«Lea ИК ИС r=1 EDITDR'S CHOICE Editoг's choice выбор главного редактора Придумать идею и затем реализовать ее не так сложно. Сложно сде­ лать так, чтобы продукт продавался, чтобы он попал в рынок и за­ пустил ...»

nmmlh

~1

Lea

ИК ИС r=1

EDITDR'S

CHOICE

Editoг's choice выбор главного редактора

Придумать идею и затем реализовать ее не так сложно. Сложно сде­

лать так, чтобы продукт продавался, чтобы он «попал в рынок» и за­

пустил раскручивающуюся спираль роста. Прочитав эту книгу, вы со­ вершенно по-новому станете смотреть на процесс реализации новых идей будь вы старта пер или руководитель давно работающего биз­ неса. Это настоящий сдвиг парадигмы - от интуитивных блужданий к четкой методике.

Сергей Турка, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»

«Бизнес с нуля» книга не о том, как предприниматель может создать успешный бизнес. Она о том, чему может научить такой бизнес, а именно: улучшать буквально все, что мы делаем. Я счи­ таю, что принципы «экономичного стартапа» можно использо­ вать в государственных программах, в сфере здравоохранения и для решения важных мировых проблем. Они позволяют быстро выяснить, что работает, и отказаться от того, что не работает.

Тим О'Райли, президент - O'Reilly Media Эрик Рис открывает тайны предпринимательства и показывает, что секрет успеха кроется вовсе не в волшебстве или гениаль­ ности. Автор предлагает научный подход, который можно из­ учить и использовать на практике. Если вы предприниматель, основатель стартапа или менеджер крупной корпорации, эта книга станет вашим руководством на пути к новым открытиям.

Тим Браун, генеральный директор IDEO Перед вами руководство по созданию инноваций в ХХ1 веке. Идеи, изложенные в этой книге, помогут приблизить следующую про­ мышленную революцию.

Стивен Бланк, преподаватель Стэнфордского университета Основателям любой компании нужно на часов все бросить, чтобы узнать, что же такое «экономичный стартап». Я не шучу!

Остановитесь и немедленно прочтите эту книгу!

Скотт Кейс, генеральный директор Startup Aтerica Partnership Основная идея этой книги заключается в том, что стартап рож­ дается в настоящем в хаосе между прошлым и будущим, где все происходит не так, как в презентации в Под­ PowerPoint.

ход Риса, который можно назвать «прочитать и сделатм, его сфокусированность на подтверждении фактами и постоянное отслеживание ситуации стоит ли продолжать двигаться вы­ бранным курсом или нужно сделать вираж демонстрируют глубокое понимание динамики предпринимательства.

Джеффри Мур, автор книги «Преодоление пропасти»

(Crossiпg the Chasт) Если вы предприниматель прочтите эту книгу. Если вы хотите стать предпринимателем прочтите эту книгу. Наконец, если вы просто интересуетесь предпринимательством прочтите эту книгу. На сегодняшний день «экономичный стартап» луч­ ший метод создания инноваций. Сделайте себе доброе дело и обязательно прочитайте книгу, которую держите сейчас в руках!

Как использовать идеи бережливого производства, которым уже больше полувека, в нестабильном мире стартапов, где все так быстро меняется? В этой книге вы найдете блестящие, обосно­ ванные и практичные ответы. Без сомнения, скоро она станет классикой менеджмента.

Что будет, если каждая новая компания, прежде чем начать что-то делать, выяснит, чего же на самом деле хотят клиенты?

«Бизнес с нуля» поможет вам пересмотреть свои представле­ ния о том, как нужно работать. И пусть вас не смущает слово «стартап» в названии метода. Это настольная книга для пред­ принимателей, работающих в организациях любого масштаба.

«Бизнес с нуля» обязательное руководство к действию для лю­ бого основателя компании. Эта книга предлагает структурный и научный подход к тому, что обычно считается искусством, не признающим правил. Описанные в ней практические методы помогут избежать ошибок при разработке нового продукта, да­ дут возможность строго оценивать первые реакции рынка и при­ нимать решение стоит ли упорно двигаться выбранным кур­ с нуля» поможет преодолеть все трудности, снижающие шансы на успех.

Это одна из лучших и самых полезных книг, посвященных пред­ принимательству и менеджменту, которые мне довелось про­ честь. Она будет полезна не только предпринимателям, с кото­ рыми я работаю, но и моим друзьям и коллегам из самых разных сфер, ведь им наверняка приходится сталкиваться со многими из тех проблем, о которых пишет автор «Бизнеса с нуля».

Эту книгу стоит прочесть любому предпринимателю, отвеча­ ющему за разработку инноваций в своей организации. В ней увлекательно и подробно описан строгий научный подход к про­ цессу создания инноваций на основе методологии бережливого производства. Эта методология предлагает новые мощные ин­ струменты, которые помогут организациям, большим и малень­ ким, эффективно использовать способности, навыки и энтузиазм своих самых талантливых сотрудников.

Революционный подход, предложенный «Бизнесом с нуля» Эрика Риса, поможет вам довести новую идею до конечного результата:

создать успешный и жизнеспособный бизнес. В этой книге вы найдете новаторские методы и стратегии для создания стартапа и управления им, научитесь делать выводы из успехов и неудач других. Эту книгу должен прочесть каждый предприниматель, мечтающий создать что-то действительно стоящее!

(Тhе Опе Мiпиtе Maпager)* и ((Предприниматель Бизнес - слишком важное дело, чтобы полагаться на удачу. Эрик описывает строгий метод, который гораздо эффективнее удачи, когда дело касается изобретения новых продуктов и создания новых компаний. В моей компании его взяли на вооружение все, и это приносит успех! Эта книга - обзор ключевых новаторских методов, которым следуют такие компании, как Google, Toyota, Facebook, и они эффективны в любом бизнесе.

Бланшар К" Джонсон С. Менеджер за одну минуту. М.: Попурри, 2005.

ТНЕ LEAN STARTUP

How Today's Entrepreneurs Use Continuous lnnovation to Create RadicaLly Successful Businesses

BUSINESS

NEWYORК

БИЗНЕС С НУЛЯ

Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей РисЭ.

Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели / Эрик Рис; Пер. с англ. - 2-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2013. - 253 с.

Мы привыкли считать, что процессы и менеджмент - это что-то скуч­ никаким правилам. Однако верно как раз обратное: создание стартапа должно быть подчинено четкой методике, имеющей строго определен­ ные шаги.

Основная идея метода «Экономичный стартап», разработанного Эри­ ком Рисом, заключается в быстром тестировании идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректировке бизнес-модели, с тем чтобы начинать масштабные вложения только тогда, когда идея подтверждена фактами.

Кто уже познакомился с этой книгой, говорит о ней так: если вы пред­ приниматель, срочно бросайте все дела, садитесь и читайте! И пусть вас не смущают слова «бизнес с нуля» в названии. Предприниматели по духу есть в разных компаниях, а уметь постоянно анализировать бизнес­ модель и вовремя вносить в нее коррективы нужно любому бизнесу и малому, и большому.

Введение. "........................................................................................... Глава 1. Старт....................................................................................... Глава 6. Тестирование...............

Глава 7. Оценка...................................... ···· ·· ············ ·····................. Глава 10. Рост............................................................................ Присоединяйтесь к движению..................................................... н в университетскойслышалиизобретают технологиивундеркинды, сидя аверняка вы не раз такие истории: дерзкие знавая никаких границ, вооруженные новыми технологиями и полные юношеского энтузиазма, они создают. бизнес с нуля. Первые успехи по­ зволяют привлечь средства и вывести на рынок потрясающий продукт.

Они берут на работу друзей, собирают команду суперзвезд, и уже ничто не может остановить их.

Десять лет и несколько стартапов назад я тоже создал свой первый бизнес. Из того времени особенно ярко мне запомнился один момент:

тот, когда я понял, что наша компания идет ко дну. Мы с моим соучре­ дителем не знали, что делать. Мыльный пузырь доткомов лопнул, деньги закончились. Мы отчаянно пытались привлечь дополнительные инвести­ ции, но не смогли. Это напоминало сцену расставания из голливудского фильма: шел дождь, мы ссорились на улице. Не сумев договориться даже о том, куда пойти, мы в гневе разошлись в разные стороны. Эта картинка мы вдвоем, под дождем, расходимся в противоположных направлениях стала для меня метафорой провала.

Она до сих пор будит во мне болезненные воспоминания. Наша ком­ пания кое-как просуществовала еще несколько месяцев, но положение было безнадежным. Тогда нам казалось, что мы всё делаем правильно:

у нас был прекрасный продукт, блестящая команда, удивительная техно­ логия и нужная идея, появившаяся в нужный момент. И мы действительно могли чего-то добиться. Мы хотели разработать технологию, позволяю­ щую студентам колледжей создавать онлайн-профили для совместного использования... с работодателями. Ни больше ни меньше. Это была хо­ рошая идея. Тем не менее с первого дня мы были обречены. Мы не знали, что и как нужно делать, чтобы превратить свои идеи и разработки в успеш­ ный бизнес. Если вы никогда не переживали таких неудач, вам не понять, что я тогда чувствовал. Как будто земля уходила из-под ног. Я вдруг обнару­ жил, что меня обманули. Все эти истории в глянцевых журналах - наглая ложь: тяжелый труд и настойчивость не приводят к успеху! А что еще хуже, все эти обещания, обещания, обещания, которые мы давали сотрудникам, Бизнес с нуля друзьям и членам семьи, так и остались обещаниями. И все те, кто счи­ тал, что мы сделали глупость, осмелившись действовать самостоятельно, убедились в своей правоте.

Но так не должно было случиться. Журналы, газеты, кино, телевидение и бесчисленные блоги твердят о все той же «формуле предприниматель­ ского успеха»: настойчивость плюс интеллект, плюс правильно выбранный момент и, наконец, прекрасный продукт и вас ждут слава и богатство!

что все это ложь. Я работаю с сотнями предпринимателей и не раз видел, как стартапы, сулившие грандиозный успех, терпят крах. Реальность су­ рова: почти все стартапы обречены на провал. Крайне редко новые про­ дукты оказываются успешными и предприятиям-новичкам удается реа­ лизовать свой потенциал.

Тем не менее сказка о настойчивости, творческом гении и тяжком труде невероятно живуча. Почему она так популярна? Я думаю, в этой совре­ менной вариации на тему «из нищих в принцы» есть что-то неотразимо притягательное. Этот миф пытается убедить нас в том, что успех неми­ нуем достаточно лишь иметь в руках подходящий материал. Это значит, что повседневные дела, скучные подробности, простые и незаметные ре­ шения не имеют никакого значения. Если у нас есть стоящий продукт, по­ требители придут сами. А если мы все-таки потерпим неудачу, у нас будет, как и у многих других, готово оправдание: у нас не оказалось подходящего продукта. Или наше видение оказалось далеко от реальности, или просто не повезло, и мы не сумели оказаться в нужном месте в нужное время.

Как человек, посвятивший предпринимательству больше 10 лет, я от­ вергаю подобные идеи. Я делал выводы из своих собственных успехов и неудач, а также из успехов и неудач многих других. И я понял, что са­ мое важное как раз те самые скучные подробности. Успех стартапа можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе го­ воря, успеху можно научиться. А значит, ему можно и научить.

Предпринимательство это особый вид менеджмента. Да-да, вы а второе - скучно и слишком серьезно. Пришло время избавиться от пред­ убеждений.

А теперь я хотел бы рассказать вам историю своего второго стартапа.

На дворе 2004 г" и группа энтузиастов только что создала новую компанию.

Их предыдущий бизнес потерпел крах, и об этом всем известно. В их новую затею мало кто верит. Ими движет прекрасная идея: предложить новый инструмент общения, новую технологию, позволяющую создавать «авата­ ров» (не забудьте, это было задолго до того, как Джеймс Кэмерон снял свой блокбастер ). Их отважный лидер Уилл Ха рви рисует заманчивые картины:

люди поддерживают контакт с друзьями и общаются онлайн, используя «аватары» и сохраняя таким образом безопасную анонимность. При этом не нужно создавать одежду, мебель и аксессуары, которыми «аватары»

станут окружать свою жизнь в цифровом мире. Пользователи будут соз­ давать все эти вещи сами и продавать их друг другу.

Перед новой компанией встала сложнейшая техническая проблема:

создать виртуальный мир, механизм онлайновой торговли, систему микро­ платежей. При этом нужно было разработать технологию, позволяющую использовать трехмерных «аватаров» на ПК пользователей.

Я тоже был героем этой истории. Я соучредитель и технический ди­ ими партнерами бьmи готовы совершать новые ошибки. Мы все делали не по правилам: не стали тратить годы на совершенствование новой техно­ логии и создали минимально рабочий продукт. Этот первый продукт был ужасен, полон багов и недружелюбен к компьютерам пользователей: «Ваш компьютер вышел из строя, ой, извините, мы не нарочно!» Мы представили его пользователям в очень. «сыром» виде. И стали брать за это деньги. Когда нам удалось привлечь первых клиентов, мы принялись экспериментиро­ вать и изменять опции продукта слишком быстро по традиционным Уже в то время у нас бьmи клиенты - настоящие ранние последователи.

Мы часто общались с ними и выстраивали обратную связь. Разумеется, мы не делали того, о чем они просили. Мы рассматривали их отзывы просто как один из источников информации о нашем продукте. Можно сказать, что мы ставили опыты на пользователях, а не угождали их прихотям.

Традиционная теория бизнеса гласит, что такой подход просто немо­ жет сработать. Но он сработал, и вам не обязательно верить мне на слово.

Как мы еще не раз увидим на страницах этой книги, подход, который мы изобрели в IMVU, лег в основу нового движения предпринимателей во всем мире. Он впитал в себя множество более ранних идей, связанных с ме­ неджментом и разработкой продукта, в том числе методы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую методологию разработки. Это новый подход к непрерывному созданию инноваций. Я назвал его «Экономичный стартап».

В мире есть горы книг, посвященных бизнес-стратегиям, личным качествам успешных бизнес-лидеров и тому, как раньше всех найти Бизнес с нуля следующую «золотую жилу» или «выдать» революционную идею. Однако новаторам и изобретателям до сих пор сложно воплощать в жизнь свои мечты. Нас, основателей такое положение вещей не устраивало.

Поэтому мы стали искать совершенно новый подход. Для него харак­ терно следующее: короткие циклы, внимание к тому, чего хотят клиенты (при этом не обязательно спрашивать их об этом), и научный подход к принятию решений.

ИСТОКИ СИСТЕМЫ «ЭКОНОМИЧНЫЙ СТАРТАП»

Я из тех, кто увлекся программированием еще в детстве. Поэтому к идеям о предпринимательстве и менеджменте пришел окольным путем. В своей отрасли я всегда находился в команде разработки продукта. Менеджеры и маркетологи были моими партнерами и боссами, а коллеги работали в области разработок и операций. И мне не раз приходилось вкладывать массу сил в работу над продуктами, которые в конечном счете терпели неудачу на рынке.

Сначала я считал, что всему виной технические проблемы, требую­ щие, соответственно, технических решений: дело в неудачной архитектуре, неправильном процессе разработки или ошибочной концепции продукта.

Но улучшения в этих сферах приводили всего лишь к новым неудачам. По­ этому я читал все, что мог. Кроме того, мне повезло: моими наставниками были некоторые из лучших умов Кремниевой долины. И прежде чем стать соучредителем я уже жадно собирал всевозможные новые идеи о том, как создаются компании.

К счастью, другие учредители нашей компании тоже были готовы экс­ периментировать с новыми подходами. Они - как и я - бьmи сыты по горло несостоятельностью традиционных теорий. Нашим советником и инве­ стором стал Стив Бланк. Тогда, в 2004 г., он как раз начал развивать новую идею: функции бизнеса и маркетинга стартапа следует считать не менее важными, чем технологии и разработку продукта; они настолько важны, что их должна направлять не менее строгая методология. Он назвал эту методологию моделью развития клиента. Став предпринимателем, я взял ее на вооружение.

Тем временем я создавал команду разработки продукта и использовал при этом некоторые нетрадиционные методы, о которых уже упоминал.

С точки зрения традиционных теорий разработки продукта, с которыми я познакомился в ходе своей карьеры, эти методы не имели смысла, но я своими глазами видел, что они работают. Я с энтузиазмом пытался объяснить эти методы новым сотрудникам, инвесторам и основателям других компаний. Но нам недоставало общего языка для их описания и конкретных принципов, позволивших бы лучше понимать их.

Я начал искать идеи, не относящиеся к сфере предпринимательства, которые помогли бы мне осмыслить свой опыт. Я стал изучать другие от­ в первую очередь сферу производства. Я изучил концепцию бережливого производства, возникшую в Японии и ставшую основой системы произ­ водства компании абсолютно нового подхода к производству Toyota, товаров. Наконец, я стал использовать идеи бережливого производства в несколько адаптированном виде для решения своих собственных система, помогавшая осмыслять новые методы.

на применении принципов бережливого производства в процессе созда­ ния инноваций.

Компания достигла огромного успеха. К настоящему времени наши клиенты создали больше 60 млн «аватаров». Это прибыльный биз­ в Маунтин-Вью работает больше человек. В виртуальном каталоге товаров компании больше 6 млн наименований а ведь всего несколько добавляется более 7000 новых предложений, и почти все эти виртуальные «товары» создают наши клиенты.

Благодаря успехам IMVU ко мне стали обращаться основатели других стартапов и венчурные капиталисты. Пытаясь описать, что и как мы делали в IMVU, я часто видел недоуменные взгляды или сталкивался с невероят­ ным скептицизмом. Обычно мне говорили: «Это никогда не сработает!»

Мой опыт настолько противоречил традиционным взглядам, что у боль­ шинства моих слушателей, даже в Кремниевой долине - колыбели инно­ ваций, он просто не укладывался в голове.

Тогда я начал писать, сначала в блоге под названием Startup Lessons Learned, и рассказывать - на конференциях и на лекциях для компаний, стартапов и венчурных капиталистов. Я обращался ко всем, кто хотел меня слушать. В попытках найти аргументы и объяснить свои открытия, в сотрудничестве с другими авторами, экспертами и предпринимате­ лями, я совершенствовал и развивал систему «экономичный стартап», и она становилась все более стройной и целостной. Я стремился понять, как можно устранить огромные потери, которые видел повсюду: стартапы, создававшие никому не нужные продукты. В итоге подход «экономич­ ный стартап» дал начало целому международному движению. В разных Бизнес с нуля городах и странах предприниматели начали создавать группы, чтобы об­ суждать и применЯть мои идеи. Сегодня более чем в 100 городах по всему миру существуют организованные сообщества тех, кто практикует подход «экономичный стартап». Я стал путешествовать по разным странам и кон­ тинентам. И повсюду вижу приметы возрождения предпринимательства.

Благодаря движению «Экономичный стартап» возникает совершенно новое поколение предпринимателей, которые нуждаются в новых идеях по соз­ данию успешных компаний.

Я предприниматель, и мои интересы лежат в сфере разработки про­ граммного обеспечения и высоких технологий. Но наше движение давно вышло за рамки этой отрасли. Тысячи предпринимателей используют принципы «экономичного стартапа» в самых разных сферах. Мне довелось работать с основателями самых разных компаний, больших и маленьких, работающих в самых разных отраслях и даже в государственных органах.

Этот путь привел меня в такие места, куда я никогда не предполагал по­ пасть: в офисы лучших венчурных капиталистов мира, в залы заседаний всего я волновался, когда описывал принципы «экономичного стартапа»

руководителю информационного подразделения армии США (кстати, он был открыт новым идеям, даже если их излагали такие «гражданские», как я).

Скоро я понял, что пришло время полностью сосредоточиться на движении «экономичный стартап». Свою миссию я вижу в том, чтобы повысить показатели успешности инновационных продуктов во всем мире. И именно поэтому на свет появилась книга, которую вы держите в руках.

ЧТО ТАКОЕ «ЭКОНОМИЧНЫЙ СТАРТАП»

Эта книга адресована в первую очередь предпринимателям, а также тем, кто инвестирует их проекты. В трех ее частях описаны пять принципов «экономичного стартапа». Вот эти принципы.

Предприниматели есть повсюду. Чтобы создать стартап, необяза­ тельно трудиться в каком-нибудь гараже. Предпринимателем можно на­ звать любого, у кого есть стартап: созданное людьми предприятие, цель которого разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Это значит, что подход «экономичный стартап» можно применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предпри­ ятиях, в любом секторе и в любой отрасли.

ятие, а не только продукт. Поэтому ему нужен менеджмент новою типа, специально адаптированный к условиям чрезвычайной неопределенно­ сти. Я верю в то, что любой современной компании, развитие которой зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».

3. Подтверждение фактами. Стартапы существуют не только для того, чтобы производить товары, зарабатывать деньги или обслуживать кли­ ентов. Они существуют для того, чтобы учиться строить жизнеспособ­ ный бизнес. Чтобы приобретать такие знания, можно использовать научный подход, постоянно проводя эксперименты, которые позволят предпринимателю проверить на практике каждый элемент своего ви­ дения.

4. Цикл «создать-оценить-научиться». Главная задача стартапа - пре­ вращать идеи в продукты, оценивать реакцию потребителей, а потом при­ нимать решения о том, следует ли совершить вираж или лучше двигаться прежним курсом. Все процессы стартапа должны быть направлены на то, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителя.

Учет инноваций. Чтобы улучшить результаты стартапа и поддер­ живать ответственность разработчиков инноваций, нужно сосредо­ точиться на скучных подробностях: по каким показателям оценивать успех, как установить контрольные точки и как расставлять приоритеты.

Для этого нужен новый вид отчетности, предназначенный специально Почему стартапы терпят крах Почему начинания в бизнесе так часто оканчиваются провалом?

Одна из причин в «сокрушительном обаянии» хорошего плана, ос­ новательной стратегии и всесторонних исследований рынка. Прежде они служили надежными индикаторами вероятности успеха, и потому очень соблазнительно применять их к стартапам. Но это не срабатывает, потому что стартапы действуют в условиях почти что полной неопределенно­ сти. Еще не известно, кто их клиенты или каким должен быть их продукт.

К тому же в мире в целом все меньше стабильности и все больше неопреде­ ленности, и предсказывать будущее становится все труднее. Традиционные методы менеджмента теряют эффективность. Планирование и прогнози­ рование точны только тогда, когда они основаны на долгой, стабильной Бизнес с нуля истории деятельности и только в относительно стабильной окружающей среде. А у стартапов нет ни того, ни другого.

Вторая причина кроется в том, что предприниматели и инвесторы ви­ дят: традиционные методы менеджмента не в состоянии решить эту про­ блему. И зачастую они пускают все на самотек и действуют по принципу «просто сделай это». Согласно этому принципу, если управлять процессом сложно, то лучшая стратегия хаос. К сожалению, мой личный опыт сви­ Это может показаться парадоксальным, но столь революционным, но­ ваторским и хаотичным явлением, как стартап, можно, а точнее, даже нужно управлять. Обычно мы считаем, что процессы и менеджмент это что-то скучное и унылое, а стартапы динамичное и увлекательное.

бивается успеха и изменяет мир. Люди вкладывают в новые предприятия свою страсть, энергию и мечты. Это бесценные ресурсы, и их не стоит тратить впустую. Мы можем и должны сделать так, чтобы стартапы стичь этого.

КАК СОСТАВЛЕНА ЭТА КНИГА

Книга состоит из трех частей: «Видение», «Садимся за руль» и «Набираем скорость».

Первая часть («Видение») посвящена новой методологии менеджмента в предпринимательстве. Мы поговорим о том, кто такой предприниматель, дадим определение стартапа и расскажем о новом методе, с помощью кото­ рого предприниматели могут оценивать успех своих стартапов. Этот метод называется «подтверждение фактами». Для получения таких знаний старт­ апы - любого размера и уровня могут использовать методологию науч­ Во второй части («Садимся за рулм) мы подробно опишем методоло­ гию экономичного стартапа и поговорим об обратной связи. Мы начнем требующих основательной проверки. Затем расскажем, как создать ми­ нимально рабочий продукт, чтобы проверить эти допущения, как ввести новую систему отчетности для оценки успеха, и представим метод, кото­ рый поможет решить, стоит ли совершить вираж или лучше продолжать двигаться в выбранном направлении.

В третьей части («Набираем скорость») мы исследуем методы, позво­ ляющие «экономичному стартапу» как можно быстрее проходить цикл обратной связи «создать-оценить-научиться», даже если в это время он активно развивает свой бизнес. Мы исследуем понятия бережливого про­ изводства, которые применимы к стартапам, а также другие идеи, напри­ мер подход небольших партий. Мы также поговорим об организационной структуре, о том, как добиться популярности продукта и как применять принципы «экономичного стартапа» не только на крохотных предпри­ ятиях, но и в крупных стабильных компаниях.

ВТОРОЙ ВЕК МЕНЕДЖМЕНТА

В современном обществе есть проверенный набор методов менеджмента, рассчитанных на крупные компании, и все мы знаем самые эффективные методы производства товаров. Но когда дело доходит до стартапов и ин­ новаций, мы до сих пор стреляем наугад. Мы полагаемся на предвидение, гоняемся за «талантами», способными совершить чудо, или пытаемся «за­ анализировать» наши новые продукты до смерти. Раньше таких проблем не было, их породили успехи менеджмента в ХХ в.

Эта книга - попытка дать предпринимательству и инновациям твердую почву под ногами. Началось второе столетие менеджмента. И благодаря всем тем возможностям, которые подготовили для нас предшественники, мы стоим на пороге великих свершений. Цель движения «экономичный стартап» предложить нужные инструменты, которые помогут вам со­ вершить следующий революционный прорыв и изменить мир.

ВИДЕНИЕ

ПРЕдПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ МЕНЕдЖМЕНТ

с тартап - это упражнение в создании организации,предпринимателей зательно нужен менеджмент. Для амбициозных неджмент в их понимании друг с другом почти никак не ассоцииру­ ются. В начальной фазе развития стартапа предприниматели опасаются использовать традиционные методы менеджмента, и не зря. Они боятся, что они приведут к бюрократизации и уничтожат творческий потенциал их бизнеса.

Уже не одно десятилетие предприниматели пытаются втиснуть ква­ дратные «фишки» своих проблем в круглые «отверстия» общей теории менеджмента. В результате многие начинают действовать по принципу «просто делай это», избегая любых форм менеджмента, процессов и дис­ циплины. К сожалению, такой подход чаще приводит к хаосу, чем к успеху.

Уж я-то знаю: неудачи моих первых стартапов были следствием именно такого подхода.

Благодаря успехам общей теории менеджмента в прошлом веке воз­ никло огромное разнообразие подходов и методов. Но традиционные принципы менеджмента плохо работают в условиях неопределенно­ сти, с которыми сталкивается любой стартап. Тем не менее я считаю, что без менеджмента предприниматели не могут эффективно использо­ вать все свои возможности.

В мировой экономике происходят огромные перемены, и в мире никогда не было так много предпринимателей, как сейчас. Всего один пример:

в прессе без конца пишут о том, что в последние два десятилетия коли­ чество рабочих мест в Соединенных Штатах неуклонно сокращается.

Но при этом никто не говорит о сокращении производственных мощно­ стей. Действительно, в США выпускается все больше и больше товаров Часть 1. Видение (за последние десять лет их количество выросло на 15%), хотя рабочих мест при этом становится все меньше (см. рис. 1, 2, 3). Благодаря современным теориям менеджмента и развитию технологий произошел огромный ска­ чок производительности. Сегодня наши производственные мощности так велики, что мы просто не знаем, что с ними делать*.

Мы переживаем беспрецедентный ренессанс предпринимательства во всем мире, но он таит в себе и опасности.

До сих пор не существует целостной парадигмы менеджмента для но­ вых инновационных предприятий. Поэтому мы используем эти избыточные мощности кое-как, совершенно нерационально. Несмотря на отсутствие методик, мы как-то умудряемся зарабатывать деньги. Но на каждый успех приходится слишком много неудач: товары отзывают с полок магазинов всего через несколько недель после выхода на рынок, о стартапах, кото­ рые сегодня восхваляет пресса, через несколько месяцев никто не помнит, а новые продукты, которых все так ждали, оказьmаются никому не нужны.

Все это приводит к потерям отдельных сотрудников, целых компаний и ин­ весторов. Но еще хуже то, что мы тратим впустую самые драгоценные ресурсы нашей цивилизации: время, энергию и профессионализм людей.

Система «экономичный стартап» призвана положить этому конец!

КАК ВОЗНИКЛА СИСТЕМА «ЭКОНОМИЧНЫЙ СТАРТАП»

Разработанная мною система «экономичный (бережливый) стартап» по­ лучила свое название от революционной концепции бережливого произ­ водства, разработанной Тайити Оно и Сигео Сингов компании Toyota. Эта концепция радикально меняет способ управления цепочками поставок и системами производства. Среди ее принципов использование знаний вок, производство «Точно вовремя» и контроль товарных запасов, а также ускорение производственного цикла. Она позволяет отличать действия, создающие ценность, от тех, что несут потери, и помогает встроить каче­ ство в продукт изнутри.

Система «экономичный стартап» использует эти идеи в контексте пред­ принимательства. Она предлагает предпринимателям оценивать свой успех не так, как это принято в бизнесе другого типа. Мерилом успеха в сфере производства обычно считается способность выпускать качественные товары. Как мы увидим во второй главе, «экономичный стартап» основан на других критериях оценки - на способности получать подтверждение • Производственная статистика и анализ взяты из блога Five Thirty Eight (http://www.fivethirtyeight.com/2010/02/us-manufacturing-is-not-dead.html).

Рис. Все работнини: производство потребительских товаров длительного пользования.

!::! 9 ООО ""'8 ООО Рис. фактами. С их помощью мы можем обнаружить и устранить огромные потери, бич любого предпринимателя.

Подход к предпринимательству должен охватывать все функции не­ давно созданной компании: видение и концепцию, разработку продукта, маркетинг и продажи, расширение бизнеса, создание партнерских отно­ шений и дистрибуцию, структуру и организационное проектирование. Его вычайной неопределенности и стать руководством в принятии решений, с которыми постоянно сталкиваются предприниматели: когда делать инвестиции в процесс и нужны ли они вообще; как разрабатывать, пла­ нировать и создавать инфраструктуру; когда стоит действовать самостоя­ тельно, а когда искать партнеров; когда нужно учитывать обратную связь, а когда лучше следовать собственному видению; как и когда инвестировать в развитие бизнеса. Прежде всего такой подход должен стать основанием для проверяемых прогнозов.

Например, кто-то рекомендует вам создать кросс-функциональные ко­ манды и наделить их ответственностью за то, что мы называем этапами обучения, а не делить компанию на функциональные отделы (марке­ тинга, продаж, информационных технологий, управления персоналом и т.д.), где люди несут ответственность только за свои узкие специали­ зированные области. Возможно, вы согласитесь с этой рекомендацией, а может быть, отнесетесь к ней скептически. Но если вы ей последуете, коллеги наверняка вскоре скажут вам, что новый процесс снижает про­ изводительность, и попросят вернуться к старому способу организации труда, когда они работали «эффективно», выполняя больше задач и пере­ давая их из отдела в отдел.

Мне легко предсказать это и не только потому, что я часто сталкива­ юсь с такой ситуацией в компаниях, с которыми работаю. Такой прогноз следует из самой теории экономичного стартапа. Если люди привыкли оценивать эффективность своей работы только в рамках собственной до вечера спокойно занимались своим делом. Когда я был программистом, то иногда работал по восемь часов подряд, не делая перерывов. И это были хорошие дни. И наоборот, если меня отвлекали вопросами, процессами или Господи, прости! встречами, мне это не нравилось. Я ничего не еде­ свете. А обучение это нечто совсем иное, раздражающе неосязаемое.

Концепция экономичного стартапа предлагает людям оценивать свою производительность по-другому. Стартапы часто предлагают товары все вовремя и в рамках бюджета. Цель стартапа выяснить, что нужно прохождение циклов, знание потребителя, масштабное видение и дерзкие амбиции - и все это одновременно.

Генри Форд - один из самых успешных и знаменитых предпринимателей всех времен. Идея менеджмента тесно связана с историей автомобиля с первых дней его существования. Так что автомобиль вполне можно ис­ пользовать в качестве метафоры стартапа.

В работе двигателя внутреннего сгорания участвуют два важных и со­ вершенно разных цикла обратной связи. Первый цикл обратной связи находится внутри двигателя. До того как возглавить знаменитую корпо­ рацию, Генри Форд бьm инженером. Он день и ночь экспериментировал у себя в гараже в поисках точной механической конструкции, которая приведет в движение цилиндры двигателя. Каждый микровзрыв внутри цилиндра порождает энергию, вращающую колеса, и при этом создает искру для следующего микровзрыва. Если фазы этого цикла рассчитаны неточно, двигатель глохнет.

У стартапа тоже есть такой двигатель. Я называю его механизмом ро­ ста. Рынки и клиенты стартапов могут быть очень разными. Кажется, что у компании по производству игрушек, консалтинговой фирмы и боль­ шого завода мало общего, но у всех этих предприятий есть одинаковый механизм роста. Каждая новая версия продукта, каждая новая его характе­ шенствовать этот механизм. Как и эксперименты Генри Форда в гараже, эти попытки не всегда будут успешными. Разработка нового продукта происхо­ дит рывками. Больше всего времени в жизни стартапа уходит на настройку механизма: совершенствование продукта, его маркетинга или операций.

Второй цикл обратной связи в автомобиле возникает между водителем и рулем. Эта обратная связь мгновенная и автоматическая, мы о ней чает автомобиль от большинства других видов транспорта. Если вы каж­ дый день ездите на работу на машине, то, вероятно, так хорошо выучили маршрут, что руки как будто сами «крутят» руль, доставляя вас к офису.

Кажется, вы смогли бы спокойно добраться до него даже во сне. Но если я попрошу вас закрыть глаза и точно записать, как доехать до вашего офиса, перечислив не уличные указатели, но каждое ваше действие, лать это. Если как следует задуматься, хореография вождения автомобиля невероятно сложна.

Другое дело - ракета. Чтобы запустить ее, достаточно только предвари­ тельной калибровки. В момент запуска необходимы точные инструкции:

нужно заранее спланировать каждый шаг, каждую операцию ракеть1-носи­ теля и каждое изменение направления. Малейшая ошибка в момент за­ пуска может привести к катастрофическим последствиям.

К сожалению, бизнес-планы стартапов часто выглядят так, будто их ав­ торы собираются запустить ракету, а не вести автомобиль. Они с невероят­ ной тщательностью перечисляют шаги, которые нужно сделать, и резуль­ таты, которых следует ожидать. Они разрабатывают планы как при запуске ракеть1, когда малейшая ошибка в прогнозах может привести к катастрофе.

Однажды я работал с компанией, имевшей несчастье спрогнозировать высокий уровень принятия потребителями одного из своих новых про­ дуктов ожидался приток миллионов новых клиентов. Воодушевлен­ ная громким запуском, компания принялась реализовывать свой план.

Но к сожалению, очереди за этим продуктом не выстроились. Более того, чтобы справиться с предполагаемым потоком клиентов, компания создала громоздкую инфраструктуру, наняла дополнительный персонал и вложила средства в техническую поддержку. Потребители так и не появились, но ком­ пания была настолько поглощена реализацией своего плана, что не смогла вовремя адаптироваться к ситуации. Так она и пришла к краху - в точности следуя плану, который оказался совершенно нереалистичным.

Предлагаемый мною подход, напротив, призван научить вас «вести»

стартап так, будто это автомобиль. Вместо разработки сложных планов, основанных на предположениях, вы сможете вносить постоянные коррек­ тивы легким поворотом руля. Это и называется циклом обратной связи «создать-оценить-научиться». Благодаря такому процессу «вождения»

вы будете видеть, нужно ли круто повернуть или лучше продолжать дви­ жение в выбранном направлении. А когда двигатель начнет набирать обороты, вы сможете воспользоваться предлагаемыми нами методами, которые позволяют развивать бизнес с максимальным ускорением.

Сидя за рулем автомобиля, мы точно знаем, куда направляемся. Если мы едем на работу, то не откажемся от поездки только потому, что ошиблись поворотом, или потому, что дорогу перегородили и приходится искать объезд. Мы твердо намерены добраться до пункта назначения. Стартапы тоже знают, куда они направляются, каков их пункт назначения: про­ цветающий бизнес, способный изменить мир. Я называю это видением стартапа. Чтобы это видение стало реальностью, необходимо разработать стратегию, включающую в себя бизнес-модель, дорожную карту про­ дукта, данные о партнерах и конкурентах, а также предложения на тему, кому адресованы новые товары или услуги.

Продукт конечный результат этой стратегии (см. рис. 4). В процессе оптимизации продукт постоянно меняется. Я называю это настройкой механизма. Возможно, стратегию придется изменить (это называется ви­ ражом). Но общее видение меняется редко. Что бы ни случилось, предпри­ ниматель не упускает из виду свою цель, и каждая неудача помогает ему понять, как попасть туда, куда он хочет (см. рис. 5).

В реальной жизни стартап это набор действий. Многое происходит вая уже существующих; мы настраиваем его, пытаясь улучшить продукт, маркетинг и операции, и при этом крепко держим в руках руль, решая, нужно ли повернуть, и если да, то когда. Главная задача предпринима­ теля сбалансировать все эти действия. Даже перед самым маленьким стартапом стоит серьезная проблема: как удержать существующих кли­ ентов, пытаясь при этом внедрять инновации. И даже самым стабильным Часть 1 Видение

ПРОДУКТ

СТРАТЕГИЯ

ВИДЕНИЕ

ИЗМЕНЕНИЕ

ВИДЕНИЕ

компаниям не обойтись без инноваций, иначе их товары и услуги уста­ реют. По мере роста компании меняется только соотношение разных задач и действий.

Предпринимательство это менеджмент. Но представьте себе менед­ жера крупной компании, которому поручили создать новый продукт.

Представьте себе, что через год он приходит к финансовому директору и говорит: «Нам не удалось достичь показателей роста, которые мы прогнозировали. У нас очень мало клиентов и вообще нет доходов. Зато мы очень многому научились и стоим на пороге прорыва. Нам нужен всего лишь еще один год». Скорее всего, это будет последний разговор менеджера с работодателем. Ведь теория менеджмента гласит, что если менеджер не достиг желаемого результата, то либо он плохо планировал, либо не смог выполнить план. И то и другое непростительно. Но раз­ именно таких «неудач». Ведь как раз они ведут к успеху. По мере разви­ тия системы «экономичный стартап» мы начали понимать, что подобные особый предпринимательский менеджмент. О нем мы и поговорим в сле­ дующей главе.

КОГО МОЖНО НАЗВАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ?

я апах», и меня по всему миру с что в любой аудитории находятся люди, которых, казалось бы, там быть не должно. Кроме «обычных» пред­ принимателей, основателей стартапов, я вижу в зале топ-менеджеров крупных компаний, которым поручили создать новое предприятие или инновационный продукт. Это настоящие мастера организационной политики: они знают, как создавать автономные подразделения, несу­ щие полную ответственность за прибыли и убытки. Они могут защитить свои экспериментальные команды от корпоративного вмешательства.

Но больше всего меня удивляет, что у этих людей есть видение. Как и ос­ нователи стартапов, с которыми я работал в течение многих лет, они видят будущее своих отраслей и готовы идти на серьезный риск в по­ исках новых, нетрадиционных решений проблем, которые стоят перед их компаниями.

на одну из моих лекций. Он руководил недавно созданным подразделе­ нием, задачей которого было ввести компанию в век, создав новый набор продуктов, которые позволяли бы использовать все преимущества Интернета. После лекции он подошел ко мне, и я стал давать ему обычные советы на тему, как создавать команды для разработки инноваций в круп­ ной компании. Но он перебил меня: «да, я читал "Дилемму инноватора".

Я все это уже сделал».

Он проработал в своей компании много лет и был успешным менед­ жером, так что внутренняя политика не составляла для него проблемы.

Он давно научился лавировать в ее водах, ориентироваться в процессах и добиваться своих целей.

Тогда я попытался дать ему пару советов на будущее по поводу новей­ ших технологий разработки инновационных продуктов. Он опять перебил меня: «да-да. Я все знаю об Интернете, и у меня есть видение того, как наша компания должна его использовать. Иначе она умрет».

У Марка были все необходимые условия, чтобы стать предпринима­ телем: соответствующая структура команды, хорошие кадры, видение будущего и готовность рисковать. Наконец, я догадался спросить, почему он пришел за советом именно ко мне. И он ответил: «Кажется, у нас есть все нужные ингредиенты: щепки, дрова, бумага, спички, даже искры иногда бывают. Но костер никак не разгорается!» Дело в том, что теории менеджмента, которые изучал Марк, воспринимают инновации как не­ кий «черный ящик». Их больше интересуют структуры, которые должна создать компания, чтобы сформировать внутренние команды стартапа.

Но Марк обнаружил, что сам оказался в «черном ящике» и не может «сырые» ингредиенты инноваций в прорыв, который принесет компании успех. Когда команда будет создана, что ей нужно делать? Какой про­ цесс она должна использовать? На какие промежуточные результаты ориентироваться? Именно на такие вопросы отвечает методология «эко­ номичный стартап».

тель стартапа из Кремниевой долины, работающий у себя в гараже.

Ему тоже нужны принципы «экономичного стартапа», как и тем, кого я называю классическими предпринимателями. Людей, подобных Марку, действующих в крупных организациях, иногда называют «внутрен­ ними предпринимателями», ведь создание стартапа в рамках корпора­ ции требует особых условий. Я использовал принципы «экономичного стартапа>> в самых разных компаниях и отраслях и пришел к выводу, что у «внутренних предпринимателей» гораздо больше общего с осталь­ ными представителями предпринимательского сообщества, чем при­ нято считать. Поэтому термином «предпринимательство» я обозначаю всю «Экосистему» стартапа, независимо от размера компании, сектора или стадии развития.

Эта книга - для предпринимателей любого типа: от юных энтузиастов, у которых мало финансовых ресурсов, но много прекрасных идей, до за­ каленных ветеранов, работающих в крупных компаниях, - таких как Марк, а также для их руководителей.

ЕСЛИ Я ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ,

ТО ЧТО ТАКОЕ СТАРТАП?

«Экономичный стартап» - это набор методов, помогающих предпринима­ телю повысить шансы его стартапа на успех. Но чтобы понять, о чем идет речь, важно определить, что такое стартап.

Стартап это вновь созданная организация, которая занимается раз­ работкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопре­ деленности.

о чем в нем не говорится. В нем ничего не сказано о размерах компании, об отрасли или секторе экономики. Каждый, кто создает новый продукт или новый бизнес в условиях чрезвычайной неопределенности, является предпринимателем, знает он об этом или нет, работает ли он в государ­ ственной организации, дочерней компании, некоммерческой организации или в коммерческой фирме, у которой есть инвесторы.

Давайте рассмотрим каждый элемент нашего определения. Слово «ор­ ганизация» у многих из нас ассоциируется с бюрократией, с процессом, с чем-то неуклюжим и неповоротливым. Казалось бы, какое отношение все это имеет к стартапу? Тем не менее успешные стартапы активно за­ нимаются тем, что ассоциируется с созданием организации: принимают на работу творческих людей, координируют их действия и создают куль­ туру, помогающую добиваться желаемых результатов.

Мы часто забываем, что стартап это не только продукт, технологи­ и в первую очередь это предприятие, созданное людьми.

Еще один ключевой момент в нашем определении: продукт стартапа это инновации. И тут все не так просто, как кажется. Я предпочитаю ис­ пользовать самое широкое определение продукта, включающее любые источники ценности для людей, которые становятся клиентами компании.

Все, что эти клиенты переживают в процессе взаимодействия с компанией, нужно считать элементом ее продукта. Это касается и розничных мага­ зинов, и интернет-компаний, и консалтинговых фирм, и некоммерческих агентств социального обеспечения. В каждом случае организация стре­ мится найти новый источник ценности для клиентов, и ей важно, как они взаимодействуют с ее продуктом.

Не менее важно понимать в широком смысле слово «инновации». Старт­ апы используют самые разные типы инноваций: научные открытия, новые версии существующих технологий, новые бизнес-модели, открывающие ценность, которая раньше была скрыта, или просто предлагают товары или услуги на новых рынках либо представляют их новым клиентам.

Во всех этих случаях инновации лежат в основе успеха компании.

В нашем определении есть и еще один важный элемент: контекст, в котором рождаются инновации. Далеко не все компании можно на­ звать стартапами, ведь стартапы всегда сталкиваются с чрезвычайной неопределенностью. Новый бизнес, который является точной копией уже существующего с точки зрения бизнес-модели, цен, целевой группы точно он смоделирует успех уже существующего бизнеса. (Именно по­ этому в такой ситуации небольшой компании легко получить финансиро­ вание в виде обычного кредита; если уровень риска и неопределенности хорошо известен, то сотрудник банка, отвечающий за выдачу кредитов, может довольно точно оценить перспективы бизнеса.) Традиционные инструменты менеджмента не рассчитаны на условия чрезвычайной неопределенности, в которых обычно действуют стартапы.

Будущее непредсказуемо, у клиентов все больше альтернатив, а перемены происходят все быстрее. Тем не менее стартапами и «гаражными», дартных прогнозов и подробных бизнес-планов.

ИСТОРИЯ SNAPTAX

2009 г. один стартап создал по-настоящему дерзкий проект. Его основа­ тели решили облегчить жизнь налогоплательщиков и автоматизировать процесс сбора информации на основе W-2 (это карточка исчисления на­ лога на заработную плату, которая требуется для сдачи налоговой декла­ рации в налоговое ведомство ClllA и выдается по окончании налогового года работодателем). Однако очень скоро стартап столкнулся с трудно­ стями. У многих его клиентов дома или в офисе был принтер или ска­ нер, но далеко не все знали, как пользоваться этими устройствами. После многочисленных интервью с потенциальными потребителями команда выдвинула предположение: клиенты могли бы просто фотографировать формы с помощью своих мобильных телефонов. В процессе тестирования этой идеи пользователи вдруг стали спрашивать: а можно ли с помощью мобильного телефона полностью заполнить налоговую декларацию?

Это была нелегкая задача. Обычно для декларации нужно ответить на сотни вопросов и заполнить множество форм. Наш стартап отважился опробовать новый подход и решил представить клиентам эксперимен­ тальную версию сервиса, позволяющего заметно упростить этот процесс.

Первая версия позволяла заполнять лишь самые простые декларации и была доступна только в Калифорнии.

Клиенту не нужно было заполнять никаких сложных форм. Он мог просто сфотографировать фотокамерой мобильного телефона свою за­ полненную форму Компания создала технологию, позволяющую на основе этого изображения заполнять форму налоговой декларации 1040-EZ. По сравнению с традиционным утомительным процессом за­ полнения налоговых деклараций новый продукт, получивший название SnapTax, предложил клиентам поистине волшебные возможности. Неуди­ вительно, что его ждал успех. В по всей стране и сразу приобрела популярность. За первые три недели новый сервис был загружен с сайта компании более 350000 раз!

Именно таких удивительных инноваций мы ожидаем от стартапов.

Однако название компании, разработавшей SnapTax, может вас уди­ вить. Это компания lntuit, крупнейший в ClllA производитель программ­ ного обеспечения для управления финансами, налогами и ведения бухгал­ терии для физических лиц и небольших компаний. В Intuit работает более 7700 человек, а ее годовой доход исчисляется миллиардами долларов. Эту компанию никак нельзя назвать типичным стартапом.

Члены команды, создавшей SnapTax, тоже не похожи на типичных предпринимателей. Они не сидят в гараже и не питаются «Дошираком».

У их компании достаточно ресурсов. Они получают хорошую зарплату и солидные премии. Они каждый день ходят на работу в офис. И тем не ме­ нее они предприниматели.

Подобные истории не так часто случаются в крупных корпорациях, как нам бы хотелось. В конце концов, SnapTax напрямую конкурирует с одним из основных продуктов компании lntuit: полнофункциональным программным обеспечением для ПК TurboTax. Такие компании, как Intuit, часто попадают в ловушку, описанную в книге Клейтона Кристенсена следовательно совершенствуют уже существующие продукты и умеют обслуживать уже существующих клиентов Кристенсен называет это революционные продукты - подрывные инновации, - которые могли бы стать новым жизнеспособным источником роста.

руководители команды, когда я попросил их объяснить причины успеха, который сначала казался весьма маловероятным. Возможно, они пригла­ сили в компанию предпринимателей-суперзвезд со стороны? Нет, они со­ брали команду внутри компании. Сталкивались ли они с постоянным вме­ шательством высшего руководства, этим бичом инновационных команд во многих компаниях? Нет, их сторонники в высшем эшелоне руководства создали «остров свободы», где члены команды могли экспериментировать Кристенсен К. Дилемма инноватора. М.: Альпина Бизнес Букс, так, как считали нужным. Может быть, у них бьmа большая команда, боль­ шой бюджет и большие расходы на маркетинг? Нет, в начале проекта в ко­ манду входило всего пять человек.

Что же позволило разработчикам SnapTax успешно создать новый сер­ вис? Не благосклонность судьбы и не удачное расположение звезд, а про­ цесс, сознательно созданный руководством Intuit. Инновации возникают «снизу вверх», децентрализованно и непредсказуемо, но это не значит, что ими нельзя управлять. Это вполне возможно, однако для этого нужны новые методы менеджмента. И эти методы полезно освоить не только пред­ принимателям, мечтающим совершить революционный прорыв, но и тем, кто их поддерживает. Другими словами, развитие предпринимательства менная компания, как Intuit, может похвастаться успехом SnapTax, потому что она вовремя признала, что ей нужна новая парадигма менеджмента.

Но чтобы это понять, потребовались годы.

«ЭКОНОМИЧНЫЙ СТАРТАП» ДЛЯ 7000 ЧЕЛОВЕК В 1983 г. основатель компании Intuit легендарный предприниматель Скотт Кук выдВинул вместе с другим учредителем компании Томом Пру ради­ кальную идею: личный бухучет должен вести компьютер. Шансы на успех бьmи не так уж высоки: новой компании предстояло вступить в борьбу со множеством конкурентов, а ее рынок в те дни бьm очень невелик. Десять лет спустя компания выпустила акции и благодаря этому смогла отразить атаки более крупных конкурентов, в том числе и гиганта программного обеспечения - корпорации Microsoft. При содействии знаменитого венчур­ ного капиталиста Джона Дуерра Intuit провела широкую диверсификацию, вошла в список и сейчас ее основные подразделения разрабатывают и выводят на рынок десятки очень популярных программ.

Именно о таком успехе нам все время твердят: команда никому не из­ вестных неудачников трудится, не покладая рук, достигает успеха и на­ слаждается славой, признанием и богатством.

2002 г. Кук был недоволен. Он только что проанализиро­ вал данные за 10 лет по всем новым предложениям Intuit и пришел к вы­ воду, что компания получает ничтожный возврат на свои, весьма солид­ ные, инвестиции. Проще говоря, слишком часто ее новые продукты ока­ с очень хорошим менеджментом, но когда Скотт стал искать причины всех этих неудач, он пришел к неутешительному выводу: основная парадигма менеджмента, которой следуют он и его компания, препятствует непре­ рывному процессу создания инноваций, который необходим в условиях современной экономики.

К осени 2009 г. Куку удалось изменить культуру менеджмента Intuit.

На это ушло несколько лет. Он был знаком с моими ранними работами по «экономичному стартапу» и попросил меня выступить в компании с лекцией. В Кремниевой долине от таких приглашений не отказываются.

Кроме того, мне было очень любопытно побывать в Intuit: тогда я только начинал разрабатывать систему «Экономичный стартап» и не знал, с ка­ кими проблемами сталкиваются компании из списка Fortune 1000.

Общение с Куком и генеральным директором компании Брэдом Смитом помогло мне понять, как мыслят современные топ-менеджеры. Перед ними предпринимательство ставит те же проблемы, что и перед венчурными капиталистами, и перед основателями стартапов, мечтающими о славе в своих гаражах. Чтобы справиться с этими проблемами, Скотт и Брэд воз­ вращаются к корням lntuit. Они стремятся к тому, чтобы сотрудники всех подразделений компании следовали духу предпринимательства и небо­ ялись рисковать.

Для примера рассмотрим один из ведущих продуктов Intuit. В Соеди­ ненных Штатах пик продаж TurboTax приходится на сезон заполнения налоговых деклараций. В подразделении, которое разрабатывает это при­ ложение, очень консервативная культура. В течение года маркетологи и разработчики создают одно основное предложение, которое выводится на рынок в разгар сезона заполнения налоговых деклараций. А потом, за два с половиной месяца, которые длится сезон заполнения деклараций, команда TurboTax тестирует более 500 различных изменений. В неделю она выполняет до 70 разных тестов. Например, в четверг в режиме онлайн вводится изменение на веб-сайте продукта, за выходные оно тестируется, в понедельник проводится анализ результатов, и ко вторнику делаются выводы. В следующий четверг разработчики создают новые тесты, и уже вечером того же дня начинается следующая сессия тестирования.

Скотт говорит об этом так: «Сейчас они узнают столько нового! И это помогает развивать дух предпринимательства, ведь если вы тестиру­ ете только одну идею, это не предпринимательство, а политика, потому что каждый хочет продвинуть свое предложение. Вам нужно, чтобы из сотни хороших идей выбрали вашу. Так возникает культура полити­ ков и "продавцов". А если у вас 500 тестов, то у каждой идеи есть шанс.

И тогда люди становятся предпринимателями, они экспериментируют и учатся, они могут снова и снова проводить тесты, снова и снова учиться.

Это прямая противоположность "культуре политиков". Поэтому мы хотим ввести такой процесс во всех подразделениях и при этом используем при­ меры, которые не имеют никакого отношения к высоким технологиям, как мой пример с веб-сайтом. Сегодня веб-сайт есть у каждой компании.

Не обязательно заниматься высокими технологиями, чтобы использовать быстрый цикл тестирования».

Такие изменения вводить нелегко. Ведь у компании есть множество постоянных клиентов, которые требуют высококлассного сервиса, и ин­ весторы, желающие окупать свои вложения.

Скотт продолжает: «Это противоречит тому, чему учат в бизнес-школах, чему учили лидеров бизнеса. Проблема не в командах и не в предприни­ мателях. Эти люди мечтают быстро вывести свое детище на рынок. Они мечтают, чтобы за их продукт голосовали клиенты, а не какие-то функцио­ неры. Проблема в лидерах и менеджерах среднего звена. Карьера менед­ жера часто зависит от наличия аналитических способностей. Менеджеры считают себя аналитиками, они считают, что их задача разрабатывать Сегодня любой компании все труднее удерживать лидерство на рынке, и у нее остается все меньше и меньше времени на то, чтобы использо­ вать инновации, созданные раньше. Поэтому даже самым стабильным и успешным компаниям нужны постоянные инновации. На мой взгляд, ние «фабрики инноваций», где будут использоваться методы «экономич­ ного стартапа». Иначе говоря, стабильным компаниям нужно выяснить, как сделать то, что в 1983 г. уже сделал Скотт Кук, но только действовать в промышленных масштабах и под руководством менеджеров, воспитан­ ных в рамках традиционной культуры менеджмента.

Кук- человек эксцентричный. По его просьбе я прочитал лекцию, кото­ рая одновременно транслировалась для всех 7000 сотрудников компании Intuit. В этой лекции я изложил теорию «Экономичный стартап» и повторил свое определение: стартап - это организация, которая стремится разра­ батывать новые товары и услуги в условиях чрезвычайной неопределен­ ности.

Последовавшая за этим сцена навсегда запечатлелась в моей памяти.

Пока я говорил, рядом со мной сидел генеральный директор компании Брэд Смит. Когда лекция была окончена, он встал и сказал, обращаясь ко всем сотрудникам: «Ребята, теперь вы знаете, что такое стартап. В его определении три ключевые составляющие, и всем им компания ответствует».

Скотт и Брэд лидеры-новаторы, они понимают, что теории менедж­ методы могут оказаться эффективными и в самых стабильных компаниях.

Брэд объяснил мне, как руководство оценивает успех инноваций.

Их интересуют два показателя: количество клиентов, пользующихся теми продуктами, которых не существовало еще три года назад, и процент до­ хода, который приносят продукты, которых не существовало три года назад.

Согласно традиционной модели успешный новый продукт начинает приносить $50 млн дохода в год в среднем через пять с половиной лет. Брэд сказал мне: «В прошлом году сервисы, которых не существовало двенадцать месяцев назад, принесли нам 50 млн долларов. И это не какой-то один сер­ вис. Это сочетание всех элементов инноваций, но именно такие вещи при­ дают нам силы, и мы считаем, что можно сократить путь, быстрее отбрасы­ вая то, что не имеет смысла, и выводя на рынок то, что попадает в десятку».

В компании есть системы, создававшиеся десятилетиями, и есть наследие традиционной культуры, которое нужно преодолеть. Однако ее готовность раньше всех брать на вооружение методы предпринимательского менедж­ мента уже приносит плоды.

Чтобы следовать таким методам, нужно создать условия, в которых сотрудники смогут экспериментировать точно так же, как это делают предприниматели. Например, изменения в программе TurboTax позволили команде провести в сезон заполнения налоговых деклараций 500 экспери­ ментов. До этого маркетологи, со всеми своими прекрасными идеями, никак не смогли бы проводить такие тесты, даже если бы захотели, по­ тому что не было системы, позволяющей быстро менять информацию на веб-сайте. вложила средства в системы, позволяющие быстрее разрабатывать, проводить и анализировать тесты.

Кук говорит: «Создание таких систем для проведения экспериментов задача высшего руководства, эту инициативу должны поддерживать ли­ деры компании. Им пора перестать воображать себя "Цезарями", которым достаточно просто поднимать или опускать большой палец по поводу каждой идеи. Надо начать создавать такую культуру и такие системы, периментов».

-предприниматель, я моя компания к созданию успешного бизнеса? Когда я былдвижется ли стом, а потом менеджером, мне нужно было следить за тем, чтобы работа выполнялась согласно плану и качественно, а затраты при этом не выхо­ дили за рамки бюджета.

Но когда я стал предпринимателем, меня перестали устраивать подоб­ ные критерии оценки успеха. А вдруг окажется, что наш продукт никому не нужен? И какая тогда разница, создали ли мы его вовремя и в рамках бюджета? В конце рабочего дня я знал наверняка лишь одно: сегодня я заставлял людей работать и тратил деньги. И я мог лишь надеяться на то, что наша работа приближает нас к цели. А если мы поворачивали не в ту сторону, то утешаться хотя бы тем, что мы как минимум научи­ лись чему-то важному. К сожалению, «обучение на своих ошибках» - са­ мое древнее оправдание неудачи. Менеджеры обращаются к нему, когда не могут достичь заявленных результатов. Предприниматели, изо всех сил жаждущие успеха, проявляют невероятную изобретательность, когда им нужно продемонстрировать кому-то, чему они научились. Мы все мо­ жем вспомнить ситуацию, когда от этого зависела наша работа, карьера или репутация.

перспектива для сотрудников, бредущих в неизвестность вслед за лидером­ предпринимателем. Это слабое утешение для инвесторов, предоставляю­ щих командам предпринимателей драгоценные деньги, время и ресурсы.

Это слабое утешение и для организаций - и больших, и маленьких, бу­ в банк, их невозможно потратить или инвестировать. Их не предложишь клиентам и не вернешь в качестве инвестиций партнерам. Поэтому не стоит удивляться тому, что «обучение на своих ошибках» пользуется такой дур­ ной славой у предпринимателей и менеджеров. Но все же, если главная неопределенности, то его главная функция учиться. Нужно выяснить, Часть 1. Видение а какие, наоборот, уводят нас от цели. Нужно выяснить, чего на самом деле хотят клиенты, а не верить их словам и не рассуждать о том, чего они должны хотеть по нашему мнению. Нужно понять, приведет ли избранный путь к растущему, жизнеспособному бизнесу.

В системе «экономичный стартап» мы возвращаем обучению доброе имя и вводим понятие «подтверждение фактами». Это не просто опыт, при­ обретенный методом проб и ошибок, и не убедительные истории, призван­ ные оправдывать неудачи. Это строгий метод, позволяющий оценивать наш успех в условиях чрезвычайной неопределенности, в которых обычно и работают стартапы. Знания, подтвержденные фактами, возникают на практике, в процессе экспериментов. Это позволяет команде получать важные данные, связанные с настоящими и будущими перспективами стартапа. Это конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка или классическое бизнес-планирование. И это гарантированно защищает успешно действует по плану, который ведет его к провалу.

ПОДТВЕРЖ.ЦЕНИЕ ФАКТАМИ В КОМПАНИИ IMVU

Чтобы объяснить, что такое подтверждение фактами, я приведу несколько примеров из своего личного опыта. Я часто рассказываю своим слушате­ лям историю основания IMVU и говорю о тех ошибках, которые мы совер­ шили в процессе разработки первого продукта. Сейчас я хочу рассказать об одной из этих ошибок.

Все мы, основатели компании IMVU, считали себя серьезными страте­ гами*. У каждого за плечами были неудачные попытки создать собствен­ ный бизнес, и нам не хотелось повторять печальный опыт. В первые годы нас больше всего волновали следующие вопросы: что мы должны создать и для кого? На какой рынок мы можем выйти? Как занять на нем доми­ нирующие позиции? Как создать стабильную ценность, которой будет не страшна конкуренция?

Блестящая стратегия Мы решили выйти на рынок мгновенных сообщений (IM). В 2004 г. на этом рынке были сотни миллионов активных пользователей со всего мира. Од­ нако большинство людей, которые пользовались IМ-сервисом, не платили за это. Крупные медийные компании и интернет-порталы, например AOL, Основателями компании IMVU были Уилл Харви, Маркус Гослинr, Мэтт Данциr, Microsoft и Yahoo!, создавали IМ-сети в качестве «убыточного ЛИдера» (то­ вара, предлагаемого в убыток ради привлечения покупателей) для других сервисов и зарабатывали небольшие деньги на рекламе.

РынокIМ-сервисов обладает мощными сетевыми эффектами. Считается, что, как и большинство коммуникационных сетей, развитие IМ-сервиса следует закону Меткалфа: ценность сети в целом равна половине квадрата количества ее участников. Иначе говоря, чем больше людей в сети, тем цен­ нее она для каждого пользователя. Это легко понять: ценность для каждого участника определяется прежде всего тем, с каким количеством других людей он может общаться. Что было бы, если бы телефон был только у вас?

В нем не было бы никакого смысла. Телефон нужен только тогда, когда он есть и у других людей.

В 2004 г. на рынке IМ-сервисов было несколько крупных игроков. Три крупнейшие сети контролировали более 80% всех пользователей и собира­ лись объединить свои доли рынка за счет множества небольших игроков.

Считалось, что без огромных затрат на маркетинг очень сложно вывести на рынок новую IМ-сеть.

И это мнение имело под собой основания. Из-за сетевых эффектов у IМ-сервисов высокая стоимость переключения. Чтобы перейти из одной сети в другую, пользователям нужно убедить друзей и коллег сделать это вместе с ними. Это создает барьер для выхода на рьшок новых IМ-сетей:

если почти все клиентьr пользуются продуктами определенной сети, то про­ сто нет людей, которые могли бы или захотели бы подключиться к другой.

В IMVU мы разработали следующую стратегию: создать продукт, кото­ рый будет сочетать в себе преимущества традиционных IМ-сетей с высо­ ким доходом на одного клиента, характерным для трехмерных (ЗD) видео­ игр и виртуальных миров. Мы не могли быстро вывести на рынок новую IМ-сеть и поэтому решили создать дополнение, способное взаимодейство­ вать с уже существующими сетями. Клиенты смогут купить виртуальные товары и коммуникационную технологию «аватаров» IMVU, и при этом им не нужно будет менять провайдера IМ-сервиса и осваивать новый поль­ зовательский интерфейс. А самое главное они приведут с собой друзей.

общаться с его помощью с друзьями. Мы решили, что каждая коммуни­ кация пользователей будет сопровождаться приглашением посетить сайт Наш продукт, подобно вирусу, начнет распространяться по всем IMVU.

существующим IМ-сетям со скоростью эпИдемии. Чтобы добиться такого вирусного роста, было важно, чтобы наше дополнение оказалось совме­ стимо с существующими IМ-сетями и с любыми компьютерами.

Часть 1. Видение Полгода до запуска Итак, мы спланировали стратегию и принялись за дело. Я был техническим директором и среди прочего отвечал за разработку программного обеспе­ чения, совместимого со всеми IМ-сетями. Несколько месяцев мы трудились с утра до ночи, пытаясь как можно быстрее создать первый продукт. Мы поставили себе жесткие сроки: шесть месяцев, или 180 дней, на то, чтобы выпустить продукт на рынок и привлечь первых платных клиентов. График был изнурительным, но мы твердо решили уложиться в срок.

Наш продукт был таким сложным, в нем было так много динамичных элементов, что нам приходилось очень спешить, чтобы успеть. Не буду скрывать: первая версия была ужасна. Мы бесконечно спорили о том, ка­ кие баги нужно устранить, а какие можно оставить, от каких функций отказаться, а какие лучше сохранить. Это было замечательное и трудное время: мы очень надеялись на успех и при этом боялись, что наш продукт никому не понравится.

Лично меня больше всего пугало то, что, если продукт окажется неудач­ ным, это может похоронить мою профессиональную репутацию. Люди по­ думают, что я не умею создавать качественные продукты. А еще мы все бо­ ялись испортить репутацию бренду IMVU, ведь мы собирались брать деньги за продукт, который мог оказаться не так уж хорош. Мы уже представляли себе унизительные заголовки в прессе: «Предприниматели-неудачники выпускают на рынок ужасный продукт».

Близился день «икс», и мы боялись все больше и больше. В такой си­ туации предприниматели часто пасуют и откладывают дату запуска.

Их можно понять, но мы упорно шли вперед, ведь отложив выпуск про­ дукта, стартап лишил бы себя возможности получить отзывы потреби­ телей, которые были необходимы ему. Прошлые неудачи научили нас тому, что выпустить плохой продукт это еще не самое худшее. Хуже ранее приготовившись извиняться, мы представили свое детище широкой публике.

Выход на рынок И... ничего не произошло! Оказалось, что нам нечего было бояться, ведь никто даже не попробовал воспользоваться нашим продуктом. Сначала я почувствовал облегчение по крайней мере никто не узнал, насколько ции оставить и какие баги устранить, а наш продукт оказался настолько незаметным, что клиенты даже не потрудились выяснить, каков он. Его не загрузил ни один человек.

Следующие недели и месяцы мы упорно улучшали продукт. Мы до­ бились стабильного притока клиентов благодаря регистрации и загрузке яснить, хорошо ли мы работаем. В конечном счете мы поняли, как нужно изменить позиционирование продукта, чтобы пользователи хотя бы стали загружать его. Мы каждый день устраняли баги и вводили все новые и но­ вые изменения. Но, несмотря на все наши усилия, платных пользователей у нас почти не было.

Сейчас я понимаю, что тогда мы приняли как минимум одно правильное решение: поставили перед собой четкие финансовые цели на начальный период. В первый месяц мы планировали получить $300 дохода, и нам это удалось с трудом. Мы просили (ну ладно, умоляли) подписаться на наш продукт друзей и родственников. Каждый месяц мы немного повышали как быть дальше. Мы каждый день делали все, что могли, а поведение кли­ ентов не менялось: они все равно не хотели пользоваться нашим продук­ том. Нам никак не удавалось привлечь их. Поэтому мы стали приглашать пользователей к себе в офис. Мы брали у них интервью и тестировали удоб­ ство и простоту использования продукта. Финансовые цели побуждали паттерн мы еще не раз увидим на страницах книги.

Очень жаль, но не могу сказать, что именно я понял ошибку и пред­ ложил решение. По правде говоря, я сопротивлялся до последнего. Весь наш стратегический анализ рынка оказался в корне неверным. Мы вы­ яснили это путем проб и ошибок, благодаря экспериментам, а не с помо­ щью фокус-групп или маркетинговых исследований. Клиенты не могли мерных «аватарах». Они показывали, чего хотят, своими действиями лучше.

Общение с клиентами В полном отчаянии мы решили пообщаться с представителями нашей целевой аудитории. Мы приглашали их в офис и говорили: «Вот новый продукт. Он называется IMVU». Если перед нами были подростки, пользо­ ватели IМ-сетей, или ранние последователи технологических инноваций, им нравился продукт и они начинали им пользоваться. А обычные люди часто говорили: «Да? А зачем мне это нужно?» Поэтому с группой «обыч­ ных пользователей» мы так ничего и не добились: продукт IMVU казался им слишком странным.

Представьте себе, как 17-летняя девчонка сидит в нашем офисе и смо­ трит на наш продукт. Она выбирает «аватар» и говорит: это круто».

Настраивает «аватар», решает, как он будет выглядеть. Мы говорим: «Хо­ рошо, давай теперь загрузим дополнение для мгновенных сообщений».

Она спрашивает: «А что это такое?» «Ну, это такая штука, которая вза­ об этом не слышала, мои друзья никогда об этом не слышали, почему эти люди хотят, чтобы я это сделала?» Ей нужны объяснения, она не знает, что такое дополнение для IМ-клиента.

Но мы сидим рядом, и нам удается уговорить ее загрузить дополнение.

Она загружает продукт, и мы говорим: «А теперь пригласи кого-нибудь из своих друзей поболтать». Она отвечает: «Не получится!» Мы спраши­ ваем: «Почему?» И она говорит: «Ну, я не знаю, достаточно ли крутая эта штука. Вы хотите, чтобы я рискнула пригласить кого-нибудь из моих дру­ зей? Что они обо мне подумают? Если это какая-то фигня, они же решат, что я дура!» И мы говорим: «Но это же неинтересно, если ты не будешь ни с кем говорить. Эта штука предназначена для того, чтобы общаться».

Она смотрит на нас, и на ее лице отражается сомнение.

Конечно, увидев такую реакцию в первый раз, я сказал: «Все в порядке, это всего лишь один человек, отошлите ее и приведите мне других». По­ и история повторилась. В такой ситуации, как бы вы ни были упрямы, становится ясно: что-то не так.

Клиенты продолжали говорить: «Я хочу пользоваться этим сам. Я хочу сначала это проверить и посмотреть, достаточно ли это круто, чтобы при­ глашать друзей». Наши программисты раньше разрабатывали видеоигры, так что мы поняли, что нам нужно: режим «один игрок». Мы создали версию для самостоятельной игры и снова стали приглашать клиентов в офис. Они настраивали «аватар» и загружали продукт, как раньше.

Потом переходили в режим «один игрок», и мы говорили: «Поиграйте со своим "аватаром", выберите ему одежду, посмотрите, как он двига­ ется». А затем добавляли: «Итак, вы можете играть сами. А теперь при­ гласите кого-нибудь из друзей». Но клиенты отказывались: «Ни за что!

Это не круто!» Мы отвечали: «А мы и не говорили, что это круто! Какой смысл в одиночестве пользоваться тем, что предназначено для обще­ ния?» Нам казалось, что мы достойны награды лишь за то, что слушаем пользователей. Но им наш продукт все равно не нравился. Все, что мы от них слышали: «Послушайте, дяденьки, вы не понимаете. Я что, дурак?

Почему я должен приглашать друзей, не убедившись в том, что это круто?»

На этом разговор заканчивался.

ляющую нажать кнопку и найти случайного собеседника в любой точке мира. Единственное, что у вас общего, вы оба одновременно нажали на эту кнопку. И вдруг клиенты стали говорить:

Итак, мы приглашали их в офис, они использовали опцию ChatNow и иногда знакомились с кем-то, кто им нравился. Они говорили: «Ого, это отличный парень, я хочу добавить его в свой список контактов. Где мой список контактов?» И мы говорили: «Вам не нужен новый список контак­ тов - вы можете пользоваться своим обычным списком контактов в AOL».

Как вы помните, именно так мы собирались использовать наш сервис и на­ деялись, что это создаст сетевые эффекты и приведет к вирусному росту.

Но клиент смотрел на нас и спрашивал: «Что я должен сделать?» И мы говорили: «Просто сообщите новому знакомому свой ник, чтобы внести его в свой список контактов». Тут он делал большие глаза и заявлял: «Вы что, шутите? Незнакомец в моем списке контактов?» На это мы отвечали:

«да, а иначе вам придется загрузить новый IМ-клиент и создать новый спи­ сок контактов». И человек говорил: «Вы хоть представляете себе, сколько IМ-клиентов у меня уже есть?» «Нет. Один? Или два?» Именно столько что! У меня их восемь!» Мы понятия не имели, сколько IМ-клиентов при­ нято использовать в их мире. Мы думали, что людям сложно осваивать новое программное обеспечение и они не станут перемещать своих друзей в новый список контактов. Оказалось, что это полная ерунда. Мы пыта­ лись рисовать диаграммы и показывать им, чем хороша наша стратегия, но клиенты не понимали, что такое сетевые эффекты и затраты на пере­ ключение. А когда мы пытались объяснить, почему они должны вести себя так, как мы хотим, они просто в изумлении качали головами.

Наши теоретические представления о том, как люди пользуются про­ граммным обеспечением, оказались совершенно устаревшими. В итоге после десятков встреч с клиентами до нас стало доходить, что концепция дополнения для IМ-сервисов никуда не годится.

Наших клиентов не интересовало дополнение к IМ-сервисам им сервис. Оказалось, что они одновременно пользовались множеством раз­ ных IМ-сетей и их не пугала перспектива пригласить своих друзей в новую сеть. Казалось, что им даже нравится преодолевать такие технические трудности. Но что еще более удивительно, наше предположение о том, что клиенты захотят использовать «аватары», чтобы общаться с друзь­ ями, тоже оказалось ошибочным. Они хотели заводить новых друзей.

А для этого трехмерные «аватары» подходят как нельзя лучше. Так, шаг за шагом, клиенты уничтожили нашу, на первый взгляд, блестящую перво­ начальную стратегию.

Все сначала Возможно, вы посочувствуете нам и простите мне мое упрямство. В конце концов, ведь это результаты моего многомесячного труда предстояло выбросить в мусорную корзину. Я круглыми сутками писал программы, чтобы наше IМ-дополнение могло взаимодействовать с другими сетями ведь именно на этом была основана первоначальная стратегия. Когда пришло время сделать крутой вираж и отказаться от нее, почти всю эту работу тысячи строк кода пришлось выбросить. Я чувствовал себя работки программного обеспечения, позволяющей избежать излишних затрат. Тем не менее моя работа оказалась чрезвычайно затратной: я соз­ дал продукт, которым клиенты не стали пользоваться. Меня это ужасно угнетало.

Я задавался вопросом: раз уж мой труд оказался пустой тратой времени и сил, компания ничего не потеряла бы, если бы все эти полгода я провел на пляже, потягивая коктейли под зонтиком? Нужен ли я здесь? Может, было бы лучше, если бы я вообще ничего не делал?

Но, как я уже говорил в начале этой главы, у тех, кто хочет оправдать свои неудачи, всегда есть последнее прибежище. Я утешал себя тем, что если бы мы не создали этот первый продукт со всеми его недо­ Мы никогда не узнали бы, что наша стратегия никуда не годится. В этом оправдании есть доля правды: то, чему мы научились в те важные пер­ вые месяцы, помогло IMVU найти путь, который и привел к последующим грандиозным успехам.

Какое-то время я продолжал утешать себя тем, что «многому научился».

Это облегчило мои страдания, но не надолго. Мне не давал покоя один вопрос: если все это делалось ради того, чтобы больше узнать о клиентах, то почему это заняло так много времени? Оправданы ли те усилия, бла­ годаря которым мы получили важные знания? Могли бы мы сделать это быстрее, если бы я не был так поглощен усовершенствованием продукта, разработкой новых опций и устранением багов?

ЦЕННОСТЬ ИЛИ ПОТЕРИ?

Иначе говоря, какие наши действия создают ценность, а какие приводят к напрасным тратам? Этот вопрос лежал в основе революции бережливого производства, и задавать его учат каждого, кто приступает к изучению этой концепции. Умение видеть и систематически устранять лишние за­ траты позволяет компаниям, следующим концепции бережливого про­ изводства, например Toyota, десятилетиями оставаться лидерами в своих отраслях. В сфере разработки программного обеспечения методология, которой я следовал, также основана на принципах бережливого произ­ водства. Она тоже направлена на то, чтобы устранять лишние затраты.

И мы добросовестно следовали этому методу, но почти все усилия моей команды приводили лишь к росту затрат. Почему?

В последующие годы я постепенно находил ответы на этот вопрос. Кон­ цепция бережливого производства определяет ценность как создание пре­ имуществ для клиента, а все остальное затраты. Если речь идет о сфере чтобы он как следует работал. Но стартап еще не знает, кто его клиент и что для него ценно. Это одно из проявлений той самой неопределенности, с которой постоянно сталкиваются стартапы. Я понял, что необходимо найти новое определение ценности. И последующие успехи стали возможны, потому что в те первые месяцы мы выяснили, что же ценно для наших клиентов.

Но все наши действия, не помогавшие нам учиться, приводили к по­ терям. Так можно ли было учиться, не тратя столько усилий? Конечно, можно.

Как минимум можно бьmо обойтись без споров по поводу тех или иных опций, которые клиенты даже не захотели исследовать. Если бы мы учи­ лись быстрее, то, возможно, избежали бы лишних трат. Также вспомните обо всех тратах, связанных с нашими ошибочными стратегическими пред­ положениями. Я написал программу, позволявшую взаимодействовать бо­ лее чем с десятком разных IМ-клиентов и сетей. Можно бьmо бы обойтись без тестирования наших предположений? Можно было бы получить ту же самую обратную связь от клиентов, приложив вполовину меньше усилий?

Мог ли я ограничиться несколькими сетями? Тремя? Одной? Наш продукт не понравился клиентам всех IМ-сетей, так что уровень обучения был бы при этом одинаковым, но мы приложили бы гораздо меньше усилий.

Вот мысль, не дававшая мне спать по ночам: нужно ли нам бьmо тратить время и силы на разработку дополнения для IМ-сетей? Что, если бы мы вы­ яснили, насколько некорректны наши предположения, вообще не создавая продукт? Например, предложили бы клиентам испытать продукт исключи­ тельно на основании его возможных опций, еще до того, как приступить к созданию полной версии? Как вы помните, почти никто не хотел поль­ зоваться нашим первоначальным продуктом, так что нам не пришлось бы извиняться за его низкое качество. (Обратите внимание: это не то же самое, что спрашивать у клиентов, чего они хотят. Ведь обычно клиенты сами этого не знают.) Мы могли провести эксперимент, предложив клиентам познакомиться с концепцией продукта, а потом оценить их поведение.

Все эти терзавшие меня мысли не имели отношения к моим должност­ ным обязанностям. Я бьm руководителем отдела разработки и должен был обеспечивать своевременное создание качественных продуктов и опций.

Но если многие из этих опций пустая трата времени, то что мне остава­ Я пришел к выводу, что обучение важнейший залог успеха стартапа.

не нужны. Так появляются основанные на фактах знания, которые всегда ведут к улучшению основных показателей стартапа. Как мы уже видели, делая предположения о том, чего хотят клиенты, очень легко ошибиться.

Так же легко сделать то, что не имеет никакого значения. Поэтому для обо­ снованных знаний нужны эмпирические данные, полученные от реальных пользователей.

КАК ПОЛУЧИТЬ ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ФАКТАМИ?

Каждый основатель «провального» стартапа подтвердит, что эта неудача многому его научила, и может рассказать увлекательную историю на эту тему. Я убедился в этом на собственном опыте. Возможно, вы уже заметили, что в истории IMVU чего-то не хватает. Заявив, что мы многому научились в те первые месяцы и именно это привело нас к успеху, я не привел никаких доказательств этого. Сейчас легко делать подобные заявления. Но тогда нам нужно было убедить инвесторов, сотрудников, членов наших семей, а главное - самих себя в том, что мы не зря тратим время и деньги. Как мы могли это доказать?

Конечно, наши предположения о том, что мы сделали не так и что должны были сделать, чтобы наш продукт был более успешным, могли звучать очень увлекательно. Однако доказательства появились бы лишь в том случае, если бы мы воплотили свои идеи в жизнь и если бы следующие версии продукта понравились нашим клиентам.

Настоящая история IMVU началась позже - и не с наших блестящих предположений, стратегий и хитроумных рассуждений, а с попыток выяснить, чего на самом деле хотят пользователи, и корректировки на­ шего продукта и стратегии удовлетворения их потребностей. Мы пришли к выводу, что нужно объединить наше видение с тем, чего хотят клиенты, а не ориентироваться на то, что они говорят о своих желаниях, и не рас­ сказывать им, чего они должны хотеть.

В результате мы стали лучше понимать клиентов и сумели улучшить продукт. И основные показатели нашего бизнеса стали меняться. В пер­ вое время, несмотря на все наши усилия, цифры никак не хотели расти.

Для пользователей, посетивших наш сайт, мы создавали отдельный бланк.

Мы обращали внимание на процент новых клиентов, демонстрировав­ ших определенное поведение, например загружавших и покупавших наш продукт. Каждый день примерно одинаковое число клиентов платили за пользование им, и это число стремилось к нулю, несмотря на посто­ янные улучшения.

Но как только мы сделали вираж и отказались от первоначальной стра­ тегии, все стало меняться. Наши усилия по разработке продукта как по вол­ шебству стали гораздо более продуктивными не потому, что мы стали альные потребности клиентов. Рост показателей стал доказательством того, что мы действительно чему-то научились. Это было очень важно, ведь теперь все сотрудники, инвесторы и мы сами видели, что не об­ правильный способ оценки производительности стартапа: важно не то, сколько мы работаем, а то, сколько основанных на фактах знаний приносят наши действия*. Например, в одном из первых экспериментов мы создали новую версию веб-сайта, домашней страницы и процесса регистрации, за­ менив «чат аватаров» «мгновенными трехмерными сообщениями». Поток новых клиентов автоматически делился между этими двумя версиями оценить разницу в поведении этих двух групп. Участники эксперименталь­ ной группы не только охотнее загружали продукт, но и чаще становились постоянными платными клиентами.

Наши эксперименты часто оказывались неудачными. В тот период, когда мы думали, что клиенты не пользуются продуктом, потому что не по­ нимают его преимуществ, мы даже стали платить агентам сервисной службы, чтобы они проводили нечто вроде виртуальной «экскурсию) для новичков. К сожалению, несмотря на такое королевское обращение, • Чтобы оценить, насколько адекватные знания мы получили, нужны правильные показатели. Они называются действенными показателями и обсуждаются в главе 7. Прим.авт.

Часть I_ Видение люди все равно не спешили пользоваться продуктом, а уж тем более пла­ тить за него. Мы отказались от стратегии создания дополнения для IМ­ клиентов, но только спустя несколько месяцев поняли, почему она не ра­ ботала. После крутого виража, после множества неудачных эксперимен­ тов до нас наконец дошло: люди хотят использовать IMVU, чтобы заводить новых друзей онлайн. Наши клиенты интуитивно поняли то, чего никак не могли понять мы сами.

В те времена все сервисы для онлайн-общения были разработаны так, чтобы отражать реальную личность человека. А технология «авата­ ров» прекрасно подходила для того, чтобы знакомиться в Сети, не ставя при этом под угрозу свою безопасность и не раскрывая своих истинных личных данных. Как только мы поняли это, наши эксперименты стали на­ много чаще приводить к положительным результатам. Всякий раз, когда мы меняли опции продукта так, чтобы людям было проще находить но­ вых друзей и общаться с ними, мы обнаруживали, что клиенты охотнее пользуются продуктом. Вот что такое настоящая производительность для стартапа: систематическое выяснение того, какие опции нужны, а ка­ Это были лишь немногие из сотен экспериментов, которые мы про­ водили неделя за неделей, чтобы выяснить, какие клиенты готовы поль­ зоваться продуктом и почему. Каждый бит новых знаний позволял нам проводить новые эксперименты, а это улучшало наши показатели и при­ ближало к цели.

ДЕРЗОСТЬ «НУЛЯ»

Несмотря на первые успехи, наши доходы все еще были невысоки. К со­ жалению, из-за традиционных методов оценки бизнеса это весьма опасная ситуация. Парадокс в том, что часто легче заработать деньги или приоб­ рести другие ресурсы, когда у вас ноль доходов, ноль клиентов и вы никуда не движетесь, чем когда у вас есть небольшие доходы, немного клиентов и бизнес хоть как-то растет. Ноль будоражит воображение, а маленькие цифры заставляют усомниться в том, что когда-нибудь появятся и боль­ шие. У всех на слуху истории о том, как какой-то продукт или сервис до­ бился успеха за одну ночь (по крайней мере нам так говорят). До тех пор, пока продукт не выпущен на рынок, пока не собраны никакие данные, легко воображать, как он мгновенно станет успешным. А низкие цифры убивают надежду.

Поэтому возникает вполне понятный соблазн: отложить получение любых данных до тех пор, пока не будет уверенности в успехе. Конечно, как мы скоро увидим, это грозит плачевными последствиями: прилага­ ются ненужные усилия, нет обратной связи, и резко возрастает риск того, что стартап создаст то, что никому не нужно.

Однако выпустить продукт и надеяться на лучшее тоже не самый лемы. Наши первые инвесторы и советники считали очень странным, что в первое время мы планировали зарабатывать всего $300 в месяц. Не­ сколько месяцев спустя, когда наш доход составлял около $500 в месяц, некоторые инвесторы, сотрудники и даже близкие люди начали терять доверие к нам. Инвесторы рекомендовали отозвать продукт с рынка и вернуться в режим внутреннего тестирования. К счастью, когда мы сделали вираж, начали экспериментировать и менять продукт и мар­ кетинг в соответствии с тем, чему научились, наши показатели начали улучшаться.

Но ненамного! С одной стороны, нам удалось добиться роста, напо­ минающего знаменитый график в виде хоккейной клюшки. С другой сто­ роны, показатели выросли всего до нескольких тысяч долларов в месяц.

Эти первые графики вселяли надежду, но сами по себе не могли помочь нам сохранить веру перед лицом неудач, и мы не знали, как рассказать о том, что такое подтверждение фактами, и предложить альтернативную кон­ цепцию, вокруг которой все могли бы сплотиться. Нам очень повезло: не­ которые из наших первых инвесторов поняли, как важно учиться, и смогли увидеть за скромными цифрами реальный успех. (В главе 7 я приведу гра­ фики, которые видели наши инвесторы.) Таким образом, благодаря подтверждению фактами можно снизить траты, возникающие из-за «нулевой» смелости. Нам нужно было пока­ зать, что усилия по разработке продукта действительно ведут к успеху, и не поддаваться искушению делать то, что позволит нам выглядеть успешными в глазах других.

Возможно, мы могли прибегнуть к маркетинговым трюкам, стать спон­ сорами Суперкубка или провести яркую пиар-кампанию, чтобы выдавить из клиентов немного больше денег. Тогда у инвесторов возникла бы ил­ люзия развития, но лишь на время. В конечном счете принципы бизнеса не отменишь, и эффект пиара растаял бы как дым. И если бы мы потра­ тили драгоценные ресурсы на подобные «выступления», а не на развитие бизнеса, у нас возникли бы настоящие проблемы.

IMVU все-таки стала сильной и стабильной компанией - но 60 млн «ава­ таров» спустя. В ее активе не только прекрасный продукт, потрясающая команда и хорошие финансовые результаты, но и совершенно новый спо­ соб оценки развития стартапа.

Часть 1. Видение

УРОКИ IMVU

Школа бизнеса Стэнфордского университета провела исследование, по­ священное первым годам развития IMVU, и с тех пор мне много раз при­ ходилось рассказывать историю нашей компании в виде бизнес-кейса.

Сегодня этот кейс* включен в программу изучения предпринимательства в нескольких бизнес-школах, в том числе и в Гарвардской школе бизнеса.

Также я рассказываю о нашей компании на семинарах, лекциях и кон­ ференциях. И каждый раз слушателей интересует прежде всего тактика, которую я описываю: сначала вывести на рынок опытный образец невысо­ кого качества, с первого дня брать за него деньги и не ставить перед собой слишком высоких финансовых целей, чтобы не создавать завышенных ожиданий. Это полезные методы, но не в них мораль истории. Здесь слиш­ ком много исключений. Например, не всем клиентам понравится опыт­ ный образец невысокого качества. Если мои слушатели настроены более скептически, они говорят, что такие методы неприменимы в их отрасли или в их ситуации и что в IMVU они сработали лишь потому, что компания разрабатывает программное обеспечение и действует в интернет-бизнесе.

Однако «экономичный стартап» - это не набор отдельных тактик. Это принципиальный подход к разработке новых продуктов. Мои рекоменда­ ции будут полезны только в том случае, если вы поняли основные прин­ ципы «экономичною стартапа». Как мы скоро увидим, эту модель можно использовать в самых разных сферах: в производстве, в ресторанном деле и даже в сети прачечных. Возможно, тактику, описанную в истории можно использовать и в вашем бизнесе. Чтобы двигаться вперед, IMVU, нужно воспринимать любой стартап в любой отрасли как один большой эксперимент. Вопрос не в том, можно ли создать тот или иной продукт.

В современном мире можно создать почти все, что мы в состоянии себе представить. Лучше задавать другие вопросы: следует ли создавать этот продукт? Сможем ли мы выстроить жизнеспособный бизнес на основе этого набора товаров и услуг? Чтобы ответить на эти вопросы, нужен метод, позволяющий систематически разбивать бизнес-план на составные части и тестировать каждую из этих частей опытным путем.

Иначе говоря, нужен научный метод. В системе «экономичный стартап»

каждый продукт, каждая опция, каждая маркетинговая кампания счита­ ется экспериментом, призванным получить обоснованные знания. Как мы увидим в главе такой экспериментальный подход успешно работает в самых разных отраслях и секторах.

• Кейс разработан Бетаин Коутс под руководством профессора Энди Рэчлиффа. Ero копию можно получить здесь: http://hbr.org/product/imvu/an/E254-PDF-ENG. - Прим. авт.