

• Внесение в бизнес-модель корректив, обусловленных развитием компании (если необходимо). Разработка и утверждение информационной модели.

• Разработка и утверждение плана-графика работ. Конфигурирование и развитие КИС следует осуществлять в соответствии с принципом версионности. Длительность работ по созданию одной версии не должна быть очень большой (обычно не более года). Это связано со скоростью изменения бизнес-модели (связанной с развитием компании) и с прогрессом в отрасли информационных технологий. Подход к внедрению должен быть итеративным (циклическим): когда один цикл внедрения близок к завершению, должен планироваться следующий.

• Управление настройкой и адаптацией программного обеспечения, согласно требованиям бизнес-модели.

Настройка предметной части КИС зависит от профиля деятельности предприятия, включая, например, программное обеспечение для финансового анализа, складскую программу либо PDMсистему. Некоторая часть КИС определяется такими характеристиками, как масштаб организации, величина и сложность информационных потоков. С их увеличением становится актуальным внедрение специализированных модулей делопроизводства и архивного хранения, которые способны поддерживать крупные электронные архивы смешанной документации с обеспечением необходимого уровня надежности и безопасности хранения информации. Тем самым, определяется функциональная модель КИС (функционал КИС).

В дополнение к функционалу, структуру КИС определяют и реализующие данный функционал технологии. С этой точки зрения современные информационные системы должны отвечать целому набору обязательных требований. Например, использование архитектуры клиент-сервер с возможностью применения большинства промышленных СУБД, обеспечение безопасности с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам, поддержку распределенной обработки информации, модульный принцип построения из оперативнонезависимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и другие), а также поддержку технологий Internet/intranet.

Кроме того, немаловажную роль играют и другие, эксплуатационные характеристики: легкость администрирования, эргономичность, наличие локализованного (русифицированного) интерфейса.

• Процедуры управления настройкой и адаптацией обычно описываются в плане, либо в нем указывается ссылка на отдельный документ, который рассматривается как стандарт управления настройкой и адаптацией.

• Управление тестированием (стабилизацией). Обычно тестирование бывает двух категорий: функциональное и пользовательское. Целью функционального тестирования является максимально полная проверка каждого программного модуля на предмет сбоев. Для этой категории разрабатываются специальные типы тестов. Пользовательское тестирование – это следующий уровень тестирования, который выполняется, когда формальные контрольные примеры уже практически не выявляют ошибок. В этом случае, продукт тестируется путем имитации действий различных групп пользователей.

• Управление рисками и качеством внедрения. Риск всегда является неотъемлемой составляющей любого сложного и ответственного процесса. Более того, совершение рискованных действий необходимо для прогресса, а ошибки, как известно, являются основой приобретения опыта. Несмотря на то, что некоторые риски неизбежны, это не означает, что попытки определить их и управлять ими вредят творческой работе. Процедурное управление рисками на всем протяжении проекта является одним из самых главных факторов успеха.

Обеспечение качества готового продукта (версии) достигается нахождением оптимального баланса между тремя составляющими:

функциональность, надежность, дата выпуска. Каждая из этих составляющих формируется на основе ожиданий заказчика. Очевидно, что не каждый проект является критичным к дате выпуска, так же как не каждый проект критичен к полноте реализации функциональности. Некоторые ошибки можно легко обойти путем изменения сценария действий пользователя, так как часто сохранение запланированного срока ввода продукта в эксплуатацию оказывается важнее, чем задержка из-за исправления ошибок и выполнения повторного тестирования.

• Запуск КИС (версии) в опытную эксплуатацию.

• Разработка правил работы с КИС и утверждение процедуры внесения изменений в конфигурацию.

• Обучение и сертификация пользователей и администраторов.

• Организация работы подразделения технической и пользовательской поддержки.

Выбор ERP-системы для внедрения можно производить самостоятельно или привлечь для этого консультанта. Но в любом случае необходимо представлять, каким требованиям должна удовлетворять внедряемая система, чтобы вложенные инвестиции принесли максимальную прибыль.

Обычно выделяют следующие требования к КИС:

Охват всех основных процессов управления корпорацией.

Выбирая систему, следует оценить ее функциональность с точки зрения полноты охвата принятых де-факто на предприятии бизнеспроцессов. В противном случае может быть нарушена непрерывность информационных потоков и целостность и непротиворечивость данных для принятия решений, что резко снизит ценность внедряемой системы.

Модульность. Функциональность поставляемой системы должна быть в меру избыточной. Чтобы не тратить лишние деньги, но и иметь определенный запас быстрого наращивания функциональности, полезно иметь возможность выбрать необходимые модули и скомпоновать функциональное решение, отвечающее конкретному бизнесу. Такой подход позволит в перспективе легко наращивать функциональность системы, как добавляя и настраивая необходимые новые компоненты, так и используя избыточную резервную функциональность имеющихся.

Многозвенная архитектура "клиент-сервер". Архитектура решения должна обеспечивать формирование и поддержку единой базы данных и подключение к ней необходимого числа пользователей, в том числе, через Веб-броузер – это позволяет использовать функции системы с любого рабочего места локальной сети компании и удаленно.

Адаптируемость. Система должна отвечать специфике бизнеса конкретного предприятия, иметь возможность удобной настройки форм документов, структур данных и схем процессов для решения бизнес задач.

Интеграция с электронными каналами. Корпоративная система должна предусматривать интеграцию с модулями электронной коммерции и электронного взаимодействия с серверами партнеров и бизнес сообществ.

Региональная и отраслевая специализация. Система должна быть локализована для определенного географического региона (язык, валюта, формат дат и т.п.), использовать методики учета и формы документов, регламентированных региональными и отраслевыми нормативными актами. Желательно, чтобы система дополнительно содержала встроенные отраслевые справочники и поддерживала процессы, характерные для конкретного бизнеса.

Удобный экранный интерфейс. Необходимо применять удобные в использовании, привычные и "очевидные" экранные интерфейсы, чтобы сократить время обучения пользователей, уменьшить количество ошибок, повысить производительность работы и доверие к новому инструментарию.

Информационная открытость. Используемое решение должно учитывать необходимость интеграции со смежными корпоративными системами и информационными системами подразделений, партнеров и бизнес сообществ, обеспечивать возможность перспективного развития/реорганизации ИС. Для этого внедряемая корпоративная система должна обладать средствами доступа к внутренним функциям (API), программирования и настройки, использовать основные стандартные протоколы передачи данных.

Консолидация данных. В случае холдинговой организации компании корпоративная система управления должна иметь средства формирования и анализа консолидированных данных по нескольким бизнес единицам, входящим в холдинг.

Безопасность и надежность. Должны быть реализованы средства разграничения доступа пользователей к функциям и данным (на основе настраиваемых администратором ролей и прав), предусмотрены средства защиты от несанкционированного доступа к информации в зависимости от требований конфиденциальности, должны быть реализованы меры по обеспечению достоверности и целостности данных и защиты их от разрушения.

В качестве ядра всего информационного комплекса системы автоматизации выступают так называемые функциональные, процессные и информационные модели. Это наиболее органичный и эффективный способ построения КИС, при котором выполняются вышеперечисленные функции и требования к технологичности. Деятельность любой организации представляет собой совокупность выработанных в повседневной практике бизнес процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов. Именно бизнес процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы построения информационных систем. Поэтому автоматизация предприятия, исходя из бизнес процесса, наиболее логична.

В качестве инструмента разработки подобных моделей и их интеграции широко используются, в частности, современные workflow-системы, выступающие в роли связующего звена, вокруг которого и объединяются другие программные продукты. В результате настройки структуры КИС с использованием подобных инструментов можно автоматизировать деятельность предприятия практически любой отрасли и при этом сохранить специфические, критически важные нюансы управленческого и организационного ноу-хау. Кроме того, в этом случае автоматизацию не нужно начинать с нуля. Интегрированный комплекс может создаваться на базе разрозненных автоматизированных рабочих мест, то есть с использованием уже имеющегося системного и прикладного программного обеспечения. При применении современных workflow-систем, которые характеризуются открытостью и широкими возможностями по настройке, легко достигается динамичная и гибкая модификация целей и функций КИС.

Технология моделирования КИС может использовать различные нотации для описания процессов, функций, информационных потоков и т.д. Например:

• Функциональную модель IDEF0;

• Модель процессов IDEF3;

• Информационную модель IDEF1X.

• Онтологическая модель IDEF5 и т.д.

Для эффективного управления проектом создания (внедрения) КИС требуется детализованное описание и документирование всех его этапов. Особенно важным представляется наличие описания проекта, независимое от конкретной технологии реализации, так как возможны ее изменения, использование нескольких технологий одновременно. Таким описанием и является функциональная модель IDEF0:

• методология функционального моделирования;

• создание "reference model"-основы для дальнейшей работы;

• реинжиниринг бизнес-процессов, модификация деловых процедур и т.д.

Модель в виде IDEF0 "технологически" независима и дает возможность провести анализ "спектра" возможных реализаций" в терминах прикладной системы".

Информационная модель IDEF1X:

• методология информационного моделирования;

• описание структур данных;

• проектирование баз данных и т.д.

Данная методология хорошо известна (еще и как ERдиаграммы).

Модель процессов IDEF3:

• методология моделирования процессов;

• проектирование процедур;

• описание технологических карт и т.д.

Модель в виде IDEF3 оптимальна для "чернового" моделирования и представления технологических карт (должностных инструкций).

Онтологическая модель IDEF5:

• Изучение и систематизирование начальных условий. Это действие устанавливает основные цели и контексты проекта разработки онтологии, а также распределяет роли между членами проекта • Сбор и накапливание данных. На этом этапе происходит сбор и накапливание необходимых начальных данных для построения онтологии.

• Анализ данных. Эта стадия заключается в анализе и группировке собранных данных и предназначена для облегчения построения терминологии.

• Начальное развитие онтологии. На этом этапе формируется предварительная онтология, на основе отобранных данных.

• Уточнение и утверждение онтологии – заключительная стадия процесса.

Онтологический анализ обычно начинается с составления словаря терминов, который используется при обсуждении и исследовании характеристик объектов и процессов, составляющих рассматриваемую систему, а также создания системы точных определений этих терминов. Кроме того, документируются основные логические взаимосвязи между соответствующими введенным терминам понятиями. Результатом этого анализа является онтология системы, или же совокупность словаря терминов, точных их определений взаимосвязей между ними.

К сожалению, на практике приходится сталкиваться с недостаточным уровнем понимания и проработки моделей будущей КИС. Как правило, не только не реализуется полный цикл разработки, но даже часто и не планируется. Наиболее существенными причинами такой ситуации являются следующие:

• длительность (задача ставится "в последний момент");

• отсутствие квалифицированных специалистов (особенно менеджеров и системных аналитиков);

• отсутствие интегрированных средств поддержки полного жизненного цикла системы;

• теоретически высокая стоимость;

• вводящая в заблуждение реклама;

• плохая постановка перспективного планирования • отсутствие формальных критериев или их качественный характер оценки будущей КИС.

Построение современной КИС, как правило, процесс длительный. На практике он длится более одного года. Естественно, нужно уметь распределить силы и средства на весь период, что непривычно и необычно для отечественных менеджеров. Нужно уметь направить "первый удар" в ключевые области, а они то и неизвестны.

Как выбрать систему под конкретный объект? В основе должна быть четкая постановка задачи, то есть должно быть известно, какие бизнес процессы предполагается автоматизировать, какие предъявляются системотехнические требования и тому подобное.

За основу можно взять следующие принципы классификации:

• Количество функциональных подсистем;

• Качество (уровень) взаимосвязи между подсистемами;

• Опция конкретного клиента (например, аппаратная платформа).

Анализ КИС. Процесс анализа представляет собой анализ проблемы, которую организация пытается решить путем построения КИС. Суть анализа состоит в определении проблемы, выявлении ее причин, определении решения и потребностей в информации, которым оно должно удовлетворять.

Системным аналитиком создается карта существующих в организации систем и их взаимодействия, на которой видны поставщики и потребители той или иной информации. Эти стороны напрямую заинтересованы в получении информации, которая будет представляться новой системой. Также в задачи системного аналитика входит описание наличного в организации программного обеспечения и аппаратных средств.

В результате такого анализа организации, системные аналитики выявляют проблемы существующей системы. Путем анализа документации и процедур; наблюдения операций в системе; опросов основных пользователей системы, аналитики определяют проблемные области и задачи, которые должны решаться с помощью новой системы.

Наряду с предложением решения, в задачи системного аналитика входит проведение анализа осуществимости для определения достижимости решения в рамках существующих в организации ограничений. Основные стадии анализа осуществимости следующие:

• Техническая выполнимость: возможность внедрения предложенного решения с учетом наличного программного обеспечения, аппаратных средств и технических ресурсов.

• Экономическая выполнимость: превысят ли результаты от внедрения новой системы затраты на ее создание?

• Эксплуатация системы: впишется ли предлагаемое решение в рамки существующей управленческой и организационной структуры?

Обычно, при анализе систем разрабатывается несколько альтернативных вариантов решений. Затем, определяется степень выполнимости каждого из вариантов. В предложении по созданию системы описываются затраты и результаты, преимущества и недостатки каждой из альтернатив. Далее, менеджментом компании принимается решение о том, какое сочетание затрат, результатов и технических характеристик будет наиболее подходящим для организации.

Возможно, одной из самых сложных задач анализа систем является определение потребностей в информации, которым должно соответствовать выбираемое решение. Определение потребностей в информации заключается в выявлении того, какая и кому необходима информация, где, когда и в каком виде. При анализе потребностей определяются задачи, которые ставятся перед новой или модифицированной системой, и разрабатывается подробное описание функций, которые она должна выполнять. При определении потребностей должны учитываться экономические, технические и временные ограничения, а также цели и процедуры организации и структура процесса принятия решений. Недостаточное внимание анализу потребностей в информации является одной из основных причин несостоятельности системы и высоких затрат на ее разработку. Система, построенная на основании неправильно определенных потребностей в информации, должна быть либо ликвидирована из-за низкой производительности, или же подвергнута кардинальным изменениям.

Определение требований к информационной системе требует проведения большого количества исследований и проверок. Для формирования корректных требований к информационной системе аналитикам необходимо постоянное взаимодействие с ее пользователями.

Во многих случаях, построение новой системы делает возможным переопределение способов функционирования организации. Для решения некоторых проблем нет необходимости использования информационной системы, но необходимо внесение корректировки в процессы управления, проведение обучения или же усовершенствование уже существующих в организации процедур.

В результате анализа требований и на основании данных принципов для конкретного случая можно получить трехмерную картинку, приведенную на рисунке 10 и содержащую следующие базовые элементы:

• "куб предложения", • "точка выбора", • "куб возможностей", что графически представляется следующим образом:

Рис. 10. Выбор программного обеспечения В "заштрихованную" область попадают те системы, которые пригодны для решения корпоративной задачи управления.

Кроме того, для получения обоснованного решения задачи анализа по вышеуказанной схеме:

• нужно "просмотреть" перспективу развития бизнес процессов, по крайней мере, на два года вперед;

• многие бизнес технологии в российских фирмах находятся в стадии формирования, или быстро меняются;

• часто происходят организационные изменения (например, слияния – разъединения);

• практические все успешно работающие фирмы представляют собой холдинговые (сложноорганизованные) структуры;

• и, опять же, мало квалифицированных менеджеров и аналитиков в самих фирмах Типичные «узкие места» программного обеспечения:

• Низкий уровень функциональности, интегрированности и недостаточное количество настроек.

• Несовершенная математическая модель, негативно сказывающаяся на возможностях по развитию функциональности.

• Нестабильность работы. Наличие устаревших технологий обработки данных (известно, что иногда перевести программное обеспечение на новые технологические рельсы сложнее, чем написать его заново).

• Отсутствие актуальной технической и пользовательской документации.

• Несоблюдение принципа «версионности».

• Несоответствие маркетинговой информации реальным возможностям программного обеспечения.

• Финансовая нестабильность разработчика.

1.5. Основные типы подсистем КИС Системы автоматизации деловых процессов для КИС. Сегодня существует целый ряд систем автоматизации деловых процессов (САДП). Из зарубежных систем это, в первую очередь, Action Workflow фирмы Action Techologies и продукт фирмы Staffware Inc., который так и называется Staffware; из отечественных например, система WorkRoute компании ВЕСТЬ АО.

Работа workflow-систем, как правило, основывается на том, что большая часть деловых процессов представляет собой периодически повторяемую, отрегулированную последовательность действий (выполнение заданий), которая может быть легко формализована. Для этой цели в них с помощью специальных редакторов создаются так называемые карты деловых процессов, которые описывают, кто, когда, на каком рабочем месте (возможно, в удаленном филиале), с помощью каких программ и как должен обработать те или иные данные. Заложенное в карту описание делового процесса позволяет автоматизировать формирование, активизацию, выполнение и контроль различных заданий.

Карта делового процесса создается с использованием нескольких графических примитивов и затем может быть легко изменена. Таким образом, можно получить реально работающее workflow-приложение. В некоторых workflow-системах создание информационных моделей деловых процессов возможно только с помощью программирования, что представляет собой довольно кропотливый процесс, требующий к тому же специальных знаний.

Так, в Action Workflow программирование используется для разработки электронных форм, которые являются неотъемлемой частью бизнес модели, обеспечивая взаимодействие системы с пользователем на этапах делового процесса.

Важно отметить, что, несмотря на общий подход, workflowсистемы сильно различаются по возможностям карт деловых процессов, в связи с чем при выборе такой системы необходимо определить, насколько сложными могут быть структуры деловых процессов и какие в них поддерживаются типы этапов. Стандартный набор должен обязательно включать простой узел (выполнение элементарного действия, например редактирование первого варианта технического проекта), условие (ветвление дальнейшего хода делового процесса в зависимости от условий), ветвление (безусловное разделение процесса на несколько параллельных ветвей), объединение ветвей, скрипт (встроенный язык программирования для автоматического выполнения таких операций, как, скажем, обращение в базу данных внешней прикладной программы с извлечением из нее предварительной информации по техническому заданию), множественные точки входа и выхода из делового процесса.

Предполагается, что значения переменных должны считываться не только из базы данных workflow-системы, но и из баз данных прикладных программ, поддерживающих наиболее распространенные промышленные стандарты СУБД. Это позволяет интегрировать систему автоматизации деловых процессов с внешними приложениями в разрезе совместного использования данных.

К встроенному языку программирования, предъявляются такие требования, как простота (например, он должен быть семантически совместим с каким-либо распространенным языком, например, VBA), эффективность, наличие широких возможностей по управлению деловыми процессами и связанными с ними данными.

Крайне желательно, чтобы скрипт мог работать с OLE-серверами, запускать внешние программы, взаимодействовать с MAPIсовместимыми почтовыми системами. Если workflow-система рассматривается как основа КИС, то для получения полной интеграции с другими программами и облегчения этого процесса требуется наличие открытого программного интерфейса API, который бы позволил управлять системой из внешних программ.

За разработку стандартов и спецификаций на системы класса workflow отвечает международная организация Workflow Management Coalition (WfMC).

Системы управления документами. Так как workflowсистема позволяет объединить вокруг себя практически любые современные приложения, поддерживающие те или иные стандарты межпрограммного взаимодействия, функциональная направленность интегрированного комплекса в принципе ничем не ограничена, однако некоторые сферы деятельности носят более распространенный характер, нежели другие, и поэтому выделились в самостоятельные направления.

Прежде всего, это относится к системам управления документами и делопроизводству, то есть к комплексу операций по созданию, управлению и исполнению документов, ведению электронного архива, организации офисного документооборота. Для реализации таких функций объединяют workflow-систему с системой управления документами (СУД). К системам данного класса относятся, например, DOCS Open американской фирмы PC DOCS, DocuLive (Siemens Nixdorf), Documentum (Documentum, Inc.). Как правило, СУД имеют богатые возможности по интеграции с внешними приложениями (офисными и прикладными программами), которые и “снабжают” СУД документами. Кроме того, СУД изначально ориентирована на КИС масштаба предприятия, в связи с чем все промышленные системы выполнены в архитектуре клиент-сервер и способны работать практически на всех программно-аппаратных платформах, т.е. характеризуются масштабируемостью, переносимостью, безопасностью и надежностью хранения данных, а также обеспечивают распределенный режим работы.

Как правило, составные части КИС поддерживают довольно широкий список оборудования и серверного программного обеспечения, это дает возможность уменьшить затраты, так как увеличивается вероятность того, что необходимые базовые продукты в организации уже есть. На сегодняшний день основными платформами, на которых должны функционировать входящие в состав КИС СУД, САДП и прикладное программное обеспечение, считается Windows NT Server, Novell NetWare, основные разновидности Unix и промышленные СУБД Oracle, Microsoft SQL Server, Oracle или Sybase.

Важно отметить, что КИС на основе САДП и СУД являются довольно универсальными. Подобные комплексы, благодаря имеющимся инструментам интеграции, позволяют объединить офисный, (организационно-распорядительный) документооборот с инженерным, в который входит техническая, технологическая и чертежно-конструкторская документация (она, как правило, разрабатывается в САПР и ГИС, например в AutoCAD, MicroStation, КОМПАС), а также любые другие виды информации, вплоть до мультимедиа. Кроме того, в состав КИС могут органично входить программы бухгалтерского, складского и кадрового учета.

Минимальный уровень интеграции обеспечивает наличие открытых кодов командной строки: лучше, если программа поддерживает стандарт OLE Automation, и, дополнительно, если она имеет сетевую версию, использующую для хранения своих структурированных данных SQL-сервер. Тогда возможно создание мощного и гибкого инструмента, отвечающего современным требованиям по безопасности и надежности. Большинство отечественных фирм-разработчиков программного обеспечения уже выпустили или в ближайшее время выпустят версии программ, соответствующие промышленным стандартам межпрограммного взаимодействия. Кроме того, все зарубежные и отечественные офисные пакеты уже поддерживают OLE и поэтому могут интегрироваться между собой и в рамках единой workflow-системы.

Существующие системы автоматизации деловых процессов, как правило, поддерживают одну из двух форм маршрутизации:

жесткую или свободную. Первая определяется картой делового процесса, которая конструируется заранее. Таким образом, применение жесткой маршрутизации допустимо там, где технология обработки документов или просто выполнения заданий хорошо формализуется. Большинство зарубежных систем управления относится именно к этому классу программ.

Так как одной из особенностей российского ведения хозяйства является наличие случайного или субъективного фактора, вносящего некоторую неопределенность в структуру деловых процессов, в большинстве отечественных организаций обычно используется свободная маршрутизация, когда последовательность этапов деловых процессов определяется (и доопределяется) на стадии выполнения заданий.

Таким образом, САДП должна учитывать и национальные особенности управления, и потому поддерживать обе парадигмы — и жесткую, и свободную маршрутизацию. Подобный симбиоз двух разных подходов позволяет избежать крайностей и получить то сочетание жесткой и свободной маршрутизации, которое наиболее оптимально соответствует специфике предприятия.

Средства обработки бумажных документов. Практически все современные СУД, хранящие документы, предоставляют те или иные функции по обработке бумажных документов. Обычно они реализуются с помощью специального модуля, который позволяет автоматизировать сканирование и сохранение образов многостраничных документов, а также их распознавание и аннотирование. Последняя функция, в частности, дает возможность наносить на дополнительные слои произвольные пометки, сохраняя при этом первооснову.

При использовании специальных аппаратных средств (например, высокопроизводительных сканеров с поддержкой коррекции изображений и удаления искажений, дополнительных плат постобработки, фильтрации изображений) такой модуль позволяет создать линию массового (промышленного) ввода документов. Применение подобных комплексов обеспечивает не только высокую скорость преобразования данных, но и экономит место на носителях информации, благодаря более компактному представлению данных (за счет увеличения качества изображений и более мощных алгоритмов сжатия).

Как правило, часть участвующих в документообороте бумаг (по сути дела все, кроме тех, что предназначены для внешнего легитимного использования или предоставляются для отчетности в государственные органы) переводится в электронную форму и именно в таком виде визируется, согласуется и утверждается. В результате реализуется смешанный электронно-бумажный документооборот с необходимым организации соотношением бумажных и безбумажных технологий.

Учитывая сравнительно большой объем документов, представленных в графическом виде, в КИС обычно включают средства поддержки носителей информации с низкой удельной стоимостью хранения (например, CD-ROM, CD-RW, магнитооптические диски и библиотеки, стримеры), которые позволяют создавать сравнительно дешевые электронные архивы объемами до нескольких терабайт. Оптимальным модулем для выполнения функций интеграции с подобными хранилищами является СУД. При разработке КИС желательно выбирать СУД, которая поддерживает иерархическое многоуровневое (в смысле использования различных классов носителей) хранение документов. Например, оперативный архив документов может храниться на быстрых дисковых массивах сервера, обширные справочные материалы в магнитооптической библиотеке, а архив документации за прошлые годы — на CD-ROM.

Системы поддержки принятия решений OLAP. Важным моментом в функционировании КИС является необходимость обеспечивать помимо средств генерации данных также и средства их анализа. Имеющиеся во всех современных СУД и СУБД средства построения запросов и различные механизмы поиска хотя и облегчают извлечение нужной информации, но все же не способны дать экспертную ее оценку, то есть сделать обобщение, группирование, удаление избыточных данных и повысить достоверность за счет исключения ошибок и обработки нескольких независимых источников информации (как правило, не только корпоративных баз данных, но и внешних, расположенных, например, в Internet).

Проблема эта становится все более важной в связи с лавинообразным возрастанием объема информации и увеличением требований к информационным системам по производительности. Сегодня успех в управлении предприятием во многом определяется оперативностью принятия решений, данные для которых и предоставляет КИС. В этом случае на помощь старым методам приходит оперативная обработка данных (On-Line Analitical Processing – OLAP). Преимущество OLAP заключается в том, что в отличие от классических методов поиска запросы здесь формируются не на основе жестко заданных (или требующих для модификации вмешательства программиста и, следовательно, времени, то есть об оперативности речь идти не может) форм, а с помощью гибких нерегламентированных подходов. OLAP обеспечивает выявление ассоциаций, закономерностей, трендов, проведение классификации, обобщения или детализации, составление прогнозов, т. е.

предоставляет инструмент для управления предприятием в реальном времени.

Суть работы OLAP состоит в формировании и последующем использовании для анализа массивов предварительно обработанных данных, которые еще называют предвычисленными индексами. Их построение становится возможным исходя из одного основополагающего предположения, — будучи средством принятия решений, OLAP работает не с оперативными базами данных, а со стратегическими архивами, отличающимися низкой частотой обновления, интегрированностью, хронологичностью и предметной ориентированностью. Именно неизменность данных и позволяет вычислять их промежуточное представление, ускоряющее анализ гигантских объемов информации.

Сегодня доступен целый ряд различных систем OLAP, ROLAP (реляционный OLAP), MOLAP (многомерный OLAP) — Oracle Express, Essbase (Arbor Software), MetaCube (Informix) и другие.