«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:  ПОРТФЕЛЬ  НАДЕЖ НЫ Х ТЕХНОЛОГИЙ  Учебно­практ ическое пособие  Москва, 2008 Издание подготовлено при содействии  Агентства деловой литературы  Ай Пи Эр Медиа  Авторы :  Мелихов  ...»

измерение производительности труда начинается с выделения результата  l  измерения  производительности  труда  должны  осуществляться  при  активной  поддержке работников данного звена.  К  основным  исследовательским  центрам  Российской  Федерации,  ведущим  свою  научную  деятельность,  в  том  числе  по  направлению  оценки  эффективности  управления  персоналом, на современном этапе развития науки  управления персоналом относятся: НИИ  Труда,  ВНИИПИ  Труда  в  строительстве,  Российская  экономическая  академия  имени  Г.В.  Плеханова,  Государственная  академия  управления  имени  С.  Орджоникидзе,  Московский,  Санкт­Петербургский,  Нижегородский  университеты,  Санкт­Петербургский  финансово­  экономический  институт,  Российская  академия  государственной  службы  при  Президенте  Российской Федерации и многие другие.  Работать  эффективно  —  это  значит  добиваться  больших  результатов  при  меньших  затратах  труда,  времени,  средств.  А  для  того, чтобы  судить,  насколько  система  управления  персоналом  эффективна,  необходимо  выработать  методику  оценки,  позволяющую  определить  действительную  ситуацию  на  предприятии  в  области  управления  персоналом,  выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.  Дж.  М.  Иванцевич  и  А.А.  Лобанов  определили,  что  «оценка  эффективности  управление  персоналом  —  это  систематический,  четко  формализованный  процесс,  направленный  на  измерение  издержек  и  выгод,  связанных  с  программами  деятельности  управления  персоналом  и  для  соотнесения  их  результатов  с  итогами  базового  периода,  с  показателями конкурентов и с целями предприятия» .  Оценка  эффективности  управления  персоналом  основана  прежде  всего  на  информации  о  работниках:  карьерный  менеджмент,  их  профессиональные,  квалификационные,  половозрастные  и  гендерные  характеристики,  физиологические  и  психологические параметры, производительность и креативность.  Оценка  эффективности  осуществляется  на  всех  стадиях  управления  персоналом.  Также  следует  заметить,  что  при  оценке  эффективности  управления  персоналом  следует  учитывать затраты на достижение этих целей, реальная эффективность системы управления  персоналом  может  быть  определена  только  из  сопоставления  степени  реализации  целей  с  затраченными  на  это  средствами.  Необходимо  оценивать  эффективность  управления  персоналом по результатам работы всей фирмы.  Патрушев  В.Д.,  например,  считает  следующее:  «необходимо  помнить,  что  оценка  эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны  вести к следующему:

·  уточнению целей и задач исследуемой области ·  определению  совокупности  мероприятий  и  средств,  необходимых  для  их  ·  установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя  из имеющихся средств и возможностей ·  нахождению  средств  и  методов  для  действенного  контроля  за  сроками  реализации намеченных целей и задач на всех уровнях»10.  Иванцевич  Дж.М.  и  Лобанов  А.А.  определяют  необходимость  оценки  эффективности управления персоналом для того, чтобы:

·  улучшить  функционирование  управления  персоналом  через  обеспечение  их  средствами  решения  вопросов  о  том,  когда  необходимо  прекратить,  а  когда  усилить какую­либо деятельность ·  определить  реакцию  со  стороны  работников  и  менеджеров  низшего  звена  на  эффективность  управления  персоналом  помочь  управлению  персоналом  Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, ­ М.: «Дело», 1993, с. 274  Патрушев  В.Д.  Методологические  и  методические  вопросы  изучения  бюджета  времени,  ­  М.:  Наука,  10  1980, с. 76.

вносить свой вклад в дело достижения целей фирмы11.  Проанализировав  различные  точки  зрения  на  счет  оценки  эффективности  деятельности  по  управлению  персоналом,  мы  посчитали  нужным  выделить  две  основные  концепции оценки эффективности управления персоналом:  Первая  концепция.  В  рамках  данной  концепции  эффективность  управления  персоналом  оценивается  исходя  из  органического  единства  управления  и  производства,  но  при  этом  вклад  собственно  управления  персоналом  в  эффективность  производства  не  определяется количественно.  Вторая  концепция.  Теоретики  этой  концепции  акцентируют  внимание  на  определении вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная  оценка  этого  вклада  представляет  собой  чрезвычайно  трудную  задачу,  так  как  даже  соответствующих отчетных показателей пока еще не существует.  Поэтому  большинство  методик  и  технологий  оценки  эффективности  управления  персоналом  придерживаются  первой  концепции.  При  этом  представляется  целесообразным  оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько  качественное  влияние  его  на  эту  эффективность.  Интегральный  показатель  (эффективность  на  уровне  фирмы)  трансформируется  во  множество  других  на  более  низких  уровнях,  показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом —  подбора, обучения, адаптации и т.д.  А.  Б раверман  и  А.  Саулин  для  всесторонней  оценки  деятельности  хозяйственного  объекта, например, предлагают объединит ь в процессе анализа эффект ивност и управления  персоналом наиболее значимые экономические показат ели в один инт егральный показат ель.  Ш екшня  С.В.  оценку  эффективности  управления  персоналом  предлагает  осуществлять  несколькими  методами12:  оценка  дост иж ения  целей  мет од  оценки  компет енций  оценка  мот ивации  изучение  ст ат ист ики  человеческих  ресурсов  оценка  издерж ек.  Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического  опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее  эффективности  с  эффективностью  работы  предприятия  за  тот  же  период.  В  связи  с  этим  возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую  работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.  Это поистине мучительный вопрос для многих HR­менеджеров.  Большинство  теоретиков науки  управления  персоналом  считают,  что  эффективность  функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение  организационных целей. Однако зачастую оценить этот вклад невозможно.  Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы  использует  свой  потенциал  для  реализации  стоящих  перед  организацией целей.  И  было  бы  ошибкой  строить  умозаключения  о  деятельности  менеджера,  основываясь  на  каких­то  особых, присущих только ему и его обязанностям характеристиках13.  Мет оды  оценки  эффект ивност и  управленческого  т руда,  как  правило,  делят  на  три  группы:  количественные,  качественные  (или  описательные)  и  комбинированные  (или  промежуточные).  Отобразим  содержание  данных  групп  методов  оценки  эффективности  управления персоналом в виде таблицы 10.  Методы  оценки эффективности управленческого труда  Количественны е методы  Качественны е  Комбинированны е методы  Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993, с. 292.  11  Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление  12  персоналом. 1998, № 6, с. 18­24.  Шекшня  С.В.  Управление  персоналом  современной  организации,  ­  М.:  «Бизнес­школа  «Интел­  13  Синтез», 1997, с. 295­296.

Наибольшее  распространение  получили  количест венные  мет оды  оценки  эффективности  управления  персоналом,  особенно  балльный,  коэффициентный  и  балльно­  коэффициентный  методы.  Их  преимуществами  являются  объективность,  независимость  отличного  отношения  экспертов  к  специалисту,  возможности  формализации  результатов,  сравнения  параметров,  систематизации  результатов  и  использования  математических  методов.  Оценка  эффективности  управления  персоналом  проводится  как  минимум  на  трех  методологических уровнях: на уровне отдельных работников на уровне органа управления  на уровне системы управления в целом.  Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке  собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала. Здорово,  «если  они  отвечают  требованиям  экономической  реформы,  а  именно:  имеют  соответствующее  образование  и  отличные  знания,  гибкий  ум  и  практическую  смекалку,  достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный  и  зарубежный  опыт  предпринимательства  и  коммерческой  деятельности,  фирмы  и  технологии производства»14.  Для  успешного  выполнения  стратегических  задач  в  области  эффективности  управления  персоналом  первостепенное  значение  имеет  изучение  факт оров,  влияющих  на  производит ельност ь  т руда,  своевременное  и  полное  использование  резервов  роста  и  совершенствование  на  базе  этого  научно  обоснованной  системы  анализа  и  планирования  производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.  Довольно  большое  значение  принимают  многочисленные  аспекты  правильной  классификации  факторов,  влияющих  на  эффективность  системы  управления  персоналом.  При  составлении  такой  классификации  следует  учитывать,  что  эти  факторы  действуют  не  изолированно, а в комплексе друг с другом (табл. 11).  Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом  Физиологические  пол, возраст, состояние здоровья, умственные  Технические  характер решаемых задач, сложность труда,  Организационные  условия труда, соотношение численности категорий  (управленческие)  персонала, объем предприятия, режим работы, стаж  Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом, 1997, № 10 —  14  с.  Социально­экономические  материальное стимулирование, страхование,  Социально­психологические  моральный климат в коллективе, психофизиологическое  Хронотопические  месторасположение фирмы, затраты времени на дорогу  По  степени  управляемости  факторы  принято  разделять  на  нерегулируемые,  слаборегулируемые и регулируемые. Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих  решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие  конкурентов  и  др.  Под  слаборегулируемыми  чаще  всего  понимают  факторы,  обладающие  большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от  управленческих  решений.  К  таким  факторам  можно  отнести:  размер  представительств  фирмы,  объем  и  структуру  основных  фондов,  характеристики  технического  уровня  производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).  К  регулируемым  относятся  факторы,  характеризующие  качество  управления  персоналом,  уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов.  На  эффективность  управления  персоналом  оказывают  влияние,  прежде  всего,  компетенция  работников  и  уровень  их  мотивации.  При  этом  компетенция  работников  зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей  (умений).  Наличие  такого  фактора,  как  режим  гибкого  рабочего  времени  дает  возможность  работникам  подстраивать  график  работы  со  своими  индивидуальными  особенностями,  что  положительно  сказывается  на  эффективности  управления  персоналом.  Многие  фирмы,  так  же  предоставляют  своим  сотрудникам  дополнительные  оплачиваемые  и  неоплачиваемые  отпуска.  Важно  также  помнить  и  о  положительном  влиянии  хороших  условий  труда  на  производительность  в  момент  организации  нового  производства,  создания  новых  рабочих  мест  и  реорганизации  существующих.  Эргономический  аспект  обязательно  должен  приниматься во внимание.  Эффективность  управления  персоналом  также  определяется  исходя  из  объема,  полноты,  качества  и  своевременности  выполнения  закрепленных  за  HR­менеджерами  функций.  Для  определения  степени  эффективности  управления  персоналом  необходимы  соответствующие критерии и показатели.  При  выборе  критериев  оценки  следует  учитывать,  во­первых,  для  решения  каких  конкретных  задач  используются  результаты  оценки,  и,  во­вторых,  для  какой  категории  работников  устанавливаются  критерии,  учитывая,  что  они  будут  дифференцироваться  в  зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.  В  качестве  критериев  в  области  эффективности  управления  персоналом,  могут  выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем  качестве  работы  и  снижение  издержек,  возникающих  из­за  повышенной  текучести  персонала, необоснованных простоев и др.  Эффективность управления персоналом состоит из двух элементов: экономической  эффект ивност и,  характеризующей  достижение  целей  фирмы  путем  использования  персонала  на  основании  принципа  экономичного  расходования  имеющихся  ресурсов,  и  социальной эффект ивност и, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов  наемных работников.

В  качестве  компонентов  экономической  эффективности  управления  персоналом  логично рассматривать:  1)  соотношение  (результат  работы/издержки  на  персонал),  как  центральный  компонент экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемый с точки  зрения поставленных организационных целей  2) долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом,  отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации, к ним  относятся:

·  стабильность,  обеспечивается  связанными  с  персоналом,  одинаково  протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава  персонала, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в  отсутствии напряженности и конфликтов ·  гибкость, когда работники при внесении изменений в состоянии адаптировать  свою  новую  работу  к  новым  условиям.  Гибкость  проявляется,  в  частности,  в  сложности  разрабатывать  новые  решения  проблем  и  претворять  их  в  жизнь,  активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на  конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.  Показатели  стабильности  и  гибкости  не  могут  быть  одновременно  достигнуты  в  полном  объеме,  при  этом  задача  управления  персоналом  состоит  в  том,  чтобы  с  учетом  динамики условий найти баланс между ними.  Степень  социальной  эффективности  управления  персоналом  определяется  удовлетворением  потребностей  и  интересов  работников.  В  качестве  компонентов  социальной эффективности управления персоналом выделяют:  1) описание потребностей работников: отрицательные моменты, преимущества  2) частные интересы работников.  Из­за  многообразия  компонентов,  из  которых  складывается  социальная  эффективность  управления  персоналом,  некоторые  экономисты  предлагают,  в  качестве  результативного  показателя  считать  удовлетворение  работой, однако  эта  категория вряд  ли  может  служить  интегральным  показателем  социальной  эффективности,  поскольку  нет  четкости в определении данного понятия и он недостаточно теоретически обоснован.  Между  экономической  и  социальной  эффективностями  существует  как  взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и  экономической  эффективностей  представляет  собой  центральную  проблему  управления  персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во  многом  зависит  эффективность  работы  по  совершенствованию  системы  управления  персоналом в целом.  Эффективность управления персоналом необходимо оценивать системой показателей,  наиболее  полно  отражающей  эту  область  менеджмента.  Так  система  показателей  должна  отвечать следующим требованиям:

·  отражать полноту и достоверность производимой оценки ·  отражать  результаты  управленческих  решений,  как  в  количественных,  так  и  качественных характеристиках ·  включать  показатели,  на  которые  управленческие  решения оказывают  прямое  ·  соответствовать цели оценки ·  обеспечивать  соизмеримость  результатов  управления  с  затратами  на  их  ·  все  показатели  (как  абсолютные,  так  и  относительные),  входящие  в  систему,  должны  отражать  не  только  достигнутый  уровень,  но  и  динамику  их  Дж.М.  Иванцевич  и  А.А.  Лобанов  предложили  методику  анализа  функционирования  служб  управления  персоналом,  где  критерии  оценки  сгруппированы следующим образом.  1.  Собственно  экономическая  эффективность:  показатели  эффективности  стоимость  оцениваемой программы на одного работника.  2. Показатели степени соответствия.  3. Степень удовлетворенности работников: компенсацией собственно работой.  4.  Косвенные  показатели  эффективности  работы  служащих:  текучесть  персонала  абсентизм — количество самовольных невыходов на работу брак частота заявок о переводе  на другие работы количество жалоб безопасность труда и количество несчастных случаев  прочие показатели качества труда.  Особый  интерес  вызывает  процедура  анализа  качества  управления  персоналом.  Она  производится  в  зависимости  от  конкретных  задач,  стоящих  перед  органом  управления.  Анализ качества управления персоналом фирмы  проводится по следующей схеме.  1.  Анализ  степени  соответствия  кадровой  политики  и  практики  управления  персоналом целям и задачам фирмы  2. Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала  3.  Оценка  важнейших  формальных  правил  и  процедур,  обеспечивающих  процесс  управления персоналом фирмы  4. Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на  поведение работников  5.  Оценка  показателей,  характеризующих  качество  управления  персоналом  (уровень  текучести  персонала,  состояние  трудовой  дисциплины,  удовлетворенность  работников  работой в фирме, морально­психологический климат и др.).  6.  Анализ  технологии  управления  персоналом,  позволяющий  проанализировать  прогрессивность  подходов  и  методик,  используемых  в  процессе  управления  персоналом.  Следует  оценить  качество  программных  и  технических  средств,  применяемых  в  управленческом подразделении.  Мы  согласны  с  тем,  что  «точные  количественные  оценки  вряд  ли  представляют  большую практическую ценность, поскольку анализ эффективности управления персоналом  является  не  самоцелью,  а  лишь  средством  для  обоснования  принятия  решений  по  управлению  производством  и  совершенствованию  самой  системы  управления»15.  Это  означает,  что  при  оценке  эффективности  управления  персоналом,  прежде  всего,  следует  наметить  лишь  некоторые  общие  критерии,  позволяющие  охватить  наиболее  важные  аспекты изучения.  Оценка  эффективности  управления  персоналом  требует  систематического  опыта,  количественного  измерения  затрат  и  выгод  общей  программы  управления  персоналом  и  сравнение ее эффективности с эффективностью работы фирмы за тот же период. Менеджеры  могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так как  природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками  других  работников,  поэтому,  отсюда  следует,  что  результат  усилий  группы  является  показателем искусства HR­менеджера.  Очень тесно с оценкой эффективности управления персоналом пересекается тематика  эт ики  HR­менедж мент а.  Данный  материал  подготовлен  нами  на  основе  статьи,  размещенной в The Career Forum, № 12, 11 июня 2003 г.  Тема  этики  поведения  HR­менеджеров  и  рекрутеров  впервые  была  затронута  Ассоциацией  консультантов  по  подбору  персонала  (АКПП),  которая  в  октябре  1996  года  приняла  «Профессионально­этический  кодекс  консультантов  по  подбору  персонала».  По  мнению  членов  АКПП,  профессиональная  деятельность  рекрутеров  должна  способствовать  развитию цивилизованных трудовых отношений и на российском рынке, что невозможно без  соблюдения определенных этических норм.  Акабердин  Р.З.,  Кибанов  А.Я.  Совершенствование  структуры,  функций  и  экономических  15  взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. ­ М.: ГАУ,  1993, с. 74.

Представим  мнения  российских  HR­менеджеров  на  тему  этики  управления  персоналом и рекрутмента в России.  Михаил Б огданов, генеральный директор BLM­Consort  (Эт ика кадрового бизнеса //  The Career Forum, 2003. № 12 // http://www.ancor.ru/labour_market/article/articleid/77/):  Самой важной нормой по отношению к клиенту, пожалуй, является абсолютное табу  на  целенаправленное  переманивание  от  одного  заказчика  к  другому  ранее  устроенных  соискателей  или  других  сотрудников  клиентских  компаний.  При  работе  же  с  соискателями  рекрутер  должен  объективно  подходить  к  их  оценке  и  руководствоваться  исключительно  профессиональными  и  психологическими  требованиями  заказчика.  Ни  в  коем  случае  не  должна допускаться  дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным,  возрастным  и  так  далее)  или  совершение  каких­либо  действий,  которые  могут  повредить  соискателю  на  его  настоящем  месте  работы.  И,  конечно,  недопустимо  взимание  вознаграждения с соискателей за их трудоустройство. В отношении остальных сотрудников  компаний­заказчиков действует правило Off­Limits Policy (взятое рекрутером обязательство  не  контактировать  с  сотрудниками  клиентской  компании  по  поводу  смены  работы).  Жесткость  такой  политики  определяется  тем,  насколько  важным  является  клиент  для  рекрутеров.  И  еще  одна  важная  норма  —  обеспечение  конфиденциальности  информации,  получаемой  от  клиентов  и  соискателей.  А  что  касается  взаимоотношений  между  самими  рекрутинговыми  компаниями,  то  для  них  считается  неприемлемым отзываться  негативно о  своих конкурентах.

  Понятие  этики  довольно  сложное  и  не  всегда  однозначно  трактуется  рекрутером  и  агентством. Если, например, HR­менеджер приглашает на работу консультанта из агентства,  с  которым  работает,  —  с  позиции  рекрутинговой  компании  это,  безусловно,  не  этично.  Но  клиенты далеко не всегда это осознают. В нашей практике был такой случай: одна крупная  корпорация,  с  которой  мы  тесно  сотрудничали  с  самого  начала  ее  существования,  пригласила к себе на работу трех наших сотрудников.  Очень  неприятные  моменты  возникают,  когда  представители  клиентской  компании  начинают  заниматься  «самодеятельностью»  при  проверке  рекомендаций  кандидатов,  представляемых  рекрутинговым  агентством.  Это  уже  затрагивает  вопросы  этики  по  отношению к кандидатам. Проверка рекомендаций — это большой, важный и чрезвычайно  ответственный  раздел  рекрутингового  бизнеса,  заслуживающий  отдельного  освещения.  Но  главные  его  этические  аспекты  сфокусированы  вокруг  ключевого  понятия  «не  навреди».  Исходя  из  этого,  представляется  вполне  очевидным,  что  нельзя  ни  в  коем  случае  осуществлять  проверку  рекомендаций  по  нынешнему  месту  работы  кандидата  (или,  в  крайнем  случае,  надо  проявлять  в  таких  ситуациях  максимум  осторожности).  Кроме  того,  этика  требует,  чтобы  кандидат  был  поставлен  в  известность  о  проведении  такой  проверки.  Тут  уместно  вспомнить  старое  доброе  правило:  «Поступай  с  другими  людьми  так,  как  ты  хотел  бы,  чтобы  поступали  с  тобой».  Увы,  на  практике  некоторые  компании­работодатели  это забывают. И в результате могут подвести кандидатов, представляемых им рекрутерами.  Вообще  наши  консультанты  получают  много  разных  предложений  по  работе,  среди  которых  приглашения  клиентов  составляют  20—30%.  Однако  такие  переходы  на  работу  нельзя назвать однозначно плохими, ведь консультантам полезно какое­то время поработать  по другую сторону баррикад. Многие из них делают хороший карьерный рост, найдя себя в  HR,  маркетинге  или  даже  в  продажах.  Я  считаю  это  явление  закономерным.  Сотрудники  компаний  не  являются  собственностью  работодателей,  и  к  ним  не  применима  позиция  «не  трогай — это мое». Но в то же время хочется, чтобы между клиентами и рекрутерами были  более честные отношения.  Хороший консультант должен со всей ответственностью подходить к своей работе и  не должен бояться принимать жесткие решения. Если он видит, что заказ не выполним — не  надо за него браться. Например, к нам недавно поступил запрос на «топовую» позицию, за  который  предлагался  очень  большой  гонорар.  Когда  мы  после  долгих  усилий  нашли человека  на  эту  вакансию  и  он  уже  готовился  к  выходу  на  новую  работу,  консультант  отказался  рекомендовать  этого  кандидата  работодателю,  так  как  у  него  (кандидата)  появились сомнения, что он справится с этой должностью. После этого поиск продолжался  еще два месяца, в результате которого удалось найти другого человека, в котором мы были  полностью уверены.  Грамотный  консультант  должен  поддерживать  постоянную  обратную  связь  с  клиентом  и  не  оставлять  его  в  неведении.  Даже  если  ему  не  удалось  ничего  сделать,  он  обязательно  должен  позвонить  клиенту  в  конце  недели  и  сказать:  «На  этой  неделе,  к  сожалению,  не  могу  вам  сообщить  ничего  интересного,  тем  не  менее,  нам  удалось  кое­то  подготовить, и полагаем, что на следующей неделе будет какой­то прорыв».  Важно,  чтобы  клиент  знал,  что  о  нем  помнят  и  ведут  активную  работу  над  его  заказом. Как правило, консультанты стараются максимально соблюдать конфиденциальность  по  отношению  к  кандидатам.  Если  им  и  проходится  кого­то  обсуждать,  то  это  происходит  чрезвычайно редко и в основном в процессе приобретения опыта новыми сотрудниками. Как  только они становятся профессионалами, они прекрасно осознают, что не стоит рубить сук,  на котором они сидят.  Среди менеджеров по персоналу распространено мнение, что они являются большими  начальниками для рекрутеров, которым зачастую отводится роль «поди, подай, отнеси». При  этом часто забывается, что именно рекрутеры зачастую находят работу и для них. Я считаю,  что такое неуважительное отношение со стороны заказчиков должно быть исключено.  Между рекрутерами и HR­менеджерами должно быть больше взаимодействия. Нельзя  сказать, что мы на одной стороне, а они на другой — рекрутеры, кандидаты и менеджеры по  персоналу должны находиться в постоянном взаимодействии друг с другом.  Леонид  Стецовский,  директор  The  Russian  Connection  (Эт ика  кадрового  бизнеса  //  The Career Forum, 2003. № 12 // http://www.ancor.ru/labour_market/article/articleid/77/):  Вопросы  этики  чрезвычайно  важны  в  нашем  бизнесе.  Именно  поэтому  АКПП  в  качестве  одного  из  первых  своих  документов  приняла  профессионально­этический  кодекс,  сыгравший важную роль в становлении Ассоциации и рекрутмента в целом. Характерно, что  кодекс  назвали  «профессионально­этическим»,  поскольку  зачастую  понятие  профессионализма  в  рек­рутменте  неотделимо  от  понятия  этичности.  Этика  является  неотъемлемым  компонентом  профессии  рекрутера.  Вступая  в  отношения  с  участниками  рынка,  компания  по  подбору  персонала  так  или  иначе  всегда  заявляет  о  своих  этических  принципах.  И  для  кандидатов,  и  для  клиентов  чрезвычайно  важно  знать,  что  агентство,  услугами которого они собираются воспользоваться, будет вести себя этично.  Если  рекрутер  сообщает  клиенту,  что  по  этическим  соображениям  он  не  может  удовлетворить  те  или  иные  пожелания  клиента,  это  должно  вызвать  только  еще  большее  уважение со стороны клиента к данному рекрутеру. Например, если специалист по подбору  персонала  объясняет  клиенту,  что  он  не  может  переманивать  людей  из  компании,  для  которой  он  уже  много  лет  подряд  подбирает  кадры,  то  клиент  понимает,  что,  пользуясь  услугами данного специалиста он страхует себя от того, что этот хэдхантер будет атаковать  его  сотрудников.  Когда  рекрутер  видит,  что  клиент  не  разделяет  его  этических  принципов,  он  оказывается  перед  дилеммой:  либо  взвалить  на  себя  почетную  обязанность  обучения  клиента  профессионально­этическим  нормам  рекрутмента,  либо  отказаться  от  работы  с  данным клиентом.  Для  любой  компании,  принявшей  решение  воспользоваться  услугами  кадрового  агентства,  важно  понять,  к  кому  именно  лучше  обратиться.  Для  этого  целесообразно  справиться  в  литературе  или  Интернете  и  попросить  рекомендации  у  коллег.  Опытные  менеджеры  по  персоналу  прекрасно  ориентируются  на  рынке  кадровых  услуг  и  могут  порекомендовать  не  только  подходящее  агентство,  но  и  конкретного  консультанта.  Однако  когда за подобной рекомендацией к менеджеру по персоналу обращается представитель того  или  иного  агентства,  может  возникнуть  проблема.  Я  полагаю,  что  клиенты  не  должны разглашать  имена  хороших  консультантов,  это  противоречит  как  этике  бизнеса,  так  и  интересам  клиента,  поскольку  при  переходе  консультанта  из  одного  агентства  в  другое  (а  именно  к  этому  может  привести  рекомендация)  клиент  рискует  в  силу  различных  причин  потерять  квалифицированного  поставщика  услуг.  К  рекомендациям  вообще  следует  относиться  очень  осторожно  и  взвешенно  и  различать,  кому  и  какие  рекомендации  можно  давать.  Хэдхантинг  является  олицетворением  свободного  рынка  и  свободной  конкуренции.  Говоря  высокопарным  языком,  —  это  одно  из  завоеваний  демократии.  Только  в  демократическом обществе хэдхантинг может существовать как бизнес. Сам термин — охота  за  головами  —  пугает  тех,  кто  не  понимает  этого  бизнеса,  хотя  на  самом  деле  в  нем  нет  ничего страшного или неэтичного. Наоборот, хэдхантинг — это один из регуляторов рынка,  способствующий  тому,  чтобы  только  в  тех  компаниях,  где  заботятся  о  персонале  в  самом  широком  смысле  этого  слова,  концентрировались  лучшие  кадры.  Если  не  думать  о  своих  сотрудниках, то лучшие из них непременно будут переманены хэдхантерами. Хэдхантинг не  нравится  только  тем  работодателям,  которые  и  о  персонале  не  желают  заботиться,  и  квалифицированные  кадры  терять  не  хотят.  Профессиональный  рек­рутер  лишь  сообщает  специалистам о различных интересных для них возможностях на рынке труда, а выбор места  работы остается за ними. Неуклюжие попытки влиять на свободный выбор безнравственны и  бесперспективны.  Владимир  Вашенцев,  директор  компании  GRP  (Эт ика  кадрового  бизнеса  //  The  Career Forum, 2003. № 12 // http:// www.ancor.ru/labour_market/article/articleid/77/):  Если просто говорить об уходе человека из компании, то сегодня, в период быстрого  развития рынка, миграция специалистов не только не страшна, но и нужна. Любой компании  на  каждом  этапе  развития  нужны  новые  сотрудники.  В  то  же  время  и  сами  сотрудники  находятся  в  постоянном  развитии,  и  для  их  роста  и  реализации  их  амбиций  нужна  новая  среда. Поэтому миграция — это нормально, она должна быть.  Конечно,  у  этого  вопроса  есть  этическая  и  юридическая  стороны.  Если  консультант  переходит  к  клиенту  на  работу  в  HR­департамент  —  это  один  из  путей  развития  карьеры  сотрудников  кадрового  агентства  в  российских  условиях.  Если  говорить  про западных  HR­  специалистов, то вершиной их карьеры является позиция консультанта в Executive search. И  есть  немало  примеров,  когда  люди,  проработавшие  в  одной  отрасли  много  лет,  уходят  на  позицию  консультанта  —  опыт  позволяет.  У  нас  пока  этого  нет,  слишком  мало  прошло  времени  с  начала  зарождения  кадрового  бизнеса,  слишком  мало  профессионалов.  Только  человек,  проработавший  10—20  лет  в  сфере  HR,  может  стать  консультантом  и  профессионально давать советы другим работодателям.  Прямой  поиск  —  это  хороший  и  действенный  метод  со  всеми  его  этическими  плюсами  и  минусами.  Надо  отдавать  себе  отчет  в  том,  что  мы  несанкционированно  вторгаемся в чужую организацию, идем к другим работодателям, вылавливаем нужных нам  людей  и  переманиваем  их.  Насколько  этично такое  поведение?  Почему  же  тогда  другие  не  имеют  права  делать  то  же  самое  по  отношению  к  нам?  Раз  метод  эффективен,  то  и  наши  коллеги  —  менеджеры  по  персоналу  —  могут  его  использовать.  Вопрос  в  другом:  как  от  этого  застраховаться?  В  некоторых  договорах  кадровых  агентств  с  заказчиками  прописывается,  что  после  трудоустройства  специалиста  в  компанию  рекрутеры  не  имеют  права  вербовать  людей  из  этой  же  компании.  В  GRP  этот  срок  составляет  3  года!  Колоссальный  срок.  Многие  пересматривают  его  длительность,  ведь  он  серьезно  ограничивает наши возможности. Я крайне редко встречал договор, в котором есть пункт о  том,  что  клиент  обязуется  не  приглашать  к  себе  специалистов  из  кадровой  компании,  с  которой  работает.

  Но,  в  конце  концов,  и  это  не  страшно,  ведь  всегда  можно  принять  цивилизованное  решение:  раз  берет  —  пусть  платит  как  за  подбор.  И  это  справедливо:  я  переманил, я знаю, что ты в него вложил, я готов выплатить компенсацию. Я не вижу в этом  ничего  плохого.  Иначе откуда  брать  людей?  Поскольку  системы  специального образования нет,  взять  готового  специалиста  можно  только  у  таких  же  участников  рынка.  Что  касается  некоторых норм этики в профессиональной среде рекрутеров, утвержденных АКПП, это уже  другое  дело.  Мы  связаны  этическими  нормами,  которые взяли  на  себя  добровольно  внутри  этой  организации.  Но  по  отношению  к  другим  участникам  рынка  мы  не  несем  никаких  обязательств.  С  другой  стороны,  при  прямом  поиске  мы  переманиваем  сотрудника,  не  получая  информации  из  объективного  источника  —  предыдущего  работодателя.  Например,  у  агентств  «второго  эшелона»  принято  наводить  такие  справки.  При  просмотре  канди­датов­  рекрутеров и консультантов на работу в свое кадровое агентство они рассматривают их и как  потенциальных кандидатов в другие агентства. В решении этой проблемы (дефицит кадров)  надо  объединяться,  потому  что  ситуация  с  персоналом  очень  тяжелая:  конечно,  молодые  кадры  «подрастают»,  но  одни  уходят  к  нашим  клиентам,  другие  просто  «перегорают»  и  совсем уходят из кадрового бизнеса. Очень сложно что­то сделать, готовых решений нет. В  нашей  компании  мы  планируем  менять  позиции,  над  которыми  работает  консультант,  обеспечивая ему тем самым новое поле деятельности. Но при этом не должны пострадать те  позиции,  над  которыми  он  работал,  —  следует  заранее  подготовить  дублера.  В  данном  случае  могут  помочь  психологические  тренинги,  но  их  надо  правильно  организовать  и  финансово  обеспечить.  Мы  планируем  их  проведение,  ведь  тренинги  не  только  повышают  производительность  и  снимают  стресс,  но  и  сплачивают  коллектив  и,  безусловно,  мотивируют.  Менять  статус  консультанта  в  компании!  Например,  использовать  «круги  партнерства».  Во  многих  компаниях  система  оплаты  труда  привязывает  консультанта:  он  получает гонорар за закрытую позицию по окончании гарантийного срока. И это разумно —  резервировать  часть  гонорара,  чтобы  при  необходимости  замены  кандидата  оставалась  некоторая  сумма  на  выполнение  работы  по  поиску  нового  кандидата.  Хороший,  сильный  консультант  должен  отвечать  трем  требованиям:  приносить  прибыль  компании,  обеспечивать  высокое  качество  услуги  и  корректность  по  отношению  к  клиенту,  а  также  быть  экспертом  своего  рынка. Еще один  важный  фактор  —  «уживчивость»  консультанта  в  компании,  его  место  в  ней  и  отношения  в  коллективе.  Соответственно,  крайне  важна  и  адаптируемость  человека  в  компании.  «Звезды»,  творческие  личности  тяготеют  к  другим  формам оказания услуг и условиям работы: партнерство, личный бизнес и так далее — ими  сложно  управлять.  Для  развития  компании  нужны  нормальные  профессионалы,  трудолюбивые единицы бизнеса.  Вопрос защиты информации актуален всегда, не только при уходе консультантов. Во­  первых,  трудовой  договор  предусматривает,  что  вся  информация,  получаемая  консультантом,  является  собственностью  компании.  Поэтому,  доказав  факт  использования  собственности компании, можно обратиться в суд.  Кроме того, существует «иерархия доступов пользователей»: у каждого консультанта  есть возможность работать только с теми документами, которые ему положены по статусу.  Все  это  можно  обеспечить  технически.  Защита  информации  также  предусматривает  отсутствие возможности скачивать данные, запускать вирус и создавать резервные копии.  Я  глубоко  убежден,  что  в  нашем  бизнесе  перед  клиентом  должен  нести  ответственность не консультант, а компания. Поэтому все первые переговоры с клиентом я  веду сам и от лица компании даю гарантии, принимая на себя обязательства. Нельзя отдавать  все  на  откуп  консультанта.  Необходимо  постоянно  контролировать  процесс  общения  сотрудников с клиентами, «мониторить» базу данных и развитие работы с клиентом. Тогда в  случае  ухода  консультанта останутся все  «живые» контакты с клиентами. Самое важное —  поддерживать отношения с клиентом от лица компании.  Еще один важный момент — различный характер работы: для кадрового агентства, в  отличие  от  службы  HR,  характерен  проектный  стиль  работы  и  достаточная  свобода  в  принятии  решений.  Вот  почему  консультант,  переходящий  на  позицию  HR,  не  всегда  комфортно  чувствует  себя  в  новых  условиях  и  иногда  отказывается  от  места  по  истечении некоторого срока работы.  Натэла  Кобулашвили,  генеральный  директор  КА  «Выбор»  (Эт ика  кадрового  http://www.ancor.ru/labour_market/article/articleid/77/):  В  «охоту  за  головами»  нередко  бывают  вовлечены  HR­ме­неджеры  различных  компаний,  и,  как  мне  кажется,  востребованность  этой  услуги  в  дальнейшем  будет  расти.  Другое дело, что когда внутренних резервов в компании нет, а карьерный рост сотрудников  не продуман, поиском требуемых специалистов должны заниматься профессионалы. Чтобы  избежать  стычек  на  рынке  и  застраховать  себя  от  переманивания  специалистов,  многие  компании  объединяются  в  рамках  ассоциаций,  согласовывая  линию  поведения  в  таких  ситуациях.  Так,  наше  агентство  не  может  переманивать  менеджеров,  скажем,  из  агентства  «Контакт».  Даже  если  менеджер  из  этого  агентства  сам  приходит  к  нам,  мы  обязаны  поставить  об  этом  в  известность  руководство  «Контакта».  Это  же  относится  и  к  другим  рынкам.  В  рекрутменте,  как  и  в  Executive  search,  заключаются  контракты,  в  которых  оговариваются  моральные  аспекты  сотрудничества.  В  различных  контрактах  указываются  различные  сроки  неприкосновенности  трудоустроенных  специалистов.  Другое  дело,  когда  эти  сроки  истекли.  Заметим,  что  когда  мы  ставим  работодателя  в  известность  о  факте  обращения его текущего сотрудника к нам в агентство, нередко приходится слышать упрек в  том,  что  это  мы  его  переманили.  Казусная  история  одной  крупной  компании:  консультант  кадрового агентства, работающего с ней, после подписания контракта на поиск специалиста  звонит директору по персоналу этой компании с приглашением перейти на другую работу.  Многие  приходящие  специалисты  привыкли  рассматривать  свое  попадание  в  кадровое  агентство  как  начало  карьеры,  как  место,  где  можно  обучиться  навыкам  рекрутмента  и  потом  перейти  на  должность  HR­менеджера  в  какую­либо  компанию.  Заметим,  что  это  абсолютно  не  свойственно  западному  рекрут­менту,  где  на  позицию  консультанта  по  подбору  персонала  берут  специалистов  с  опытом  работы  в  качестве  управленца  в  том  или  ином  бизнесе.  По  моим  подсчетам,  около  80%  консультантов  переходят  на  работу  к  своим  бывшим  клиентам,  причем  именно  последние  зачастую  инициируют переход. Если говорить о такой проблеме, как потеря базы данных, то, с другой  стороны, в  этом  нет  ничего  странного  —  запросы,  поступающие  на  подбор  менеджеров  по  продажам,  часто  содержат  фразу:  «Нам  нужен  менеджер  со  своей  базой  данных».  То,  что  консультант  обладает  своей  наработанной  базой  данных,  является  частью  его  профессионализма.  Но  даже  если  переход  происходит  на  должность  HR­менеджера,  это  не  уменьшает  угрозу  для  кадрового  агентства.  В  свое  время  был  произведен  подсчет,  и  выяснилось,  что  потеря  консультанта  стоит  от  $10  000  и  выше.  Это  незаконченные  контракты,  смена  консультанта,  поиски  замены  и  прочее.  В  таких  ситуациях  подписанные  соглашения  о  неразглашении  коммерческой  тайны  не  помогают,  так  как  для  взыскания  по  соответствующему  закону  работодателю  необходимо  вступать  в  судебные  тяжбы,  что  на  практике делается редко. Как следствие — работодатели становятся жертвами собственного  «всепрощения».  Если  рекрутер  или  хэдхантер  —  профессионал  в  своем  деле,  он  всегда  найдет  те  мотивы, за которые можно зацепить специалиста: не деньги — так карьера, не карьера — так  социальный пакет и так далее. Сейчас компании пытаются выстроить некие защитные блоки,  которые  могут  обезопасить  их  сотрудников  от  переманивания:  службы  безопасности,  прослушивание  телефонных  разговоров  и  прочее.  Кроме  того,  существует  масса  других  способов  удержать  сотрудников:  дать  ему  кредит  на  автомобиль,  квартиру  или  обучение,  различные  бонусы,  повысить  в  должности  и  так  далее.  В  каждом  отдельно  взятом  случае  подходы  индивидуальны.  Чтобы  наверняка  знать,  удовлетворен  ли  сотрудник,  необходимо  быть  в  курсе  его  мотивов.  Бороться  с  этим  не  надо  — надо  больше  работать  с внутренним  персоналом, отслеживая его изменения.

Многие  сотрудники  аргументируют  свои  уходы  так:  «мне  не  повышают  заработную  плату». Но практически никогда сотрудники не предлагают руководству рассмотреть вопрос  о  повышении,  почему­то  считая,  что  все  равно  ничего  не  выйдет.  Им  легче  радикально  решить  этот  вопрос:  уйти  и  найти  новое  место  работы.  На  мой  взгляд,  алгоритм  действий  сотрудника  компании в случае его возможного ухода должен быть следующим. Во­первых,  попытаться  разрешить  созревшие  вопросы  с  работодателем.  Если  вопросы  решить  не  удается, то надо проинформировать работодателя о своем уходе и договориться о процедуре  увольнения.  Этот  алгоритм,  я  думаю,  вызовет  наименьшие  трения  во  взаимоотношениях  между работником и работодателем.  Игорь  Хухрев,  генеральный  директор  АНКОР  (Эт ика  кадрового  бизнеса  //  The  Career Forum, 2003. № 12 // http:// www.ancor.ru/labour_market/article/articleid/77/):  При  работе  с  постоянными  клиентами  мы  всегда  принимаем  во  внимание  позицию  компании  по  отношению  к  этой  ситуации  и  стараемся  найти  компромиссное  решение.  Однако  нужно  помнить,  что  права  каждого  конкретного  человека  должны  стоять  выше  интересов  организации.  Если  сотрудник  клиента  присылает  свое  резюме  в  АНКОР  по  собственной инициативе, мы не можем отказать ему в рассмотрении его кандидатуры на ту  или иную позицию.  Несмотря  на  то,  что  в  АНКОРе  почти  вся  информация  открыта  для  сотрудников  компании,  доступ  к  базе  данных  протоколируется.  Таким  образом,  при  необходимости  всегда  можно  выяснить,  кто  проделал  то  или  иное  действие.  Но  главная  защита,  на  мой  взгляд, заключается в правильной организации работы рекрутинговой компании. Дело в том,  что  информация  базы  данных  имеет  ценность  лишь  в  том  случае,  если  с  ней  можно  эффективно  работать  и  постоянно  ее  обновлять.  Для  этого  требуется  специальное  программное обеспечение, целый штат сотрудников, а также отлаженная организация труда  (один  «набивает»,  другой  «обзванивает»,  третий  интервьюирует  и  так  далее).  Чтобы  построить такую систему, наладить все процессы и направить в свою сторону поток резюме  хороших  кандидатов,  требуется  очень  много  временных  и  финансовых  затрат.  Хотя,  конечно,  определенная  утечка  информации  неизбежна.  Опытные  рекрутеры  даже  без  базы  данных  могут  держать  в  уме  всех  достойных  кандидатов  со  своего  рынка,  поэтому  наилучшей  защитой  в  данном  случае  являются  меры  по  удержанию  хороших  сотрудников.  Если  же  говорить  о  скачивании  чужой  базы  данных,  то  любой  здравомыслящий  рекрутер  знает,  что  большой  пользы  от  такой  «неживой»,  быстро  устаревающей  информации  будет  мало, а его профессиональная репутация может испортиться навсегда.  Часто  традиционные  способы  поиска  (реклама,  Интернет,  ярмарки  вакансий)  не  работают, и тогда HR­менеджерам компаний или рекрутерам кадровых агентств приходится  прибегать  к  прямому  поиску.  В  такой  ситуации  гарантией  того,  что  переманить  ценных  сотрудников  будет  невозможно  или,  по  крайней  мере,  непросто,  является  хорошо  продуманная компенсационная и мотивационная политика. Вообще уход сотрудников может  служить  для  компании  сигналом  того,  что  в  работе  с  персоналом  есть  определенные  дефекты, которые, при желании, можно исправить. С другой стороны, если к специалистам  компании  часто  обращаются  рекрутеры,  это  признак  того,  что  в  ней  работают  сильные  игроки, имеющие вес на рынке, и компания может гордиться своей командой. Консультанты  АНКО­Ра,  используя  прямой  поиск,  никогда  не  провоцируют  потенциальных  кандидатов  к  нелояльности  по  отношению  к  своей  компании  —  ведь  грубое  переманивание  опасно  для  агентства: новый сотрудник, ожидания которого не оправдаются, вряд ли захочет оставаться  в компании, а рекрутинговому агентству придется искать замену.  Наталья  Сивакова,  заместитель  вице­президента  по  кадровым  вопросам  Shell  Exploration  &  Production  Services  (RF)  B.V.  (Эт ика  кадрового  бизнеса  //  The  Career  Forum,  2003. № 12 // http://www.ancor.ru/labour_market/article/articleid/77/):  Для  меня  слово  «хэдхантинг»  не  несет  ни  отрицательной,  ни  положительной  смысловой  нагрузки.  Этими  услугами  пользуются  многие  уважаемые  компании  по  всему миру.  В  конце  концов,  человека,  довольного  своей  работой  и  хорошо  мотивированного,  практически  невозможно  склонить  к  уходу  к  другому  работодателю.  Переход  в  новую  компанию  всегда  связан  с  определенным  риском  и  серьезными  переменами,  и  для  его  осуществления кандидату нужны аргументы, которые, по крайней мере, могли бы оправдать  риск и неудобства.  В  крупных  компаниях  существуют  кодексы  корпоративной  этики,  запрещающие  переманивание  сотрудников  компании­конкурента  или  строго  его  регламентируют.  На  российском  рынке  правила  игры,  конечно,  более  жесткие,  и  специалисты  по  подбору  персонала  нередко  целенаправленно  занимаются  переманиванием  кандидатов.  Особенно  остро  эта  проблема  стоит  на  рынке  высокотехнологичных  компаний,  например,  телекоммуникационных,  где  количество грамотных  специалистов невелико  по  сравнению  с  другими  сегментами  рынка.  По  моему  мнению,  каждому  из  нас  когда­либо  приходилось  нанимать на работу сотрудников из компаний­конкурентов, это вполне естественно, главное  —  сделать  сознательный  выбор  в  пользу  лучшего  кандидата  из  всех  имеющихся.  А  если  оказалось,  что  лучший  из  всех  кандидатов  работает  у  конкурента,  значит,  у  него  (конкурента) есть чему поучиться.  Валентина  Тушова,  генеральный  директор  КА  «Интерком  Персонал»  (Эт ика  http://www.ancor.ru/labour_market/article/articleid/77/):  Каждая  сторона  в  HR­процессе  по  понятным  соображениям  старается  выйти  победителем.  Мы  соотносим  интересы  клиента,  соискателя  и  рынка.  В  конечном  счете  все  решает  выбор  самого  кандидата.  У  нас  был  случай,  когда  один  из  наших  клиентов  очень  хотел «заполучить» маркетолога, профессионализмом которого был восхищен. Из этических  соображений  он  поручил  нам  провести  переговоры  с  этим  кандидатом.  Последний  же,  будучи патриотом своей компании, однозначно ответил «нет». Но отрицательный результат  —  это  тоже  результат.  Мы  получили  информацию.  Если  человек  изменит  свое  мнение,  он  обратится к нам.  Отсутствие  культуры  во  взаимоотношениях  с  персоналом  влечет  за  собой  грустные  последствия,  что  подтверждает  практика.  Набирая  персонал  в  свою  компанию,  мы  долго  беседуем с соискателями, задаем самые неожиданные вопросы, направленные на выявление  их  личностных  особенностей.  Если  выясняется,  что  он  соответствует  всем  нашим  требованиям,  мы  приглашаем  его  на  работу  к  себе.  Самые  важные  качества  HR­  консультанта: высокая нравственность и уважительное отношение к людям.  Если рекрутер переходит из одного агентства, входящего в Ассоциацию, в другое, это  обсуждается обеими сторонами открыто. Решение не принимается до тех пор, пока директор,  от  которого  уходит  человек,  не  даст  своего  согласия.  Но,  как  правило,  ответ  бывает  положительным  —  ведь  продуктивность  сотрудника,  который  ищет  новую  работу,  будет  низкая.  Нередко  приходится  слышать  от  соискателей  упреки  в  адрес  кадровых  агентств,  которые  самоутверждаются  на  них,  «упиваясь  властью  над  безработными».  Это  можно  объяснить наличием психологических комплексов у рекрутеров, что, несомненно, говорит об  их  профессиональной  непригодности.  АКПП  же  выстаивает  взаимоотношения  с  другими  кадровыми  агентствами  как  партнерские,  называя  друг  друга  коллегами.  В  нашей  истории  был случай, когда мы не приняли агентство в Ассоциацию по причине неэтичного поведения  по отношению  к  своим  коллегам  по  региональному  рынку.  Такие  проблемы  решаются,  во­  первых,  через  просвещение  и  обучение:  в  АКПП  регулярно  проводятся  тренинги  как  для  начинающих,  так  и  для подвинутых  рекрутеров.  Во­вторых,  с помощью  более  тщательного  отбора  персонала  в  кадровые  агентства.  И,  наконец,  через  продвижение  идей  Этического  кодекса АКПП.  1.  Ваше  мнение:  какого  подхода  к  классификации  компонент  системы  управления  персонала придерживается неизвестный руководитель неизвестной организации? Вот что он  рассказал  своей  жене  перед  тем,  как  лечь  спать:  «Дорогая,  я  решил  создать  службу  персонала, уже почти подобрал всех сотрудников:  1) прекрасного специалиста по работе с документами  2) опытного психолога  3) журналиста для работы над корпоративной газетой  4) первоклассного бухгалтера с 15­летним стажем  5) почетного юриста Российской Федерации  6) обаятельного и привлекательного секретаря  7) бывшего директора известной рекрутинговой компании нашего города.  Думаю,  что  это  будет  очень  крепкая  и  высокопрофессиональная  команда,  которая  существенно  разгрузит  меня,  моих  заместителей,  группу  бухгалтеров  и  отдел  стратегического маркетинга и PR».  2. В одной из столичных организаций очень скупой руководитель. Он считает каждую  копейку.  Пробить  деньги  под  какой­либо  проект  порой  практически  невозможно.  Скупой  руководитель  требует  подробное  финансовое  обоснование  и  расчет  прибыли  по  любому  из  мероприятий, в том числе проводимых кадровой службой. Начальник отдела кадров решил  предложить скупому руководителю следующее:  1) взять в службу кадров специалиста по внутреннему PR для издания корпоративной  газеты  2)  закупить  программу  «Консультант  Плюс»  (данная  компьютерная  программа  позволяет  быстро  находить  различные  нормативно­правовые  акты  и  иные  документы  юридического характера в обновленном электронном виде)  3) оборудовать кабинет кадровой службы питьевой водой из 50­литровой бутыли.  По  каким  экономическим  критериям  можно  просчитать  эффективность  данных  мероприятий  с  точки  зрения  потенциальной  прибыли  организации?  Помогите  начальнику  кадровой службы.  3.  На  основе  приведенных  мнений  известных  HR­специалистов  относительно  этики  менеджера  по  управлению  персоналом  и,  в  частности,  по  рекрутменту  составьте  перечень  этических принципов специалиста по управлению персоналом высшего профиля.  ГЛАВА  7.  Б АЗОВЫ Е  ЭЛЕМЕНТЫ   КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ: 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  КАДРОВОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ,  ФОРМИРОВАНИЕ 

КАДРОВОГО РЕЗЕРВА, МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА 

7.1. Стратегическое планирование потребностей в кадрах  Общеизвестно,  что  потребности  человека  безграничны.  В  отношении  организации  данный  принцип  не  действует,  в  особенности  это  касается  потребностей  организации  в  человеческих  ресурсах.  Дело  в  том,  что  человеческий  ресурс  перетягивает  на  себя  часть  других  ресурсов,  являясь  при  этом  незаменимым  (неповторимым).  Действительно,  работникам необходимо платить за их труд (плата может производиться в различных формах  и  различными  ценностями),  и  ни  один  работник  не  сможет  в  полном  объеме  повторить  другого,  даже  если  оба  они  имеют  общую  специальность  и  выполняют  общие  рабочие  функции. Кричащий лозунг «Незаменимых людей не бывает!» остался в прошлом.  Кадровое  планирование  —  это  целенаправленная  деятельность  организации  по  подготовке  кадров,  обеспечению  пропорционального  и  динамического  развития  персонала,  расчету  его  профессионально­квалифицированной  структуры,  определению  общей  и дополнительной потребности в персонале и контролю за его использованием.  К целям кадрового планирования относятся:  1)  обеспечить  организацию  работниками  нужной  квалификации  и  в  требуемом  объеме  2) по максимуму использовать потенциал своего персонала  3) уметь предвидеть проблемы, возникающие из­за возможного избытка или нехватки  персонала.  Кадровое планирование, как правило, проходит четыре стадии.  1. Изучение рынка труда и анализ общего состояния организации и ее подразделений  относительно обеспеченности человеческим ресурсом (анализ имеющегося персонала).  2. Выявление перспективной (общей, Брутто) потребности в персонале.  3.  Определение  дополнительной  (Нетто)  потребности  в  персонале  при  учете  имеющихся кадров в организации.  4. Составление плана мероприятий, целью которых является создание в организации  оптимальной  кадровой  структуры.  При  такой  ситуации  нет  необходимости  увольнять  или  принимать  на  работу,  и  все,  что  называется,  довольны  друг  другом:  руководитель  —  системой  управления  персоналом  и  работниками,  система  управления  персоналом  —  руководителем и работниками, работники — работниками.  Рассмотрим эти четыре стадии более подробно.  Первая  стадия  кадрового  планирования.  На  данной  стадии  мы  рекомендуем  составить подробный «ключ персонала» в виде таблицы 12.  ние  или  вид  кол­во  персонала  число  число  (идеальное)  F  деятельност  персонал  по персонала  персонала  число  Данный  «HR­ключ»  подлежит  согласованию  с  руководителем  организации,  начальниками  всех  подразделений  или  ответственными  за  каждое  из  направлений  деятельности.  Самым  важным  является  определение  так  называемых  «лишних»  работников  (P­)  и  «требуемых» (P+). Для этого нами вводятся такие величины как Pmax  и Pmin:  Pmax  —  численность  сотрудников,  свыше  которой  организацию  ожидает  кризис  кадрового перенасыщения.  Pmin  —  численность  сотрудников,  ниже  которой  организацию  ждет  кризис  нехватки  кадров.  Немаловажным  показателем  является  насыщенность  рынка  труда  теми  или  иными  специалистами, т.е. кто востребован, а кто нет на рынке рабочей силы.  Вторая  стадия  кадрового  планирования.  Брутто­потребность  в  персонале  (BP)  —  численность  персонала,  которая  необходима  организации  в  перспективе  для  выполнения  намеченных  по  плану  работ  или  реализации  какого­либо  проекта.  Брутто­потребность  исчисляется следующим образом:  где  t  —  время,  затрачиваемое  на  выполнение  всех  рабочих  операций  по  реализации плана или проекта  k  —  коэффициент  временных  издержек,  связанных  с  отпусками,  больничными  листами, прогулами, перерывами и др.  тариф  —  тарифное  рабочее  время,  необходимое  среднестатистическому  работнику  для выполнения своих функций по всему плану или проекту.  Третья  стадия  кадрового  планирования.  Нетто­потребность  в  персонале  (NP)  —  численность  привлеченных  работников,  которая  необходима  в  планируемом  периоде  дополнительно  к  текущему  количеству  работников.  Нетто­потребность  исчисляют  следующим образом:  где F — фактическая численность сотрудников до реализации плана или проекта.  Четвертая  стадия  кадрового  планирования.  Оптимальная  структура  персонала  формируется  не  одним  днем  и  не  одним  мероприятием.  На  эту  работу  уходят  годы  поиска  подходящих  сотрудников.  В  последнее  время  наметилась  ярко  выраженная  тенденция  «растить  и  воспитывать»  членов  оптимальной  структуры  непосредственно  в  организации  или  под  ее  чутким  руководством.  Все  мероприятия,  входящие  в  кадровый  план,  должны  пройти процедуру оценки эффективности по максимальному числу критериев.  7.2. Формирование к адрового резерва: технологический аспект  Формирование кадрового резерва  — элемент системы управления персоналом, про  важность  которого  часто  просто  забывают.  Однако,  как  мы  уже  не  раз  отмечали,  данный  элемент  развивается  усиленными  темпами,  и  все  больше  организаций  стараются  брать  на  работу людей не с улицы, а из своего собственного кадрового резерва: работников, знающих  основные  особенности  и  требования  организации  работников,  многие  из  которых  уже  успели «полюбить» организацию, считают ее «своей», а значит — лояльны по отношению к  ней.  Кадровый  резерв  рассматривается  нами  в  двух  аспектах:  внутриорганизационном  и  внеорганизационном.  В  первом  случае  кадровый  резерв  —  это  потенциально  активная  и  подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности,  а также это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест  более  высокой  квалификации.  Во  втором  случае  кадровый  резерв  представляет  собой  совокупность  кандидатов  на  вакантное  место,  которые  не  являются  работниками  организации,  однако  принимают  участие  во  многих  проектах  компании,  в  том  числе  и  в  обучающих  программах  с  такими  людьми  организация  работает  как  с  потенциальными  работниками и поэтому заинтересована в их знаниях, умениях и навыках.  Внутриорганизационный  резерв  кадров  неразрывно  связан  с  такими  понятиями,  как  выдвижение и ротация.  Выдвижение — назначение работника на новую, более высокую должность. Важное  значение  имеет  назначение  работника  из  категории  специалистов  в  категорию  руководителей.  Ротация  —  это  перемещение  работника  по  горизонтали  в  отличие  от  выдвижения,  которое происходит по вертикали.  Выдвижение и ротация — это перемещение работников внутри системы управления.  Предварительное  пребывание  работника  в  резерве  служит  подготовкой  к  выдвижению  и  ротации.  Таким образом, внутриорганизационны й резерв бывает двух основных видов:  1)  резерв  на  выдвижение  —  это  часть  персонала,  каждый  представитель  которой  заслуживает  перемещения  на  более  высокую  должность  по  служебно­профессиональной  лестнице  2)  резерв  руководителя  —  это  формально  отобранная  совокупность  сотрудников,  которые  обладают  знаниями,  умениями  и  навыками,  адекватными  для  занятия  в  будущем должностей руководящего характера.  Отметим, что не стоит путать такие понятия, как формирование кадрового резерва и  карьерный  менеджмент.  Карьерный  менеджмент  охватывает  систему  служебно­  профессионального  продвижения  сотрудников  организации,  а  формирование  кадрового  резерва  —  систему  выявления,  отбора  и  обучения  сотрудников,  претендующих  на  продвижение по службе или стремящихся к этому.  Выделим основные технологии работы с кадровым резервом:  1.  Внутриорганизационный  и  внеорганизационный  виды  кадрового  резерва  нуждаются в эффективной системе обучения.  В  ныне  действующем  Трудовом  кодексе  РФ  от  30  декабря  2001  г.  №  197­ФЗ  такая  система предусмотрена в главах 26, 31, 32.  В  Главе  26  «Гарантии  и  компенсации  работникам,  совмещающим  работу  с  обучением» зафиксированы следующие положения:  1)  работникам,  направленным  на  обучение  работодателем  или  поступившим  самостоятельно  в  имеющие  государственную  аккредитацию  образовательные  учреждения  высшего профессионального образования независимо от их организационно­правовых форм  по  заочной  и  очно­заочной  (вечерней)  формам  обучения,  успешно  обучающимся  в  этих  учреждениях, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего  заработка для:  l  прохождения  промежуточной  аттестации на  первом  и  втором  курсах  соответственно  — по 40 календарных дней, на каждом из последующих курсов соответственно — по  50  календарных  дней  (при  освоении  основных  образовательных  программ  высшего  профессионального  образования  в  сокращенные  сроки  на  втором  курсе  —  50  календарных дней)  l  подготовки  и  защиты  выпускной  квалификационной  работы  и  сдачи  итоговых  государственных экзаменов — четыре месяца  l  сдачи итоговых государственных экзаменов — один месяц  2) работодатель обязан предоставить отпуск без сохранения заработной платы:  l  работникам,  допущенным  к  вступительным  испытаниям  в  образовательные  учреждения высшего профессионального образования, —15 календарных дней  l  работникам  —  слушателям  подготовительных  отделений  образовательных  учреждений  высшего  профессионального  образования  для  сдачи  выпускных  экзаменов — 15 календарных дней  l  работникам,  обучающимся  в  имеющих  государственную  аккредитацию  образовательных  учреждениях  высшего  профессионального  образования  по  очной  форме  обучения,  совмещающим  учебу  с  работой,  для  прохождения  промежуточной  аттестации  —  15  календарных  дней  в  учебном  году,  для  подготовки  и  защиты  выпускной  квалификационной  работы  и  сдачи  итоговых  государственных  экзаменов  — четыре месяца, для сдачи итоговых государственных экзаменов — один месяц  3)  работникам,  успешно  обучающимся  по  заочной  форме  обучения  в  имеющих  государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального  образования, один раз в учебном году работодатель оплачивает проезд к месту нахождения  соответствующего учебного заведения и обратно  4) работникам, обучающимся по заочной и очно­заочной (вечерней) формам обучения  в  имеющих  государственную  аккредитацию  образовательных  учреждениях  высшего  профессионального  образования,  на  период  десять  учебных  месяцев  перед  началом  выполнения  дипломного  проекта  (работы)  или  сдачи  государственных  экзаменов  устанавливается  по  их  желанию  рабочая  неделя,  сокращенная  на  7  часов.  За  время  освобождения  от  работы  указанным  работникам  выплачивается  50  процентов  среднего  заработка по основному месту работы, но не ниже минимального размера оплаты труда  5)  работникам,  направленным  на  обучение  работодателем  или  поступившим  самостоятельно  в  имеющие  государственную  аккредитацию  образовательные  учреждения среднего профессионального образования независимо от их организационно­правовых форм  по  заочной  и  очно­заочной  (вечерней)  формам  обучения,  успешно  обучающимся  в  указанных  учреждениях,  работодатель  предоставляет  дополнительные  отпуска  с  сохранением среднего заработка для:  l  прохождения  промежуточной  аттестации на  первом  и  втором  курсах  соответственно  — по 30 календарных дней, на каждом из последующих курсов соответственно — по  40 календарных дней  l  подготовки  и  защиты  выпускной  квалификационной  работы  и  сдачи  итоговых  государственных экзаменов — два месяца  l  сдачи итоговых государственных экзаменов — один месяц.  Работодатель обязан предоставить отпуск без сохранения заработной платы:  l  работникам, допущенным к вступительным испытаниям в имеющие государственную  аккредитацию  образовательные  учреждения  среднего  профессионального  образования, — 10 календарных дней  l  работникам,  обучающимся  в  имеющих  государственную  аккредитацию  образовательных  учреждениях  среднего  профессионального  образования  по  очной  форме  обучения,  совмещающим  учебу  с  работой,  для  прохождения  промежуточной  аттестации  —  10  календарных  дней  в  учебном  году,  для  подготовки  и  защиты  выпускной  квалификационной  работы  и  сдачи  итоговых  государственных  экзаменов  — два месяца, для сдачи итоговых экзаменов — один месяц  l  работникам, обучающимся по заочной форме обучения в имеющих государственную  аккредитацию  образовательных  учреждениях  среднего  профессионального  образования,  один  раз  в  учебном  году  работодатель  оплачивает  проезд  к  месту  нахождения  указанного  образовательного  учреждения  и  обратно  в  размере  50  процентов стоимости проезда  l  работникам, обучающимся по очно­заочной (вечерней) и заочной формам обучения в  имеющих  государственную  аккредитацию  образовательных  учреждениях  среднего  профессионального  образования,  в  течение  десяти  учебных  месяцев  перед  началом  выполнения  дипломного  проекта  (работы)  или  сдачи  государственных  экзаменов  устанавливается  по  их  желанию  рабочая  неделя,  сокращенная  на  7  часов.  За  время  освобождения  от  работы  указанным  работникам  выплачивается  50  процентов  среднего  заработка  по  основному  месту  работы,  но  не  ниже  минимального  размера  оплаты труда  6)  гарантии  и  компенсации  работникам,  совмещающим  работу  с  обучением,  предоставляются при получении образования соответствующего уровня впервые. Указанные  гарантии  и  компенсации  также  могут  предоставляться  работникам,  уже  имеющим  профессиональное  образование  соответствующего  уровня  и  направленным  на  обучение  работодателем  в  соответствии  с  трудовым  договором  или  соглашением  об  обучении,  заключенным между работником и работодателем в письменной форме  7)  к  дополнительным  отпускам,  предусмотренным  статьями  173­176  ТК  РФ,  по  соглашению  работодателя  и  работника  могут  присоединяться  ежегодные  оплачиваемые  отпуска  8)  работнику,  совмещающему  работу  с  обучением  одновременно  в  двух  образовательных  учреждениях,  гарантии  и  компенсации  предоставляются  только  в  связи  с  обучением в одном из этих образовательных учреждений (по выбору работника)  9)  гарантии  и  компенсации  работникам,  совмещающим  работу  с  обучением  в  образовательных  учреждениях  высшего  профессионального  образования  и  среднего  профессионального  образования,  не  имеющих  государственной  аккредитации,  устанавливаются коллективным договором или трудовым договором.  В  Главе  31  ТК  РФ  говорится  о  правовом  регулировании  вопросов  профессиональной подготовки и повы шения квалификации работников:  1)  необходимость  профессиональной  подготовки  и  переподготовки  кадров  для собственных нужд определяет работодатель  2)  работодатель  проводит  профессиональную  подготовку,  переподготовку,  повышение  квалификации  работников,  обучение  их  вторым  профессиям  в  организации,  а  при  необходимости  —  в  образовательных  учреждениях  начального,  среднего,  высшего  профессионального  и  дополнительного  образования  на  условиях  и  в  порядке,  которые  определяются  коллективным  договором,  соглашениями,  трудовым  договором  в  порядке,  установленном статьей 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов  3) формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации  работников,  перечень  необходимых  профессий  и  специальностей  определяются  работодателем с учетом мнения представительного органа работников  4)  в  случаях,  предусмотренных  федеральными  законами,  иными  нормативными  правовыми  актами  Российской  Федерации,  работодатель  обязан  проводить  повышение  квалификации  работников,  если  это  является  условием  выполнения  работниками  определенных видов деятельности  5)  работникам,  проходящим  профессиональную  подготовку,  работодатель  должен  создавать  необходимые  условия  для  совмещения  работы  с  обучением,  предоставлять  гарантии,  установленные  трудовым  законодательством  и  иными  нормативными  правовыми  актами,  содержащими  нормы  трудового  права,  коллективным  договором,  соглашениями,  локальными нормативными актами  6)  работники  имеют  право  на  профессиональную  подготовку,  переподготовку  и  повышение  квалификации,  включая  обучение  новым  профессиям  и  специальностям.  Указанное  право  реализуется  путем  заключения  дополнительного  договора  между  работником и работодателем.  В Главе 32 «Ученический договор» зафиксированы такие нормы, как:  1) работодатель — юридическое лицо (организация) имеет право заключать с лицом,  ищущим  работу,  ученический  договор  на  профессиональное  обучение,  а  с  работником  данной  организации  —  ученический  договор  на  профессиональное  обучение  или  переобучение без отрыва от работы. Ученический договор с работником данной организации  является дополнительным к трудовому договору  2)  ученический  договор  должен  содержать:  наименование  сторон  указание  на  конкретную  профессию,  специальность,  квалификацию,  приобретаемую  учеником  обязанность  работодателя  обеспечить  работнику  возможность  обучения  в  соответствии  с  ученическим  договором  обязанность  работника  пройти  обучение  и  в  соответствии  с  полученной  профессией,  специальностью,  квалификацией  проработать  по  трудовому  договору  с  работодателем  в  течение  срока,  установленного  в  ученическом  договоре  срок  ученичества размер оплаты в период ученичества  3)  ученический  договор  заключается  на  срок,  необходимый  для  обучения  данной  профессии, специальности, квалификации  4)  ученический  договор  заключается  в  письменной  форме  в  двух  экземплярах  и  действует со дня, указанного в этом договоре, в течение предусмотренного им срока  5)  ученичество  организуется  в  форме  индивидуального,  бригадного,  курсового  обучения и в иных формах  6)  работники,  проходящие обучение  в  организации, по  соглашению  с  работодателем  могут  полностью  освобождаться  от  работы  по  трудовому  договору  либо  выполнять  эту  работу на условиях неполного рабочего времени  7)  в  период  действия  ученического  договора  работники  не  могут  привлекаться  к  сверхурочным  работам,  направляться  в  служебные  командировки,  не  связанные  с  ученичеством  8)  ученикам  в  период  ученичества  выплачивается  стипендия,  размер  которой  определяется  ученическим  договором  и  зависит  от  получаемой  профессии,  специальности,  квалификации, но не может быть ниже установленного федеральным законом минимального  размера  оплаты  труда.  Работа,  выполняемая  учеником  на  практических  занятиях, оплачивается по установленным расценкам  9) лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с  работодателем,  по  договору  с  которым  они  проходили  обучение,  испытательный  срок  не  устанавливается  10)  в  случае,  если  ученик  по  окончании  ученичества  без  уважительных  причин  не  выполняет  свои  обязательства  по  договору,  в  том  числе  не  приступает  к  работе,  он  по  требованию  работодателя  возвращает  ему  полученную  за  время  ученичества  стипендию,  а  также возмещает другие понесенные работодателем расходы в связи с ученичеством.  Технологическая  сторона  системы  обучения  персонала  будет  более  подробно  освещена нами в Главе 10 «Обучающие технологии в сфере управления персоналом».  2. Организация стажировок в должности, на которую претендует сотрудник, до этого  пополнявший  кадровый  резерв,  также  относится  к  одной  из  технологий  работы  с  резервом  кадров.  Стажировка в должности означает временное выполнение сотрудником определенных  рабочих  функций  по  предоставленной  должности  и  преимущественно  в  учебных  целях  с  сохранением трудовых прав сотрудника в полном объеме.  Стажировки,  как  правило,  подразделяют  на  три  вида:  ст аж ировки  в  долж ност и  в  пределах  организации  и  на  ее  базе  (помещение,  мат ериальное  обеспечение  и  др.)  ст аж ировки  в  долж ност и  за  пределами  организации,  но  на  ее  базе  ст аж ировки  в  долж ност и за пределами организации и без использования ее базы.  3. Выезды в другие организации (или на объекты) в целях получения положительного  опыта.  В  данном  случае  необходимо  учитывать  тот  факт,  что  на  подобные  выезды  должны  распространяться  предусмотренные  в  Трудовом  кодексе  РФ  гарантии  при  направлении  работников в служебные командировки.  В  Главе  24  «Гарантии  при  направлении  работников  в  служебные  командировки  и  переезде на работу в другую местность» Трудового кодекса РФ сказано следующее:  1)  при  направлении  работника  в  служебную  командировку  ему  гарантируются  сохранение  места  работы  (должности)  и  среднего  заработка,  а  также возмещение  расходов,  связанных со служебной командировкой  2) в случае направления в служебную  командировку работодатель обязан возмещать  работнику:  l  расходы на проезд  l  расходы по найму жилого помещения  l  дополнительные  расходы,  связанные  с  проживанием  вне  места  постоянного  жительства (суточные)  l  иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя.  4.  Временное  замещение  отсутствующих  руководителей  на  период  командировок,  отпусков.  Данная деятельность является серьезным испытанием работника, что называется, «на  прочность». Не стоит забывать и того, что эта деятельность оплачиваема, и работник вправе  требовать  свою  законную  заработную  плату,  при  условии,  что  его  деятельность  была  соответствующим образом оформлена.  5. Участие представителей кадрового резерва в управлении организацией.  Основными формами участия работников в управлении организацией являются:  l  учет  мнения  представительного  органа  работников  в  случаях,  предусмотренных  ТК  РФ, коллективным договором  l  проведение  представительными органами  работников  консультаций  с  работодателем  по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового  l  получение  от  работодателя  информации  по  вопросам,  непосредственно  затрагивающим интересы работников обсуждение  с  работодателем  вопросов о  работе  организации, внесение  предложений  по ее совершенствованию  участие в разработке и принятии коллективных договоров.  7.3. Маркетинг персонала  Маркетинг  персонала  —  вид  управленческой  деятельности,  направленной  на  долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.  Как ни странно, но за последнее десятилетие чисто рыночные маркетинговые методы  нашли  свое применение  во многих  сферах  жизнедеятельности  различных организационных  структур,  как  говорится,  просочились  в  те  управленческие  сферы,  где  их  мало  кто  ожидал  увидеть.  Однако  использование  маркетинговых  технологий  в  иностранных  компаниях  в  системе  управления  персоналом  началось  уже  с  70­х  годов  и,  по  существу,  представляет  собой  перенос  основных  положений  «производственного»  маркетинга  на  такой  специфический  товар,  как  рабочая  сила  или  человеческие  ресурсы.  Маркетинговая  деятельность  в  системе  управления  персоналом  является  комплексом  взаимосвязанных  эт апов  по  формированию  и  реализации  т акт ических  и  ст рат егических  планов  персонал­  маркет инга.  В  литературе  по  управлению  персоналом  не  наблюдается  однозначной  трактовки  понятия  маркетинга  персонала.  Анализируя  различные  подходы  к  пониманию  сущности  маркетинга  персонала,  основной  смысл  маркетинга  персонала  можно  определить  как  вид  управленческой  деятельности,  направленной  на  определение  и  покрытие  потребности  в  персонале.  Целью  данного  вида  управленческой  деятельности  является  обеспечение  эффективной и оптимальной занятости, т.е. максимальное совпадение интересов работника и  работодателя.  В  этом  плане  маркетинг  персонала  представляет  собой  активную  форму  социально­обменного  процесса  между  фирмой  и  совокупным  рынком  рабочей  силы,  включающим в себя как внутренний, так и внешний рынок человеческих ресурсов.  Маркетинговые  мероприятия,  долгосрочные  проекты  и  разовые  акции  в  области  персонала  касаются  как  связей  с  рынком  рабочей  силы,  так  и  отношений  с  собственными  сотрудниками. Отсюда вытекают основные чет ыре функции маркет инга персонала:  1)  исследование  рынка  для  установления  текущих  и  перспективных  потребностей  организации в области персонала  2)  создание  и  пополнение  информационной  базы  данных  по  всем  целевым  группам  данная  функция  включает  в  себя  изучение  требований,  предъявляемых  к  должности  и  рабочим местам  3)  изучение  развития  производства  для  своевременной  подготовки  рабочих  мест  и  требований к сотрудникам  4)  поиск  и  приобретение  персонала,  характеристики  которого  соответствуют  требованиям, предъявляемым фирмой.  Поэтому  основной  сущностной  задачей  маркетинга  персонала  является  владение  ситуацией  на  рынке  труда  (как  внутреннем,  так  и  внешнем)  для  своевременного  и  эффективного  покрытия  потребности  в  рабочей  силе  и  реализации тем  самым  тактических,  оперативных и стратегических задач фирмы.  Надо сказать, что российские службы персонала не готовы сегодня заниматься этими  вопросами.  Для  успешного  формирования  и  выполнения  планов  по  маркетингу  персонала  необходимо, чтобы кадровая служба была наделена функциями планирования, организации,  координирования,  стимулирования,  контроля,  участия  в  выработке  кадровой  политики.  Лишь  в  этом  случае  возможно  комплексное  решение  не  только  вопросов  кадрового  обеспечения  производства,  но  и  главной  цели  кадровой  службы  в  новых  экономических  условиях  —  соединить  цели  развития  производства  с  потребностями  работников,  реализующих эти цели сбалансировать стратегию развития фирмы и занятых на ней кадров, обеспечив эффективную занятость и укрепление своей конкурентоспособности.  В  существующих  подходах  к  маркетингу  персонала  выделяют  два  основных  пресуппозиционных принципа:  1.  Ориентация  на  рассмотрение  задач  и  функций  персонал­маркетинга  в  широком  смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и  стратегия  управления  человеческими  ресурсами,  а  персонал  (работающий  в  организации  и  потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.  2.  Стремление  толковать  персонал­маркетинг в  более  узком  смысле,  т.е.  как особую  функцию службы управления персоналом.  Ключевое  и  принципиальное  отличие  в  вышеназванных  принципах  в  том,  что  широкое  толкование  подразумевает  маркетинг  персонала  как  один  из  элементов  кадровой  политики,  реализуемый  через  комплекс  задач  управления  персоналом  (разработка  целевой  системы,  планирование  потребности,  деловая  оценка,  управление  карьерой,  мотивация  и  т.п.).  В  узком  смысле  маркетинг  персонала  предполагает  выделение  специфической  деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от  других  задач  кадровой  работы и  включает  в  себя:  анализ  внешних  и  внутренних  факторов,  определяющих  направления  маркетинговой  деятельности  разработку  и  реализацию  мероприятий по направлениям персонал­маркетинга.  Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:  1) разработку профессиональных и квалификационных требований к персоналу  2) определение качественной и количественной потребности в персонале  3) расчет затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала  4) выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале.  Ситуация  на  рынке  найма  —  «голода  профессионалов»,  создает  обратную  корреляцию  взаимоотношений.  Не  организация  выбирает  работника,  а,  как  и  на  общем  рынке, покупатель выбирает продукт, ценный работник выбирает организацию. Вот здесь и  возникает подраздел «кадрового менеджмента» — маркетинг персонала.  Во  всех  мероприятиях  персонал­маркетинга  остается  суть  «производственного»  маркетинга  персонала  —  обеспечение  «продаж»  рабочих  мест.  А  это  зависит  от  желания  наиболее  подходящих  для  вашего  предприятия  сотрудников  работать  именно  на  вашем  предприятии.  Буквально  три­четыре  года  назад  при  общем  упадке  производственных  мощностей  главным  критерием  выбора  организации  для  работников  служила,  в  первую  очередь,  заработная  плата.  Выражаясь  маркетинговым  языком,  играли  на  цене  «продукта».  Сейчас  создалась  ситуация  равновесных  предложений  на  рекрутинговом  рынке  по  оплате  и  вознаграждениям,  и  ценные  специалисты  обращают  внимание  на  другие  критерии  выбора  рабочих  мест.  Зачастую  этими  критериями  выступают  элементы  корпоративной  культуры  предприятия. Таким образом, сама корпоративная культура начинает выступать как «товар».  Если  дальше  соотносить  корпоративную  культуру  с  «товаром»,  то  по  убеждению  Джека  Траута,  «в  маркетинговых  войнах  выигрывает  правильное  позиционирование  и  уникальность предложения».  Понятно,  что  любая  организация  по­своему  уникальна. Так  вот,  в  чем  ее отличие от  соседствующих на рынке труда «конкурентных» организаций?  Сегодня  постепенно  прививается  заинтересованность  организаций  в  узнавании  (аудите)  корпоративной  культуры.  После  ее  диагностики  и  описания  появляется  возможность  влиять  на  ее  развитие,  в  дальнейшем  культура  становится  управляемой  и  переходит в инструмент менеджмента.  Где  же  «покупателю»,  в  нашем  случае  —  будущему  работнику,  познакомиться  с  «товаром»  —  корпоративной  культурой?  Для  этого  обычно  предлагаются  «Корпоративное  руководство»,  «Кодексы  поведения»,  «История  компании»  и  т.п.  Это  хорошо  структурированное  описание  всех  элементов  культуры:  философия,  принципы  и  правила  поведения,  сленг  и  символика.  И  все­таки  для  принятия  решения  при  равных  выборах,  мы считаем, этого мало.  Разработка  требований  к  персоналу  производится  на  основе  штатного  расписания,  текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка  требований  к  персоналу  заключается  в  формировании  качественных  характеристик  персонала: способностей, мотиваций и свойств.  Применение  маркетинга  начинается  с  определения  целей  и  разработки  стратегии  предприятия  на  основе  маркетингового  анализа  ситуации.  Маркетинг  охватывает  предприятие,  его  ближайшее  окружение  —  рынок  и  макросреду.  По  сути,  любая  деятельность  предприятия  может  направляться  и  координироваться  маркетингом.  Такой  подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.  Практический  аспект  применения  маркетинга  выглядит  иначе.  Маркетинг  далеко  не  всегда  существует  на  предприятии  в  интегрированном  виде.  Часто  его  функции  распределены,  не  связаны  в  единый  комплекс.  Предприятие  может  уделять  маркетингу  минимум  внимания,  не  признавать  его  существования.  Тем  не  менее,  предприятие,  взаимодействующее  с  рынком,  применяет  методы  и  подходы  маркетинга.  Область  маркетинга  характеризуется  быстрым  устареванием  идей  и  концепций,  вызванным  изменениями  рыночной  ситуации.  Для  предприятий  же  характерна  инерционность:  маркетинговые  стратегии,  принятые  вчера,  применяются  и  сегодня,  часто  не  оправдывая  своего назначения.  Своевременная  коррекция  маркетинговых  стратегий  обеспечивает  значительную  экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от  рынка.  Влияние  разных  факторов  не  всегда  согласованно,  чаще  наоборот.  Если  цели  и  стратегии  предприятия  соответствуют  реалиям  рынка  (или,  по  крайней  мере,  должны  соответствовать),  то  практика  предыдущей  деятельности,  во  время  которой  функции  маркетинга  выполнялись  другими  подразделениями,  накладывает  ряд  ограничений.  Руководитель  предприятия  также  представляет,  каким  должен  быть  маркетинг,  и  готов  строить его именно в должном виде.  Мы  уже  отмечали,  что  для  маркетинга  персонала  крайне  важно  знать,  какова  сит уация  на  внешнем  рынке  занят ост и  населения.  Особо  важны  правовые  аспекты  регулирования  занятости  со  стороны  государственных  органов.  Поэтому  проанализируем  некоторые  нормы  Закона  РФ  от  19  апреля  1991  г.  №  1032­1  «О  занятости  населения  в  Российской Федерации» (далее — Закон «О занятости»).  Статьями  7,  7.1  и  7.2  Закона  «О  занятости  населения»  определены  полномочия  федеральных  органов  государственной  власти  в  области  содействия  занятости  населения,  полномочия Российской Федерации в области содействия занятости населения, переданные  для  осуществления  органам  государственной  власти  субъектов  РФ,  и  участие  органов  местного самоуправления в содействии занятости населения соответственно.  Согласно  ст.  15  Закона  «О  занятости  населения»  государственная  служба  занятости  населения включает:  l  федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по контролю  и  надзору  в  сфере  труда,  занятости  и  альтернативной  гражданской  службы,  по  оказанию  государственных  услуг  в  сфере  содействия  занятости  населения  и  защиты  от  безработицы,  трудовой  миграции  и  урегулирования  коллективных  трудовых  l  органы  исполнительной  власти  субъектов  Российской  Федерации,  осуществляющие  переданные в соответствии с пунктом 1 статьи 7.1 Закона «О занятости» полномочия  l  государственные учреждения службы занятости населения.  Деятельность государственной службы занятости населения направлена на:  1)  оценку  состояния  и  прогноз  развития  занятости  населения,  информирование  о  положении на рынке труда  2)  разработку  и  реализацию  программ,  предусматривающих  мероприятия  по содействию  занятости  населения,  включая  программы  содействия  занятости  граждан,  находящихся под риском увольнения, а также граждан, испытывающих трудности в поиске  работы  3)  содействие  гражданам  в  поиске  подходящей  работы,  а  работодателям  в  подборе  необходимых работников  4) организацию мероприятий активной политики занятости населения  5)  осуществление  социальных  выплат  гражданам,  признанным  в  установленном  порядке  безработными,  в  соответствии  с  настоящим  Законом  и  иными  нормативными  правовыми актами Российской Федерации  6)  осуществление  контроля  за  обеспечением  государственных  гарантий  в  области  занятости населения.  Услуги,  связанные  с  содействием  занятости  населения,  предоставляются  гражданам  бесплатно.  Для  объективной  оценки  состояния  рынка  труда  и  положения  в  области  занятости  населения  в  Российской  Федерации  устанавливается  государственная  статистическая  отчетность.  Органы  службы  занятости  обмениваются  на  безвозмездной  основе  с  органами  государственной  статистики,  налоговыми  органами,  органами  миграционной  службы  и  другими  заинтересованными  государственными  органами  отчетной  документацией  и  сведениями, необходимыми каждой из сторон для выполнения своих функций.  В целях обеспечения оказания соответствующих услуг и эффективного расходования  средств  осуществляется  формирование  и  ведение  регистров  получателей  государственных  услуг в сфере занятости населения (далее — Регистры).  В  Регистре  получателей  государственных  услуг  в  сфере  занятости  населения  —  физических  лиц  должна  содержаться  следующая  информация:  регистрационный  номер  учетной  записи  фамилия,  имя,  отчество  дата  рождения  пол  гражданство  адрес  места  жительства  (пребывания),  телефон  серия  и  номер  паспорта  или  удостоверения  личности,  дата  выдачи  указанных  документов  и  наименование  выдавшего  их  органа  дата  обращения  гражданина  категория,  к  которой  относится  гражданин  сведения  о  документах,  подтверждающих  отнесение  гражданина  к  соответствующей  категории  образование  дата  регистрации  гражданина  в  качестве  безработного  размер  и  сроки  выплаты  пособия  по  безработице  предоставленные  гражданину  государственные  услуги  с  указанием  даты  и  результата действия дата и причина снятия с учета.  В  Регистре  получателей  государственных  услуг  в  сфере  занятости  населения  —  работодателей  должна  содержаться  следующая  информация:  регистрационный  номер  учетной записи наименование юридического лица, фамилия, имя, отчество индивидуального  предпринимателя  адрес  (местонахождение)  сведения  о  свободных  рабочих  местах  и  вакантных должностях.  Правительство Российской Федерации вправе устанавливать обязательность внесения  иной информации в Регистры.  Формирование  и  ведение  регистров  получателей  государственных  услуг  в  сфере  занятости  населения  осуществляет  федеральный  орган  исполнительной  власти,  осуществляющий  функции  по  контролю  и  надзору  в  сфере  труда,  занятости  и  альтернативной  гражданской  службы,  по  оказанию  государственных  услуг  в  сфере  содействия  занятости  населения  и  защиты  от  безработицы,  трудовой  миграции  и  урегулирования коллективных трудовых споров.  Порядок  ведения  регистров  получателей  государственных  услуг  в  сфере  занятости  населения, включая порядок, сроки и форму представления в них сведений, устанавливается  федеральным  органом  исполнительной  власти,  осуществляющим  функции  по  выработке  государственной  политики  и  нормативно­правовому  регулированию  в  сфере  занятости  населения и безработицы.  Сведения  о  лицах,  которые  содержатся  в  регистрах  получателей  государственных  услуг  в  сфере  занятости  населения  и  полномочия  по  представлению  которых  переданы органам государственной власти субъектов Российской Федерации, представляются органам  исполнительной власти субъектов Российской Федерации безвозмездно.  Привлечение  на  территорию  Российской  Федерации  иностранной  рабочей  силы  является  приоритетным  правом  Российской  Федерации.  Привлечение  и  использование  на  территории  Российской  Федерации  иностранной  рабочей  силы  осуществляется  в  порядке,  определяемом  законодательством  Российской  Федерации.  Деятельность,  связанная  с  трудоустройством  граждан  Российской  Федерации  за  пределами  территории  Российской  Федерации,  осуществляется  российскими  юридическими  лицами  на  основании  лицензии,  предоставляемой в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.  В  целях  выработки  согласованных  решений  по  определению  и  осуществлению  политики  занятости  населения  на  федеральном,  территориальных  уровнях  в  рамках  социального  партнерства  создаются  координационные  комит ет ы  содейст вия  занят ост и  населения  из  представителей  объединений  профессиональных  союзов,  иных  представительных  органов  работников,  работодателей,  органов  службы  занятости  и  других  заинтересованных  государственных  органов,  общественных  объединений,  представляющих  интересы  граждан.  Организация  и  порядок  работы  комитетов  определяются  представленными в комитетах сторонами.  Мероприятия  по  содействию  занятости  населения  и  социальной  поддержке  безработных  граждан,  предусмотренные  Законом  «О  занятости»,  являются  расходными  обязательствами Российской Федерации.  Дополнительные  средства  для  финансирования  мероприятий  по  содействию  занятости населения могут быть также получены из внебюджетных источников.  Профессиональная  подготовка,  переподготовка  и  повышение  квалификации  безработных  граждан  могут  осуществляться  по  направлению  органов  службы  занятости,  если:

l  гражданин не имеет профессии (специальности)  l  невозможно  подобрать  подходящую  работу  из­за  отсутствия  у  гражданина  необходимой профессиональной квалификации  l  необходимо изменить профессию (специальность, род занятий) в связи с отсутствием  работы, отвечающей имеющимся у гражданина профессиональным навыкам  l  гражданином  утрачена  способность  к  выполнению  работы  по  прежней  профессии  (специальности).  Такая образовательная деятельность осуществляется в образовательных учреждениях  профессионального  и  дополнительного  образования,  учебных  центрах  органов  службы  занятости  или  иных  образовательных  учреждениях,  образовательных  подразделениях  организаций  или  в  иных  учебных  заведениях  в  соответствии  с  заключаемыми  органами  службы занятости договорами.  Право  в  приоритетном  порядке  пройти  профессиональную  подготовку,  переподготовку  и  повышение  квалификации  имеют  безработные  инвалиды,  безработные  граждане  по  истечении  шестимесячного  периода  безработицы,  граждане,  уволенные  с  военной службы, жены (мужья) военнослужащих и граждан,  уволенных с военной службы,  выпускники общеобразовательных учреждений, а также граждане, впервые ищущие работу и  при этом не имеющие специальной профессии.  1.  Составьте  «ключ  персонала»,  используя  данные  таблиц  13,  14,  15    на  примере  одного из российских государственных дошкольных образовательных учреждений:  Зам. зав. по воспитательной и методической  15  1  работе  ремонту здания  Состав воспитательны х групп и рабочие нагрузки в 2008 г.  Название группы  Количество групп  Число детей в  Число рабочих  2.  Какие  технологии  работы  с  кадровым  резервом  вы  бы  порекомендовали  использовать  в  следующей  ситуации:  в  довольно  крупную  и  известную  в  своем  регионе  компанию  недавно  приняли  в  качестве  практиканта­энтузиаста  молодого  и  амбициозного  специалиста  по  рекламе,  который  за  неделю  своей  работы  успел  порядком  надоесть  большинству  сотрудников  рекламного  отдела.  Постоянные  и  настойчивые  расспросы,  непрекращающиеся идеи и предложения. Что с ним делать?  ГЛАВА  8.  НАБ ОР,  ОТБ ОР  (СЕЛЕКЦИЯ)  И  НАЕМ  ПЕРСОНАЛА: 

ТЕХНОЛОГИИ РЕКРУТМЕНТА И ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ