C 2011/INF/5

R

Июнь 2011 года

КОНФЕРЕНЦИЯ

Тридцать седьмая сессия

Рим, 25 июня – 2 июля 2011 года

Выступление Генерального директора

Г-н Председатель Конференции, Г-н Независимый председатель Совета, Уважаемые министры, Уважаемые послы и постоянные представители, Ваши Превосходительства, дамы и господа, Прежде всего, позвольте мне приветствовать вас в Риме, особенно тех из вас, кто проделал длинный путь из разных уголков Земли для того, чтобы принять участие в работе тридцать седьмой сессии Конференции ФАО, имеющей жизненно важное значение для будущего нашей Организации.

За последние несколько лет ФАО пережила наиболее волнительные периоды своей истории.

Уже совсем недавно, столкнувшись с целым рядом серьезных проблем, она активизировала деятельность на различных фронтах, поставив перед собой две цели: ликвидировать чрезвычайные ситуации и решить на длительную перспективу проблемы продовольственной безопасности, и одновременно провести одну из наиболее глубоких и комплексных реформ в истории всей системы Организации Объединенных Наций. Но была ли Организация готова к тому, чтобы результативно и эффективно принять эти вызовы, особенно в контексте глобальных продовольственного, финансового и экономического кризисов?

Именно поэтому я решил посвятить мое последнее выступление на Конференции ФАО сегодня не программам и мероприятиям в привязке к внешним условиям, как я это делал на предыдущих сессиях, а тем реформам и преобразованиям, которые, благодаря нашим коллективным усилиям, прошли в Организации за время моего пребывания в должности В целях сведения к минимуму воздействия процессов ФАО на окружающую среду и достижения климатической нейтральности настоящий документ напечатан в ограниченном количестве экземпляров. Просьба к делегатам и наблюдателям приносить свои копии документа на заседания и не запрашивать дополнительных копий. Большинство документов к совещаниям в рамках ФАО размещено в Интернете по адресу: www.fao.org 2 C 2011/INF/ Генерального директора, с тем чтобы она ее еще более эффективно и действенно служила государствам-членам и выполняла свои функции.

(Концепция Генерального директора и ФАО в 1994 году) Я имел честь приступить к обязанностям Генерального директора ФАО в январе 1994 года.

Основой моей работы стала предложенная мною программа, которая была одобрена Советом в июне того же года. Ее цель заключалась в том, чтобы преобразовать Организацию, причем не только в контексте глобальных изменений в эпоху после окончания холодной войны, но и для изменения внутренних условий функционирования, с тем чтобы Организация могла более эффективно помогать государствам-членам и мировому сообществу в достижении главной цели – обеспечении всеобщей продовольственной безопасности.

Организации требовалось преодолеть централизованные процедуры и перейти на современные методы управления. Моя цель заключалась в том, чтобы согласовать и оптимизировать структуру организации с учетом ее приоритетов. Требовалось приблизить к деятельности на местах значительную часть персонала ФАО, работающего в штаб-квартире. Необходимо было модернизировать офисные и коммуникационные технологии и внедрить новые подходы в системе управления людскими ресурсами. Следовало интегрировать информационные системы, "разбросанные" по различным платформам, и не связанные друг с другом базы данных. Кроме того, в долгосрочную стратегическую концепцию требовалось вписать процесс планирования, в основу которого были положены двухгодичный бюджетный цикл и четырехгодичный среднесрочный план.

Тогда для меня было ясно, что ФАО придется работать в новых условиях: политические преобразования, трансформация международной экономической системы, сокращение потоков помощи сельскому хозяйству, либерализация торговли сельскохозяйственной продукцией, растущее давление на природные ресурсы, появление новых действующих лиц в сфере развития, рост числа чрезвычайных ситуаций с продовольствием и появление революционных инновационных технологий в информационно-коммуникационной сфере.

Я сразу же начал широкий, опирающийся на консультации процесс переосмысления, с целью анализа приоритетов, оценки структуры и методов работы Организации, с тем позволить ей выполнять свои функции стать на международной арене подлинным флагманом в области сельского хозяйства, способствующим распространению знаний во всем мире.

После тщательного анализа ситуации группами специалистов по проведению преобразований в штаб-квартире и на местах программы и мероприятия ФАО были переориентированы на центральную тему обеспечения продовольственной безопасности и профилактики трансграничного распространения вредителей и болезней животных и растений. Эта работа сочеталась с планом улучшения общеорганизационной системы управления. Было поставлена задача провести децентрализацию деятельности, оптимизировать административнофинансовые процедуры, усовершенствовать механизмы планирования и формирования бюджета, модернизировать информационно-коммуникационные системы, улучшить механизмы аудита, стремясь при этом наращивать экономию и получение средств за счет повышения эффективности на основе сокращения расходов на задействуемые ресурсы, улучшения процедур и повышения эффективности мер по возмещению затрат.

Эти элементы, ставшие опорами столь необходимой реформы, были инкорпорированы в процесс, начатый еще в 1994 году, получивший дальнейшее развитие в 2005 году и воплощенный сегодня в Плане неотложных действий по обновлению ФАО, подготовленном по итогам независимой внешней оценки Организации.

Сегодня Организация уже не та, что была восемнадцать лет назад. Она стала более "горизонтальной", "плоской", менее эшелонированной; ее структура построена исходя из результатов и в большей степени увязана с поставленными целями. Руководители как в штабквартире, так и в децентрализованных отделениях получили более широкие полномочия и обязанности в условиях строгой отчетности.

Организационная структура штаб-квартиры претерпела изменения, имевшие целью упорядочить работу подразделений и активизировать многопрофильную деятельность по таким ключевым направлениям, как управление знаниями и наращивание потенциала, а также для решения задач, связанных с изменением климата, биоэнергетическими ресурсами и питанием.

Разбросанные подразделения были сгруппированы для формирования более эффективных функциональных кластеров. Количество вспомогательного персонала в штаб-квартире, финансируемого за счет регулярной программы, сократилось на 54%, количество "директорских" должностей во всем мире уменьшилось с 261 до 118. В январе 2010 года утверждена новая структура штаб-квартиры, призванная обеспечить эффективную управляемость подразделений, уменьшить разобщенность и перейти на гибкие, менее иерархизированные методы управления на низких уровнях.

Первая Стратегическая рамочная программа, одобренная Конференцией в 1999 году, позволила взглянуть на деятельность Организации в долгосрочной перспективе и ориентировать миссию и концепцию Организации, равно как и ее стратегические цели.

Среднесрочный план определяет цели и результаты с целью увязки с двухгодичной Программой работы и бюджетом.

С принятием Плана неотложных действий (ПНД), начиная с 2010 года, стала использоваться новая матрица результатов. Она позволяет разрабатывать программы и внедрять процедуры установления приоритетов и управления ресурсами. Акцент делается не только на том, чем занимается ФАО, но и на результатах проводимых ею мероприятий. В новой Стратегической рамочной программе на 2010-2019 годы сформулирована концепция Организации и глобальные цели, установленные ее членами. Эта работа привела к разделению направлений деятельности на те, которые требуют повышенного внимания в предстоящий двухгодичный период, и те, которые такого повышенного внимания не требуют.

Сегодня в работе Организации используются оптимизированные административные и финансовые процедуры, более эффективные методы планирования, формирования бюджета и отчетности. Замена старых, разработанных самой Организацией систем управления финансовыми и людскими ресурсами FINSYS, PERSYS и PLANSYS на программу "Общеорганизационное планирование ресурсов" на базе "Оракл" коренным образом изменила деловую практику Организации, позволив преодолеть ограниченность и узость информационной системы, с которой ей пришлось столкнуться в начале 1990-х года. Первый компонент, охватывающий "финансовый поток" был реализован в 1999 году, а второй компонент, предназначенный для управления людскими ресурсами и системой выплаты заработной платы, заработал в 2007 году. Эта новая комплексная система позволила существенно усилить контроль за потоками сделок, а благодаря новым управленческим инструментам – расширить возможности Организации в плане отчетности. В результате деловые процессы выиграли в плане эффективности, своевременности и затрат. Система позволила также более эффективно управлять людскими ресурсами, более тесно увязывая эту работу с организационными целями.

В 2007 году в рамках продолжающихся усилий по сокращению административных затрат и экономии средств за счет повышения эффективности был создан Центр совместных служб, включающий базу в Будапеште и два узловых центра в Бангкоке и Сантьяго. Этот шаг позволил Организации оптимизировать и стандартизировать целый ряд административных операций по обработке документации, сгруппировав их в местах с более низкими затратами, что в свою очередь позволило увеличить экономию средств. В этом контексте мы считаем важным следующим шагом объединение трех узловых центров в единый глобальный центр.

С внедрением в 2010 году Системы служебной аттестации и управления эффективностью работы (ПЕМС) ФАО получила возможность более точно и более комплексно оценивать эффективность работы своего персонала и одновременно усилить подотчетность и повысить производительность труда по всей организации. Кроме того, система ПЕМС позволяет прослеживать зависимость организационных результатов от эффективности работы отдельных сотрудников, что существенно и ощутимо отражается в положительном плане на Организации и позволяет поддержать процесс управления, нацеленный на конечные результаты.

Сегодня мы располагаем децентрализованной Организацией, действующей ближе к потребностям государств-членов и лучше использующей местный потенциал. В 1994 году было создано Управление поддержки децентрализации и обеспечения получения намеченных результатов. Первоначально было создано пять субрегиональных отделений, располагающих многопрофильными коллективами сотрудников, для обслуживания кластеров стран, что привело к увеличению численности сотрудников категории специалистов в децентрализованных структурах на 81%. Сейчас в ФАО в общей сложности субрегиональных отделений и многопрофильных коллективов, располагающих специалистами, профиль которых соответствует потребностям обслуживаемых стран. Это позволило также лучше сбалансировать распределение персонала между штаб-квартирой и местными структурами. За период с 1994 по 2011 год численность финансируемого из регулярного бюджета персонала категории специалистов в штаб-квартире снизилась на 26%, а в децентрализованных отделениях – увеличилась на 20%. В результате соотношение численности сотрудников категории специалистов, включая национальных специалистов, работающих на местах, и численности сотрудников этой же категории, работающих в штаб-квартире, выросло за этот же период с 21% до 34%.

Кроме того, страновые отделения, которые ранее в основном выполняли функции связи, стали заниматься планированием и осуществлением мероприятий Организации на страновом уровне.

Обязанности, связанные с оперативной деятельностью в рамках осуществления проектов на местах, постепенно были переданы децентрализованным отделениям, причем связи с местными структурами были укреплены путем найма высококвалифицированного местного персонала при гораздо более низких затратах по сравнению с иностранными специалистами такого же уровня.

Общие усилия по децентрализации существенно ускорились благодаря предоставлению государствами-членами дополнительных ресурсов. К числу основных уже завершенных мероприятий относятся: привлечение региональных отделений к процессу принятия решений по политическим и программным вопросам; передача региональным отделениям функции по надзору за работающими в стране техническими сотрудниками и представителями ФАО;

управление в регионе ресурсами Программы технического сотрудничества, не связанными с ликвидацией чрезвычайно ситуации; и расширение практики делегирования полномочий в области закупок и управления людскими ресурсами.

Помимо это проводится работа по полной интеграции сотрудников децентрализованных подразделений в систему управления на основе результатов; анализу профессионального состава сотрудников региональных и субрегиональных отделений и активизации профессиональной подготовки персонала, призванной позволить сотрудникам лучше выполнять новые функции и более эффективно реагировать на изменяющиеся потребности стран-членов и расширению использования современных систем, основанных на информационных технологиях. В совокупности эти меры в значительной степени способствуют обеспечению "единства действий" внутри ФАО, формированию сплоченного и преданного делу коллектива.

Наглядным свидетельством роста сети децентрализованных отделений является тот факт, что в настоящее время эти учреждения расходуют 600 млн. долл. США в год, что на 190% больше, чем в 2004 году. Поскольку для эффективного выполнения своих функций этим отделениям требуются необходимые инструменты и доступ к общеорганизационным системам, ФАО, вместе с другими учреждениями системы ООН, осуществляет крупный проект по переходу на Международные стандарты учета в государственном секторе (МСУГС) с целью обеспечения соблюдения признанных независимых стандартов финансовой отчетности и эффективных методов работы как того требуют члены и доноры. Мы используем проект МСУГС для внедрения новых оперативных и финансовых процедур в масштабах всей Организации.

Сегодня Организация хорошо оснащена современными офисными и информационными технологиями, которые позволяют персоналу работать более эффективно и результативно. Уже к 1999 году электронной почтой были оснащены все региональные и субрегиональные отделения, отделения связи и страновые отделения. Сегодня все отделения имеют полноценный доступ к сети Интернет, а более чем в 50 странах установлено оборудование для проведения видеоконференций. Это в значительной степени облегчило обмен информацией в масштабах Организации и позволило добиться серьезных позитивных сдвигов в организации внутренней связи, а также сократить время, необходимое для решения важных вопросов. Это позволило также повысить мобильность рабочей силы, позволив ФАО оперативно реагировать на чрезвычайные ситуации и оперативно мобилизовывать персонал в периоды пиковых потребностей.

Сегодня мы располагаем Организацией с хорошей системой общеорганизационного управления и более независимыми процедурами внутреннего контроля. Для того чтобы лучше отразить такое новое видение функции внутреннего надзора и усилить ее, в 1997 году Управление внутреннего аудита было преобразовано в Управление Генерального инспектора с соответствующим расширением полномочий. В 2000 году различные элементы и положения, касающиеся режима внутреннего аудита, были сведены воедино в виде "Положения об Управлении", призванного стать в Организации востребованным, обновленным и независимым инструментом.

В 2003 году был создан Ревизионный комитет в составе пяти внутренних и двух внешних членов, который консультировал как Генерального директора, так и Управление Генерального инспектора. Позднее было принято решение начиная с 2008 года формировать Комитет только из внешних членов. Помимо прочего такое решение позволило ФАО более эффективно управлять процессом выполнения рекомендаций аудиторов. Канцелярия Генерального директора подала пример внедрения практики двух подписей, - административно-финансового сотрудника и помощника Генерального директора по административно-финансовым вопросам, - по всем платежам, производимым Канцелярией Генерального директора. Начиная с 1994 года ее деятельность была предметом аудита со стороны Управления Генерального инспектора раз, а доклады по итогами проверки рассматривались на 70 заседаниях Комитета по вопросам финансового положения КГД.

ФАО успешно выполняла свои фидуциарные функции, осуществляя управления инвестиционными авуарами в объеме более 1 млрд. долл. США, включая как краткосрочные активы, переданные ФАО донорами для финансирования проектов, так и долгосрочные активы, отложенные на много лет, для того чтобы помочь финансировать наши обязательства перед персоналом после окончания службы. В 2004 году стратегическое распределение активов в инвестиционных портфелях было реорганизовано по типам активов и валютной корзине, а также введены новые контрольные показатели, с тем чтобы лучше отражать пруденциальную структуру риска. Эти меры помогли Организации пройти через глобальный финансовый кризис 2008-2009 годов лучше, чем многим аналогичным ФАО организации. Руководствуясь рекомендациями внешнего консультативного комитета по вопросам инвестиций, к работе которого привлечены эксперты из всемирно известных организаций, ФАО продолжает корректировать свои инвестиционные функции с учетом увеличения поступлений добровольных взносов. Она надеется, что авуары будут и далее оставаться рентабельными, и твердо намерена обеспечивать сохранность этих активов.

Сегодня финансовое положение нашей Организации упрочилось. На протяжении 1990-х годов и до 2007 года ФАО страдала от дефицита средств, вызванного задолженностью по выплате членами взносов на нужды осуществления Регулярной программы, и даже была вынуждена привлечь в банках заемные средства на сумму 104 млн. долл. США для покрытия своих операционных расходов. Рад сообщить, что сегодня же объем финансовых средств, которыми располагает ФАО для осуществления регулярной программы, составляет более чем 180 млн.

долл. США. Предоставленные донорами внебюджетные ресурсы, предназначенные для финансирования проектов, достигли почти 900 млн. долл. США.

Ваши Превосходительства, дамы и господа, (Географическая и гендерная представленность) ФАО полностью сознает, что трансформация в глобальную техническую организацию требует от нее наличие коллектива, построенного на принципах географического и гендерного разнообразия. С учетом этого были предприняты меры, направленных на увеличение числа сотрудников из непредставленных и недопредставленных стран, а также доли женщин, занимающих должности категории специалистов и выше.

Сегодня в ФАО не представлена 41 страна, в то время как в 1994 году их было 53; при этом число государств-членов увеличилось за тот же период со 169 до 191. Одновременно число стран, представленных сверх квоты, сократилось с 64 до всего лишь 8. Как следствие, доля граждан представленных сверх квоты стран, занимающих предусмотренные в ПРБ должности категории специалистов, сократилась с 51% в январе 1994 года до 18 % в мае 2011 года. За этот же период доля женщин, занимающих должности категории специалистов, директоров и старшие руководящие должности, возросла с 16% до 34%.

Кроме того, близится к завершению работа над проектом стратегического плана действий по обеспечению гендерной сбалансированности людских ресурсов. В него включен новый пятидесятипроцентный показатель, одобренный на уровне ООН в конце 2010 года. Помимо этого, перед отдельными департаментами и децентрализованными отделениями были поставлены собственные географические и гендерные цели на 2011 год, которые призваны содействовать общеорганизационным усилиям по достижению предусмотренных Среднесрочным планом общих целей.

Г-н Председатель Конференции, Г-н Независимый председатель Совета, Уважаемые министры, послы и постоянные представители, Ваши Превосходительства, дамы и господа, Позвольте мне привести ряд цифр, чтобы наглядно проиллюстрировать ту существенную экономию и ощутимые выгоды, которых нам удалось добиться в результате реформ.

Эффективность наших совместных усилий и усилий руководства и государств-членов нашла отражение в докладе по итогам независимой внешней оценки (НВО), в котором отмечается, что: "Организации и ее членам можно поставить в заслугу признание важности достижения экономии за счет повышения эффективности при реализации административных и технических программ ФАО с целью максимального использования скудных бюджетных ресурсов для финансирования технической деятельности".

Благодаря реализуемым с 1994 года последовательным реформам удалось сэкономить в общей сложности 111,9 млн. долл. США в год, причем экономии удалось достичь за счет:

снижения затрат на задействуемые ресурсы на 29,7 млн. долл. США в год;

оптимизации вспомогательных административных и оперативных процессов, что в общей сложности дало 34,2 млн. долл. США в год;

выборочного сокращения должностей, что дало в общей сложности около 20,2 млн. долл. США в год;

постепенной корректировки кадрового состава, что дало в общей сложности 13,2 млн. долл. США в год;

расширения базы финансирования программы работы за счет более эффективного возмещения затрат, связанных с предоставлением не предусмотренных бюджетом услуг, что дало 14,6 млн. долл. США в год.

Точность этих данных подтверждена Финансовым комитетом.

Подобной экономии и повышения эффективности удалось добиться, несмотря на непростую финансовую ситуацию, с которой пришлось столкнуться Организации. За период с 1994 года по 2010 год объем ресурсов регулярной программы ФАО сократился на 21%, а общие ресурсы, включая добровольные взносы, не связанные с оказанием чрезвычайной помощи, сократились на целых 26%. Все это значительным образом отразилось на возможностях Организации по финансированию необходимых реформ и на ее кадровом составе. Общее число сотрудников ФАО, финансируемых из всех источников, сократилось с 5 560 человек в 1994 году до 3 750 человек по состоянию на май 2011 года – т.е. сокращение составило 33%. Несмотря на всю сложность этой задачи, нам удалось сократить число директорских должностей в Организации на 53%. Мы провели эту работу транспарентно, на основе консультаций, с привлечением всех ассоциаций персонала. В рамках трех или четырех крупномасштабных сокращений должностей и соответствующего упрощения структуры нами были найдены социально обоснованные решения, согласованные с органами представителей персонала, и ни один сотрудник не был вынужден покинуть нашу Организацию вопреки собственному желанию.