«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Разработка программ мотиваций персонала предприятия индустрии гостеприимства на примере средств размещения ОАО РЖД. по специальности: 100103 Социально-культурный сервис и туризм Татьяна ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Волгоградский филиал

Кафедра туризма и сервиса

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка программ мотиваций персонала предприятия индустрии гостеприимства на примере средств размещения ОАО «РЖД».

по специальности: 100103 Социально-культурный сервис и туризм Татьяна Николаевна Туленкова Студент к.э.н, Михаил Сергеевич Любецкий Руководитель Волгоград 2014 г.

РЕФЕРАТ

В работе изложены теоретические вопросы, проведен анализ разработки мотивации персонала в предприятиях индустрии гостеприимства на примере средств размещения в ОАО «РЖД».

Работа содержит 106 страниц, 9 рисунков, 2 таблицы, 42 источника.

Ключевые слова: Аспекты мотивации, анализ и методы мотивации, оценка экономической эффективности, кадровое планирование, текучесть персонала, способы улучшения мотивации.

Объект исследования - ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»).

Цель дипломной работы - изучение целей эффективного стимулирования работников и их мотивации к повышению эффективности труда и участию в процессах непрерывного совершенствования качества транспортных услуг в ОАО «РЖД».

Методы исследования, используемые в дипломной работе следующие:

теории мотивации, анализ деятельности предприятия, оценка экономической эффективности программ мотивации, правовые аспекты реализации программ.

Новизна - Для достижения указанных целей в рамках создаваемой системы управления качеством будут формироваться действенные механизмы мотивации, обеспечивающие постоянное повышение качества работы каждого из работников ОАО «РЖД» и стимулирующие формирование инноваций, повышающих экономическую эффективность процессов.

Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития ОАО «РЖД», в ней должна прослеживаться четкая и прозрачная взаимосвязь между вкладом работника в обеспечение качества работы и полученным вознаграждением.

Система мотивации должна быть понятной, гибкой и открытой для корректировки.

ABSTRACT

The article deals with theoretical questions, the analysis of development of motivation of the personnel in hospitality industry on the example of the accommodation facilities in JSC "Russian Railways".

The work contains 106 pages, 9 figures, 2 tables, 42 sources.

Keywords Aspects of motivation, analysis and methods of motivation, evaluation of economic efficiency, personnel planning, staff turnover, ways of improving motivation.

Research object - JSC "Russian Railways" ("RZD").

The aim of my thesis studying the purposes of effective incentives for employees and their motivation to improve the efficiency of labor and participation in the processes of continuous improvement of the quality of transport services in JSC "Russian Railways".

Research methods used in the research paper the following: theory of motivation, analysis of enterprise activity, estimation of economic efficiency of programs of motivation, legal aspects of program implementation.

Novelty To achieve the above goals in the framework of the established system of quality management will be formed effective mechanisms of motivation, ensuring continuous improvement of the quality of work of each of the employees of JSC "RZHD", and stimulating innovation, enhancing economic efficiency of processes.

Motivational system should not allow workers to be in contradiction with the purposes of development of JSC "Russian Railways", it should be tracked clear and transparent relationship between the contribution of the employee to ensure quality of work and received the reward. The motivation system should be transparent, flexible and open for adjustment.

Содержание Введение…………………………………………………………………………… I. Теоретическая часть. Теоретические аспекты мотивации персонала предприятий индустрии в ОАО «РЖД»

1.1. Классификация теорий мотиваций …………………………… ……………. 1.2. Анализ метода мотивации персонала…………………………...…………... II. Аналитическая часть .

«РЖД»

2.1. Общая характеристика ОАО « РЖД »

Эксплуатационного локомотиного депо Волгоград – Пассажирское………... 2.2. Анализ услуг предоставляемых предприятием в ОАО «РЖД»…………… 2.3.Иследование потребителей…………………………………………………… 2.4. Анализ мотивации персонала предприятия в ОАО «РЖД»……………….. 2.5. Анализ конкурента предприятия в ОАО «РЖД»………………………….... 2.6. Выводы по аналитической части…………………………………………….. III. Практическая часть. Разработка программ мотивации персонала средств размещения в ОАО «РЖД»

3.1. Содержание мероприятий…………………………………………………….. 3.2.Оценка экономической эффективности…………………………………….... 3.3. Правовые аспекты реализации программ…………………………………… 3.4.Выводы по практической части……………………………………………..... Заключение……………………………………………………………………...….. Библиографический список……………………………………………………...... Приложение………………………………………………………………………… Кадровый потенциал является важнейшим ресурсом ОАО «РЖД», определяющим эффективность и качество его работы в настоящем и долгосрочном периодах. Сегодня, когда усиливается интеллектуальная составляющая в создании конкурентных преимуществ, роль работников ОАО «РЖД» в успехе бизнеса резко возрастает. Важнейшим источником роста качества на основе новых творческих идей являются работники ОАО «РЖД».

Выстраиваемая система управления качеством предполагает активное вовлечение всех работников ОАО «РЖД» в работу по совершенствованию механизмов и процессов ОАО «РЖД», обеспечивающих высокое качество предоставляемых услуг.

В целях эффективного стимулирования работников и их мотивации к повышению эффективности труда и участию в процессах непрерывного совершенствования качества транспортных услуг в ОАО «РЖД» будет сформирована система мотивации труда, ориентированная на достижение качественных результатов работы непосредственно по каждому из реализуемых работником процессов. Основой для, мотивированного продуктивного труда должна стать усовершенствованная система организации его оплаты, являющаяся составной частью всего мотивационного комплекса. Особую роль играть эффективность мотивации персонала должно быть наличие обратной связи, позволяющей развивать инициативность работников, распространять инновации и оперативно решать выявленные в процессе деятельности препятствия для роста качества и эффективности.

Объектом исследования выбрано ОАО «РЖД» - это крупная организация, даже по российским меркам, функционирующая на всей территории Российской федерации, имеющая удаленные от центра подразделения управления персоналом через его мотивацию, работу которую я выбрала предметом своего анализа. Поставленные цели исследования, входят: раскрытие понятия мотивации и современных ее теорий; - раскрытие теоретических аспектов эффективного управления персоналом организации через мотивацию; - комплексный анализ использования трудовых ресурсов организации и ее кадровой политики.

I.Теоретическая часть - Теоретические аспекты мотивации персонала предприятий индустрии в ОАО «РЖД».

1.1. Классификация теорий мотивации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первым подходом является исследования содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой и иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат при первичные потребности, а вершиной является вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека, т.е. его потребности более низкого уровня и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его мнению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убедить окружающих в правильности своего выбора.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе:

самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф.

Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Вторая группа факторов (мотивационная) к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости.

Согласно теории ожиданий по В. Вруму не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение сотрудника и руководителя, допускающих, что при улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф.

Ломов. Эти ученые исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, при этом производственных проблем они не касались. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, уровня невозможно. По моему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации.

Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е.

существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации в т.ч.:

• первоначальные, • содержательные, • процессуальные.

Первоначальные теории мотивации.

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.

(положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «Х» и «Y» Д.

МакГрегора. Эта теория включает две противоположные концепции Теория мотивации Д. Мак Грегора • В мотивах преобладают биологические потребности;

• Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе;

• Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль.

• В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• Для человека работа может быть источником удовольствия или может быть наказанием в зависимости от условий;

• Обычно человек готов брать на себя ответственность;

• Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности;

• Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами;

• Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.

Главный стимул:

• принуждение.

Вспомогательный стимул:

• материальное поощрение Главные стимулы:

• самоутверждение;

• моральное и материальное поощрение.

Вспомогательный стимулы:

• принуждение.

Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» получила развитие в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации «Z» В. Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.

Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии, как правило, представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Содержательные теории мотивации. Они основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом.

Наиболее известными являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д.

МакКлелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (приложение №1).

потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (приложение №2).

По мнению А. Маслоу, человек – «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Таким образом, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей. Как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория К. Альдерфера Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в три группы:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста.

потребностей теории А. Маслоу. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи – принадлежности и причастности; потребности роста – потребности самовыражения.

В отличие от теории А. Маслоу, К. Альдерфер утверждает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность (см. рис. 1).

Рис. 1. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера Д. МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, причастности Теория потребностей Д. МакКлелланда • Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами;

возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия;

2. Достижения • Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат;

• Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы;

3. Властвования • Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процес • Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции Д.

МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные.

Гигиенические мотивы – это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Модель Ф. Герцберга Гигиенические факторы Гигиенические факторы • Зарплата;

• Социальные блага;

• Условия работы;

• Климат на предприятии;

• Рабочая атмосфера, обстановка;

Мотивирующие факторы (мотиваторы) • Интересная работа: возможность повысить свои знания;

• Самостоятельность и полномочия, свой участок работы;

• Возможность добиться высоких результатов;

полномочий;

непрерывный процесс.

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то необходимо формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу 1. Отмените некоторые виды контроля, сохранив ответственность.

2. Повысьте ответственность работников за результаты их работы.

3. Выделите работнику целостный блок работы (деталь, отдел и др.).

4. Предоставьте работнику дополнительные полномочия.

5. Периодически советуйтесь с самим работником, а не с его непосредственным начальником.

6. Предлагайте работнику новые, все более трудные задачи.

7. Поручайте работникам задания, требующие особых знаний и навыков.

Так же были выделены задействованные факторы мотивации Ответственность и чувство достижения.

Ответственность и признание.

Ответственность, чувство достижения и признания.

Ответственность, чувство достижения и признания.

Внутреннее признание, самоуважение.

Профессиональный рост и обучение. (приложение №3) Процессуальные теории мотивации - основаны на предположениях, о том что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории:

1. Теория ожидания;

2. Теория справедливости;

3. Теория подкрепления.

Теория ожидания В. Врума.Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд.

,он выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель мотивации В. Врума Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости С. Адамса. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение выявляет, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (приложение №4).

Достигнутые результаты согласно модели зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива – мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Итак, помимо личностных качеств, на поведение человека влияют ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, т.к. произведение Ву*Пу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково. Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом.

Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Целью работы является анализ удовлетворенности персонала работой, предложение мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

В связи с поставленной целью, задачами работы являются:

- изучение теоретических основ исследования системы мотивации;

- проведение краткого экономического анализа деятельности предприятия;

- анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

- оценка кадровой политики на предприятии;

1.2.Анализ метода мотивации персонала.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Личность стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности так у разных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

Таким образом, этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления, прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей.

Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что люди находящийся в организации сами проявляют заинтересованное участие в делах компании.Стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования.

От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать рабочие часы.

Итак, процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий: растерянность, раздражение, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству и заключительная стадия.

Далее рассмотрим мотивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей:

- получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна: иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; т.е. должна быть автономия;

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению наиболее сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы которую предложили Хекман и Олдхэм. Работа, соответствующая всем характеристикам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство необходимости своих действий.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальное благополучие. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения качества работы и мотивации сотрудников. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих. Так же руководителю необходимо уделять внимание материальному стимулированию, при этом не забывая делать такие элементарные вещи – как выражение благодарности, поддержка, советы и т.д.

Измерять мотивированность работы принято через следующие пять характеристик – это разнообразие работы, законченность, значимость, автономность и обратная связь от работы. Первые три из них измеряют важность работы, а следующие – чувство ответственности и знание результата.

Следует рассмотреть подробнее эти характеристики – факторы содержания работы:

1. Разнообразие работы – это степень, с которой работа требует разнообразия видов действий для ее выполнения, включает использование работником различных навыков и талантов. Хакман и Олдхем полагали, что работа, требующая использования многочисленных навыков, умений и талантов приведет к большему количеству ощущений и впечатлений работника.

2. Законченность работы – это степень, с которой работа требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий, или выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. Работа ощущается как более значимая, когда работники могут получить понимание того, как их работа соотносится с работой других сотрудников или с выполнением всей работы по созданию продукта или услуги. Законченность работы включает в себя работу с видимым результатом, с которым можно идентифицировать свои действия сотруднику, что добавляет смысл работе и является составляющей мотивации, называемой "интересная работа".

3. Значимость работы – это степень, с которой выполняемая работа и получаемый результат влияют на жизнь и действия других людей внутри и вне организации. Если работа, выполняемая работником, воспринимается как значимая, то она может способствовать удовлетворению потребности признания коллегами и повышению самооценки. Ощущение значимости работы приведет к осознанию собственной значимости сотрудника и соответственно к необходимости выполняемой работы, то есть самодостаточности мотивации при ее выполнении.

4. Автономность в работе – это степень, с которой работа обеспечивает необходимую свободу, независимость и право исполнителя планировать свою работу и выбирать методы, используемые при ее выполнении. Ощущение самостоятельности приводит к личной ответственности за результат работы, поскольку он зависит только от действий работника.

5. Обратная связь от работы – степень, с которой действия, требуемые для выполнения работы, обеспечивают исполнителя прямой и ясной информацией о результатах его работы и эффективности его усилий. Для мотивации работы необходимо учитывать все показатели характеристик деятельности и их совместное влияние на мотивацию работника. Хакман предложил использовать мотивационный потенциальный балл – МПБ, для оценки влияния содержания работы на внутреннюю мотивацию работника.

МПБ включает в себя пять факторов, три определяют важность работы, а другие два – ответственность при выполнении работы и уровень знания результата.

Рис.3.Формулы МПБ Из формулы видно, что МПБ может быть достаточно высоким, если хотя бы одна из трех характеристик, составляющих важность работы, достигнет высокого уровня. Если одна из двух характеристик – автономность или обратная связь будет на низком уровне, то это может значительно снизить МПБ.

Итак, одна из проблем, с которой встречаются компании в области стимулирования работников, заключается в том, что часто используются старые и чрезмерно упрощенные представления о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Прибавка к зарплате или угроза увольнения не могут решить все проблемы, связанные с «не тем» поведением Вашего подчиненного, такие методы «воздействия» не только устарели, но и могут привести к плачевным для организации последствиям.

К сожалению, даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Герцберга. А ведь этим достаточно много лет. И лишь немногие руководители слышали и применяли их на практике.

Следующая выделенная мной проблема, часто встречающаяся в современных организациях, заключается в том, что при разработке системы мотивации и стимулирования труда не учитываются потребности сотрудников, а если учитываются, то далеко не всесторонне. Очень часто выходит, что эта система неэффективна, даже несмотря на все свои положительные моменты.

Высокая результативность и адекватное стимулирование работников – слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать.

Аналитическая часть - анализ деятельности предприятия ОАО «РЖД».

2.1. Общая характеристика ОАО «РЖД», Эксплуатационного локомотивного депо Волгоград -Пассажирское.

ОАО «РЖД» было создано 1 октября 2003 года на базе имущества Министерства путей сообщения Российской Федерации в рамках реформы железнодорожного транспорта, 100% акций принадлежит государству.

ОАО «РЖД» - крупнейшая российская транспортная компания. Она входит в тройку самых крупных транспортных компаний мира.

Компания предоставляет свои услуги в области грузовых и пассажирских железнодорожных перевозок как внутри Российской Федерации, так и на международном уровне.

ОАО «РЖД» владеет 100% железнодорожных магистралей в России, станциями и вокзалами, депо и диспетчерскими системами, а также около 20000ми локомотивов, более чем 600 000 грузовых и пассажирских вагонов.

В ОАО «РЖД» работают более 1 300 000 сотрудников. На данный компания работает в условиях структурного реформирования железнодорожной отрасли.

Задача ОАО «РЖД» - удовлетворять потребности развивающейся российской экономики.

Приоритеты ОАО «РЖД» - стабильные и низкие тарифы, прозрачность и обоснованность экономических решений, безопасность движения, высокое качество услуг, комплексный подход к обслуживанию клиентов, повышение производительности труда и развитие железнодорожного транспорта.

В деятельности ОАО «РЖД» особое место отводится региональной политике. В 2005 году с 75 субъектами Российской Федерации подписаны Генеральные соглашения о взаимодействии и сотрудничестве в области железнодорожного транспорта. Это крупные заказы компании на инвестиционные проекты и др.

Характеристика Открытого Акционерного Общества Российские Полное наименование общества Сокращенное наименование ОАО "РЖД" Наименование на английском Joint Stock Company "Russian Railways" Юридический адрес 107174, Москва, Новая Басманная ул., д. Единая телефонная линия За всю свою 176-летнюю историю железнодорожный транспорт Российской федерации прошел большой и сложный путь эволюционного развития от первой Царскосельской «пароходной» рельсовой линии до крупнейшей транспортной системы мира. Практически на всех этапах развития судьба российских железных дорог неразрывно связана с Министерством путей сообщения (в настоящее время ОАО «РЖД»).

В настоящее время, представить себе Россию без железных дорог просто невозможно. Так сложилось, что железная дорога стала своего рода символом России (географически, исторически, экономически).

Железнодорожная сеть расширилась с запада на восток по восьми часовым поясам, а с севера на юг простирается от Заполярья до зоны субтропиков.

Общая протяженность железнодорожных путей составляет 151200 км, из них 86200 км приходится на дороги общего пользования, а 65000 км - на ведомственные. Наиболее разветвленная сеть железных дорог расположена в европейской части страны. Здесь, за исключением Северного экономического района, обилие железных дорог общего пользования в несколько раз выше среднеевропейского уровня (5,1 км на 1000 км2): она изменяется от 13,6 км в Волго-Вятском до 27,6 км в Центрально-Черноземном районе.

Для Восточной Сибири и Дальнего Востока характерны не только низкая плотность железных дорог (соответственно 2,1 км и 1,4 км на 1000 км2), но и их исключительное расположение в южных, наиболее освоенных районах.

Железнодорожное строительство на севере Западной Сибири в 70-80-х годах 20 века снизило контраст в уровне насыщенности ее территории железнодорожными сетями (3,6 км на 1000 км2, в том числе в Тюменской обл.

– 1,7 км).

В 70-е годы завершился перевод железнодорожных линий страны на новые виды тяги. Постепенно на ряде дорог полностью заканчивалось использование паровозов в поездной работе. Первой из дорог, которая полностью перешла на тепловозную тягу в 1974 году – Среднеазиатская железная дорога, которая более 40 лет была первым полигоном практического использования тепловозов в СССР.

В 1924 году был построен первый в мире советский тепловоз конструкции профессора Я.М. Гаккеля, в том же году профессор Ю.В.

Ломоносов создает свою конструкцию тепловоза. Программа создания надежных и мощных тепловозов была разработана еще в 60-х годах. Она предусматривала создание локомотивов мощностью более 3000 л.с.-мощности секций грузового и пассажирского тепловозов серий 2ТЭ10 и ТЭП60, которые являлись основой парка магистральных тепловозов.

Общая характеристика эксплуатационного локомотивного депо Волгоград-Пассажирское.

Официальной датой рождения депо Царицын - Сталинград- Волгоград является 25 июля 1871 года, когда было открыто движение поездов на последнем участке (от Царицына до Филоново) Грязи - Царицынской железной дороги.На рисунке 1.1. изображен документ, найденный работниками депо в 1971 году (к 100-летию со дня основания Локомотивного депо Волгоград) в Центральном Государственном Историческом Архиве СССР в Ленинграде об открытии пассажирского движения поездов на участке от Царицына до Филоново.(приложение № 5).

К началу двадцатого века депо Царицын становится одним из крупнейших предприятий города. На рисунке 7 изображено паровозное депо Царицын в 1875 году. Вид с южной и с северной стороны.(приложение №7) В это время на смену паровозам Ч, Ц, О пришли Щ, Н, С. Весовая норма грузового поезда поднялась до 1300 тонн на два паровоза серии О или один серии Щ.

На рисунке изображены первые паровозы, обслуживающие маневровую работу на станции Царицын в 1871-1900гг.(приложение № 8) В период Гражданской войны в депо, по инициативе коммунистов, создавались красногвардейские отряды, отряды по охране путей, мостов, часто разрушаемых бандами белоказачьей контрреволюции.

Для войск Царицынского фронта рабочие депо Царицын строили бронелетучки. В 1918 году на Царицынском фронте действовало 15 броневых поездов: «Гром», «Молния», «2-ой Сибирский», «Борец», «Товарищ Ленин» и другие. На рисунке № 4. изображен бронепоезд «Товарищ Ленин», он был грозой для белогвардейцев Царицына, помощником машиниста этого паровоза был Бахтин Иван Федорович, разведчик штаба 10-ой Красной Армии, награжден Почетной грамотой Реввоенсовета Республики.

Рис. № 4. Команда бронепоезда «Товарищ Ленин»

- гроза для белогвардейцев Железнодорожный вокзал ст. Царицын во время Гражданской войны (приложение № 9) На рисунке № 5. изображено здание паровозного депо Царицын ЮгоВосточной железной дороги.

Рис. № 5. Здание паровозного депо Царицын.

Здесь проходили митинги царицынских железнодорожников В 1926 году началось строительство Тракторного завода. Рост промышленности привел к увеличению грузопотока. Так как уже к 1930 году парк паровозов серии О, Щ, С не мог обеспечить возросшие перевозки, паровозы этих серий были заменены на более мощные серии «Э».

Ранее установленная весовая норма поезда 1300 тонн на паровозе серии «Э» была доведена до 1800 тонн. Техническая скорость за это время возросла с 21-23 км/час до 26-28 км/час.

На рисунке №6 - паровоз серии «Э», весовая норма доведена до тонн.

Рис. № 6. Паровоз серии «Э», типа 0-5- В 1931 году в ответ на обращение Совнаркома и ЦК ВКП(б) ко всем железнодорожникам, в депо были закреплены за паровозами постоянные бригады, изменен принцип осмотра и ремонта паровозов, для чего были созданы комплексные и специализированные бригады.

Лучшие машинисты Орлов, Чеботов, Дергачев, Петров достигали технической скорости 40-43 км/час.

С первых дней Великой Отечественной войны ритм жизни и работы тружеников депо коренным образом изменился. Все было поставлено на службу фронту. На плечи рабочих депо легли заботы о выпуске оборонной продукции. Механический, заготовительный цеха и экспериментальная группа выполняли заказы по изготовлению минометного вооружения, головок для мин.

За 1941-1942 годы паровозники Сталинградского депо перевезли на Восток более 27 тысяч вагонов с грузами оборудования эвакуированных предприятий.

На рисунке № 8 видны разрушения, которые нанесли немецкие снаряды во время бомбежки железнодорожного вокзала.

Рис. № 7. Разрушенное здание вокзала. 1943 год На рисунке № 9. изображен паровоз, разрушенный снарядом.

Рис. № 8. 1943 год. Разбитый паровоз у депо Сталинград Военные действия нанесли огромный урон локомотивному хозяйству.

Были разрушены все цеха, водоснабжение, канализация, котельная. На восстановлении хозяйства депо самоотверженно трудились деповчане под руководством начальника Носова В.И.

В депо создавались бригады коммунистического труда, они ремонтировали паровозы и выпускали их в строй. На рисунке № 10 - первая бригада коммунистического труда электроцеха депо.

Рис. № 9 Первая бригада коммунистического труда депо В связи с переходом на тепловозную тягу в 1962 году паровозное депо стало именоваться: Локомотивное депо Волгоград Волгоградского отделения Приволжской ж. д. Техническая реконструкция хозяйства представляла тогда не просто замену одного вида тяги другим и не только замену старой техники новой, более совершенной. Реконструкция поставила коллектив перед необходимостью повысить уровень всей эксплуатационной работы, направленной на увеличение пропускной и провозной способности, на применение новых типов графика и новых форм организации перевозочного процесса. Большую работу предстояло выполнить руководителям в 60-е годы по переподготовке кадров для освоения нового вида тяги. Иванов Вячеслав Зосимович, начальник депо с 1962 года по 1967 успешно справлялся с этой задачей.

Уже с 1955 года в Саратовскую дорожно – техническую школу направляют машинистов – паровозников на курсы переквалификации, где после обучения они получают права машиниста тепловоза и возвращаются в родное депо. Одними из первых «курсантов» дортехшколы были выпускники 1956 года: Чичелов Алексей, Сергеев Федор, Стульцев Никита, Ткаченко Николай, Белкин Николай, Субочев Виктор, Сорокин Павел, Лазурков Владимир, Назаренко Алексей, Прокофьев Григорий. Но, получив права, машинисты сразу сталкивались с трудностями в работе. Не секрет, что без практики теория не имеет смысла.

Паровозник Ткаченко Николай Иосифович, который организовал в 50-х годах соревнование и стал инициатором комсомольско – молодежной колонны паровозов имени Героя Советского Союза Александра Матросова, так в своих воспоминаниях писал о начале тепловозного движения – «После окончания школы с отличием и получения прав управления тепловозом, возвращаюсь в депо. А в это время в 1961 на Волгоградское отделение пришел первый тепловоз ТЭ3-1034, где меня назначили старшим машинистом. Работая на вывозке по узлу мы за 12-часовую смену «делали» до 500 км… А чуть позже, когда появился опыт работы, мне доверили пассажирские поезда».

Пассажирское и вывозное движение обслуживалось тепловозами серии ТЭ-3, маневровое – серии ЧМЭ-2,ЧМЭ-3.

Первыми изучали строение экипажной части, кузова, дизеля и его электрическую схему паровоза – Буланов Сергей, Санеев Михаил, Цыбизов Василий, Боканов Владимир, Селезнев Иван, Лазурков Владимир.

Первые инструкторы были зачастую чуть грамотнее машинистов, но настойчиво и требовательно относились к себе и своим коллегам, повышали квалификацию самостоятельно, изучали теорию и в прямом смысле слова «жили на работе».

Попов Георгий Иванович - бывший начальник депо, был в 1962 году назначен машинистом – инструктором пассажирского парка. Первый инструктор маневрового парка – Мартехов Алексей Сергеевич. На их плечи и легло самое трудное, но и самое почетное бремя – первые шаги в изучении тепловозов. А молодые локомотивщики повели поезда в разные направления из Волгоградского депо: до Арчеды, Котельниково, Петров Вала, Морозовской, на Баскунчак.

производственные участки были реконструированы под тепловозную тягу.

Работники депо освоили ремонт и эксплуатацию нового вида тяги. Возросла культура и эстетика производства, выросли высоко квалифицированные кадры рабочих.

К 1970 году в депо полностью заменен паровозный парк. Пассажирское и вывозное движение обслуживалось тепловозами серии ТЭ-3, маневровое – серии ЧМЭ-2,ЧМЭ-3. В пригородном движении шестивагонные составы серии «СР» были заменены 10 вагонными электропоездами серии «ЭР-2».

Освоение новой техники проходило одновременно с реконструкцией производства. За короткий срок коллектив депо освоил ремонт, техническое обслуживание и эксплуатацию этих серий тепловозов. В связи с ростом пассажирских перевозок депо Волгоград-1 стало пассажирским.

В 1973 году в депо поступили пассажирские тепловозы серии ТЭП-60 и вывозные 2ТЭ10Л. В 1991 году в депо стали поступать более мощные тепловозы серии ТЭП-70 (приложение № 11.) С июня 2013 года в эксплуатационное локомотивное депо Волгоград – Пассажирское поступает новый подвижной состав. Уже получено локомотивов серии ТЭП-70БС, которые оборудованы современной микропроцессорной системой управления. Локомотивы данной серии могут развивать скорость до 140 км/ч и водить составы, насчитывающие до пассажирских вагонов. В кабине машиниста установлены кондиционер и комфортабельные кресла.

пассажирское и грузовое движение на электровозной и тепловозной тяге.

ТЧ-3 Волгоград – эксплуатационное локомотивное депо, имеющее приписной парк тепловозы ТЭП70 (1990—1992 годов выпуска), маневровые тепловозы ЧМЭ3, Автомотриса АЧ2,Электровозы ВЛ80с.

На территории депо располагаются производственные здания, мастерские и технические средства для выполнения текущего ремонта, технического обслуживания и экипировки.

2.2. Анализ услуг предоставляемых предприятием ОАО «РЖД».

Задачи компании:

- удовлетворении рыночного спроса на железнодорожные перевозки;

- повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Главная цель компании - обеспечение потребностей в железнодорожных перевозках и получение прибыли.

Цель достигается путем функционирования общества в следующих сферах:

- пассажирские перевозки (в дальнем и пригородном сообщении), - грузовые перевозки, - строительство инфраструктурных объектов, - ремонт подвижного состава, - предоставление услуг частным перевозочным компаниям (услуги инфраструктуры, услуги локомотивной тяги и др. НИОКР, услуги социальной сферы).

ОАО «РЖД» можно рассматривать как совокупность его филиалов и представительств в сочетании с сетью дочерних и зависимых обществ, создаваемых в ходе реформирования железнодорожного транспорта в РФ (приложение № 12).

В настоящее время компания представляет собой естественного монополиста в сфере железнодорожных перевозок, незначительную конкуренцию в отдельных сегментах рынка ей составляют частные перевозчики, которые предлагают услуги, прежде всего, в высокоприбыльных сегментах. Их возникновение стало возможно благодаря исключению вагонной составляющей из тарифов на услуги предоставления инфраструктуры. Частные компании при этом либо используют собственный подвижный состав, либо оперируют арендованным подвижным составом, арендодателем которого выступает ОАО «РЖД», также являющееся основным поставщиком подвижного состава на продажу в лице некоторых из своих дочерних и зависимых обществ.

Отметим, что дочерние и зависимые общества образуются в рамках проводимых реформ путем выделения им части имущества ОАО «РЖД» и их стратегии развития подчинены общей стратегии развития ОАО «РЖД», которая представляет собой стратегию развития железнодорожного транспорта Российской Федерации до 2030 г.

Таким образом, можно выделить основную роль ОАО «РЖД» в обеспечении транспортного сообщения страны, а также ее безопасности, обеспечение единства социально-экономического пространства страны в силу стягивания территории и т.д.

Кроме того, особенности территориального устройства РФ определяют ОАО «РЖД» как компанию, владеющую одной из крупнейших транспортных систем мира, длина которой составляет около 85,2 тыс. км., из них электрифицировано - 43,3 тыс. км.

Основная деятельность предприятия представлена перевозками (грузовыми (79,74% от общего объема выручки в 2013 г.) и пассажирскими), которые на протяжении всего рассматриваемого периода демонстрируют постоянный рост, а также предоставлением услуг инфраструктуры и локомотивной тяги, увеличение которых может косвенно свидетельствовать о реализации одной из важнейших целей реформирования железнодорожной отрасли, предусматривающей создание конкуренции в тех сегментах рынка железнодорожных перевозок, в которых это возможно.

Основная деятельность характеризуется получением прибыли, в том числе в 2013 г. и по пассажирским перевозкам, показывающим традиционно убыточные результаты на протяжении практически всего времени существования общества. Прибыль от основной деятельности на протяжении рассматриваемого периода демонстрировала тенденции к снижению: от 92, млрд. руб. в 2010 г. до 54,9 млрд. руб. в 2013 г., - соответственно демонстрирует снижение и чистая прибыль общества: от 74,8 млрд. руб. в 2010 г. до 14,1 млрд.

руб. в 2013 г. Производительность труда в 2013 г. составила 1,48 млн. руб. на работающего в организации.

2.3. Исследование потребителей в ОАО «РЖД»

клиентоориентированность бизнеса. В условиях обостряющейся конкуренции на транспортном рынке ориентация на максимально полное выявление и удовлетворение требований потребителей услуг ОАО "РЖД" является залогом эффективного долгосрочного развития и обеспечения конкурентоспособности во всех сегментах рынка железнодорожных перевозок. К числу основных требований потребителей услуг ОАО "РЖД" в различных сегментах транспортного рынка относятся:

1)В сегменте рынка грузовых перевозок и услуг инфраструктуры:

-безопасность проследования грузов и подвижного состава;

-соблюдение сроков доставки грузов по договору;

-сохранность грузов;

-доступность услуги по экономическому, географическому, -информационному и административному признакам;

-сохранение окружающей среды;

- обеспечение равного доступа на равных условиях;

-исполнение графика движения;

-гибкость тарифов в соответствии с различными требованиями -интермодальность грузовых перевозок, означающая возможность доставки груза по принципу "от двери до двери" или передачи грузов на другие виды транспорта в прямом сообщении;

сопровождение продвижения грузов и подвижного состава;

-наличие различных вариантов исполнения перевозки по цене, времени, условиям; оперативность оформления и удобство подачи заявок на предоставление услуг;

-культура и эстетика предоставления услуг;

2) В сегменте рынка пассажирских перевозок: гарантия сохранения жизни, здоровья и личного имущества пассажиров в процессе перевозки:

-точность отправления, проследования и прибытия по расписанию пассажирских поездов в дальнем следовании и пригородном сообщении;

-удобство расписания пассажирских поездов в дальнем следовании и пригородном сообщении;

- сокращение времени нахождения пассажиров в пути;

-сохранность багажа;

- доступность услуги по экономическому и географическому признакам;

-сохранение окружающей среды и обеспечение ее безопасного воздействия на пассажиров;

-комфортность, качественный сервис и информационное обеспечение пассажирских перевозок на вокзале и в пути следования;

- удовлетворение потребностей пассажиров в товарах и услугах;

- наличие эффективно функционирующей системы обратной связи с ОАО «РЖД», в частности, возможности информировать ОАО «РЖД» о неудобствах и недостатках обслуживания;

- обеспечение транспортной коммуникативности при перевозке пассажиров, означающей согласование расписания движения пассажирских поездов с графиками движения других видов общественного транспорта;

культура и эстетика предоставления услуг;

3) В сегменте рынка ремонтных услуг:

доступность услуг по экономическому и географическому признакам;

- выполнение видов ремонта подвижного состава в соответствии с правилами ремонта, регламентами технической оснащенности;

-соблюдение сроков ремонта по договору;

-предоставление услуг по технической модернизации подвижного -наличие гарантийного обслуживания;

-предоставление широкой номенклатуры выполняемых работ по ремонту подвижного состава;

-гибкость тарифов в соответствии с различными требованиями -обеспечение недискриминационного доступа к ремонтной базе;

сохранение окружающей среды;

-обеспечение бесперебойной и безаварийной работы отремонтированного подвижного состава;

обеспечение сохранности подвижного состава, переданного в -культура и эстетика предоставления услуг;

4) В сегменте прочих продаж:

-сохранение здоровья и жизни потребителей в процессе оказания услуг и потребления товара;

- своевременность и срочность оказания услуг, продажи товара;

доступность услуг, товара по экономическому, географическому, - информационному и административному признакам;

-сохранение окружающей среды и обеспечение ее безопасного -воздействия на потребителя;

- культура и эстетика предоставления услуг.

Изучение удовлетворенности и лояльности потребителей услуг будет строиться на основе количественной оценки и анализа удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг.

Для этого в рамках модели качества услуг ОАО "РЖД" формируется система показателей, соответствующих основным требованиям потребителей по сегментам рынка. Система показателей оценки удовлетворенности потребителей станет основой для планирования оказываемых услуг, разработки мер по привлечению клиентов и снижению себестоимости, повышению рентабельности на внутреннем и внешнем рынках, для улучшения качества перевозок и повышения имиджа ОАО "РЖД".

Объективность и полнота перечня выбранных показателей достигается путем организации обратной связи с потребителем,основанной на принципе своевременной, хорошо обоснованной иэффективной реакции на любые потребности и запросы потребителей, а также постоянной фиксации всех их замечаний по качеству услуг железнодорожного транспорта.

Особенно эта задача актуальна для внедрения системы маркетинга и анализа рынка, обеспечивающей максимально полный анализ потребностей клиентов в транспортном обслуживании. В каждом из потребительских сегментов будут внедряться методы анкетного обследования и опросов пользователей услуг. Получаемые в ходе прямого обследования клиентов данные будут положены в основу первоочередных направлений совершенствования работы ОАО "РЖД".

Показатели удовлетворенности клиентов качеством транспортного обслуживания отражают качество конечного продукта и являются критичными, прежде всего для потребителя. При этом достижение требуемого качества конечного продукта может быть обеспечено лишь при условии эффективного взаимодействия структурных подразделений ОАО "РЖД" на протяжении всей цепочки создания услуги, эффективного использования ресурсов и выявления и ликвидации "узких мест" в бизнес-процессах.Внутренними ориентирами качества должны стать показатели, отражающие изменения, происходящие внутри технологических и бизнеспроцессов ОАО "РЖД". Эти условия определяют необходимость формирования в рамках КИ СМК системы внутреннего контроля качества, показатели которой будут интегрированы во все процессы управления, начиная от организации каждого рабочего места в структурных подразделениях до принятия решений высшим руководством. Для технологических операций качественно выполненная работа должна означать приемку ее смежником под собственную ответственность. Для сферы управления качество должно обеспечивать исполняемость и результативность принимаемых решений, замену административного давления на экономические рычаги и направленность любых управленческих решений на конечный финансовый результат.

Долгосрочная эффективность внедрения системы внутреннего контроля качества будет обеспечиваться за счет снижения совокупного уровня издержек ОАО "РЖД", прежде всего, за счет повышения эффективности использования осуществлении бизнес-процессов, а также за счет снижения количества внутренних браков в процессе создания продукта или услуги.

Результирующими индикаторами совершенствования внутреннего качества работы ОАО "РЖД" будут являться: эффективность затрат на обеспечение качества бизнес-процессов ОАО "РЖД": рост производительности труда, экономия материально-технических ресурсов, экономия от снижения простоев техники и оборудования, оптимизация бизнес-процессов, снижение затрат и времени на осуществление отдельных бизнес-процессов;

эффективность затрат на обеспечение качества услуг ОАО "РЖД": снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг; уменьшение затрат на устранение внешних последствий браков; увеличение объема реализации услуг,в том числе, выход на новые рынки. Экономической философией создаваемой системы внутреннего контроля качества является понимание того, что высококачественные технологические процессы (ремонт, содержание, управление) производить не дороже, а дешевле, поскольку при производстве услуг высокого качества ОАО "РЖД" устраняет непроизводительные расходы на исправление браков, устранение последствий аварий и т.д., что в конечном итоге ведет к снижению издержек ОАО "РЖД" за счет ликвидации избыточных затрат ресурсов на реализацию бизнес - и технологических процессов.

Достижение целевого состояния качества внутренних процессов ОАО "РЖД" будет обеспечиваться за счет снижения количества браков в процессе производства услуг и последовательного устранения дефектов в технологических процессах ОАО "РЖД". Под "браком" ("дефектом") в данном случае понимается состояние любой выполненной технологической операции, не позволяющее удовлетворить требования потребителей.

Указанное в полной мере относится и к внутренним потребителям в ОАО производственных взаимоотношений, в которых четко прослеживается внутренних услуг. Под внутренней услугой понимается каждый элемент общего технологического процесса организации перевозок, содержания и ремонта технических средств, имеющий предшествующие и последующие этапы процесса: каждый последующий этап технологического процесса позиционируется как потребитель результата работы предшествующего этапа.

соответствующими ресурсами в ОАО "РЖД" требует решения такихзадач, как результативности и эффективности процессов, определение взаимодействия и ответственности, полномочий и ресурсов, управляющих процедур в процессах.

управленческой деятельности и процессы управления ресурсами. Каждый процесс должен иметь своего руководителя и систему показателей. Вместе с тем, система организации и контроля качества должна предусматривать возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности этапов. Для формирования модели внутренних процессов ОАО "РЖД" выстраивается система внутрикорпоративных требований и количественных оценок, характеризующих качественные и временные характеристики каждого осуществляемого внутреннего процесса. При этом для каждого из элементов соответствующие параметры уровня качества, характеризующие количество дефектов или возможных отказов на измеритель оказываемой услуги или производимой продукции; нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества; устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса. Каждый осуществляемый внутренний процесс ОАО "РЖД" требует организации и обеспечения взаимодействия многих функциональных подразделений ОАО "РЖД". Организация эффективного межфункционального взаимодействия является основной задачей процессного подхода. Начиная с первичных технологических операций, будет осуществляться внутренняя "сертификация" технологических процессов в рамках организационных структур (бригада, цех, смена, участок, дистанция и т.д.). Конечной целью этой работы является «сертификация» технологических процессов в комплексе для достижения сквозного соответствия нормам качества на протяжении всей цепочки создания услуги.

При осуществлении совершенствования внутренних процессов ОАО "РЖД" будет внедряться принцип обратной связи, основанный на последовательном выполнении следующих основных этапов: планирование внедрение - измерение - корректировка. Внедрение данного подхода в каждый из бизнес-процессов ОАО "РЖД" позволи осуществлять постепенный переход к целевому состоянию.

В целях формирования эффективной политики взаимодействия с поставщиками и обеспечения надлежащего качества поставок для нужд ОАО "РЖД" будет осуществляться комплекс мероприятий, направленных на своевременное выявление и предотвращение использования некачественной и несертифицированной продукции. Прежде всего, при работе с поставщиками ОАО "РЖД" будет последовательно внедряться система оценки качества поставляемой продукции, основанная на требованиях международного стандарта железнодорожной промышленности, который разработан рабочей группой Европейской ассоциации железнодорожной промышленности и направлен на внедрение всеобщей системы оценки поставщиков железнодорожного транспорта и обеспечение глобально признанного уровня качества поставок железнодорожной промышленности. Основными направлениями оценки поставщиков на основе требований IRIS являются:

наличие эффективной системы менеджмента качества; наличие эффективной системы измерения, анализа и улучшения процессов производства; обеспечение принципа ответственности руководства; наличие эффективной системы менеджмента ресурсов; обеспечение управления процессами жизненного цикла продукции.

В соответствии с указанным стандартом ОАО "РЖД" будет формировать эффективную политику взаимодействия с поставщиками с учетом степени их соответствия требованиям, установленным стандартом IRIS.

Кроме того, ОАО "РЖД" планирует принять активное участие в работе по дальнейшему совершенствованию международного стандарта железнодорожной промышленности с целью формирования требований к системам менеджмента поставщиков, обеспечивающих учет интересов российских железнодорожных компаний.

В целях своевременного выявления и предотвращения использования некачественной продукции ОАО "РЖД" также будет проводиться комплексная оценка поставщиков по совокупности требований, предъявляемых к качеству поставляемой продукции:

1) оценка уровня качества продукции -качество продукции в состоянии поставки;

-качество продукции при переработке;

-уровень отказов в гарантийный период эксплуатации;

-стабильность входного уровня качества;

- нормативный уровень соответствия материально-технических ресурсов;

2) оценка уровня организации поставок -соблюдение графика поставок;

- ритмичность поставок;

-своевременное возмещение потерь от брака;

- выполнение требований ОАО "РЖД" к сопроводительной информации;

-гарантийное обслуживание поставленных материально-технических ресурсов;

3) оценка лояльности поставщика -полнота включения в контракт требований ОАО "РЖД" по качеству;

оперативность реакции на претензии и эффективность принимаемых мер;

-выполнение анализа и устранение причин дефектов;

-поведение поставщика во взаиморасчетах;

-доступность информации о проводимых у поставщика выходных испытаниях и принимаемых им мерах;

4) оценка перспективности поставщика:

-соответствие политики поставщика в области качества целям ОАО "РЖД";

инициативность поставщика в ужесточении нормативов по качеству;

-уровень подготовки и обучения персонала поставщика;

-способность быть эффективным партнером в области разработки и совершенствования качества продукции и технологии.

По результатам соответствия каждому критерию ОАО "РЖД" формируются оценки качества для каждого поставщика, на основе которых осуществляется ранжирование поставщиков ОАО "РЖД" и формирование на этой основе эффективной дифференцированной политики взаимодействия для обеспечения надлежащего качества поставляемой продукции.

2.4. Анализ мотивации персонала предприятия ОАО «РЖД».

Компонент системы управления персоналом «Мотивация персонала»

включает в себя следующие аспекты анализа:

Материальное стимулирование;

Нематериальное стимулирование.

Правильно построенная система стимулирования персонала должна отвечать следующим условиям:

Целостности и комплексности мероприятий по стимулированию;

стимулирования;

Обоснованности размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

Адекватности правил оценки результатов работы сотрудников, расчета и начисления премиальной части;

Значимости вознаграждения для сотрудника;

Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

Мотивация персонала в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные.

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в Группы предприятий ОАО «РЖД» состоит из следующих компонентов.

Примечание: Для работников УК отсутствует компонент "Премия по результатам работы предприятия".

Основные принципы формирования каждой части заработной платы:

Должностной оклад (постоянная часть заработной платы) - определяется для каждой должности в индивидуальном порядке руководством компании. В настоящее время в "РЖД" готовится проект тарифной сетки, позволяющей упорядочить и систематизировать систему должностных окладов по разрядам (категориям) оплаты. При этом размер должностного оклада будет привязываться к определенному уровню должностей и категории оплаты, соответствующей данному разряду.

Персональная надбавка к окладу - направлена на привлечение и удержание высококвалифицированных и "дефицитных" для рынка специалистов, например, для привлечения специалистов, рекрутируемых с других рынков, где более высокий уровень оплаты труда.

Премии по итогам работы компании в целом, предприятия, структурного подразделения, Премия за личные результаты (переменная часть заработной платы) - настраиваются на ключевые показатели оценки деятельности (KPI) как отдельных подразделений и компании в целом, так и индивидуального вклада сотрудника. При этом Премия по результатам работы компании, предприятия, подразделения начисляются ежемесячно при условии достижения ключевых показателей эффективности деятельности (общих KPI), определенных для них.

Размер премии для каждого сотрудника Подразделения в рамках премирования по итогам работы подразделения определяется с учетом ежемесячной оценки его работы (КТВ). Премия начисляется отдельно по каждому виду премирования. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.

Выплаты компенсационного характера - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.) Кроме того, в ОАО «РЖД» действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за экономию мазута, за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений. Все виды премиального вознаграждения, порядок их определения и начисления изложены в соответствующих Положениях о выплате переменной части заработной платы ОАО «РЖД». Виды и условия начисления выплат компенсационного характера описаны в Коллективном договоре компании.

Система косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре ОАО «РЖД» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций (различные виды материальной помощи, частичная компенсация детских путевок в оздоровительные лагеря, приобретение детских новогодних подарков, организация доставки работников на работу и с работы и др.). Общие затраты по данным статьям расходов составили в 2013 г. 17996,6 тыс.у.е. (96,8% от планового уровня). На 2014 г.

планируется увеличить затраты на обеспечение социальных льгот, гарантий и компенсаций сотрудникам группы предприятий "ХХХ" до 18992,9 тыс.у.е.. или на 2,1% по сравнению с плановым уровнем прошлого года.

Система морального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете. Во внутренних нормативных документах ОАО «РЖД» система морального стимулирования сотрудников не отражена.

В целом можно сказать, что действующая система стимулирования ОАО «РЖД» не полностью соответствует требованиям эффективности по ниже перечисленным аспектам:

-Обоснованность размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

-Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

-Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

-Данные несоответствия выражаются в следующем:

При определении постоянной части вознаграждения (должностного оклада) различным категориям должностей не учитывается фактическая ценность данного рабочего места (должности) для организации, в том числе на базе сравнительного анализа ценности одной должности с другой.

При установлении должностных окладов в компании учитываются справочные данные тарифно-квалификационного справочника должностей, а также классификатора занятий. В этих нормативных документах отражаются общие характеристики тех или иных видов работ, без учета специфики организации. Кроме того, данные характеристики никоим образом не отражают сложившееся в компании распределение обязанностей и зон ответственности.

Окончательное решение о размере должностного оклада для той или иной должности принимает руководитель организации на основании своего жизненного и профессионального опыта.

Другими словами, в настоящее время в ОАО "РЖД" отсутствует инструментарий, позволяющий руководителю принять решение об уровне оплаты труда той или иной категории должностей с высокой степенью обоснованности и объективности, что в итоге приводит к отсутствию стройной системы должностных окладов, построенной на основе оценки ценности рабочих мест (должностей) и определенным перекосам в уровнях оплаты труда.

Проект разрабатываемой специалистами по труду и заработной плате УК тарифной сетки также не позволит устранить данный недостаток, он лишь даст возможность упорядочить уже сложившиеся уровня оплаты труда, но не даст обоснованного ответа на вопрос, почему, например, программист "стоит" дороже, чем бухгалтер, а инспектор по кадрам "стоит" столько же, сколько инженер по охране труда.

При определении переменной части вознаграждения сотрудникам Группы действует многоуровневая система показателей. В итоге при определении размера премиального отдельно взятому сотруднику (предприятия) необходимо учесть четыре уровня оценки результатов труда (Компании, предприятия, подразделения, самого сотрудника - КТВ). С одной стороны, это, безусловно, важные факторы, которые должны влиять на размер индивидуального вознаграждения. Однако, с другой стороны, расчет размера вознаграждения происходит по сложной схеме, где производится много арифметических действий, в итоге логика начисления премии становится не совсем понятной.

В системе показателей премирования "РЖД" присутствуют показатели, на степень выполнения которые сотрудники напрямую повлиять не могут (в основном, это комплексные показатели финансовой деятельности). Это не означает что данные показатели не важны и не отражают, ведь, в первую очередь, именно они отражают результаты деятельности компании. Однако, в силу того, что их нельзя на прямую "привязать" к результатам деятельности отдельных сотрудников, целесообразно вывести данные показатели в условия начислении премии, а не в критерии оценки результатов труда.

Кроме того, к проблемным аспектам относятся также неупорядоченность систем косвенного материального и нематериального стимулирования. Это выражается, главным образом, в том, что, например, система косвенного материального стимулирования построена по принципу учета групповых интересов (общепринятых ограничений - "бить нельзя", "штрафовать нельзя" и общепринятых предпочтений - питание, жилье, транспорт), и не учитывает мотивационную направленность конкретного работника.

В Коллективном договоре ОАО «РЖД» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей - высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более года/ менее 1 года).

Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т.к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся.

Используемые в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", конкурсы и др.) не систематизированы и не регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства).

На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области мотивации персонала ОАО «РЖД»:

- Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

-Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

выделенным показателям эффективности деятельности;

стимулирования;

-Совершенствование системы морального стимулирования.

выделенный руководством фирмы на внедрение организационных мероприятий.

2.5. Анализ конкурентов в ОАО «РЖД»

Пригородные электрички стали проигрывать пригородным автобусам.

Авиация экономкласса перетягивает на свою сторону пассажиров дальних железнодорожных перевозок. Необходимо очень внимательно проанализировать, что происходит с перевозками на пассажирском транспорте, отметил министр.

По данным РЖД, за январь этого года в поездах дальнего следования перевезено пассажиров на 22,7 процента меньше, чем за аналогичный период 2009 года. Игорь Левитин заметил, что спад перевозок на этом направлении продолжился и в феврале. По его мнению, на железной дороге тариф на перевозки достиг своего предела. В то же время субсидирование авиаперевозок в сезон отпусков на Дальний Восток помогло увеличить спрос на них на процентов при общем падении пассажироперевозок в прошлом году в гражданской авиации на 10 процентов. Таким образом, часть людей предпочла поезду самолет. Это говорит о том, что население будет выбирать скорость и качество услуги по перевозке, прогнозирует министр.

Речь идет не о таких дальних поездках. Среднее расстояние, на которое путешествуют в плацкартном вагоне, 1,5 тысячи километров. Средняя стоимость перевозки - от 700 до тысячи рублей. Поэтому и по цене, и длительности маршрута с ними могут потягаться перевозки на других видах транспорта, например на автобусах.

Министр напомнил, что к первому апреля в России в рамках реформы на железной дороге планируется создать Федеральную пассажирскую компанию, которая будет заниматься перевозками дальнего следования. При этом надо понимать, что постоянного вливания в нее из федерального бюджета не будет, и надо искать другие формы финансирования, услуги, которые будут компенсировать перевозки, отметил министр.

На уровне правительства вопросы развития железной дороги будут рассматривать в конце марта. Тогда железнодорожники и минтранс должны представить предложения по третьему этапу реформы железнодорожного транспорта. Планируется больше уделить внимания транспортной безопасности. По мнению министра, надо уточнить ряд положений о Росжелдоре, которое как раз будет заниматься этим вопросом. Также важнейшей задачей станет организация мониторинга средств, выделяемых на железнодорожный транспорт из федерального бюджета.

2.6. Выводы по аналитической части.

Проведя анализ в рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала.

Предложения по совершенствованию компонента Предложения по совершенствованию"Мотивация" СУП. Зона развития. Внедрение системы оценки ценности рабочих мест(должностей). Выделение (методом экспертной оценки) значимых для компании факторов енности рабочих мест (например, сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.) Предложения по совершенствованию компонента "Мотивация" СУП.