«ЛВ.А. Гапанович ^/сением 5 Организация производства и обеспечение надежности и стабильности технологических процессов 21 6 Основные подходы к оценке эффекта от внедрения бережливого производства в структурных ...»

УТВЕРЖДАЮ

Старший вице-президент ОАО «РЖД»

ЛВ.А. Гапанович

«^/сением

5 Организация производства и обеспечение надежности и стабильности

технологических процессов 21

6 Основные подходы к оценке эффекта от внедрения бережливого производства в структурных подразделениях ОАО «РЖД» 24 7 Мотивация структурных подразделений и персонала за внедрение технологий бережливого производства 26 8 Укрупненные этапы р а з в е р т ы в а н и я технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО «РЖД» 29 8.1 Оценка и выбор объектов пилотного внедрения технологий бере^/сливого производства 8.2 Формирование и реализация подпрограмм внедрения берелсливого производства по отраслевым направлениям деятельности Компании Приложение А Понятия и методы бережливого производства. Глоссирий... Приложение Б Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД» Введение i Среди основных проблем открытого акционерного общества «Российские железные дороги», обострившихся в ходе глобального финансовоэкономического кризиса и его последствий, можно выделить следующие - повышение межвидовой конкуренции в грузовых и пассажирских перевозках (за счет автомобильного, авиационного транспорта); ' - государственное регулирование тарифов на железнодорожные перевозки;

- сокращение инвестиционных ресурсов.

Перечисленные проблемы были актуальны для компании и в относительно благополучные докризисные годы, в частности, повышение конкурентоспособности услуг и повышение внутренней эффективности компании в начале 2007 года были обозначены в «Функциональной стратегии уггравления качеством в ОАО «РЖД» как приоритетные задачи разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы менеджмента качества.

На решение обозначенных проблем нацелены инновационные управленческие технологии, объединенные под общим понятием «бережливое производство (lean production)».

«Бережливая» компания должна, прежде всего, ответить на вопрос - что представляет для конечного потребителя ценность, что в предоставляемых потребителю услугах железнодорожных перевозок действительно важно.

Все действия компании, которые не приводят в конечном итоге к созданию г^енности для потребителя, являются потерями - потерями рабочего времени, избыточным оборудованием, производственными площадями, материальнотехническими ресурсами. Инструментарий бережливого производства призван помочь персоналу компании на всех уровнях управления осуществлять планомерный поиск и исключение потерь во всех производственных прюцессах.

начапу 2010 года в локальных подразделениях и филиалах К ОАО «Российские железные дороги» накоплен опыт, как позитивный так и негативный, связанный с внедрением инструментов бережливого производства, однако для получения эффекта в масштабах всей компании требуются системные согласованные действия по развитию фирменной производственной системы открытого акционерного общества «Российские железные дороги», нео:гьемлемой частью которой является применение инструментов бережливого производства.

В настоящей Концепции изложены основные принципы и ближайшие перспективы внедрения бережливого производства в производственные процессы подразделений ОАО «Российские железные дороги».

Основные инструменты и понятия бережливого производства приведены в Приложении А.

1 Цели Программы поэтапного внедрения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД»

1.1 Цели и задачи программы Целью программы является развитие производственной системы ОАО «РЖД»

и повышение ее эффективности за счет применения инструментов бережливого производства, направленных на выявление и устранение / сокращение потерь (т.е.

затрат, не добавляющих ценности) в перевозочном процессе, в процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материальнотехнического обеспечения и в других процессах.

Программа охватывает начальный этап (2010 - 2013гг) преобразования ОАО «РЖД» в «бережливую кампанию». Поэтому в рамках настоящей программы ставится соответствующий ряд задач:

1) Создание организационной, нормативной и методической базы для реализации бережливых преобразований, в т.ч.:

• Разработка корпоративных требований к бережливой производственной системе ОАО «РЖД» - разработка корпоративных директив и стандартов;

• Разработка практических руководств по применению инструментов бережливого производства по отраслевым направлениям;

• Формирование рабочих групп на уровне центральных дирекций, на уровне пилотных дорог и выбранных объектов и обучение рабочих групп 2) Реализация проектов на выбранных объектах пилотных дорог:

Куйбышевская, Октябрьская и Приволжская железные дороги.

3) Формирование базы типовых решений на основе результатов, полученных в ходе реализации программы на выбранньг'С объектах пилотных дорог.

4) Развертывание проекта в масштабе Компании на основе:

• сформированной организационной, нормативной и методической базы, • результатов, полученных в ходе реализации пропэаммы на выбранных объектах пилотных дорог, • сформированной базы типовых решений.

Целью программы является также получение экономического эффекта при реализации проектов на выбранных объектах пилотных дорог. Оценка эффекта должна осуществляться на основе методики «Оценка экономического эффекта внедрения требований производственной системы и бережливого производства в дирекциях и структурных подразделениях ОАО «РЖД» в соответствии с положениями раздела 6 настоящей Концепции.

1.2Целевые показатели В соответствии с принципами бережливого производства, выявлению и сокращению / устранению подлежат т.н. «скрытые потери», т.е. затраты, не отражаемые явно (или отражаемые не в полном объеме) в существующих системах учета. Поэтому наряду с традиционными интегральными показателями производственной деятельности (такими, как производительность труда, коэффициент использования оборудования, себестоимость, качество и т.д.) при оценке эффекта от бережливых преобразований должны рассматриваться «новые»

показатели, характеризующие состояние потоков создания ценности и их улучшение, такие как:

• Суммарная стоимость потока создания ценности • Стоимость запасов потока создания ценности • Время выполнения заказа («dock-to-dock time» - время «от двери до двери») • Время цикла и время добавления ценности • Эксплуатационная готовность оборудования • Общая эффективность использования оборудования (ОЕЕ - Overall Equipment Effectiveness) • Количество внедренных предложений по улучшению и др.

Вместе с указанными показателями должна рассматриваться динамика их изменения: целью является увеличение скорости движения объектов через потоки создания ценности, т.е. сокращение продолжительности циклов при одновременном сокращении стоимости как потока в целом, так и его составляющих.

Каждое структурное подразделение, принимающее участие в реализации программы внедрения бережливого производства, должно определить состав показателей в соответствии со спецификой деятельности, оценить «стартовые»

значения показателей, установить количественные цели по их улучшению и осуществлять мониторинг показателей в ходе внедрения бережливых преобразований.

1.3 Целевое состояние структурных подразделений ОЛО «РЖД»

Целевым является состояние структурных подразделений ОАО «РЖД», при котором:

- Персонал обучен применению инструментов бережливого производства и применяет их;

- Существуют постоянно действующие рабочие группы, основная цель которых состоит в улучшении потоков создание ценности через выявление, сокращение / устранение потерь;

- Ведется мониторинг значений экономических и технических показателей потоков создания ценности, которые демонстрируют последовательное улучшение и сокращение / устранение потерь.

Концепция бережливого производства направлена на сокращение и устранение потерь.

Потери - это действия, которые увеличивают затраты или время выпуска продукции, но не добавляют ценность конечной продукции. Существует семь видов потерь, встречающихся при всех видах производственной деятельности предприятия.

Семь видов потерь включают в себя следующие виды потерь:

1) Перепроизводство - вид потерь, связанный с выпуском изделий в избыточном количестве;

2) Излишние запасы - вид потерь, связанный с наличием сверхнормативного количества изделий, непосредственно хранящихся на предприятии или за его пределами. К запасам относится сырье и материалы, незавершенное производство, запасные детали и готовые изделия. Наличие излишних запасов говорит о нестабильности производства на предприятии;

3) Транспортировка - вид потерь, связанный с перемещением материалов, запасных частей, деталей и готовых изделий;

4) Потери из-за дефектов - вид потерь, связанный с возникновением дефектов, затратами на их выявление и устранение. Дефекты возникают из-за ошибок, а также вследствие отклонения в работе оборудования.

5) Потери при излишней обработке возникают при выполнении операций и процессов, без которых можно обойтись;

6) Потери при излишних перемещениях - вид потерь, возникающий в связи с движениями персонала, которые не являются необходимыми.

7) Простои - вид потерь, связанный с задержками и возникающий в результате ожидания готовности оборудования, персонала, транспортных задержек, слишком быстрого или слишком медленного темпа работы отдельных подразделений предприятия.

Выявление этих видов потерь, их последующее уменьшение и устранение причин их возникновения лежат в основе технологий бережливого производства.

3 Принципы применения бережливого производства в ОАО «РЖД»

3.1 Определить ценность конкретного продукта Ценность продукции, услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность имеет только та продукция / услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями хозяйствами ОАО «РЖД». Определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства.

3.2 Определить поток создания ценности для продукта Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция / услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, на котором ликвидируются явно лишние этапы.

3.3 Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта На данном этапе происходит реорганизация потока создания ценности продукта. Необходимо перейти от разделения работы на партии и выполнения ее по подразделениям к более эффективному способу - когда продукт (продукция, услуга или все вместе) подвергается обработке непрерывно. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на структурных подразделениях и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа, начиная с проектирования, разработки технологических процессов и до поставки продукта потребителю, должна выполняться в одном непрерывном потоке. Бережливое производство предполагает переосмысление роли хозяйств и всей Компании с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку). Для этого недостаточно простого создания бережливого производства для каждого продукта. Требуются переосмысление роли Компании, хозяйств и профессий.

3.4 Позволить потребителю «вытягивать» продукт (продукция \ услуга запрашивается со стороны потребителя, а не навязывается поставщиком) Необходимо прислушиваться к потребителю и делать то, что ему действительно нужно. После внедрения потокового метода должны уменьшиться сроки проектирования, время обработки заказов, время проведения работ.

Изменение организации работы (от партий к потоку) должно привести к значительному сокращению времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между получением материалов и комплектующих и завершением работ.

3.5 Стремиться к совершенству Необходимо применять принцип постоянного улучшения. Следует уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Увеличение скорости движения потока должно последовательно выявлять потери, которые до этого были незаметны. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. При ликвидация потерь следует не только внедрять новые технологии, но и использовать простые методы.

3.6 Делать процессы прозрачными Все участники процесса (поставщики, структурные подразделения, потребители, сотрудники) должны видеть процесс создания ценности целиком, и совместно находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, чтобы участники процесса сразу получали информацию о результатах.

4 Приоритетные направления в ОАО «РЖД» для сокращения потерь с применением технологий бережливого производства 4.1 Проектирование и развитие технических средств ж^елезнодоролсного транспорта и инфраструктуры Сокращение потерь на этапе проектирования и разработки технических средств железнодорожного транспорта является одной из приоритетных задач, поскольку потери, связанные с анализом причин и устранением несоответствий технических средств на этапе производства и эксплуатации по сравнению с аналогичными потерями на этапах проектирования и подготовки производства возрастают в геометрической прогрессии.

На этапе проектирования и развития технических средств железнодорожного транспорта целесообразно применять инструменты управления качеством, в том числе технологии бережливого производства, представленные в таблице 1.

Таблица Инструменты управления качеством и бережливого произволства Применение комплексного проектного подхода Проектирование и разработка конструкции / технологического Структурирование процесса производства технических средств железнодорожного функции качества Оценка на этапе проектирования рисков потенциальных отказов Анализ видов и технических средств железнодорожного транспорта и оперативная последствий коррекция конструкции, процессов производства, контроля потенциальных состояния, технического обслуживания, ремонта технических отказов (конструкции, средств для снижения рисков отказов технологических процессов) Разработка и последовательное совершенствование процессов Проектирование производства, технического обслуживания, ремонта технических потоков создания средств железнодорожного транспорта с минимально возможными ценности Разработка в ходе подготовки производства технических средств Предотвращение ошибок производстве / сборке, эксплуатации, техническом обслуживании, Стандартизация производства, технического обслуживания, ремонта технических Разработка сетевых графиков производства / технического Инструменты технологического проектирования Поставки «точно поставок компонентов технических средств железнодорожного вовремя»

Проектный менеджмент при проектировании и развитии технических средств железнодорожного транспорта должен обеспечивать:

- рациональное использование финансовых, кадровых и иных видов ресурсов при достижении целей проекта;

возможность оперативной коррекции хода выполнения проекта, следовательно - сокращения рисков нецелевого использования ресурсов проекта;

- регистрацию результатов планирования и исполнения проектов с последующей возможностью тиражирования успешных проектов и сокращением ресурсов, затрачиваемых на планирование проектов.

Применение метода анализа видов последствий и потенциальных отказов должно обеспечивать:

- проведение мероприятий по предотвращению возникновения отказов технических средств железнодорожного транспорта и связанных с ними потерь при эксплуатации, техническом обслуживании и ремонте технических средств железнодорожного транспорта;

- регистрацию результатов анализа видов и последствий потенциальных отказов и последующее распространение принятых конструкторских и технологических решений на все аналогичные технические средства железнодорожного транспорта сети железных дорог ОАО «РЖД»;

Проектирование потоков создания ценности в ходе планирования производства, технического обслуживания, ремонта технических средств железнодорожного транспорта должно обеспечивать:

- сокращение затрат, не связанных с созданием ценности (не востребованных перевозочным процессом характеристик технических средств), при производстве, техническом обслуживании, ремонте технических средств железнодорожного транспорта.

4.2Материально-техническое обеспечение Требования к материально-техническому обеспечению (МТО) со стороны процессов текущего ремонта и технического обслуживания подвижного состава существенно отличаются от «среднестатистических» требований к МТО в ОАО «РЖД»:

- Большое количество версий подвижного состава (тепловозы/электровозы, различные серии, индексы, установленное оборудование, СМЕТ, приборы - Многочисленные случаи продления срока службы, изменения пробежных норм и установка дополнительного оборудования, не предусмотренные изначальной конструкторско-технологической документацией.

- Наличие в заказах как сборочных единиц, так и отдельных деталей сборочных единиц и материалов для их восстановления «на месте».

Соотношение деталей/сборочных единиц зависит от наличия оборудования и квалифицированного персонала в соответствующих заготовительных цехах подразделений.

- Небольшой объем поставок и неустойчивые потребности по каждой отдельной позиции МТР, ведущие к трудностям в прогнозе потребности, завышению заявки и появлению залежалых МТР.

В настоящий момент материально-техническое обеспечение текущего ремонта и технического обслуживания подвижного состава сочетает в себе как изношенный парк подвижного состава с одной стороны, так и плановобюджетную, неповоротливую систему снабжения с другой. В итоге система МТО подвижного состава одновременно и чрезмерно затратна для ОАО «РЖД», и не обеспечивает потребности ремонтных подразделений.

Необходимо коренное изменение системы МТО, для чего требуется изменить порядок работы, область ответственности и показатели оценки как для производственных, так и для обеспечивающих дирекций/департаментов. Для этого необходима долгосрочная, совместно выполняемая всеми причастными департаментами программа работ.

Планово-бюджетный поквартальный механизм снабжения для ремонта подвижного состава не вполне соответствует современным требованиям бережливого производства. Прежде всего, это связано с высокой номенклатурой МТР и небольшой и неустойчивой потребностью в каждом отдельном МТР в структурном подразделении. Практика показывает, что в квартальной заявке 80% номенклатуры заявляются в количестве нескольких единиц МТР. При таком малом количестве и ремонте по состоянию ошибки в прогнозе неизбежны, и выливаются в многочисленные корректировки заявок, в многократное завышение страховых запасов на территории депо.

В этих условиях основные показатели бережливого производства поставок срок оборачиваемости запасов и длительности логистического цикла от склада изготовителя до выдачи в эксплуатацию - не могут достигнуть приемлемого уровня.

Концепция бережливого производства поставок должна предусматривать работы по следующим направлениям:

1. Улучшение распределения («распыления») запланированных объемов по подразделениям холдинга. Повышение прозрачности потоков распределения МТР может улучшить показатели МТО до определенного предела, обусловленного границами интервала планирования и отчетности - квартала.

2. Централизация складских запасов холдинга. Увеличение доли складских запасов в ДМТО при максимальном сдерживании распределения по структурным подразделениям. При этом складские зоны на территории структурных подразделений - потребителей МТР практически полностью убираются. В случае гарантированного наличия МТР на центральном складе сокращается число случаев отсутствия МТР и, как следствие, к снижается общий объем запасов в цепочке снабжения. Для централизации складов необходимо: а) Избавиться от практики «обнуления» складов РЖДС/ДМТО под конец квартала, б) передать ответственность за объем запасов на территории депо до установки на локомотив в ответственность РЖДС/ДМТО с отчетностью о совокупном объеме запасов, в) передать транспортную технику в РЖДС/ДМТО, предусмотреть эффективные механизмы поставки и распределения по депо (путь коммивояжера и т.п.) 3. Переход на систему поставки по «точке повторного заказа» для наиболее распространенных наименований МТР с длительной пролеживаемостью на складе. Переход должен сопровождаться изменением договоров с поставщиками: рамочный договор продажи товара без окончательного уточнения его количества и ассортимента в момент подписания сделки и упрощенные заказы на условиях, оговоренных в рамочном договоре.

4. Переход на систему поставки «канбан» (запас пополняется после его окончания) для дорогостоящих наименований МТР с длительной прослеживаемостью на складе 5. Квартальная схема планирования поставок для недорогих МТР с высоким уровнем месячного расхода В настоящий момент запасы МТР в структурных подразделениях, с одной стороны, завышены, с другой стороны, необходимый страховой запас по ряду позиций поддерживать не удается. Сложившаяся практика МТО не позволяет выдержать баланс между затратами на хранение МТР и потерями из-за их отсутствия.

Для устранения проблем с запасом МТР, помимо улучшения планирования (см. выше), необходимо ранжировать МТР. Концепция предлагает для ранжирования следующие категории:

1. Дорогостоящие МТР, критические для возобновления движения подвижного состава (использовать «канбан» и постоянный контроль со стороны руководства) 2. Недорогие МТР, критические для возобновления движения подвижного состава (поддерживать высокий запас, пополнять по «точке повторного 3. Дорогие МТР, некритические для возобновления движения подвижного состава (поддерживать не более 1 комплекта) 4. Недорогие МТР, некритические для возобновления движения 5. МТР с сезонным спросом (например, наращивать запас до наступления Помимо ранжирования запасов и применения к ним различных техник управления, следует внедрить 5S во всех цехах и складских зонах структурных подразделений, организовать тотальный учет сменяемости и расхода МТР.

4.3Эксплуатация и ремонт подви^кного состава (тяговый подви;>кной состав, моторвагонный подви:и€ной состав, грузовые вагоны, пассалсирские вагоны) Подразделения по ремонту и эксплуатации подвижного состава имеют свою специфику в реализации принципов бережливого производства (таблица 2).

Таблица Принцип Примеры по реализации принципа при ремонте производства Выравнивание загрузки, исключение потерь и запасов Размещение производственных участков и оборудования по ходу Выстраивание потока Организация вытягивания Визуальный контроль Предотвращение выполнить технологическую операцию неправильным образом ошибок Стандартизация Целевое состояние бережливого производства должно обеспечивать:

- разработку и актуализацию надежных технологических процессов ремонта и экуплуатации подвижного состава с учетом местных условий и имеющихся рисков, полными комплектами технологической документации, наглядными пособиями, электронными базами документации, включая интерактивные электронные руководства по - поддержание оптимального соотношения планово-предупредительных ремонтов и ремонтов по состоянию, с учетом фактического состояния подвижного состава, применения новых средств диагностики и новых информационных систем. Планово-предупредительные ремонты технологического оборудования цехов, связанных с ремонтом, направленные на надежную бесперебойную работу оборудования, что в том числе позволит исключить дублирование оборудования;

- организацию эффективной системы технологического контроля;

- своевременное выявление несоответствий в технологической документации и их устранение.

- оптимизацию планировочных решений цехов по ремонту, исключения встречных потоков, непроизводственных затрат и потерь, сокращения производственного цикла, - использование передовых технологий оперативного управления производством, «вытягивающих» технологии планирования работ, обеспечивающих сокращение и исключение межоперационных и переходных запасов, - разработать четкие регламенты управления ремонтом, контроля соблюдения технологической дисциплины, приемки работ.

Важным является стандартизация действий исполнителей при производстве работ для обучения правильному порядку выполнения работы и предотвращения возможных нарушений. Для этого по каждому рабочему месту должны быть разработаны стандартные операционные карты на основе нормативных документов, регламентирующих порядок выполнения технологических операций, нормы времени на их выполнение, соблюдение требований охраны труда и безопасное производство работ. В стандартных операционных картах должны быть описаны действия работника в различных ситуациях (в том числе и нестандартных). Стандартные операционные карты должны быть иллюстрированы рисунками, схемами, что позволит обеспечить более точное вьшолнение технологических требований.

4.4Текущее содерлсание и ремонт инфраструктуры Инфраструктурные подразделения холдинга имеют свою специфику в реализации принципов бережливого производства (таблица 3).

Таблица Принцип Примеры по реализации принципа в инфраструктуре бережливого производства Выравнивание Планирование текущего содержания элементов загрузки, исключение инфраструктуры и ремонтов с учетом оптимизации потерь и запасов использования оборудования, машин и механизмов, прогнозирования состояния компонент инфраструктуры Выстраивание потока Согласование работы смежных служб в одно «окно»

Организация Подача поставщиком материалов точно в срок к началу использования и организация «постоянного пополнения»

вытягивания Автоматизация Автоматическая корректировка перегонных времен и Поддержание порядка на рабочих местах Визуальный контроль Стандартизация Специфика бережливого производства в дирекции инфраструктуры состоит в том, что возникающие потери необходимо минимизировать не только непосредственно при текущем содержании и ремонте элементов инфраструктуры, но и для обеспечения процесса управления перевозками.

Стоимость объектов инфраструктуры и расходы на их эксплуатацию за весь срок службы образуют стоимость на протяжении всего жизненного цикла (Life Cycle Cost, LCC). Выбор методов эксплуатации в соответствии с методологией бережливого производства осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать стоимость жизненного цикла.

Одним из основных направлений снижения затрат является стремление к уменьшению вариабельности и оптимальной настройки средних значений нормируемых показателей состояния объектов элементов инфраструктуры. Это обеспечивается достижением стабильности состояния и непрерывным улучшением качества с использованием методов статистического управления.

4.5Управление двилсением Применение инструментов бережливого производства в эксплуатационной работе (то есть в подразделениях дирекции управления движением, дирекции тяги) обладает своей спецификой (таблица 4).

Таблица бережливого произволства Выравнивание - регулирование загрузки перегонов и станции, загрузки, исключение планирование движения по «точкам» графика движения потерь и запасов - содержание парка локомотивов и явочного контингента Выстраивание потока - планирование безостановочного прохождения поезда Организация - подготовка (подвязка) локомотивов и бригад под вытягивания утвержденные «точки» отправления Автоматизация - автоматизация диспетчерского планирования и обмена Визуальный контроль планами между рабочими местами ДЦУП, станций, депо Предотвращение - применение наглядных средств оповещения ошибок причастных об угрозах срыва плана движения поездов Стандартизация - регламенты взаимодействия диспетчеров при В перевозочном процессе сортировочные станции можно рассматривать как заводы по производству поездов, а полигон дороги - как огромный транспортный конвейер. И аналогично заводскому конвейеру, множество звеньев (подразделений разных дирекций) должны сработать точно в срок, чтобы обеспечить бесперебойное движение поездов. Основой для этого служит план движения поездов по «ниткам» графика движения.

Движение по «ниткам» графика позволяет осуществить скорейшее продвижение грузов по полигону, реализовать требования грузоотправителей по доставке груза точно в срок и предотвратить просрочку доставки.

Методы проектирования непрерывных потоков, выравнивания загрузки производственной линии (хейдзунка) используются при планировании «ниток»

ускоренных поездов по полигону дороги - без задержек для пропуска пассажирских и пригородных поездов, с остановками на станциях для выполнения минимально необходимых технологических операций по смене бригад и осмотру составов.

Первым этапом на пути к движению грузовых поездов по «ниткам» графика движения — является планирование отправления поездов со станций по «точкам»

актуализированного графика движения (это «точки» нормативного графика, либо разработанного вариантного - в случае изменений в движении поездов на данном участке).

При планировании отправления поезда на «точку» применяются методы «вытягивающего» производства и системы «канбан». Целью является четкий согласованный план действий всей производственной цепочки в узле - ДС, ТЧЭ и ТЧР, ПТО и ПКО - актуальный на период 5-6 часов и прогнозный на больший период. Это позволит эффективнее использовать мощности сортировочных станций (управлять очередностью осмотра, роспуска, выставки составов, создавать мобильные бригады осмотрщиков и т.п.). При возникновении пиковых объёмов сортировочной работы, когда очевидна перегрузка одного из звеньев цепочки - производить корректировки, включая перераспределение объёма переработки между сортировочными станциями дороги. Причем делать это заблаговременно, а не развязывать уже возникшую «пробку».

За счет заблаговременного прогноза готовности поезда к отправлению на «точку» - уменьшаются «страховые» запасы тяги в узлах (так как локомотив и бригада готовятся под конкретный поезд). Подвязка локомотива с учетом станции назначения и пробега до ТО-2 позволяет предупредить отцепку локомотива в пути следования.

Также данные методы могут применяться при сквозном управление передислокацией локомотивов на ТОиР в целях снижения непроизводительных потерь локомотивов в ожидании ремонта, повышения равномерности захода/выхода локомотивов в/из ремонтных депо, рациональному использовапию ремонтных мощностей, улучшению обеспечения перевозок тягой.

Рабочие места, диспетчерского аппарата, аналогично остальным, должны оформляться с учетом принципов стандартизации и визуализации.

Стандартизация направлена на описание взаимодействия, чёткое разграничение обязанностей, прав и ответственности диспетчерского аппарата ДЦУП, станций и локомотивных депо, согласование временных интервалов выполнения технологических операций оперативного планирования. Разработка шаблонов действий диспетчеров в различных поездных ситуациях (в т.ч. при проведении «окон») позволит снизить число неоптимальных управленческих решений, а также повысить безопасность движения, соблюсти требования охраны труда и безопасного производства работ. Все необходимые операции, требования нормативных документов должны быть прописаны в должностных инструкциях.

В целом, перевозочный процесс должен функционировать по принципу непрерывного совершенствования (кайдзен) за счет выявления, анализа и устранения затрат в эксплуатационной работе (срывов в движении поездов, экономических потерь, рисков безопасности, недостатков в содержании инфраструктуры).

Поэтому большое внимание также должно уделяться построению системы мониторинга и анализа эксплуатационной работы. Инструменты качества и бережливого производства при анализе должны применяться, чтобы выявить и проранжировать источники потерь (срывы в движении поездов, экономические затраты, риски безопасности, недостатки в содержании инфраструктуры и т.п.), с последующей разработкой корректирующих мероприятий для их устранения.

Недостатками существующей системы управленческого контроля движения является её громоздкость, дублирование на разных уровнях управления, что отнимает много времени руководителей на оперативную работу, уменьшая их возможности по анализу причин проблем, разработке долгосрочных стратегий развития своих предприятий.

Необходимо повышение достоверности, всесторонняя оценка влияния подразделений различных дирекций на перевозочный процесс (конкретные звенья перевозочного процесса, допустившие срыв), увеличение глубины анализа причин проблем (не ограничиваясь формальным установлением виновных), разработка действенных корректирующих мероприятий.

За счет оптимизации используемых учетных, отчетных и справочных форм, регламентации ответственности за их заполнения, устранения дублирования, внедрения типовых шаблонов - должна быть повышена оперативность, сбалансированность и достоверность данных, используемых при анализе.

Первичный мониторинг производится в течение смены на станциях и в ДЦУП. В нем собираются данные о причинах допущенных срывов в движении поездов и вина конкретного сотрудника. Данные ежесменного отчета обобщаются по регионам управления ДЦУП и дороге в целом. Таким образом, появляется возможность прослеживать влияние показателей линейного уровня на вьшолнение основных эксплуатационных показателей дороги (участковая скорость, производительность локомотива, средний вес, оборот вагона).

По итогам недели в динамике анализируется работа смен станций и ДЦУПа для адресных действия к сотрудникам. При помощи парето-анализа оцениваются наиболее значимые причины задержек поездов за неделю. В течение месяца ведется понедельный мониторинг (сравнивается динамика данной недели с предыдущими неделями). Раз в несколько месяцев (квартал, полгода, год) подводится обобщенный анализ долгосрочных тенденций. Мероприятия разрабатываются по выявленным «узким» местам Достоверный анализ еженедельной динамики показателей позволяет оценить эффективность внедряемых мероприятий, таким образом, оценить качество работы по улучшению, уйти от практики написания формальных мероприятий (что затруднительно при традиционном сравнении с аналогичным периодом предыдущего года).

5 Организация производства и обеспечение надежности и стабильности В сложившейся ситуации функции проектирования, разработки технологических процессов, контроля эффективности организации производства рассредоточены по хозяйствам. Фактическое отсутствие единого управляющего (и контролирующего) органа на уровне центрального аппарата приводит к различным, несогласованным, а зачастую и противоречивым требованиям, формируемым сверху различными разработчиками технологических процессов.

На линейном уровне наблюдается различное вьшолнение / невыполнение технологий, подразделения не укомплектованы необходимой технологической документацией (в том числе типовой) и одновременно перегружены регламентами. В производственных подразделениях существуют противоречия в технологиях различных цехов, различные нормы для одних и тех же узлов, различные технологии ремонта одних и тех же технических средств, различное техническое состояние объектов, надежность, безопасность, ресурс.

Обеспечение целевого состояния в области технических средств, техпроцессов и организации производства возможно только за счёт реализации в комплексе следующих составляющих:

- управление технологическими процессами эксплуатации, ремонта и развития техсредств;

- управление оборудованием, используемым в технологических процессах;

- управление персоналом, осуществляющим технологические процессы;

~ организация рабочих мест в технологических цепочках эксплуатации и - управление поставками материально-технических ресурсов для обеспечения технологических процессов.

В целях систематизации и унификации управления перечисленными составляющими, должна быть организована работа по созданию единого свода требований, определяющего порядок эксплуатации, обслуживания, ремонта и развития технических средств с применением требований международных стандартов и на основе технологий бережливого производства. В данном своде требований должны быть установлены требования по элементам:

- управление технологическими процессами:

• правила разработки технологических процессов;

• правила аттестации технологических процессов;

• правила внесения изменений и отмены технологических процессов;

• управление рисками в технологических процессах;

• использование измерительных систем;

- управление оборудованием в технологических процессах:

• правила проектирования оборудования;

• правила обслуживания и ремонта оборудования;

• правила допуска оборудования в эксплуатацию;

- управление персоналом, участвующим в технологических процессах:

• требования к персоналу, осуществляющего ремонт и обслуживание • требования к процессу обучения персонала;

• требования к смене и переводу персонала на другие рабочие места.

- организация рабочих мест в технологических цепочках эксплуатации и ремонта техсредств:

• требования к оснащению рабочих мест;

• требования к аттестации рабочих мест;

• требования к эргономике рабочих мест.

- управление поставками материально-техническими ресурсами (МТС) для обеспечения технологических процессов:

• требования к хранению МТС;

• требования к смене поставщика и субпоставщика МТС;

• требования к времени поставок МТС;

• требования к управлению бракованной продукцией и ответственность • соглашение о качестве с поставщиком МТС;

• требования к входному контролю МТС;

• требования к отчётности поставщика о технологических процессах.

Приведение технологических процессов в соответствие с корпоративными требованиями должно осуществляться на всех уровнях организационной структуры ОАО «РЖД» (рисунок 1) Рисунок 1 —Организация приведения производственно-технологических процессов в соответствие с корпоративными требованиями В качестве одного из главных инструментов реализации данных требований должно стать применение технологий бережливого производства на всех этапах жизненного цикла - от проектных работ, разработки технологий, до организации рабочих мест и непосредственно производства (эксплуатации и ремонта).

6 Основные подходы к оценке эффекта от внедрения бережливого производства в структурных подразделениях ОАО «РЖД»

Оценка эффекта от внедрения бережливого производства в структурных подразделениях ОАО «РЖД» должна выполняться с учетом планируемого устранения потерь с применением конкретных количественных значений объемных, качественных и финансово-экономических показателей (таблица 5).

Таблица Виды потерь Примеры показателей для оценки сокращения потерь Перепроизводство - Объем продукции / услуг, не востребованных Дефекты и - Процент дефектной продукции от общего объема вьшуска;

переделка - Затраты на материалы;

Избыточные - Потери рабочего времени, связанные с избыточным перемещения перемещением персонала;

Транспортировка - Затраты на содержание транспорта;

Запасы - Сверхнормативные запасы;

поставок материально-технических ресурсов;

Излишняя - Перерасход материалов;

обработка - Потери рабочего времени;

- Затраты на приобретение и содержание оборудования.

Ожидание - Потери рабочего времени, связанные с ожиданием;

- Простои технических средств железнодорожного Фактический эффект от внедрения бережливого производства для структурного подразделения в целом и отдельных производственных участков / цехов структурного подразделения должен оцениваться в виде динамики интегральных и удельных показателей (рисунок 2, таблица 6).

Рисунок 2 - Схема анализа эксплуатационных затрат структурного Таблица Виды показателей Примеры показателей для оценки эффекта от внедрения Интегральные показатели Удельные показатели 7 Мотивация структурных подразделений и персонала за внедрение Руководители и сотрудники структурных подразделений, внедряющих бережливое производство должны иметь стимулы для достижения целевых результатов. Поэтому материальные ресурсы и бюджетные средства, высвобождаемые либо не используемые предприятием в результате преобразований, связанных с внедрением технологий бережливого производства, частично должны быть использованы в целях развития структурного подразделения либо в целях материального стимулирования сотрудников (рисунок 3).

Реинвестирование 20% Прибыль предприятия производства и обучения э к о н о м и и (средств) Рисунок 3 - организационная структура проекта внедрения бережливого Помимо материальных стимулов сотрудников при внедрении в структурных подразделениях методов бережливого производства следует предусмотреть способы нематериального поощрения.

Оценка текущего состояния по вопросам материальной и нематериальной мотивации персонала в аспектах внедрения бережливого производства показывает, что на данный момент в структурных подразделениях ОАО «РЖД»

не отработаны механизмы материальной мотивации персонала, а также существует масса проблем в рамках нематериальной мотивации отрицательного характера, которые не способствуют, а наоборот препятствуют внедрению бережливого производства (любых улучшений).

предлагаемые в таблице 7.

производства п/п материального поощрения 1 Подтвержденное снижение потерь (высвобождение 2 Подтвержденное снижение - Сотрудники Приказом начальника потерь в нескольких службы/дирекции, службы/дирекции по производства в службе/дирекции 3 Подтвержденное снижение - Сотрудники Приказом начальника цехе/производственном подразделения, подразделения по Основными мерами нематериального поощрения за внедрение бережливого производства в структурном подразделении являются:

1) объявление благодарности;

2) награждение ценным подарком;

3) награждение Почетной грамотой;

4) размещение фотографии сотрудника на Доске почета и в Книге почета.

В структурных подразделениях, осуществляющих внедрение бережливого производства, руководители подразделений должны обратить особое внимание на снижение следующих демотивирующих факторов для внедрения улучшений:

- выделение ресурсов для реализации малозатратных мероприятий, связанных с внедрением методов бережливого производства;

- игнорирование идей и инициатив сотрудников непосредственными и вышестоящими руководителями;

- ориентация работы в структурных подразделениях на краткосрочные цели и задачи;

отсутствие взаимодействий между сотрудниками и вышестоящим руководством, которое принимает решения по реализации улучшений.

8 Укрупненные этапы развертывания технологий бережливого производства Полномасштабному развертыванию технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО «РЖД» должен предшествовать ряд шагов по внедрению методов бережливого производства в пилотных структурных подразделениях различных хозяйств, по обучению персонала рабочих групп (рисунок 4). Более подробно Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД» приведена в Приложении Б.

Рисунок 4 - Укрупненные этапы развертывания технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО «РЖД»

8.1 Оценка и выбор объектов пилотного внедрения технологий берелсливого производства Оценку и выбор объектов пилотного внедрения необходимо осуществлять на основе методик функционально-стоимостного анализа, которые должны быть направлены на выявление и анализ непроизводительных потерь в основных процессах ремонта и эксплуатации реализуемых в Компании.

Методики должны обеспечивать:

- определение и проведение анализа составляющих стоимости процессов;

- проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации процессов;

- проведение функционального анализа с целью обеспечения выполнения процессов с заданным качеством и минимальными затратами;

- определение и анализ основных, дополнительных и непроизводительных функциональных затрат;

- сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат за счет оптимизации процессов, функций, технологий;

- интегрированный анализ улучшения результатов деятельности;

- сравнение «до» и «после».

С помощью выше приведенных методик рабочие группы отраслевых департаментов и дирекций должны провести анализ технико-экономической информации о деятельности производственных подразделений. Результаты анализа должны включать:

- оценку и анализ потерь в производственных подразделениях основных отраслевых направлений деятельности ОАО «РЖД»;

- приоритетность внедрения бережливого производства в производственных подразделениях;

- психологическую и техническую готовность подразделения к внедрению элементов бережливого производств;

- предложения по пилотным объектам внедрения технологий бережливого производства.

8.2 Формирование и реализация подпрограмм внедрения берелсливого производства по отраслевым направлениям деятельности Компании Реализация пилотных проектов внедрения технологий бережливого производства необходима для:

- отработка организационных механизмов - таких как формирование рабочих групп, выбор показателей и постановка целей, достижение которых будет отслеживаться в ходе выполнения работ;

- создание навыков внедрения и наработка практического опыта в применения инструментов бережливого производства.

Полученный при реализации пилотных проектов практический опыт и конкретные решения необходимы для:

- формирования базы типовых решений по внедрению бережливого производства основных хозяйств в масштабах сети;

- разработки и уточнения положений нормативной базы по применению технологий бережливого производства, и для формирования корпоративных требований производственной системы ОАО «РЖД».

В каждом пилотном производственном подразделении формируются оперативные рабочие группы. Определяются целевые показатели и устанавливаются цели проекта на 3 месяца, 6 месяцев, 1 год, 2 года, 3 года.

Разрабатываются планы реализации мероприятий по внедрению выбранных технологий бережливого производства.

Деятельность команд и установленные цели оформляются документально положениями и иными организационно-распорядительными документами.

Первым этапом работ в каждом структурном подразделении должно быть описание существующего положения, т.е. разработка карты потока создания ценности «как есть». Выявленные потери, их источники и возможности их устранения должны стать основой для:

- построения карты будущего состояния потока создания ценности;

- планирования мероприятий по переходу от текущего состояния к будущему.

Далее работа строиться циклически путем последовательного совершенствования потока создания ценности за счет планирования и выполнения мер по сокращению / устранению источников потерь Мероприятия по снижению непроизводительных потерь должны планироваться и реализовываться с использованием принципов бережливого производства в соответствии с п. 3 настоящей Концепции.

8.3 Обучение персонала рабочих групп и обмен опытом Обучение персонала рабочих групп принципам, методам, инструментам бережливого производства проводиться с целью:

эффективного продвижения стратегии и принципов бережливого производства на различных управленческих уровнях Компании;

- поддержки внедрения методов и инструментов бережливого производства, сокращения времени внедрения и повышения эффективности внедрения;

- в целом для повышения эффективности работ и получения большей отдачи (лучших результатов) в области сокращения издержек на основе методов и инструментов бережливого производства.

Обучение персонала рабочих групп направлено на решение следующих задач:

- повышение компетенций персонала в области бережливого производства сотрудников, входящих в рабочие группы, для грамотной координации проекта, подготовки и построения основ проекта, детального мониторинга реализации проекта;

- возможность использования знаний обученным персоналом в роли «учителей качества», для обучения персонала последующих уровней управления при дальнейшем развитии проекта (для поддержки дистанционного масштабного обучения персонала бережливому производству и обучения персонала последующих уровней управления непосредственно на рабочих местах);

- формирование стратегического «двигателя» проекта (лидеров проекта) внедрения бережливого производства.

Необходимо вьшолнить работы по обучению бережливому производству в следующих областях деятельности, ориентированных на основные отраслевые направления деятельности ОАО «РЖД»:

- ремонт подвижного состава;

- эксплуатация, текущее содержание и ремонт инфраструктуры;

- перевозочный процесс, эксплуатация и содержание тяги и подвижного состава;

- материально-техническое обеспечение.

В рамках обучения рабочих групп по каждому направлению деятельности необходимо сформировать у персонала соответствующие наиболее необходимые в данной области деятельности компетенции в области бережливого производства.

Для эффектной реализации проектов по внедрению технологий бережливого производства необходимо обеспечить постоянный обмен опытом и полученными результатами между производственными подразделениями - действенным инструментом реализации обмена опытом являются школы по распространению передового опыта.

Сетевые и региональные школы по распространению передового опыта необходимо проводить на базе отраслевых пилотных проектов и производственных подразделений, получивших ощутимые результаты внедрения.

Выбор места и темы проведения школы по распространению передового опыта осуществляют рабочие фуппы на уровне аппарата управления и региональном уровне.

Целесообразно так же организовывать школы совместно со смежными отраслями.

8.4 Стандартизация правил применения берелсливого производства Стандартизация корпоративных правил применения технологий бережливого производства подразумевает:

- создание организационной основы применения технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств;

- создание методической базы в виде практических руководств по применению конкретных технологий бережливого производства в производственных подразделениях, которые в доступной и понятной форме определяют для производственных подразделений ОАО «РЖД» типовую последовательность внедрения технологий бережливого производства.

8.5 Формирование базы типовых решений База типовых решений по применению технологий бережливого производства создается с целью повышения эффективности деятельности по внедрению инструментов бережливого производства за счет использования отработанных на пилотных проектах типовых решений.

Целесообразно, чтобы формат типовых решений включал:

- цели применения технологии бережливого производства и полученные фактические результаты внедрения инструмента (сравнительный анализ до внедрения и после), в т.ч. оценку экономического (организационного) эффекта от внедрения;

- требования к рабочим местам, технологическому, вспомогательному и измерительному оборудованию;

- требования к квалификации и навыкам персонала (в т.ч. квалификационные матрицы);

- типовой календарный план-график (диаграмма Ганта) внедрения технологии бережливого производства;

- типовые организационно-распорядительные документы по проекту внедрения технологии бережливого производства;

поэтапное иллюстрированное описание применения технологии бережливого производства (фотографии выполняемых работ, схемы, графики, технологическая и нормативная документация, технологические режимы обработки, маршруты движения и т.п.);

- методические материалы (при необходимости) по обучению применению технологии (профамма обучения, конспект лекций технической учебы, презентации, контрольные вопросы, в т.ч. экзаменационные и т.д.).

Для обеспечения единых подходов к оформлению типовых решений должны быть определены требования к их оформлению, в т.ч. требования к изложению, формату и представлению текстовых, табличных и графических материалов с учетом, действующих в ОАО «РЖД» требований к оформлению нормативной и организационно-распорядительной документации.

Информационная система «База типовых решений» должна быть размещена в сети интранет ОАО «РЖД» и предоставлять пользователям, как минимум, следующую функциональность:

- систематизация, хранение и отслеживание версий и статусов типовых решений по внедрению бережливого производства.

- поиск, в т. ч. с помощью конструктора запросов, применимых к пользователю типовых решений;

- предоставление методических и нормативных материалов.

8.6 Внедрение отработанных на пилотных проектах технологий берелсливого производства на сети лселезных дорог ОАО «РЖД»

8.6.1 Анализ имеющихся наработок, расстановка приоритетов, определение очередности внедрения технологий берелсливого производства На данном этапе рабочие фуппы департаментов и дирекций проводят анализ разработанных практических руководств и типовых решений по внедрению технологий бережливого производства полученных в ходе реализации отраслевых пилотных проектов. В результате анализа определяются:

- наиболее отработанные технологий бережливого производства, внедрение которых дало ощутимые быстрые результаты;

- технологий, внедрение которых требует наименьшие временные и финансовые затраты, и технологии для внедрения которых временные и финансовые затраты максимальны;

- необходимые для внедрения технологий бережливого производства технические средства (оборудование, организационная и технологическая оснастка, инструменты, средства малой механизации и т.п.).

Такой анализ проводится для всех основных отраслевых направлений и на основе результатов анализа рабочие группы в распоряжениях руководства департаментов и дирекций определяют:

технологии, приоритетные для внедрения в производственных подразделениях;

- очередность внедрения технологий бережливого производства;

- очередность работы с конкретными производственным подразделениями.

8.6.2 Разработка проектных заданий и планов внедрения технологий бережливого производства в производственных подразделениях На данном этапе рабочие фуппы дирекций и департаментов формируют:

- план работ по внедрению технологий бережливого производства в производственных подразделениях в масштабах сети (определяется очередность объектов и внедряемых технологий, сроки, ответственность на региональном уровне и в производственных подразделениях);

- типовые проектные задания и планы работ по внедрению технологий бережливого производства в производственных подразделениях отрасли на основе имеющихся наработок.

Отраслевые планы работ по внедрению бережливого производства необходимо согласовать с рабочей фуппой проекта для координации работ в масштабах всей сети железных дорог.

Рабочие группы производственных подразделений уточняют типовые задания и планы работ в соответствии с местными организационными и производственными условиями и разрабатывают проектные задания и планы работ для своих производственных подразделений.

8.6.3 Выполнение мероприятий проектных заданий и планов внедрения технологий береж:ливого производства Рабочие ф у п п ы производственных подразделений организуют выполнение мероприятий проектных заданий и планов работ на рабочих местах с использованием руководств по внедрению и типовых решений по применению технологий бережливого производства, проводят постоянный контроль качества и сроков исполнения работ.

В случае возникновения непредвиденных проблем при реализации работ рабочие группы планируют и реализовывают соответствующие корректирующие мероприятия. При необходимости возможно изменение проектных заданий и планов.

8.7 Аудиты проектов внедрения технологий берелсливого производства и оценка полученного эффекта Для действенного контроля хода реализации проектов необходимо проводить аудиты проектов внедрения технологий бережливого производства, направленные на выявление соответствия требованиям, предъявляемым к проектам, проектным заданиям и планам работ для принятия своевременных и обоснованных решений в отношении реализации проектов и управления ими.

Регулярные аудиты проектов должны проводиться силами производственных подразделений, реализующих проекты внедрения технологий бережливого производства.

Выборочные аудиты должны проводиться представителями:

- региональных рабочих фупп;

- рабочих групп департаментов и дирекций;

- рабочей группы проекта и лично руководителем проекта.

Аудиты проектов должны проводиться на плановой основе в соответствии с ежегодно разрабатываемыми графиками аудитов.

Для обеспечения возможности сравнения технико-экономического эффекта и эффективности внедрения технологий бережливого производства в структурных подразделениях ОАО «РЖД» должна быть разработана методика расчета и оценки эффекта, которая должна включать:

' оценку фактического и потенциального эффекта, основанной на разработанных согласно п. 8.1 методиках оценки и анализа потерь в производственных подразделениях;

- оценку фактической и планируемой эффективности внедрения технологий бережливого производства, основанной на соотношении эффекта и затрат на внедрение технологий бережливого производства.

Должна быть предусмотрена как общая оценка эффективности проекта, так и детализация оценки эффективности внедрения технологий бережливого производства по дирекциям и департаментам, по территориальной принадлежности структурных подразделений, по отдельным структурным подразделениям.

8.8 Отчетность о результатах, полученных в ходе реализации проекта внедрения технологий берелсливого производства Для обеспечения контроля достижения целевых показателей и управления ходом реализации проекта со стороны руководства проекта необходимо определить единые формы отчетности структурных подразделений, департаментов и центральных дирекций о ходе внедрения технологий бережливого производства. Приблизительный состав отчетности может включать:

- отчет о выполнении мероприятий проекта;

- оценку потерь на начало и конец отчетного периода;

- оценку эффекта от внедрения технологий бережливого производства;

- оценка затрат на реализацию мероприятий;

- оценка эффективности внедрения технологий бережливого производства;

- методические материалы (нормативные документы, методики, схемы, формы, учебные материалы и т.п.) - для размещения в базе типовых решений (см.

п. 8.5.);

- фактические материалы (чертежи, технологические процессы, фотофафии, видеозаписи, презентации выступлений и.т.п.) - для размещения в базе типовых решений (см. п. 8.5).

Предоставление ежегодной отчетности о результатах, полученных в ходе реализации проектов на сети железных дорог ОАО «РЖД» руководству Компании предполагает разработку и представление руководству ОАО «РЖД»

промежуточных и итоговых результатов выполнения проекта в форме кратких справок, развернутых аналитических отчетов и презентаций. При необходимости в целях оценки промежуточных и итоговых результатов должно быть предусмотрено личное посещение высшим руководством ОАО «РЖД» объектов внедрения технологий бережливого производства.

8,9 Контроль соответствия деятельности производственных подразделений требованиям к применению технологий берелсливого производства Контроль соблюдения и соответствия, внедренных в производственных подразделениях, технологий бережливого производства целесообразно осуществлять в рамках системы аудитов КИ СМК ОАО «РЖД» в соответствии с СТО РЖД 1.05.501-2007.

Аудиты должны проводиться на различных уровнях (центральный аппарат управления, региональный, производственные подразделения) на плановой основе.

Отдел управления качества Департамента технической политики должен осуществлять инспекционные проверки соответствия применяемых в производственных подразделениях технологий бережливого производства требованиям к ним.

Понятия и методы бережливого производства Автономизация (autonomation, дзидока) -привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь.

Анализ потока создания ценности (value stream analysis) - инструмент бережливого производства, направленный на создание и анализ графического описания — карт потоков создания ценности - для выявления / оценки источников потерь и планирования их устранения.

Андон (andon) - инструмент визуального контроля за ходом производственного процесса.

Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Dies, SMED) - быстрая (менее чем за десять минут) замена и настройка оснастки / инструмента при переналадке производственного оборудования / процесса при переходе производства с одного изделия на другое.

Примечание — Существует такэюе термин «Переналадка в одно касание» (one touch setup), когда для переналадки требуется менее 1 минуты.

Визуальное управление (visual control) - т а к о е размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства (например, световых / цветовых табло состояния оборудования), при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Время выполнения заказа (lead time) - время с момента размещения заказа до его выполнения и передачи потребителю.

Время такта (takt time) - интервал времени или периодичность, с которой потребитель востребует заказанную продукцию от поставщика (производителя).

Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу.

Время цикла (cycle time) - время, требуемое оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова. Когда время цикла каждой операции в процессе не превышает времени такта, возникает возможность создания «Потока единичных изделий».

Время добавления ценности (value production time) - время операций или действий, в результате которых продукту или услуге придаются свойства, за которые клиент готов платить.

Время выполнения заказа (production cycle time, dock-to-dock time, время «от двери до двери») - время прохождения материала или заготовки по всему потоку создания ценности от начала и до конца.

Всеобщее обслуживание оборудования (total productive maintenance, ТРМ) совокупность идеологии, методов и инструментов, направленных на поддержание работоспособности оборудования. Цель ТРМ - эффективность производственной системы за счет ликвидации всех видов потерь, препятствующих работе человека, использованию оборудования, энергии, сырья и инструментов.

Вытягивание (pulling system) - система производства, при которой поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку создания ценности, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется «Выталкиванием».

Выравнивание производства (сглаживание производства, хэйдзунка, leveling, heijunka) - производственная система, направленная на сглаживание пиков и провалов в зафузке производства, а также на исключение перепроизводства.

Применяется для выравнивания производства по видам и объему продукции в течении фиксированного периода времени.

Выталкивание (pushing system) — система вьшуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию без учета потребностей потребителя.

Противоположность «Вытягивания».

Гемба (gemba) - место, где непосредственно создаётся ценность для потребителя.

Это может быть цех, участок, где производится материальный продукт, или офис, где оказываются услуги или выполняется проектирование.

Диаграмма «спагетти» (spaghetti chart) - графическое отражение траектории, которую описывает продукт (оператор), двигаясь по потоку создания ценности.

Задающий ритм процесс (pacemaker process) - любой процесс в потоке создания ценности, задающий ритм всему потоку. Как правило, расположен «внизу» потока создания ценности вблизи от потребителя (примером может быть процесс сборки конечного изделия). Продукция «вытягивается» потребителями из этого процесса со скоростью, соответствующей текущему спросу. Задающий ритм процесс, в свою очередь, «вытягивает» продукцию из процессов выше по потоку создания ценности - со скоростью, которая задается потребителем.

Запасы (inventory) - скопление материалов, ожидающих обработки или перемещения между процессами (этапами) потока. Запасы классифицируются по месту их расположения в потоке создания ценности и по назначению.

Запасы по месту расположения: сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция.

Запасы по назначению: буферный, страховой, на отгрузке.

Запас буферный (buffer inventory) - предназначен для непрерывного обеспечения производственного процесса в случае незапланированного увеличения потребности в данных деталях.

Примечание — Объем буферного запаса рассчитывается на основе анализа статистики отклонений (максимачьных простоев производственных участков) по причине незапланированного увеличения спроса на детали.

Запас страховой (reserve inventory) - предназначен для непрерывного обеспечения хода производственного процесса в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств: выход из строя оборудования, поставки дефектной продукции, задержки поставок в пути и т.д.

Примечание — Объем страхового запаса рассчитывается на базе анализа максимальных простоев заказчика (как правило, за 3 месяца) по причине непоставки деталей поставщиком ши бракованой отгруженной партии.

Запас па отгрузке (shipping inventory) - готовая продукция, расположенная в конце производственной линии и подготовленная к отправке потребителю.

Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование деятельности с вовлечением всего персонала в постоянную работу по сокращению потерь, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии.

Кайкаку (kaikaku, реинжиниринг) - радикальное улучшение процесса, направленное на достижение поставленной цели или устранение потерь.

Канбан (kanban) - в буквальном переводе с японского - карточка или значок.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Может быть в виде бирок, карточек, единицы тары, электронных сообщений.

Карта потока создания ценности (value stream map) - графическое описание материального и информационного потоков в ходе создания ценности при движении материалов по процессам от поставщика до потребителя.

Кольцевой маршрут (milk run) - логистическая схема, в которой одно транспортное средство, двигаясь по одному и тому же замкнутому маршруту, обслуживает несколько потребителей доставляя им необходимые изделия и одновременно забирая пустую тару для следующих поставок.

Примеры - Один грузовик еж:едиевно / ежесменно обьезлсает по оптимальному.маршруту несколько поставщиков изделий, оставляя им пустую тару и забирая дневной / сменный объем изготовленных изделий, предназначенных для одного (или нескольких потребителей). Один транспортер несколько раз в смену объезж^ает рабочие места, доставляя на них определенный объем деталей и забирая пустую тару, забракованные / замененные при ремонте изделия.

Общая результативность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, ОЕЕ) - интегральный показатель системы ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования). Рассчитывается как произведение эксплуатационной готовности, производительности и качества.

Красные ярлыки (red tags) - инструмент визуализации проблем. Применяется в виде карточек, на которых могут указываться: номер проблемы по порядку (из перечня проблем); дата установки ярлыка; Ф.И.О. выявившего проблему работника; содержание проблемы и любая другая информация, имеющая отношение к проблеме. Красные ярлыки традиционно применяются при реализации первого шага из 5S для обозначения лишних предметов в рабочей зоне и в местах хранения.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) - работа, при которой один оператор управляет сразу несколькими станками разного типа.

Монумент (monument) - л ю б о й объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди. Монумент, как правило, обслуживает более чем один поток создания ценности, обладает высокой производительностью, имеет длительную переналадку, работает большими партиями.

Например, линия штамповки с производительностью 1500 изделий в час и с временем переналадки 12 часов. Очевидно, что при необходимости изготовления, например, двух раз.чичных видов изделий, потребность в которых состав.чяет изделий в час, линия не мож:ет переналаживаться чаще, чем через 5 часов работы. Т.е. минимальная партия заготовок для штамповки составляет изделий. Таков ж:е будет и запас штампованных изделий.

Муда (muda) - см. Потери.

Мура (mura) или «неравномерность» - изменчивость в методах работы или в результатах процесса.

Мури (muri) «излишек» - напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования.

Незавершенное производство (НЗП, work-in-progress) - материальные ценности, находящиеся между стадиями и в процессах обработки.

«Партии и очереди» (batch-and-queue) - работа «партиями и очередями» - это практика массового производства. Заключается в изготовлении партий деталей, которые затем ставятся в очередь на вьшолнение следующей операции в производственном процессе. Отличается от потока единичных изделий.

Примечание — Организация работ «партиями и очередями» является источником всех типов потерь.

Пока-йокэ (рока-уоке) - «защита от ошибок» - специальное устройство или метод, встроенный в производственную систему, благодаря которому дефект не может возникнуть.

Примечание —Другое название пока-йокэ — это бака-йокэ (Ьака-уоке) — «дуракоустойчивость» или «защита от дурака» (foolproof).

Показатели потока создания ценности (value creation flow indicators) - набор оценочных показателей, которые измеряет команда потока и через которые она контролирует деятельность по улучшению потока в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Потери (waste(s), muda, муда) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Существует семь основных видов потерь, это - перепроизводство (oveфroduction) материалов или информации (когда спрос на них еще не возник); ожидание (waiting) следующей производственной стадии; транспортировка (transportation) материалов или информации; излишняя обработка (excess processing stage) заложенная в конструкции или требующаяся из-за недостатков оборудования или несовершенства процесса; наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов; перемещение (motion) людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.); производство дефектов (defects).

Потеря творческого потенциала персонала (employees' creativity waste) источник всех форм потерь, наиболее сложно поддается оценке, но является ключевым при построении системы непрерывного совершенствования деятельности.

Поток (flow) - движение материалов и информации в процессе их преобразования в продукт или услугу для потребителя, т.е. в процессе создания ценности. Там, где есть продукт (услуга) для потребителя, там есть поток.

Поток единичных изделий (single-peace flow) - метод работы, при котором на каждом рабочем месте находится одновременно только одно изделие. Этим поток единичных изделий отличается от «Партий и очередей».

Поток создания ценности (value stream) - все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие или услугу.

Процесс (process) - серия отдельных операций (действий), посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

Процессные деревни (process villages) - места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или оборудование для термообработки. В отличие от «ячеек».

Пять «почему?» (five whys) - способ поиска причины возникновения любой проблемы, заключающийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) необходимо минимум пять раз последовательно спросить «почему?», а в особо сложных ситуациях - более чем 5 раз. Только после определения первопричины возникновения проблемы можно браться за разработку и реализацию мероприятий по устранению (решению) проблемы. При этом требуется соблюдение принципа, что проблемы не в людях, а в процессах и системе. Решенная проблема — проблема, которая больше не повторяется.

Пять «С» (Five Ss, 5S) - система эффективной организации рабочего места (рабочего пространства), основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых начинается с буквы «С».

1. Сортировка, т.е. удаление ненужного (seiri, sort) - отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше (удалить их).

2. Создание порядка, т.е. рациональное размещение предметов (seiton, set-in-order) - расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать.

3. Содержание в чистоте (seiso, shine) - поддерживать чистоту на рабочем месте прежде всего для максимально раннего выявления и устранения проблем.

4. Стандартизация (seiketsu, standardize) - регулярно выполнять первые ЗС каждый день, чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии.

5. Совершенствование и соблюдение (shitsuke, sustain and develop) - сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, системой в работе и совершенствовать рабочее пространство далее.

Сглаживание сбыта (level selling) - система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Стандартный учет (standard costing, нормативные затраты) - система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандартный учет стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт.

Стандарт (standard) - в концепции бережливого производства в отличие от традиционных подходов «стандарт» - это наилучший достигнутый способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приёмов, наиболее эффективных с точки зрения сокращения потерь, удобства для исполнения и скорости работы. Эти приёмы предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную деятельность.

Примечание — Поскольку одним из принципов береж:ливого производства является постоянное улучшение, то «стандарт» долж:ен быть изменчивым.

Наилучший достигнутый способ выполнения какой-либо деятельности долж^ен быть улучшен, проверен на практике и стандартизован, т.е. предыдущий стандарт дол.тюеи быть пересмотрен. А новый стандарт будет действовать только до следующего улучшения.

Стандартизированная работа (standard work) - инструмент как системы стандартизации, так и анализа и осмысления потерь в ходе операции (процесса).

Он представляет собой точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных элементов, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Стандартные операционные карты (Standard Operational Procedures, SOP) документы, описывающие шаги (элементы) в процедуре, которым необходимо следовать. Обычно состоят из текста, фафики/рисунков и фотофафий, облегчающих понимание процедуры.

Статистическое Управление Процессом (SPC, Statistical Process Control) использование статистических инструментов в помощь управлению качеством операции.

Супермаркет (supermarket) - организованная система управления запасами по принципу вытягивания, как правило с применением «Канбан» и фиксированным (стандартизованным) уровнем остатков с установленным минимумом и максимумом.

Примечание - В отличие от обычного склада супермаркет является активным элементом управления производством. При достиэюении минимума остатков «автоматически» выдается канбан производства.

Точно вовремя (just-in-time, JIT) - система, при которой изделия производятся и доставляются в нужное место точно в нужное время и в нужном количестве.

Ключевые элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта.

Системы ЛТ устраняют простои и скопление материалов между операциями.

Фронтальная загрузка (front loading) - подача и отфузка материалов на производстве или в линии обслуживания со стороны лица оператора.

Предотвращает необходимость оператору поворачиваться для взятия и перемещения деталей.

Штурм-прорыв (кайдзен-блиц) (Rapid Improvement of Processes, R I P ) инструмент бережливого производства, применяемый для достижения немедленных результатов в улучшении показателей деятельности на конкретном производственном участке. Кайдзен-блиц проводится в виде практических недельных мероприятий на производственной площадке и бывает, как правило, связан с физическими изменениями компоновки участка и / или организации процесса.

Ценность или потребительская ценность (value) - определяется заказчиком, как ожидаемое качество, количество, цена и срок поставки. Ценность - совокупность свойств продукта или услуги, за которые потребитель готов платить поставщику, поскольку данные свойства продукта или услуги вызывают субъективное ощущение потребителя, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужном количестве, с нужным качеством, в нужное время и в нужном месте (вызывают ощущение удовлетворённости).

Цикл P-D-C-A или цикл Деминга (РОСА cycle) - цикл совершенствования любого процесса или деятельности. Планируй, делай, проверяй, воздействуй.

Цикл S-P-D-A (SPDA cycle) - цикл стандартизации и стабилизации любого процесса или деятельности (применяется вместе с циклом PDCA).

Стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй.

Чаку-чаку (chaku-chaku) - метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь в ячейке от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее.

На японском языке буквально это означает «грузи-грузи».

Ячейка (cell) - расположение оборудования и / или операторов во взаимосвязи в пределах ограниченного участка. Это способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов, без излишней транспортировки, минимально возможными партиями (как правило, в виде потока единичных изделий). Обычная конфигурация ячейки — в виде буквы «U». Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (один оператор может обслуживать несколько рабочих мест одновременно).

Программа поэтапного впедрепия бережливого производства в ОАО «РЖД»

ПРОГРАММА ПОЭТАПНОГО ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОАО "РЖД"

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ

ПРОГРАММЫ

Формирование и утверждение "Концепции применения технологий бережливого производства в ОАО "РЖД" на основе анализа 1.1.

техничеоадх с р е д с п. организацию перевозочного процесса, организацию материально-технического подразделений, технологов структурных пппоаэпепвний. коно«льтантов Формирование и утверждение регламента необходимых ресурсов, об«!ззнностей и

2. ОЦЕНКА И ВЫБОР ОБЪЕКТОВ

Разработка методик функционально-стоимост>40го 2.1.

в перевозочном процессе, эксплуатации тяги и в процессах материально-технического Анализ технико-экономической информации о 2.2.

деятельности подразделений * 2.2.1.

ремонту тягового подвижного состава Самара Пассажирская, ТЧ-31 Стерлитамакподразделений для внедрения 3, ТЧ-34 Ульяновск-Центральная. ТЧ- Б у гульма-Грузовая, ТЧ-11 Безымянка (МВПС)) утверждение перечня пилотных объектов 2.2.1.1бережливого пооизволства Оценка и анализ потерь в подразделениях по 2.2.2.

2.2,2.1.

Оценка и анализ потерь в подразделениях по КБШ (HMC-US Похвистнево, ОПМС-61 Дома, ПМС-151 Пенза. ПМС-146-Рузаевка, ПМС- утверждение перечня пилотных объектов Оценка и анализ потерь в перевозочном 2.2.4.

КБШ (ДС Кинель, ПЧ-11 Самара, ПЧ-12 Кинепь, ПЧ-23Димитровград. ПЧ-13 Кротовка ПЧ- Сызрань. Ш Ч ^ Самара, ШЧ-16 Октябрьск, ШЧ- Кинель, ШЧ-9 Ульяновск, ЭЧ-6 Самара, ЭЧ- дирекция тяги, вагонное хозяйство) Оценка и анализ эффектовностм материальноРЖДС технического обеспечения объектов

ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ

3. ПОДПРОГРАММ ВНЕДРЕНИЯ

БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА *

ПОДПРОГРАММА ПО РЕМОНТУ ПОДВИЖНОГО ЦТР, ЦДРВ, ФПД

3,1.

СОСТАВА

(начальники, главные инженеры, технологи!

состояния к будущему Разработка перечня непроизводительных потерь в пилотных 3.1.4, 3 1.4.1 и запасов Ритмичная подача/выдача 3.1,4.г Исключение л роти во потоков при ремонте 31.4.3.

3.1.4.i.

3.1 4.6. соблюдения технологической дисциплины.

3.1 4.в.

ремонтопригодность, готовность, общая 3.1.4.9.

оборудования) Планирование, организация осмотра, диагностики, плановопредупредительного обслуживания и (требований рабочих мест, профилей сентябрь 2010- ЦТР, ЦДРВ, ФПД, ЦКАДР сопоставление Соглашения по целям.

3.1.4.10.

Ежеквартальная оценка эффекта и контроль 3,1.6.

3.2. ПОДПРОГРАММА ПО ИНФРАСТРУКТУРЕ

пилотных структурных подразделениях (начальники, главные инженеры, технологи) результатов проекта внедрения бережливого 3,2. обьектах. целевого состояния пилотных Описание существующего потока создания 3.2.4.

структурных подразделениях по 3.2.4.1, содержания пути и ремонтов с учетом минимизации их леоесылки между «окнами* Выстраивание потока. Согласование работы 3.2.4. материапьно технических ресурсов для 3.2.4.4. режимных карт ведения поездов при наличии ограничений скорости движения 3.2.4.5.

Предотвращение ошибок Регламентация Прогнозирование состояния компонент ремонтов, планирования и согласования 3.2.4 7.

3 2. МТС. Статистические методы входного Сортировка, рациональное размещение, 3.2.4.10.

уборка, стандартизация, совершенствование 3.2.4. Ежеквартальная оценка эффекта и контроль

ПОДПРОГРАММА УПРАВПЕНИЯ ДВИЖЕНИЕМ,

ЭКСПЛУАТАЦИИ ТЯГИ И ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

3,3.

3. Определение целевых показателей, результатов проекта внедрения бережливого 3.3. 3.3.3.

состояния к будущему Разработка перечня 3 3.5.2.

3.3.5.4.

стандарту используемых информационных взаимодействия диспетчерского и дежурного

ПОДПРОГРАММА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО

3.4.

ОБЕСПЕЧЕНИЯ

результатов внедрения бережливого Описание существующих потоков Разработка 3 4 3.

Разработка перечня необходимых технических Улучшениераспредепения(11рзспыления>) 3.4.4.1 запланированных объемов по 3.4.4.2.

3.4.4.3.

3.4.4. 3.4.4.6 состава, старение / обновление подвижного

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА РАБОЧИХ ГРУПП

Рабочие группы на уровне центрального аппарата 4.1, (центральные дирекции и департаменты) Ремонт подвижного состава (ЦТР, ЦЦРВ, ФПД) 4.1.1.

др/гих материально-технических ресурсов 4.1.16, Применение бережливого производства при Требования к организации производства, технологическим процессам, оборудованию, мате оиально-техническому обеспечен ию 4.1.2, Инфраструктура (ЦП, ЦДРП, ЦШ, ЦЭ, ЦСС) 4 1.2. 4 1.2.2.

Применение бережливого производства при подготовке и проведении ремонта объектов 4 1.2.3.

Применение бережливого производства при реконструкции объектов инфраструктуры Применение бережливого производства при Требования к организации производства, матеоиально-техническомуобеспечению Перевозочный процесс, эксплуатация тяги и 4.1.3.

подвижного состава (ЦД. ЦТ, Ц8) Применение бережливого производства при Применение бережливого производства для Требования к организации производства, матеоиально-техническомуобеспечению Материально-техническое обеспечение (РЖДС, 4.1. 4 1.4.1. производства в материально-техническом июнь 2010 ЦКАДР, ЦТЕХ, ЦО ПИА материалы курсов. Свидетельства об Требования к организации производства, матевиально-техническому обеспечению Рабочие группы на региональном уровне [региональные дирекции, службы и 4.2.

Ремонт подвижного состава (ТР, ДРВ, ФПД, 4.2.1. подразделения) 4.2 1 1.

4.2 1.2.

4 2 1.3.

4.2.1.4.

других материально-технических ресурсов 4.2.1.5.

4.2.1.6.

4.2.1.7.

4.2.1.8. технологическим процессам, оборудованию, март мате опально-техническомуобеспечению Инфраструктура (службы П, ЦШ, ЦЭ, РЦС, ДРП, 4.2.2.

4.2 2.1.

4.2.2.2.

4 2,2.3.

Перевозочный процесс, эксплуатация и тяги и 4.2.3.

подвижного состава (Д, Т, В, подразделения) 42.3.1.

42.3.2.

4,2.3. 4 2,3.4.

4 2.3. 4 2.3.6.

Требования к организации производства, технологическим процессам, оборудованию, материапьно-техническомуобеспечению Материально-техническое обеспечение (ДМТО) 4.2.4.

производства в материально-техническом сентябрь 2010 ЦКАДР, ЦТЕХ, ЦО ПИА 4.2.4, матеоиально-техническому обеспечению

КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА ПРИМЕНЕНИЯ

БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Стандарт по качеству "Применение технологий бережливого производства при организации февраль 2010ЦТЕХ, ДИРЕКЦИИ, ПИА 5.1.1.

пооиессое оемонта и эксллуатаиии технических

ПРАКТИЧЕСКИЕ РУКОВОДСТВА ПО

6.Z,

ВНЕДРЕНИЮ

6.2.1.

5.2.1.1. производства при осуществлении ремонтов 5.2 1,3.

5.2.1.6. производства при управлении затратами на Эксплуатация, текущее содержание, ремонт 6.2.2.

5.2.2.2.

5.2.2,3.

Организация и управление перевозочным 5.2.3.1.

использования локомотивов и локомотивных декабрь 5.2.3.3. производства для оптимизации использования ПРОПУСКНЫХ способностей Материально-техническоеобеспечение Б.2.4.

5.2.4.1. технологий бережливого производства в материально-техническом обеспечении

ФОРМИРОВАНИЕ БАЗЫ ТИПОВЫХ

Определение формата, регламента формирования июль 2010 -март 6.1.

Разработка формата базы типовых решений, разработка требований к составу, содержанию и оформлению типовых решений по внедрению 61.2, 6.1.3. информационную систему "База типовых Наполнение базы типовых решений результатами январь 2011 - ЦТЕХ, ПКБ, произв. типовых решений», заполненная 6,2.

расширение базы типовых решений

7. КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОГРАММЫ

результатов аудитов реализации проектов внедрения фвбований производственной системы Оценка хода реализации проектов, представление результатов руководству ОАО "РЖД" экономического эффекта внедрения требований производства в дирекциях и структурных Предоставление ежегодной отчетности о результатах полученных в ходе реализации проектов в дирекциях и структурных подразделениях ОАО "РЖД" Представление результатов РУКОВОДСТВУ Компании

КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЕ ОАО

Требования к организации производства и 8.1. рабочих мест технологических процессов»

8.1.2.

6.1.3.

Директива «Организационная оснастка Стандарт по качеству вТребования к рабочим местам, используемым в процессах ремонта и 8.1.7. обслуживания подвижного состава и элементов инфраструктуры, для повышения пооизвопительности Tovoa и качества пабот»

Требования к технологическим процессам, 8.2. обеспечению надежности и стабильности Директива «Разработка технологических 8.2,1.

Директива «Внедрение и аттестация технологических процессов»

8.2. Директива «Обеспечение стабильности 8.2.4.

Стандарт по качеству «Анализ измерительных систем, используемых в процессах ремонта и август 2010- произв од стве иные обслуживания подвижного состава и элементов Стандарт по качеству «Разработка, оформпение и аттестация технологических процессов ремонта и январь 2011 май 2011 Дирекции и Департаменты, Методические рекомендации л о обслуживания подвижного состава в ОАО «РЖД»

аттестация технологических процессов ремонта и февраль 2011 Дирекции и Департаменты, Методические рекомендации по обслуживания элементов инфраструктуры в ОАО Требовании к технологическому оборудованию 8.3.

Директива «Требования к оборудованию, технологической оснастке, средствам июнь2010-июль технологическому оборудованию, используемому в произ водствен ныв Распоряжение о вводе в действие.

технологическому оборудованию, используемому в январь 2011 - производственные Распоряжение о вводе в действие.

8.3.4.

процессах ремонта и обслуживания элементов июнь 2011 Дирекции и Департаменты, Методические рекомендации по Требования к комплексному обслуживанию 8.4. оборудований и обслуживание технологического оборудования» июль 2010Методические рекомендации по Требования к управлению персоналом 8.S.

Стандарт по качеству «Квалификационные Стандарт по качеству "Регулярные собеседования «РЖД» в области менеджмента качества с январь 2010ЦТЕХ, ЦКАДР, ПО РИА Типовой комплект соглашений по целям с сотрудниками типовых структурных подразделений Типовой комплект паспортов должностей для массовых пооФессий структурных подразделений Требования к управлению поставками материально-технических ресурсов Директива по качеству «Управление запасами Стандарт по качеству «Требования к оптимальному распределению материально- октябрь 2011 консультант определяется Директива по качеству «Требования к качеству и надежности материально-технических ресурсов» сентябрь 2 0 1 0 консультант определяется

ВНЕДРЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ