Переговоры

Профессор Гэвин Кеннеди BA, MSc, PhD, FCInstM

NG-A3-RU 1/2010 (1521)

Текст данного курса является частью обучающего материала в курсе Эдинбургской бизнес-школы.

Кроме данного учебника у вас также должен быть доступ к интернет-сайту курса по этому предмету, где вы

найдете дополнительные обучающие материалы, программное обеспечение Profiler, а также вопросы и ответы

прошлых экзаменов.

Содержание данного учебного курса периодически обновляется, и все изменения вносятся в версию текста, размещенную на соответствующем интернет-сайте по адресу http://coursewebsites.ebsglobal.net/.

Большинство обновлений не носят существенного характера, и экзаменационные вопросы составляются таким образом, чтобы избежать включения любого нового или существенно измененного материала в течение двух лет после опубликования соответствующего материала на интернет-сайте.

Вы можете сверить версию текста данного курса, сравнив номер версии, указанный на титульной странице, с номером последней PDF-версии текста на интернет-сайте.

Если вы изучаете данный курс с преподавателем, вы должны обратиться в ваш центр обучения для получения дополнительной информации о любых изменениях.

Все условия и положения, касающиеся студентов любых курсов, курсов Эдинбургской Бизнес Школы, находятся на интернет-сайте www.ebsglobal.net и должны быть сообщены вам либо самой Эдинбургской Бизнес Школой, либо обучающим центром регионального партнера школы, в котором вы оплатили обучение по данному курсу.

Если вы не получили эту информацию, пожалуйста, обратитесь в Эдинбургскую Бизнес Школу по указанному ниже адресу:

Edinburgh Business School Heriot-Watt University Edinburgh Business School EH14 4AS United Kingdom Тел. + 44 (0) 131 Факс. + 44 (0) 131 Email [email protected] Website www.ebsglobal.net Переговоры Курс по ведению переговоров написан профессором Гэвином Кеннеди, бакалавром гуманитарных наук, магистром наук, доктором философии, членом совета Чартерного Института Маркетинга, управляющим директором Negotiate Ltd и профессором Эдинбургской Бизнес-школы при Университете Хэриота-Уотта в Эдинбурге, Шотландия.

Профессор Кеннеди преподавал в бизнес-школе Университета Стратчклайд в течение 11 лет и работал профессором в Департаменте бухгалтерского учёта и финансов при Университете ХэриотаУотта в Эдинбурге в течение 1984-1988 годов. Он провел свой первый семинар по ведению переговоров в Университете Брунеля в Лондоне в мае 1972 года.

Написанные им книги по ведению переговоров включают: Managing Negotiations (соавтор), 1980 (3rd edition, 1987), Business Books Ltd; Everything is Negotiable, 1983 (3rd edition, 1997), Arrow Books;

Negotiate Anywhere, 1985, Arrow Books; Superdeal: How to Negotiate Anything, 1986, Hutchinson; The Economist Pocket Negotiator, 1988, (2nd edition, 1997), Profile and the Economist Publications; Kennedy’s Simulations for Negotiation Training, 1993 (2nd edition, 1996), Gower; Kennedy on Negotiation, 1997, Gower and The New Negotiating Edge, 1998, Nicholas Brealey.

Книги профессора Кеннеди были переведены на голландский, немецкий, шведский, испанский, китайский, японский и португальский языки.

Он также является соавтором Negotiating Skills Portfolio, 1986, Scotwork и учебного кинофильма The Art of Negotiation, изданного Longmans в 1983 и доступного в интерактивном формате. Он также является автором видео-презентаций: Everything is Negotiable, 1987 и Do We Have a Deal?, 1992. Оба фильма были изданы издательством Gower.

Профессор Кеннеди является членом совета Чартерного Института Маркетинга. Среди компаний, которым он предоставлял свои консультации, можно отметить: Allied Irish Bank Group; British Petroleum; CWS; IBM; Motorola; Royal Bank of Scotland; United Distillers.

Впервые опубликовано в Великобритании в 1991.

© 1991, 1998, 2001, 2002 Гэвин Кеннеди Права профессора Гэвина Кеннеди в качестве автора данной работы были подтверждены в соответствии с Законом о защите авторских и патентных прав, а также прав в области конструкторских изобретений от 1988 года.

Все права сохранены. Перепечатка, хранение в поисковой системе или передача данных материалов в любой форме, включая электронную, механическую, фотокопирующую, записывающую или иную, возможны только с письменного разрешения издателей. Данная книга может быть дана взаймы, перепродана, отдана в прокат или использована каким-либо иным образом с помощью торговой операции в оформлении, отличающемся о того, в каком она была опубликована, только с предварительного письменного разрешения Издателей.

Посвящается Гэвину Александру Содержание Предисловие xi Благодарности xiii Введение xiv Модуль № 1 Что такое переговоры? 1/ Пролог 1/ Введение 1.1 1/ Диалог 1/ Альтернативные методы принятия решений 1.2 1/ Что такое переговоры?

1.3 1/ Консультирование переговорщиков 1.4 1/ Эпилог 1/ Модуль № 2 Распределительный торг 2/ Пролог 2/ Введение 2.1 2/ Диалог 2/ Простая диаграмма дилеммы покупателя/продавца 2.2 2/ Излишек переговорщика 2.3 2/ Эпилог 2/ Переговоры Edinburgh Business School Содержание Типы обсуждения: Конструктивное обсуждение 10.4 Тренеры по вопросам формирования личностных качеств Переговоры Edinburgh Business School Содержание Предисловие В многочисленных переизданиях выпущенной в 1991 году книги не изменилось почти ни одного слова. Но чуть больше года назад я стал понимать необходимость обновления отдельных частей материала и добавления нового текста касательно важных сфер переговорного процесса, которые обрели особое значение в течение Таким образом, в этом новом переиздании я внес некоторые изменения в исходный текст и добавил новые материалы в Модуль № 8 (Альтернативные подходы к переговорному процессу). Этот модуль был разбит на три новых модуля: «Рациональные переговоры», «Профессиональные манипуляции» и «Личность и власть в переговорном процессе».

С 1992 года было проведено десять факультативных экзаменов МВА, и я воспользовался этой возможности для того, чтобы обновить также те части исходного текста, которые, судя по ответам студентов, требовали более подробного разъяснения некоторых концепций. Результаты экзаменов МВА в основном были крайне оптимистичны, за исключением нескольких случаев, когда студенты либо неправильно поняли вопрос, либо просто не дали чёткого ответа на поставленный вопрос.

Например, в учебном примере студентам задается вопрос об основной цели переговорщика. Некоторые студенты стремятся привести сразу несколько целей, возможно в надежде, что одна из упомянутых ими целей будет правильным ответом! Бывает и такое, что студенты на пяти страницах пишут ответ на вопрос по учебному примеру, который позволяет получить не более восьми баллов. В результате, у студента не остается времени на написание всего одной страницы эссе, за которое можно получить 20 баллов. Такие студенты используют неправильную тактику для сдачи экзаменов, и, скорее всего, они не усвоили правило предельного анализа из учебника Еще одной распространенной ошибкой является механическое запоминание текста в надежде на то, что такой ответ — вне зависимости от сути вопроса — позволит успешно сдать экзамен. Экзаменаторы легко пресекают такую практику, которая обычно не способствует получению достойных оценок. Этот текст не предназначен для механического запоминания, и эта тактика не может способствовать успешной Однако, большинство студентов, которые сдавали экзамены МВА, избежали этих ошибок, написали хорошие и развёрнутые ответы и заслуженно сдали экзамен.

Студенты, которые описывают свой собственный опыт проведения переговоров или своё толкование переговорных процессов, отчеты о которых приводятся в средствах массовой информации, всегда сдают экзамены более успешно. Экзаменаторы ищут свидетельства того, что студент понял и усвоил концепции из учебника и сможет правильно применять их на практике. Актуальные и личные примеры переговорного процесса, если таковые имеют отношение к теме, являются хорошим источником В этом издании читателям также предлагается доступ к системе HELPMAIL по учебнику «Переговоры». Она не является частью программы МВА и не предназначена Переговоры Edinburgh Business School Предисловие для подготовки студентов к сдаче экзаменов. Скорее, это персональная и добровольная служба, организованная мной для людей, которые заинтересованы в изучении и практике переговоров, и в дальнейшем я надеюсь расширить эту систему в Эдинбургской бизнес-школе. Я приглашаю студентов писать мне в Эдинбургскую бизнесшколу о любых вопросах, которые могут возникнуть по различным концепциям переговоров и о практическом применении этих концепций в реальной жизни. Как правило, я отвечаю на такие вопросы в течение 30 дней, при условии, что к письму прилагается конверт с обратным адресом и международный почтовый купон с оплаченной пересылкой. Пожалуйста, учтите, что я считаю ведение неформальной, но подробной переписки по факсу или электронной почте непрактичным и неэффективным.

Благодарности Столь масштабную работу невозможно выполнить в одиночку, и я счастлив поблагодарить моих коллег за их вклад в разработку упоминаемого в тексте подхода «Четырех фаз/Двух стилей» в переговорах. В частности, Джон Бенсон сыграл важнейшую роль в обнаружении и разработке 8-шагового подхода в начале 1970-х, а в последствии продолжил привязывать этот подход к практике переговоров в реальной жизни. Его тогдашние коллеги по Scottish & Newcastle Breweries (S & N) — Гордон Стивенс (в настоящее время работает в Bass Inns), а также покойные Кен Стюарт и Иан Килгур, принимали участие в экспериментах по тестированию и модифицированию 8шагового подхода применительно к обучению переговорщиков, а также к своей собственной практике коммерческих и индустриальных отношений. Питер Карран, ранее работавший в S & N, сделал значительный вклад в презентацию фазы «Подготовки».

Колин Роуз из Rose & Barton, Виктория, Австралия, познакомил меня с красным и синим стилями переговоров, которые с его позволения были интегрированы нами в этот курс. Эта простая методика успешно применяется менеджерами, которым приходится сталкиваться с противоречивыми конкурентным и сотрудничающим стилями переговоров, и завершает наш Четырехфазный подход.

Материалы, использованные в данном тексте, были взяты из многих источников.

Некоторые данные были получены в ходе предоставляемых клиентам консультаций, а некоторые — за долгие годы от тысяч участников наших семинаров. Контакт с людьми, участвующими в переговорах и их влияние являются ключами к пониманию сути переговоров и улучшению результатов вашей работы. Точно так же, как и во время работы в Shell-Haven в 1972 году, я в настоящее время убежден, что такой постоянный и регулярный контакт с людьми, которые участвуют в реальных переговорах, внес фундаментальный вклад в развитие концепций, представленных в этом тексте. Мне хотелось бы выразить им свою признательность и благодарность за их вклад, который, как я надеюсь, окупился их интересом к моей работе.

В заключение мне также хотелось бы поблагодарить Бизнес-школу Эдинбурга при Университете Хэриота-Уотта, которая в течение долгих лет служила стимулом для моего изучения переговорных процессов. Профессор Кит Лумсден помог мне расширить связи с переговорщиками посредством своей обширной деятельности в Скандинавии и Соединенных Штатах. Я высоко оценил его приглашение написать данный текст для курса МВА Университета Хэриота-Уотта. Мне также хотелось бы поблагодарить Чарльза Ритчи за его терпение в отделении зёрен от плевел в этой Переговоры Edinburgh Business School Введение Если рассматривать теоретическое и практическое обучение навыкам ведения переговоров в Великобритании, то можно проследить прямую связь между описанным в данном тексте подходом и автобиографическими данными о том, как автор В 1969 году, вскоре после окончания факультета экономики, я преподавал молодым менеджерам, проходившим вечерний курс менеджмента в политехническом институте недалеко от Лондона. Как-то раз меня пригласили на нефтеперерабатывающий завод Shell-Haven в устье Темзы для участия в брифинге на тему новаторских попыток Shell заключить соглашение о производительности с несколькими профсоюзами, представляющими квалифицированный обслуживающий персонал. В те годы, законодательство правительства лейбористов (крайне неэффективное) предусматривало увеличение заработной платы лишь в случае увеличения производительности.

Британские менеджеры накапливали опыт улучшения минимальных стандартов, устанавливаемых правительственными критериями производительности, а профсоюзы так же учились максимально использовать свои возможности для увеличения Переговоры в Shell-Haven только что возобновились после нескольких месяцев перерыва из-за процедурных споров между менеджментом и профоюзами. Если кратко, то проблема заключалась в том, что менеджмент настаивал на определении объема повышения производительности, который должен быть достигнут прежде, чем Shell будет производить увеличение заработной платы, в то время как профсоюз настаивал на определении размера увеличения заработной платы, прежде чем переходить к детальному обсуждению повышения производительности. Возникла типичная тупиковая ситуация, которая длилась, пока не была обнаружена типичная формула для удовлетворения интересов обеих сторон, покупающих «кота в мешке».

Брифинг прошел под председательством управляющего отделом техобслуживания и во время замечательного ланча, организованного компанией Shell, я, как мне кажется, продемонстрировал относительное невежество в области практического принятия экономических решений по сравнению с тем, как этот процесс выглядит в теории. Председатель брифинга пригласил меня чаще выходить из кабинета и наблюдать за тем, как реальные люди борются за цену труда и объемы производства в Коллективные переговоры о производительности труда завершились через два года. Менеджменту удалось добиться некоторых, но далеко не всех из желаемых изменений (в частности, профсоюзы категорически отказались от отмены профессиональных различий и не позволили, чтобы все работники были приравнены к механикам), в то время, как профсоюзы добились самого значительного увеличения заработной платы в истории Shell, хотя и ценой отмены платы за сверхурочную работу. Обе стороны были довольны достигнутым соглашением, что кажется мне лучшим показателем хорошей сделки. В течение этих двух лет я принял участие в огромном количестве встреч и не только с руководством. Представители профсоюза согласились рассказать мне о своей точке зрения на происходящее, и по мере формирования взаимного доверия (они осознали, что я был всего лишь научным Переговоры Edinburgh Business School исследователем, а не шпионом, подосланным менеджментом), они стали делиться со мной своими мыслями о том, чего они, по их мнению, заслуживают и чего могут добиться. В то же время, я принимал участие в собраниях менеджмента, на которых они готовили дальнейшие планы и обсуждали, что было сделано правильно, а что нет во время предыдущих переговоров с представителями профсоюзов. Я также принимал участие в реальных переговорах, во время которых стороны серьезно тестировали свои стратегии, а результаты переговоров оказывали прямое воздействие на работников, интересы которых представляли профсоюзы и/или на издержки, о размере Вскоре, перед успешным завершением коллективных переговоров о производительности труда в компании Shell-Haven в 1972 году, я начал преподавать экономику студентам Университета Брюнеля в Западном Лондоне. В этом университете совсем недавно начали проводить курс менеджмента, и я вместе с моим коллегой Питером Сеглоу из Департамента Социологии вызвались безвозмездно провести семинар «Переговоры на рабочем месте». Первый семинар был проведен в мае 1972 года — в нем приняли участие 18 менеджеров, представлявших разные отрасли бизнеса. В течение пяти дней участники слушали академические лекции на темы экономики и социологии, принимали участие в ролевых играх, имитирующих переговоры и отражающих достаточно ограниченный практический опыт ведения коммерческих Участники этих ранних семинаров посчитали, что предлагаемая нами программа является полезной, поскольку они рекомендовали своим многочисленным коллегам принять участие в последующих семинарах. Тем не менее, я был недоволен тем, как мы преподавали курс ведения переговоров людям, которые вели переговоры на практике, и потребности которых отличались от потребностей академических студентов. Компетентность студентов зависит от того, насколько хорошо они применяют свои знания в области определенной теоретической дисциплины (включая способность распознавать сомнительные теории и разрешать теоретические проблемы), в то время как компетентность менеджера зависит от способности применять знания для разрешения практических проблем. Явное смешивание этих двух подходов в наших семинарах заставило меня понять, что мы делаем недостаточно для их участников.

У нас не было модели проведения семинаров по переговорам - в 1972 году в Великобритании еще не было устоявшейся практики курсов для изучения переговорных навыков. Я это знаю точно, поскольку потерпел неудачу, когда искал их (хотя в году мы узнали о работе в поведенческом подходе, проведенной Нилом Ракхэмом и Джоном Карлайлом из Хютвэйтской исследовательской группы в Шеффилде. Позже, в 1974 году — о семинарах, проведенных доктором Готтчалком в Лондонской Бизнесшколе, под сильным влиянием психологического подхода к проблеме ведения переговоров). Встал интересный вопрос: если в Великобритании никто не учит навыкам ведения переговоров, но, тем не менее, все проводят и проводили переговоры в течение тысячелетий без необходимости прохождения каких-либо дополнительных тренингов, то чем можно оправдать появление семинаров по ведению переговоров Как и во многих других случаях, в Соединенных Штатах сложилась совершенно иная ситуация. В этой стране целая индустрия частных консультантов (включая Честера Каррасса, Генри Калеро, Херба Коэна и Джерарда Ниренберга) успешно Переговоры Edinburgh Business School Введение предлагали рынку различные курсы по улучшению стратегии переговоров для менеджеров. Тема переговоров также стала привлекать научное внимание после публикации книги Ричарда Уолтона и Роберта МакКерси «Поведенческая теория трудовых переговоров» (1965), а также ранней работы МакГроу-Хилла и Томаса Шеллинга «Стратегия конфликта» (1960), Harvard University Press. Обе книги стали классическими работами в области переговоров. В Великобритании не происходило ничего подобного, несмотря на наличие потенциального спроса. Было выпущено несколько академических работ, посвященных в основном трудовым спорам и международным конфликтам, но такие работы редко выходили за пределы стратегического анализа таких вопросов как причины борьбы профсоюзов против сокращения штатов или событий, происходивших в ходе забастовки сталелитейщиков. Авторы исследований почти никогда не затрагивали вопросов механики переговорного процесса и не пытались объяснить, почему переговорщик выбрал именно эту, а не иную тактику, или то, как переговорщики сигнализировали о своём желании изменить занимаемую позицию.

В течение 1972-73 годов, меня в основном беспокоил один вопрос: как можно с нуля разработать семинар по теоретическому и практическому обучению менеджеров навыкам ведения переговоров? За ним последовали и другие вопросы: следует ли мне расширить опыт, полученный в Shell-Haven и посвятить своё время и имеющиеся ресурсы научному изучению реальных трудовых переговоров в Великобритании, следуя модели, которую применяли Уолтон и МакКерси в Соединенных Штатах, или мне следует последовать примеру Шеллинга и заняться научным изучением конфликтов? И следует ли нам сконцентрироваться на чисто практических или чисто теоретических аспектах в ходе проведения нашего ежеквартального семинара на тему Но чисто практический подход ограничил бы тренинг пересказом историй переговоров. На тренинге можно было бы предложить подборку историй, рассказывающих о том, как в аналогичных или похожих ситуациях поступали другие менеджеры, но этого все равно было бы недостаточно для проведения полноценного тренинга.

Кроме того, подход к практическим проблемам, построенный на отдельных примерах, обладает тремя недостатками: менеджер может забыть пример, который наиболее подходит к определенной ситуации; он может выбрать неверный пример для разрешения стоящей перед ним проблемы; возможно, что соответствующий пример не разбирался в ходе тренинга, и менеджер просто не будет знать, как поступить.

Стратегия, выбранная электриками Shell для защиты неквалифицированного компонента своей работы, может помочь или не помочь менеджеру в ходе переговоров с крупным поставщиком об уменьшении цен, но даже при наличии аналогий на одном уровне, на другом будут заметны существенные различия. Неспособность принимать во внимание значительные различия, особенно со стороны сильно занятого менеджера, будет уменьшать эффективность и достоверность примера.

С другой стороны, чисто теоретический подход к проведению семинаров будет представлять гораздо меньший интерес для потенциальных клиентов. Практичные люди обычно сторонятся большого количества абстрактных рассуждений. «Представьте себе, что ваш оппонент рационален», предлагает теоретик. Менеджер может оборвать его вопросом: «Как это поможет мне договориться с воинственным лидером неофициальной забастовки, проводимой якобы по причине оскорбления его религиозных убеждений?». Естественно, теоретические рассуждения не помогут без проведения значительного количества дополнительной работы и терпения обеих сторон переговоров, на что у занятых менеджеров зачастую просто не хватает Однако, теоретический анализ может прояснить сложную ситуацию и предоставить эффективную стратегию практических действий. Конечно, нельзя утверждать, что теория абсолютно бесполезна для практической работы: теория геометрии помогла людям улучшить конструкцию круглых глиняных хижин, так как она позволила разрабатывать и строить устойчивые конструкции различной формы. Но для того, чтобы какая-либо теория стала полезной мы должны быть избирательны.

Теоретики также могут использовать практические примеры для анализа данных и уникальных взаимоотношений, формирующихся в результате реальных переговоров, что позволяет им улучшать свои теоретические модели реальности. В ходе теоретического и практического обучения навыкам ведения переговоров, теоретические модели, которые имеют практическое значение, могут помочь переговорщикам улучшить понимание своего практического опыта. Таким образом, программа обучения, объединяющая теоретические и практические аспекты играет важную роль в улучшении результатов переговоров.

Во время проведения обучающих семинаров по развитию навыков ведения переговоров для менеджеров в Scottish & Newcastle Breweries в Эдинбурге в течение 1973- годов, у меня была возможность работать со многими профессиональными переговорщиками, что позволило мне фактически с нуля разработать оригинальный подход к организации обучающих курсов по навыкам ведения переговоров. Поначалу я проводил семинары в таком же формате, как и в Университете Брюнеля, но постепенно я существенно изменил свою методику. В дополнение к рассмотрению различных аспектов переговорного процесса и примеров из коммерческих и промышленных отношений, а также видеооценок участников во время обсуждения ситуаций из реальной жизни, я ввел в курс модель переговоров, основанную на концепции того, что процессы всех переговоров одинаковы. Эта модель позволила разделить процесс переговоров на следующие этапы: Подготовка, Аргументация, Сигналы, Предложение, Компоновка, Торг, Закрытие и Договоренность.

Поначалу я называл это 8-этапным подходом, но после того, как мне пришлось ужать 8 этапов в 30-минутное обучающее видео, я сформировал "Четыре фазы переговорного процесса": (Подготовка, Обсуждение, Предложение, Торг). Кроме того, я стараюсь использовать эксперименты, наблюдения, практику и вклад менеджеров, принимающих участие в семинаре, для определения того, какой стиль поведения могут использовать переговорщики для улучшения своей эффективности. Эти материалы также были включены в книгу. К 1976 году, 8-этапный подход составлял основную часть семинаров, проводимых для менеджеров пивоваренного завода. Это метод позволял успешно объединять теоретические идеи об интерактивном поведении (из социальной психологии, социологии, антропологии и экономики) с информацией (и рекомендациями) о том, как переговорщики ведут себя в реальной жизни. В 1980 году, 8-этапная модель была представлена широкой аудитории в книге «Управление переговорами» (Hutchinson Business Books, 3-я редакция, 1988), соавтором которой являлся я. В 1983 году, четыре фазы переговорного процесса были представлены в видео материале Искусство переговоров (Longman Training), интерактивная версия Переговоры Edinburgh Business School Введение 8-этапный/четырехфазовый подход, а также подборка материалов из научных работ по переговорам позволили обеспечить сочетание теоретических и практических материалов, и в течение последующих лет этот подход в различных версиях стал основным методом обучения навыкам переговорного процесса в Великобритании.

Курсы по ведению переговоров в настоящее время входят в программу МВА основных бизнес-школ в США и Европе. Также проводится огромное количество краткосрочных курсов по развитию навыков ведения переговоров для менеджеров, а с 1980 года было выпущено значительное количество книг и кассет, посвященных данной тематике. Когда-то идея о проведении курсов по переговорному процессу не рассматривалась учеными всерьез (причина, по которой я покинул политехнический институт в 1971 году). Сейчас такие курсы входят в программу почти всех учебных заведений как признак целостности обучения. Программы по ведению переговоров (и их ведущие) достигли значительной популярности в Соединенных Штатах. Например, посвященный переговорному процессу проект Гарвардского Университета стал ведущей управленческой программой, методы которой широко применяются в других колледжах в Соединенных Штатах (к сожалению, в Европе до сих пор нет аналогичной программы). Таким образом, переговорный процесс перестал быть игнорируемым явлением, с которым все сталкиваются, но никто не задаёт вопросов. Эта область достойна самостоятельного изучения как теоретиками, так и практиками.

В то время как я готовлю этот текст для программы МВА бизнес-школы Эдинбурга, я мысленно представляю себе Вас — читателя, который является специалистом в своей области и желает получить образование в области общего менеджмента и управления для расширения своих управленческих полномочий. Для того чтобы этого добиться, вам понадобится помощь в выборе из множества концепций и методик анализа. Текст этого курса, посвященного переговорному процессу, поможет вам точно так же, как мне помогли люди, сидящие за столом переговоров в компании Shell-Haven в 1970-72 и в Эдинбурге в 1973-74 годах. Они показали мне, какая теоретическая информация имела значение и что мне нужно было узнать для того, чтобы достичь компетентности в практическом ведении переговоров.

Стиль этого текста напоминает разговор между мной, автором, и вами, читателем.

Книга написана языком консультанта, обсуждающего ряд вопросов и проблем с клиентом, хотя с учётом существующих обстоятельств, я буду вынужден догадываться о том, что бы вы спросили у меня, если бы между нами существовал непосредственный контакт. Я надеюсь, что мои рассуждения ответят на большинство ваших вопросов, а вопросы будут интересны для вас.

В традиционной греческой манере каждый модуль разбит на три части: в Прологе приводится информация об основной теме этого модуля и готовится почва для последующих аргументов, как правило, в форме короткого сценария переговоров о проблеме, часто с упражнением, которое необходимо будет выполнить. В Диалоге представляются доводы, и проводится воображаемая лекция с использованием концепций и примеров, основанных на разнообразии возможных позиций в переговорном процессе, и обсуждением потенциальных сложностей, связанных с каждой из приведенных позиций. Итоги обсуждения подводятся в Эпилоге.

В книге также имеются вопросы для самооценки, что позволит вам оценить ваше понимание концепций, изложенных в данном модуле. Мои ответы позволят вам оценить ваши знания. Все упражнения и вопросы для самооценки снабжены моими шаться с моими предложениями. Вы вполне можете предпочесть свой собственный вариант ответа. В то же время, я надеюсь, что вы не будете жульничать и уклоняться от выполнения упражнений и чтения моих предположений, а также не будете читать мои ответы прежде, чем предложите свои собственные. Такое жульничество не поможет вам улучшить результаты переговоров. Вы узнаете гораздо больше, если будете систематично изучать все предложенные вопросы, сравнивать свои ответы с моими и понимать, почему они совпадают или отличаются. Упражнения являются частью Переговоры Edinburgh Business School Модуль № Что такое переговоры?

Пролог

Введение

Диалог

Альтернативные методы принятия решений

Что такое переговоры?

Консультирование переговорщиков

Эпилог

Пролог 1. Джордж, занимающий должность вице-президента по продажам в Phoenix Enterprises, с нетерпением ждал пяти часов вечера, когда закончится рабочий своей женой Люси и тремя детьми, чтобы отправиться в ежегодный отпуск.

Тремя днями ранее, в пятницу, Люси поехала с детьми на виллу, которую они сняли на три недели, а Джордж остался в городе, чтобы завершить работу, которую в четверг днем ему дал его босс и главный исполнительный директор Дан О'Рилли. Дан поручил Джорджу изучить их контракт на тему создания совместного предприятия по строительству бизнес парка на окраине города с одним из корпоративных клиентов — Pascoe Projects. Контрактная документация находилась в полном беспорядке и Дан хотел, чтобы все документы были рассортированы и проанализированы ко вторнику, чтобы он мог встретиться с управляющим директором Pascoe и попытаться внести дополнения в контракт.

Джордж никак не успевал изучить такой сложный контракт до начала отпуска.

В контракте было слишком много файлов и дополнительных документов, а также несколько измененных чертежей и отредактированных технических условий. Джордж извинился перед детьми за непредвиденное нарушение планов и пообещал скептически настроенной и недовольной Люси, что он будет работать все выходные с тем, чтобы закончить работу и приехать к ней Джордж был крайне недоволен тем, что Дан заставил его выполнить эту работу, и что работа помешала его отпуску. Ведь проблема возникла отнюдь не по его вине. Решением этого вопроса вообще-то должен был заниматься вицепрезидент (и руководитель отдела контрактов) Фред, который заболел и Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

который, если на то пошло, стал менеджером по контрактам именно за счет заключения договора о сотрудничестве с компанией Pascoe. Так как компания Pascoe Projects была очень важным заказчиком, Джордж знал, что Дан не сможет отложить переговоры до возвращения Фреда из отпуска по болезни и кто-то должен будет выполнить всю эту работу вместо него. Он гордился тем, что его в очередной раз выбрали для разрешения чужих сложных проблем, но боялся того, что это может привести к осложнению семейных отношений (уже не раз случалось так, что работа сказывалась на его семейной жизни). Он знал, что у него нет убедительного ответа на сделанные Люси обвинения в том, что «он уделял больше внимания Дану, чем своей собственной семье» и ожидал, что отпуск может быть испорчен постоянными обвинениями, вызванными невнимательностью Дана.

Представьте себя на месте Джорджа. В четверг днем вам звонит ваш босс и говорит, что в первый выходной вашего ежегодного отпуска вам придется работать. Как вам это понравится? Вы будете злиться так же, как и Джордж? Итак, мы не знаем, что сказал или сделал Джордж, когда услышал инструкции Дана; мы только знаем, что ему пришлось работать в выходные. Как бы вы отреагировали, столкнувшись с подобной ситуацией? Что бы вы сделали в такой ситуации, чтобы как-то исправить положение, Запишите свои ответы на отдельном листе бумаги и пронумеруйте их от 1 до 10.

Я предлагаю следующие варианты, расположенные не в порядке приоритетности. Джордж мог бы:

1. Сказать Дану, что отпуск — это святое и отказаться от выполнения задания.

Вопрос: Как бы это повлияло на перспективы развития его карьеры?

2. Сказать Дану, что это задание должен выполнить другой сотрудник и привести веские доводы в пользу своего предложения (возможно, воззвав к чувству справедливости Дана).

Вопрос: Что будет, если ему не удастся убедить Дана изменить свое решение?

3. Предложить Дану, чтобы он поручил выполнение этого задания еще одному сотруднику, с которым Джордж мог бы работать до вечера в пятницу и который мог бы закончить работу самостоятельно в течение выходных. (Возможно, он мог Вопрос: Что если в компании нет квалифицированных сотрудников, которые могли бы выполнить эту работу после отъезда Джорджа?

4. Сказать Дану, что он не хочет прерывать свой отпуск, но что он готов бросить жребий и таким образом решить, отправляться ли ему в отпуск или начать работу Вопрос: Что случится, если Дан не любит бросать жребий, и не видит причин, почему он должен подвергать себя 50% риску решения этой проблемы без услуг 5. Предложить выполнение работы в обмен на то, что Дан оплатит его авиабилеты до Бордо в понедельник и продлит его отпуск на одну неделю в качестве компенсации.

Вопрос: Что случится, если у Дана нет необходимости договариваться с Джорджем?

6. Попросить о встрече с резидентом компании, чтобы тот мог решить разумно ли поручать сотруднику выполнение такой работы прямо перед отпуском.

Вопрос: Какое влияние может оказать Джордж на президента компании, прежде 7. Пригрозить увольнением и подать против компании иск за конструктивное Вопрос: Насколько правдоподобной будет такая угроза? Выполнит ли ее Дан? Во сколько обойдется судебный процесс, и сможет ли Джордж его выиграть?

8. Сказать Дану, что он подумает об этом задании и сообщит, когда вернется из 9. Поручить выполнение этой работы одному из подчиненных.

Вопрос: Насколько выполнение этой работы испортит предстоящий отпуск?

Этот модуль посвящен вариантам, которые могут рассматривать люди, когда их интересы противоречат интересам окружающих, а также подходам к обсуждению эти Диалог Альтернативные методы принятия решений 1. Люди постоянно принимают решения и используют разнообразные методы для принятия и осуществления своих решений, зачастую даже не задумываясь о разнице между этими методами. Разнообразие методов, доступных людям, можно проиллюстрировать вариантами, которые вы предложили Джорджу в Прологе. Почти наверняка вы включили в свой список некоторые, если не все, из тех десяти, что я привел в своем списке (а возможно и некоторые другие). Каждый из десяти предложенных мною вариантов основан на различных методах принятия решений, и мы можем назвать каждый метод принятия решений следующим образом:

1.2. Американцы называют это «решением, которое может стоить вам карьеры». Отказ от предложения обычно означает, что вам придется жить с его последствиями до тех пор, пока предлагающая сторона не отступит. Если к вашему виску приставляют пистолет и говорят: «Подписывай контракт или я вышибу тебе мозги», то для того, чтобы вы продолжали отказываться от подписания документа у вас должны быть очень серьезные возражения против его условий. Вы можете сказать «нет», только в том случае, если вы не можете принять предложение, но можете принять последствия Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

1.2. Все навыки ведения продаж основаны на убеждении. Если вы когда-нибудь посещали тренинги по ведению продаж, вы сможете сделать вывод о роли убеждения в совете «продавать шипение жарящегося на огне мяса, а не стейк». Такой подход может убедить кого-то сказать «да», потому что их воображение будет рисовать мясо, жарящееся на огне, а не незамысловатое изображение стейка. Другим примером эффективного использования навыков убеждения является совет продавать преимущества, а не свойства. Убеждение обычно является первым методом, который мы выбираем, когда хотим чего-то добиться. Когда убеждение срабатывает, этот метод дает хорошие результаты, в противном же случае он приводит к напряжению и конфликту: «Я старался быть разумным и объяснил Дану, почему ему следует поручить эту работу другому сотруднику, но ему не были интересны мои рассуждения. Его интересовала только его точка зрения, и я был прав, назвав его скотиной, что он еще 1.2. Этот метод применяется не так широко, как утверждают его сторонники (впрочем, ни один метод принятия решений не является панацеей для всех конфликтных ситуаций). Методы разрешения проблем требуют наличия большого доверия между принимающими решения людьми, которые также должны согласиться с тем, что они решают общую проблему. При отсутствии одного из этих условий, эта методика потерпит неудачу, поскольку переговорщики не будут искренни в случае, если вы отреагируете на их откровенность заявлением о том, что вы не разделяете их проблему.

1.2. Это не так глупо, как кажется на первый взгляд. Иногда очень важные решения принимаются бросанием жребия. Например, если ваших денег хватает на осуществление только одного проекта, который предстоит выбрать из двух абсолютно идентичных, брошенный жребий позволит вам избежать ожесточённых споров или нерешительного раздумывания. Если вы не можете выбрать один из двух возможных вариантов (пойти на футбольный матч или остаться смотреть телевизор), вы можете разрешить эту дилемму, бросив жребий - с 50 % вероятностью вы насладитесь вашим решением. Австралийский бизнесмен Керри Пакер бросил жребий для того, чтобы сделать выбор между предложенной им более низкой ценой и предложенной Дэвидом Фростом более высокой ценой за права на показ по телевидению интервью Фроста с экс-президентом Никсоном. Интересной деталью решения Пакера было то, что он предложил Фросту выбрать «орел» или «решку» по телефону, когда Фрост находился в Калифорнии, а Пакер — в штате Новый Южный Уэльс в Австралии, и он объявил, что Фрост выиграл жребий! Остается лишь догадываться, подбросил ли Пакер монетку в действительности. Если он подбросил монетку и жребий выиграл Фрост, то Пакера можно назвать очень честным человеком. Если же он подбросил монетку и Фрост проиграл жребий, или он вообще не подбрасывал монетку, то Пакера можно назвать очень благородным человеком.

1.2. При наличии соответствующих условий, этот метод является достаточно широко распространенным. Условия обычно включают взаимозависимость всех сторон переговоров. Если боссу необходимо ваше согласие на выполнение нужной ему работы, от которой вы не можете отказаться в одностороннем порядке, а он не может вас заставить её выполнить, вы сможете провести переговоры для того, чтобы придти к решению, которое удовлетворит интересы и пожелания обоих. Как правило, этот метод предполагает, что в обмен на ваше согласие вы получаете материальную или нематериальную компенсацию. Если же вам не о чем договариваться — ему не нужно ничего из того, что вы можете предложить, включая ваше согласие, а у него нет того, что могло бы убедить вас дать согласие, то переговоров не получится.

1.2. Когда принимающие решения люди не могут найти общих точек соприкосновения для достижения соглашения, они могут прибегнуть к арбитражу, при условии, что они смогут договориться о том, кто будет арбитром и о том, что решение этого арбитра будет непременно принято. Формальные арбитражные процедуры часто используются в строительстве для разрешения многочисленных споров, связанных с увеличением стоимости и изменением технических условий уже после согласования проектной стоимости. Арбитраж также применяется для разрешения коммерческих споров между странами (например, с помощью системы Международной Торговой Палаты, известной как (Инкотермс) и играет определенную роль в регулировании промышленных отношений (например в системе федеральных арбитражный решений, применяемой в Австралии). Несмотря на широкое применение, арбитраж часто подвергается злоупотреблениям, особенно когда стороны переговоров отвергают решение судьи или когда одна из сторон использует арбитраж исключительно в качестве способа изменения последнего предложения противоположной стороны в свою пользу. Это злоупотребление было преодолено благодаря системе «маятника» в арбитраже, при которой судья должен принять точку зрения одной из сторон, а не пытаться найти компромиссное решение. Проблема Джорджа заключается в том, как обратиться к вышестоящему начальству, обойдя Дана и не ухудшив при этом свое собственное положение в компании. Босс Дана может негативно относиться к менеджерам, которые не прилагают все возможные и невозможные усилия на благо компании, и он также может негативно отнестись к Дану за то, что тот не может справиться со своими подчиненными. Первое мешает Джорджу обратиться напрямую к вышестоящему руководству в обход Дана, а второе не дает Дану позволить ему это сделать. Джорджу рискует еще и потому, что своим решением третейский судья может 1.2. Угрозы представляют собой континуум от мягкого напоминания о том, что у вас есть возможность применения жесткого воздействия до запугивания для достижения своей цели. Во многих конфликтных ситуациях можно наблюдать различные степени принуждения, например: профсоюз напоминает работодателю о том, что члены профсоюза единогласно проголосовали за осуществление более жестких действий в поддержку своих требований (добавив: «Их удерживает только наш авторитет, Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

поэтому сделайте что-нибудь, чтобы мы могли предотвратить кризис»). Или банкир предупреждает, что повторное выставление чеков без надлежащего овердрафта приведет к их аннулированию. Или правительство может предупреждать соседнее государство о том, что если террористы будут продолжать проникать на авиарейсы, все рейсы из этой страны будут остановлены. Естественно, что использование принуждения для достижения желаемых результатов чревато возмездием («Мы не позволим, чтобы нам угрожали или шантажировали»).

1.2. Этот метод получил достаточно широкое распространение. Многочисленные организации пытаются разрешать внутренние споры и избегать болезненных разногласий путем формирования «рабочих партий» или «подкомитетов». Они, в свою очередь, эффективно откладывают принятие решений на достаточно долгий срок в целях достижения соглашения, или же на столь долгий срок, что участники забывают, какие сильные эмоции они испытывали, когда вопрос был только поднят. Но в тех случаях, когда скорость принятия решения имеет значение — например, если отправка должна быть осуществлена до 4 часов дня чтобы успеть на последний авиарейс в Оман — отсрочка не может быть решением. В некоторых ситуациях, попытка отсрочить решение может быть истолкована как форма принуждения или просто как скрытое нежелание соглашаться.

1.2. Применение этого метода имеет смысл, когда человек, которому даются инструкции обязан их выполнить и обязательно это сделает. Менеджеры в основном ожидают, что подчиненные не будут оспаривать инструкции, если они соответствуют условиям работы. Если вы скажете шоферу, чтобы во время ланча он отвез вас в ресторан в центре города, это не вызовет конфликт, если шофер получает за это зарплату и он работает во время ланча. (В то же время, конфликт может произойти, если вы попросите его отвезти вас в центр Кабула!) Действенность инструкций целиком и полностью зависит от вероятности того, что инструкция будет выполнена. Если существует вероятность того, что инструкция не будет выполнена и нам требуется заручиться соответствующим согласием — мы должны прибегнуть к другому методу.

Например, дети не всегда слушаются, когда их укладывают спать и родители часто прибегают к другим методам — убеждению, переговорам или принуждению для того, чтобы преодолеть вызов, брошенный их полномочиям.

1.2. Это то, что мы делаем, когда мы принимаем инструкцию. Подчинение не является таким безвольным вариантом, как иногда может казаться (или как оно представляется людьми, которые считают себя «крутыми парнями»). Я подчиняюсь, когда вижу неоспоримые преимущества (человек, приставивший к моему виску пистолет, предлагает выгодный бизнес) или когда издержки других возможных методов оказываются чрезвычайно высокими (и спор отнимет больше времени, чем выполнение самой работы). Каждый раз, когда вы покупаете что-либо по цене, названной продавцом, вы подчиняетесь, и это имеет смысл, если вы не можете обойтись без этого предмета. В супермаркетах невозможно торговаться о цене продуктов, а если это было бы возможным, то процесс еженедельного шоппинга растянулся бы на часы и люди ждали бы в очередях у касс, пока стоящие перед ними покупатели торговались бы изза цены выбранных ими товаров. Оказавшись в такой ситуации, большинство людей, которые регулярно занимаются шоппингом, предпочли бы подчиниться ситуации и нашли бы конкурирующий супермаркет, система ценообразования в котором минимизирует время, проведенное покупателями в очередях у кассы.

А теперь вернитесь к списку вариантов, к которым, по вашему мнению, мог прибегнуть Джордж. Как бы вы классифицировали предложенные вами варианты согласно Подумайте, к какому типу решений можно отнести каждый из предложенных вами вариантов и отметьте его номер напротив соответствующей записи в таблице.

Почти наверняка порядок расположения методов в вашем списке отличается от моего (что не имеет значения, поскольку порядок расположения методов несущественен) и возможно вы повторили один или два варианта, предоставив различные примеры одного и того же метода принятия решений. Это не имеет большого значения, если вы можете определить метод. Это упражнение очень важное, потому что оно позволяет вам понять, что в конфликтных ситуациях существует, по крайней Все методы отличаются своим подходом, каждый имеет свои преимущества и недостатки и приводит к различным последствиям. В ходе каждодневного общения, вы выбираете из этих альтернатив ту, которая лучше всего подходит для вашей конкретной ситуации. Как взрослый человек, вы обладаете значительным опытом в выборе различных методов и определения метода, который другие люди используют в общении с вами. Конечно, у вас и у людей, с которыми вы общаетесь, не всегда все получается правильно! Например, вы можете попытаться дать кому-то инструкции, но Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

в ответ вы услышите ярость оскорбленного человека. Или вы можете прийти на встречу, чтобы выслушать и разобраться в причинах, но рассердиться на излишние в данной ситуации попытки противоположной стороны принудить вас к повиновению.

Наблюдения показывают, что люди хорошо умеют выбирать различные подходы к разрешению конфликта, но их выбор не всегда соответствует обстоятельствам. Они не ограничены в использовании одной формы принятия решения при определенных обстоятельствах, когда более эффективным может быть использование другой формы. Например, процесс продажи можно начать с убеждения (продавая преимущества, а не свойства и отвечая на возражения покупателя). Этот процесс может быть ограничен убеждением, если убеждения оказываются достаточными для осуществления продажи. Но он также легко может превратиться в переговоры, когда покупатель и продавец обсуждают условия, при которых решение покупателя о покупке будет соответствовать желанию продавца осуществить эту продажу. Также переговоры могут привести к легкой форме принуждения, когда продавец, у которого в данный момент вообще может не быть стали, предупреждает покупателя о том, что если он не разместит заказ на необходимый ему вид стали немедленно, он пропустит нынешнюю партию и ему придется ждать еще три месяца, прежде чем он сможет разместить свой заказ (и скорее всего, цена продукции к тому времени вырастет). Люди, которые обладают навыками убеждения, иногда могут прибегать и к легкому принуждению.

Например, большинство попыток органов кредитного регулирования собрать деньги с должников начинается с легкого убеждения и заканчивается тяжелым судебным Таким образом, некоторые ситуации подразумевают последовательное применение нескольких альтернативных методов в течение короткого промежутка времени. Это важно для переговорщиков, потому что вести переговоры бывает легче, когда они понимают, какой именно метод используется в настоящий момент. Не будем забывать, что каждый метод подходит к одним ситуациям и не подходит к другим, а некоторые методы могут даже противоречить друг другу. Например, вы выбрали тактику убеждения и хотите, чтобы ваш собеседник принял вашу точку зрения, но он переходит к вполне реальным угрозам для того, чтобы встреча принесла необходимые ему результаты. В такой ситуации вы можете решить, что встреча идет по не устраивающему вас сценарию. В то же время, вы можете принять решение подчиниться в ответ на какую-либо просьбу вашего собеседника, но этот акт доброй воли не приведет к решению проблемы. Вместо того, чтобы в свою очередь пойти на какие-то уступки, ваш собеседник может расценить вашу покладистость как признак слабости и тут же потребовать большего! Очень многие переговоры заходят в тупик именно из-за несоответствия применяемых методов.

1. Переговоры — это всего лишь одна из десяти форм принятия решений, перечисленных в 1.1. Все методы обладают своими преимуществами и недостатками и ведение переговоров ничем не хуже и не лучше других методов. Также как и другие альтернативы, ведение переговоров приемлемо в некоторых ситуациях и неприемлемо в Во-первых, позвольте мне перефразировать несколько мыслей Адама Смита, автора Исследования о природе и причинах богатства народов (1776). Смит отмечает, что никто еще не видел, чтобы две собаки вели переговоры над костью. Собаки, как и другие животные, борются за источники пищи, половых партнёров и территорию, а получив, начинают бороться за то, чтобы их удержать. Если вы когда-нибудь видели, как чайки дерутся за кусочек хлеба, брошенный в воду маленьким ребенком, вы наверняка заметили, что они преследуют чайку, которой удалось первой добраться до хлеба в надежде на то, что она выронит добычу и даст им возможность её отнять.

Сейчас я отнюдь не читаю мораль. Природа безучастна и легкомысленное к ней отношение может быть опасным. Смит заметил, что человечество разработало альтернативные методы распределения ресурсов, отличающиеся от методов, используемых животными. По крайней мере, это утверждение было справедливым для цивилизованных народов — Смит испытывал глубокое презрение к «варварам», которые при распределении ресурсов применяли те же методы, что и животные Именно способность человека к «товарообмену, бартеру и торговле» сделала возможной цивилизацию. Таким образом, когда люди добровольно обменивают одни товары на необходимые им другие, они формируют богатство. Большинство из нас получает то, что мы хотим в урбанизированной индустриальной экономике именно таким образом. Мы продаем наши трудовые услуги работодателям, которые используют наши услуги для обеспечения производства, которое, в совокупности составляет большинство благ, которые необходимы всем нам. На работе мы зарабатываем деньги, которые потом тратим на покупку необходимых товаров у их владельцев.

Решения часто принимаются в результате переговоров между сторонами подобного обмена. Когда мы продаем наши трудовые услуги, мы должны соглашаться с условиями занятости и договориться о размере зарплаты, которую нам будут платить и о том, какую работу мы должны будем выполнять за эти деньги. Ни сотрудник, ни работодатель не смогут обойтись друг без друга. Конечно, вы можете решить не работать на какого-то определенного работодателя, если он предлагает слишком низкую зарплату, а он может решить не принимать вас на работу, если посчитает ваши требования завышенными, но при рассмотрении совокупности всех работодателей и сотрудников, мы видим, что производство возможно обеспечить только если достаточное количество работодателей и работников приходят к соглашению о конкретных условиях сотрудничества. Каждая сторона зависит от согласия противоположной стороны и ни одна из сторон не может диктовать свои условия — условия занятости определяются в ходе переговоров и изменяются путем переговоров.

Производители зарабатывают доход, продавая свою продукцию потребителям и, если они будут производить товары, на которые нет спроса по цене, которую они установили в одностороннем порядке, они в конечном итоге обанкротятся. Такая ситуация также губительна для потребителей, которые не могут найти товары по желательной для них цене: в конечном счете им придется голодать. Таким образом, и производители, и потребители зависят друг от друга: производители не могут получать доход без потребителей, а потребители не могут потреблять товары без производителей. Условия, на которых потребители приобретают у производителей необходимые им товары — продукты питания, одежду, музыкальные центры и джакузи — определяются либо ультимативными ценами, установленными в соответствии с маркетинговыми суждениями производителя либо напрямую в результате определеного вида переговоров с потребителем. Потребители ведут пассивные Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

переговоры, когда они «ищут наилучшую цену» и активные переговоры, когда они Большинство производителей продают свою продукцию другим производителям, и цены для них устанавливаются в основном в результате переговоров. Например, электричество продается производителям, которые эксплуатируют механизированное оборудование, и крупные потребители могут обсудить оптовые скидки от стандартного тарифа. Производители автомобилей, которые желают обсудить цены и технический уровень систем автоматизированного программирования, которые они приобретают у компаний, покупающих производимые машины, также рассчитывают добиться оптовых скидок. Точно так же, производители оборудования для упаковки оговаривают покупку упаковки для запасных частей с компаниями, которые приобретают оборудование для упаковки. То же самое происходит между производителями во В каждой сделке есть покупатель и продавец. Некоторые покупают товар независимо от цены, а некоторые производят покупку лишь по определенной цене.

Большинство покупателей и продавцов покупают некоторые товары, даже не задумываясь об условиях. Некоторые товары покупаются неохотно, а некоторые становятся предметом напряженного торга, в котором они заставляют продавца отработать Будущее небольшого числа людей, добровольно решивших не зависеть от коголибо и не торговать ни с кем никакими товарами, скорее всего, будет характеризоваться крайне низким уровнем жизни. При условии, что они умерят свои ожидания и желания, они могут испытывать ощущение достатка лишь при полном отсутствии потребностей. У других, которые являются скорее жертвами своих обстоятельств и которым абсолютно нечем торговать, жизнь бывает подавлена до степени, которую мы даже не можем себе представить. Вы никогда не будете чувствовать себя настолько бедным, как материально, так и духовно, если у вас не будет ничего — абсолютно ничего — что можно было бы обменять на то, что вам нужно. Но если у вас есть чем торговать, но не в данном конкретном случае и не в отношениях с данным конкретным человеком и не на предложенных им условиях, — вы можете сохранить свое имущество (включая свои трудовые услуги) и предложить его кому-либо еще.

В своем большинстве, люди не грабят соседей, чтобы получить то, что им нужно, потому что государство посредством правовых норм гарантирует неприкосновенность вашего имущества. (Во время Смита то, что сейчас считается относительно банальным нарушением общественного порядка, жестоко каралось смертной казнью или ссылкой). Государство в первую очередь защищает вас от посягательств других людей, независимо от того, живут ли они прямо напротив вас или за границей.

Переговоры зародились как процесс, с помощью которого происходит торговля и обмен материальными и нематериальными ценностями между людьми. Основной принцип переговоров можно выразить следующим образом: «Дай то, что нужно мне, и я дам то, что нужно тебе». Это отличается от инструкций и принуждения, в основном тем, что в ходе переговоров используется принцип добровольного обмена между двумя сторонами, которые по той или иной причине не могут взять или получить то, что им нужно, если не будут учитывать желания и интересы друг друга.

Основание для экономических переговоров повторяется также в отношениях правительственных и международных организаций. Ни одно общество не ограничивает свое государство абсолютно минимальной ролью. Все государства делают гораздо больше, чем просто обеспечение неприкосновенности имущества и условий для заключения соглашений с целью получения желаемых товаров. Значительная часть экономики напрямую управляется правительством или для правительства (в Великобритании, эта доля составляет 40 % внутреннего валового продукта, еще меньше в других капиталистических странах и гораздо больше в бывших социалистических странах). Правительство и его учреждения проводят переговоры по закупке и продаже трудовых услуг (государственная гражданская служба, вооружённые силы, судебная система, и так далее) и производству (общественная инфраструктура, лекарства, школьные принадлежности и так далее) точно так же, как это делают частные Правительства также принимают политические решения посредством процессов, которые включают переговоры: два члена совета министров могут обсуждать проблему смежной юрисдикции; партийные функционеры в парламенте могут вести переговоры с независимыми депутатами перед проведением решающего вотума доверия; два лидера могут обсуждать основные принципы сотрудничества между их партиями и так далее. В международных отношениях, правительства могут вести переговоры по множеству различных вопросов. Мы вами являемся свидетелями того, что международные переговоры продолжают расти в количестве. В 20-ом веке между правительствами было заключено уже более 50000 международных соглашений. Это количество увеличивается в среднем на 1 000 в год (в конце 1940-х годов, этот показатель был на уровне 550). Никто не знает, сколько всего международных соглашений было заключено до настоящего времени. Некоторые соглашения между правительствами держатся в секрете и становятся достоянием общественности лишь после смены политического режима (например, секретные протоколы, подписанные в 1939 году между Советским Союзом и Германией). Кроме того, многие соглашения бывают слишком незначительными и не привлекают большого внимания, или представляют собой неформальные договоренности между двумя правительствами о взаимной поддержке в каком-либо вопросе на международных форумах (например, подобные договоренности регулярно заключаются между Францией и Германией в Перед прекращением своей деятельности до начала второй мировой войны, Лига Наций опубликовала 205 томов договоров, а публикации Организации Объединенных Наций насчитывали 1 000 томов к 1987 году. Мы можем ожидать, что количество достигнутых соглашений будет увеличиваться в течение следующего века, так как в настоящее время в мире функционируют около 250 международных организаций, которые стремятся усиливать свой авторитет, например в решении экологических вопросов, а также продолжается создание новых (например, с целью централизации Переговоры не всегда заканчиваются достижением соглашения. У сторон, принимающих решение в ходе переговоров, обычно есть выбор: использовать какой-либо иной вариант развития событий — отказаться от сделки, прекратить переговоры или продолжать гнуть свою линию. Если для достижения соглашения требуется их согласие, а они не могут договориться, то заключение соглашения оказывается невозможным. Стороны нельзя принудить к соглашению, так как если одна из сторон может принудить другую сторону к заключению соглашения, это уже будут не Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

переговоры (и потом, зачем кому-то вести переговоры с человеком, у которого нет другого выбора, кроме как подчиниться его желаниям?).

Две собаки, дерущиеся за одну кость, находятся в состоянии конфликта из-за ограниченного ресурса. Они никаким образом не ищут основу для сотрудничества. Люди, находящиеся в состоянии конфликта могут прийти к сотрудничеств путем ведения переговоров, достигая соглашения. Они также могут начать войну (решение, выбираемое двумя собаками), если они не могут найти способ сотрудничества или если их попытки достигнуть сотрудничества зашли в тупик. Таким образом, переговоры – это поиск условий сотрудничества, приемлемых для обеих сторон.

Консультирование переговорщиков 1. Дан О'Рилли, главный исполнительный директор Phoenix Enterprises, созвал заседание и попросил вице-президента по продажам Джорджа обсудить ход переговоров с компанией Pascoe projects и проинформировать всех о текущем состоянии переговоров. Джордж подошел к проектору и начал показывать слайды с информацией об условиях первоначального соглашения, достигнутого Фредом — вице-президентом и руководителем контрактного отдела — который, к счастью для него, был все еще в отпуске по болезни.

«Я начну со своих выводов и постараюсь обосновать их описанием того, что произошло на нескольких встречах, проведенных представителями нашей компании и Pascoe шесть месяцев назад», начал Джордж. «Я вижу две проблемы, связанные с этим контрактом», продолжил он. «Во-первых, это соглашение вынуждает нас к сделке, которая зависит от получения компанией Pascoe разрешения на перепланировку, но не устанавливает конечной даты получения такого разрешения. Во-вторых, мы не получим денег за нашу землю и нашу часть прибыли от развития до тех пор, пока Pascoe не построит бизнес-парк и Ситуация никак не улучшалась, пока Джордж в ходе своей презентации тщательно разбирал контракты с Pascoe, предоставлял данные переписки и копии протоколов собраний. Джордж никак не комментировал собранную им информацию. Он никого не обвинял и не делал никаких предложений. Он просто перечислял обнаруженные им факты.

«Хорошо, Джордж», прервал его Дан. «Ты рассказал нам о сложившейся ситуации и надо признать, что она хуже, чем я мог ожидать». Теперь мне нужно знать, как себя вести на завтрашней встрече с представителями Pascoe.

Стоимость этой сделки составляет 12 миллионов и независимо от того, что или кто завалил этот контракт, мне нужен ваш совет о том, что делать прежде, чем я увижусь с президентом Phoenix через час. Должен вам сказать, что он тоже не очень доволен. Поэтому, давайте разбираться. Родни, что ты думаешь?»

Родни, вице-президент по административным вопросам, сидел в конце стола и обычно считал себя Даном номер два (что очень раздражало Джорджа). И как всегда, он начал говорить то, что, по его мнению, хотел услышать Дан: «Я думаю, что мы должны занять более жесткую позицию на переговорах с Pascoe и сказать им, что если они будут тянуть с получением разрешения, мы аннулируем сделку. Что мы потеряем, если они поймут, что мы блефуем?»

«Все», сказал Джордж. «Я потратил четыре дня на то, чтобы проверить все контракты и протоколы переговоров, которые вел Фред, а также его корреспонденцию для того, чтобы понять в чем проблема. Если Pascoe еще не догадались о том, что они застали нас врасплох, то следование плану Родни наверняка вызовет у них подозрения, и они сделают то же самое, что сделал я.

Нет. Лучше всего не вызывать их подозрений. Так будет проще убедить их сделать условия контракта более приемлемыми».

Встреча продолжилась и каждый высказал свое мнение. Некоторые представители команды Фреда из отдела контрактов оспорили предоставленное Джорджем описание достигнутых Фредом договоренностей и рассказали о своих переговорах с представителями Pascoe. Эти возражения не произвели никакого впечатления на Джорджа, так как он знал, что действительно было написано в документах, а предполагаемые толкования смысла соглашений, не подтвержденные документальными свидетельствами, не убедили бы суд, если против компании был бы подан иск по обвинению в нарушении условий контракта. Родни продолжал утверждать, что в переговорах необходимо занять более жесткую позицию и говорил, что Pascoe сдастся, если на них надавить, как уже происходило, когда они превысили бюджет по проекту Riverview.

Наконец Джордж предложил более искусный приём. Он предложил, что у Pascoe необходимо получить письменное подтверждение того, что контракт подразумевает получение разрешения на перепланировку в течение установленного срока. Дан мог бы использовать это подтверждение для того, чтобы выйти из соглашения, если Pascoe не сможет получить необходимых разрешений в течение установленного срока. Дан спросил как именно ему следует добиваться этого подтверждения, которое они никогда не обговаривали.

«Это будет нелегко», ответил Джордж. «Все должно выглядеть так, как будто это только что пришло нам в голову. В какой-то момент, спросите их, как обстоят дела с получением разрешения на перепланировку и если они не смогут дать точного ответа по срокам получения, уточните, когда они планируют получить разрешение. Они будут вынуждены назвать какую-то дату, даже если ответ будет неопределенным — «это займет от трёх до шести месяцев». Запишите их ответ и позже попросите их прислать вам обычный протокол проведенных обсуждений. Кроме того, начните ссылаться на указанную ими дату как на дату начала проекта. Так мы сможем добиться чего хотим».

«Мне нравится этот план», сказал Дан. «Очень хорошо. Я сейчас же доложу об этом президенту», продолжил он, после чего поднялся и направился к двери.

На ходу Дан сказал: «Джордж, зайди ко мне через полчаса, и я скажу тебе, о чем мы договорились с президентом. И, кстати, будь готов присоединиться ко мне на завтрашних переговорах с Pascoe». Прежде, чем Джордж смог что-либо ответить, Дан вышел из комнаты, оставив его думать о том, что он скажет Дану по поводу того, что он задерживается в городе еще на один день, об отпуске, и Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

На основании прочитанного в этом модуле, вы сможете сделать несколько предположений о том, что может сказать Джордж Дану, когда они увидятся через полчаса.

Прежде чем вы продолжите чтение, запишите ваши предположения на отдельном Будет хорошо, если вы еще раз рассмотрите описанный выше сценарий и постараетесь определить различные подходы к решению проблемы с Pascoe, которые используют Дан, Родни, представители команды Фреда и Джордж.

Основной подход был использован Джорджем, когда он по указанию Дана начал отчёт по ситуации с контрактом в компании Phoenix. Джорджа попросили описать ход прошедших переговоров с использованием примеров из контракта и прочей сопутствующей документации. Описание касалось того, что действительно происходило во время конкретных переговоров. Отчет о том, что сказал каждый из участников переговоров во время переговоров между китайским и британским правительством по поводу возврата Гонконга Китаю в 1997 году будет примером описания. Именно об этом попросили Джорджа в отношении переговоров с Pascoe.

В принципе, описание бывает нейтральным и ограничивается констатацией события, но на практике этот процесс зачастую оказывается противоречивым. Например, коллеги Фреда не согласились с отчетом Джорджа, расценив его отчет как критику, Описание не исключает анализа. Например, мы можем привести большое количество примеров, когда одна сторона переговоров прерывает другую (точно так же, как мы могли бы указать количество штрафных ударов, назначенных арбитром во время хоккейного матча). Анализ может быть очень сложным, но в то же время оставаться Описательный подход к переговорам является щедрым источником свидетельств того, что делают переговорщики в реальной жизни и как они взаимодействуют.

Протоколы и стенограммы переговоров, а также личные доклады и воспоминания переговорщиков (отредактированные для предотвращения личной субъективности) предоставляют большое количество данных о других подходах. Прежде чем рекомендовать или предсказывать что-либо, обычно требуется наличие определенного Когда мы переходим от описания к рекомендациям, мы переходим от описания того, что произошло в действительности к тому, что по нашему мнению должно произойти. Когда Дан говорит о том, что ему нужно: «Мне нужен ваш совет о том, что мне следует делать, прежде чем я увижусь с президентом компании Phoenix через час», его слова говорят нам о том, что он просит рекомендаций от участников собрания.

Естественно, что мнения, которые он услышит по поводу того, что должно происходить, субъективны и будут зависеть от интересов выражающего их человека. Обратите внимание на то, что мнение Родни отражало его восприятие своих отношений с Даном и содержало то, что, по его мнению, хотел услышать Дан.

Рекомендации могут быть основаны на объективном анализе или мнении. Рекомендация вполне может иметь смысл. Если наблюдая за работой переговорщиков, мы замечаем, что переговорщикам, которые постоянно прерывают противоположную сторону и тем самым не дают возможности высказать свое мнение, редко удаётся достичь соглашения, мы будем рекомендовать не прерывать вашего собеседника, если вы хотите достичь соглашения. Наша рекомендация подразумевает то, что вам нужно делать — не прерывать собеседника — если вы хотите достичь соглашения. По-моему мнению, для переговорщиков имеет смысл прислушаться к такой рекомендации. Но это отнюдь не означает, что все люди принимают и используют эту рекомендацию.

Ваш опыт может подсказывать вам, что эта рекомендация неэффективна. Возможно, вы сможете добиться положительных результатов, если будете прерывать данного конкретного собеседника, или же вам вообще невозможно дать никакого совета, так Вопрос о том, почему человек думает, что необходимо поступать именно так, позволит судить основано ли его мнение на личных предрассудках или подтверждается заслуживающими доверие свидетельствами или опытом. Основывается ли такая рекомендация на скрытых предположениях о человеческом поведении вообще («Людей обычно мотивирует страх»), или предположениями о каком-либо конкретном переговорщике («Томский уступает только под воздействием жесткой силы»)?

Рекомендации тесно связаны с прогнозами. Например, когда Родни продолжал отстаивать идею о том, что в переговорах необходимо занять более жёсткую позицию (рекомендация), он утверждал, что представители Pascoe будут вынуждены отступить, если на них надавить (прогноз). Родни утверждал, что у него есть основания для такого прогноза (проект Riverview), но прогноз не всегда основывается на одних неоспоримых доказательствах (и не все «неоспоримые» доказательства выдерживают испытание уместностью). Например, если мы предположим, что все люди рассуждают рационально и стараются максимально увеличить своё благосостояние, мы можем прогнозировать, что столкнувшись с выбором между увеличением благосостояния — например ростом зарплаты — и очевидным уменьшением доходов в случае, если они откажутся от этого предложения и начнут забастовку, что они примут предложение и будут стараться избежать уменьшения доходов. Наш прогноз («Они не начнут забастовку») приведет к тому, что мы будет рекомендовать работодателю: «Вы должны отстаивать своё предложение». Если мы окажемся неправы, и работники предпочтут потерять доходы и начать забастовку, то те, кто прислушались к нашему совету, будут жалеть о том, что они не отвергли нашу рекомендацию и не провели более тщательного исследования. Это хорошо иллюстрирует то, как прогноз о возможных последствиях неправильного совета становится рекомендацией, особенно в условиях переговоров: «Прежде чем использовать рекомендацию, выясните, на чём она Описание, рекомендация и прогноз являются различными, но частично совпадающими подходами, и посредством распознания подхода, используемого в обсуждениях о переговорах, мы можем оценивать относительную надежность Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

Оцените каждое из нижеприведенных утверждений и напишите, считаете ли вы верным или неверным. После этого проверьте ответы в Приложении 1.

Прогноз также обладает рекомендательными характеристиками.

Эпилог Некоторые думают, что умелый переговорщик должен суметь добиться того, что ему нужно, любыми правдами и неправдами. Он должен быть интриганом, уметь манипулировать другими людьми и ему нельзя доверять. В его жилах течет ледяная кровь, а в груди бьется каменное сердце. В политике его можно было бы назвать Макиавелли, а в Все это совершенно не соответствует нашему представлению о переговорах или подходам, применяемым эффективными переговорщиками. Все ведут переговоры, иногда по очень важным вопросам, но в основном по поводу банальных ежедневных дел. Наши переговоры отражают наши личностные характеристики (и наш темперамент!) точно так же, как и другие сферы жизни. Если вы являетесь интриганом по натуре, то естественно, что вы будете плести интриги так же и в ходе переговоров. В то же время, большинство людей, с которыми вы будете вести переговоры, не являются интриганами, но их стиль переговоров будет отражать их собственные личностные характеристики. Переговоры являются одним из нескольких методов, которые вы можете использовать, пытаясь принять решение вместе с другим человеком. Вы должны рассматривать переговоры исключительно как процесс принятия решений, а не таинственный набор действий, которым лучше заниматься людям, изощренным в офисной политике или жестоких сражениях. Вы можете научиться ведению переговоров, не нарушая при этом правил этичного поведения.

Мы ведем переговоры, потому что наши решения затрагивают интересы других, а решения других затрагивают наши собственные интересы. Люди не желают, чтобы решения, которые сказываются на их интересах, зависели от прихотей и капризов, не говоря уже о материальных выгодах, кого-либо еще. В феодальные времена все решалось приказом монарха и осуществлялось его баронами, а люди знали свое место (если им случалось о нем забыть, им тут же жестоко о нем напоминали). Церковь и государство расписывали всю жизнь людей от рождения до смерти. Верховенствовали порядок и стабильность, но людям приходилось платить за это личной свободой.

С тех пор значительная или по крайней мере наиболее богатая часть Земли (да, связь существует!) оказалась занятой либеральными демократическими системами, и либерализм вызвал необходимость в несении ответственности за интересы других людей при принятии решений. Это происходит в каждой семье, в каждом сообществе и в каждой сфере деятельности от школы до корпорации. Когда люди настаивают на том, чтобы перед принятием решения у них заручились согласием, сторонам приходится разрешать конфликтные вопросы, связанные с таким решением. В политике мы называем такое состояние демократией, в экономике — свободным рынком, в юстиции — верховенством закона. Во всех своих проявлениях, самым распространенным способом достижения добровольного согласия является ведение переговоров.

Переговоры зародились очень давно, еще в те времена, когда первые люди находили различные формы сотрудничества, что сигнализировало о появлении различий между людьми и животными, у которых не было никаких альтернатив, кроме как бороться между собой за предметы своих желаний. Но, несмотря на свою долгую историю, переговоры лишь недавно стали методом, который потенциально может использоваться в почти любой сфере взаимоотношений между людьми. Неудивительно, что количество международных соглашений увеличивается из года в год.

Заключаются миллионы коммерческих контрактов (только Министерство Обороны Великобритании заключает больше 40000 контрактов с 10000 подрядчиками в год). В Соединенных Штатах (и в несколько меньших масштабах — в Европе) появляется всё больше профессиональных посредников, примирителей, арбитров и консультантов по ведению переговоров, все больше юридических фирм склоняются к ведению переговоров по достижению соглашения, и что во всем мире растет интерес к теории и практике переговоров. Эпоха переговоров совпала с распространением плюралистической демократии и увеличением международной экономической и политической Так как люди обрели больше свободы, они больше не принимают автократичные решения с такой же готовностью, как всего одно или два поколения назад. Работники отвергают неуместное давление со стороны менеджеров или профсоюзов, а также не проявляют слепой покорности решениям властей, которую демонстрировали их отцы и деды. Потребители ищут лучших условий сделок, особенно в США. В то время как 90 % потребителей в Великобритании принимают фиксированные цены на приобретаемые ими товары, а розничные торговцы проводят только так называемые «распродажи» несколько недель в год, менее 20 % американских и менее 40 % австралийских потребителей принимают фиксированный характер цен. Следствием этого является то, что розничные торговцы в США и Австралии борются друг с другом за каждый доллар потребителей, а распродажи проводятся 52 недели в год. Распространение дисконтных магазинов в Европе является одним из признаков того, что европейские потребители также начинают борьбу за улучшение условий производимых ими покупок.

Сказать, что сейчас мы живем в эпоху переговоров, будет означать недооценку других методов принятия решений, которые также получили широкое распространение во второй половине двадцатого века. Например, убеждение также получило широкое распространение в форме многомиллиардных продаж и маркетинговой деятельности. Все стараются добиться расположения покупателя и не только в вопросах цены. Ультимативное безразличие местных монополистов (государственных или частных) уступило конкурентной борьбе, вызванной глобализацией рынков.

Переговоры Edinburgh Business School Модуль № 1 / Что такое переговоры?

Программы полного контроля качества, направленные на обеспечение полного отсутствия дефектов в производстве, стали общепринятой корпоративной культурой.

В маркетинговых технологиях используются глубокие знания человеческой психологи для того, чтобы найти способы убедить покупателя, что он хочет купить то, что предлагает продавец. Убеждение, посредством иногда сомнительных технологий использования связей с общественностью, пережило свой расцвет и сейчас является важным компонентом корпоративного и политического успеха, а также минимизации негативных последствий в случае неудачного исхода, в частности экологических катастроф, политических погрешностей и юридических затруднений.

Время людей, которые подчинялись принудительным методам и принимали диктаторские наставления, прошло и уступило место убеждению, разрешению проблем, посредничеству, арбитражу и переговорам, которые в различной степени подразумевают наличие добровольного согласия. Поэтому, популярность переговоров следует рассматривать в более широком контексте.