«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН УПРАВЛЕН ИЕ ПРОЕКТАМ И Практическое руководство Перевод с английского Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Москва Дело и Сервис 2003 ...»

Когда стратегия и проекты тесно связаны и проекты рассматриваются, как основное средство для осуществления стратегии, следующий шаг, который следует сделать, — это установить последовательный, формальный, строгий процесс управления и осуществления проектов.

Теоретически может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и командам нужна автономия для свободы действий. Однако отсутствие связи между стратегией и последовательностью процесса управления проектами, как известно, создает серьезные проблемы. Можно удовлетворять оба условия и не подавить инновацию и мотивацию самостоятельной команды Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Вопросы для повторения 1 Опишите основные компоненты стратегического процесса управления Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 2. Объясните роль проектов в процессе стратегического управления. Каким образом проекты связаны со стратегическим планом?

4. Почему описанная система приоритетов требует открытости и оглашения? Способствует ли процесс инициированию проектов снизу вверх? Препятствует ли это другим проектам? Почему?

5. Опишите оперативную систему, которая определит приоритет проекта по вкладу в стратегический план. Как эта система помогает распределить ресурсы организации и избежать непосильных обязательств, связанных с ресурсами? Как отличается ваша система от модели, приведенной в практическом случае?

6 Почему организация не должна полагаться только на ROI при выборе КЕЙС Коммуникационная корпорация Jarvis История корпорации Jams Communication — молодая фирма, сориентированная на разработку, производство и продажу миниатюрных телефонов В прошлом году доход от продаж составил $6, 5 миллиона, и это был первый прибыльный год за три года существования фирмы Телефон уникален по своим качествам: он всего два дюйма в длину, весит две унции, а миниатюрная трубка вставляется в ухо. Динамик и микрофон выполняют все функции обычного телефона (кроме набора номера) В телефоне используется технология костной проводимости звука, которая реагирует на незначительные колебания в голове, когда человек разговаривает Стоимость телефона $99 Рынок фирмы быстро вырос и достиг мирового уровня Аналитики полагают, что в последующие 5 лет рынок будет увеличиваться на 50% ежегодно Большая часть разработок миниатюрного телефона принадлежит Карли Ярвису — инженеру-электрику Она также является автором более 20 новых продуктов, уже спроектированных и с готовыми чертежами Ярвис считает, что инновации в способе телекоммуникации являются основой будущего успеха компании По ее мнению, прежде всего должно быть качество, а прибыль и отдача последуют потом. В специализирующуюся на выпуске и установке на печатные платы кремниевых чипов. Продукция компании Jarvis Communication идет нарасхват Руководство компании размышляет о необходимости зарегистрироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже на случай крупною расширения Управление В компании работает 120 человек, и она имеет матричную структуру управления, чтобы стимулировать проектное управление Для каждого сотрудника главным является качество Ярвис считает, что стиль руководства должен быть коллегиальным, рабочие условия должны доставлять радость и компания должна производить продукты, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru которые делают жизнь легче и лучше Маркетинг отвечает за обеспечение прямой продажи оригинального оборудования (OEM).

Технический отдел отвечает за проектирование и развитие продукта Производственный отдел контролирует производство и качество продукта Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И

Другим продуктом является миниатюрный телефон, который использует голосовые технологии для компьютера — набрать номер покупателя, записать и передать данные Этот образец был продемонстрирован с компьютерами Apple Так как телефон использует технологию костной проводимости звука (а не воздушную), всякие фоновые шумы отсутствуют, и качество звука значительно улучшается по сравнению с обычными телефонами Такой телефон предполагают продавать по $ Существуют и другие разработанные продукты, образцов которых пока нет, например 1 Голосовые документы 2 Миниатюрные программируемые телефоны с памятью на 100 номеров 3 Специальные наборы для мгновенной отправки и получения информации, используемые при хирургических операциях.

Например, в клинике Мауо или клинике раковых заболеваний в Техасе. Этот продукт считается «социально-осознанным»

4 Голосовые сотовые телефоны для военных и полиции, где нет традиционного микрофона, активизации голоса и необходимости носить микрофон, привлекли самых различных клиентов 5 Уменьшение размеров печатных плат на 75% в результате приобретения новой компании, Руководство Jarvis Communication считает, что сейчас самое время начать подготовку для полномасштабного производства и проникновения в коммуникационную и компьютерную промышленность. В настоящее время компания имеет $2 миллиона денежных резервов, чтобы начать эти операции.

Дополнительные фонды для дальнейшего расширения можно получить через выпуск акций Jarvis обратилась к команде управленцев с просьбой разработать формулировку задач компании, три основных цели и задачи для Jarvis Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Communication. Каждая функциональная зона должна разработать 4 ключевых цели для поддержки корпоративной цели. Представленные ей документы должны иметь подтверждение, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru КЕЙС Игровая компания Hector Игровая компания Hector (HGC) является образовательной игровой компанией, специализирующейся на создании образовательных игр для детей. HGC существует на рынке 4 года.

Этот год был знаменательным для компании. Она получила большой приток капитала для развития, выпустив акции неофициально через инвестиционный банк фирмы. Прибыль на инвестиции за последний год составила более 25% при нулевом долге. Темпы роста за последние 2 года составляли приблизительно 80%. Родители и дедушки с бабушками раскупали продукцию компании почти с такой же скоростью, с какой она разрабатывалась. Каждый из 56 работников компании — энтузиаст и стремится сделать все для того, чтобы компания стала самой большой и лучшей компанией образовательных игр в мире. Основательницу фирмы Салли Петерс журнал «Молодой предприниматель» охарактеризовал, как «молодого предпринимателя, к которой следует присмотреться». Она сумела создать такую культуру организации, когда все заинтересованные лица стремятся к инновациям, усовершенствованиям и овладению профессией.

В прошлом году 10 менеджеров высшего звена компании (HGC) работали с консалтинговой фирмой McKinley над разработкой стратегического плана организации. В этом году те же 10 менеджеров уединились в местечке Аруба, чтобы сформулировать стратегический план на следующий год, используя методы, предложенные консультационной фирмой McKinley. У большинства руководящих работников есть консенсус относительно направления развития компании в настоящее время и в перспективе. Но нет согласия в том, как это следует осуществлять, Петерс, которая является президентом компании HGC, считает, что теряет контроль над ситуацией. Количество конфликтов увеличивается. Некоторые руководители все время говорят о создании нового проекта. Когда возникает конфликт из-за распределения ресурсов между проектами, каждый руководитель проекта полагает, что его проект самый важный. Многие проекты не выполняются в срок и превышают свой бюджет. Вчерашнее заседание менеджеров выявило, что некоторые лучшие специалисты HGC работают над международной деловой игрой для студентов колледжей. Этот проект не согласуется с видением организацией ниши рынка. Иногда кажется, что каждый пляшет под свою дуду. Требуется уделять больше внимания дисциплине, чтобы добиться согласия в том, как должна осуществлять-ся стратегия с учетом имеющихся у организации ресурсов.

Вчерашнее собрание вызвало обеспокоенность у Петерс.

Проблемы появляются совсем не в подходящее время. На следующей неделе планируется увеличение размеров организации, количества новых продуктов в год и мер по организации сбыта. Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru новых работников присоединятся к компании в следующем месяце.

Петере стремится проводить такую политику, которая позволила бы наилучшим образом использовать возможности новых людей. На горизонте вырисовываются и потенциальные проблемы. Другие игровые компании заметили успех HGC в своих нишах на рынке;

одна компания попыталась переманить к себе одного из основных разработчиков продукта компании HGC. Петере хочет достойно встретить любого потенциального конкурента и препятствовать появлению новых на своем рынке. Она осознает, что HGC ориентирована на проект, но неувеСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ

Какова наша основная проблема?

Определите несколько симптомов проблемы.

Какова основная причина проблемы?

Предоставьте подробный план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и предоставьте примеры, относящиеся к HGC.

КЕЙС Определение приоритета фильма Цель данной ситуации — дать возможность попрактиковаться в использовании системы приоритета проектов, которая ранжирует предложенные проекты относительно их содействия целям и стратегическому плану организации.

Краткая история компании Компания является кинематографическим подразделением большого конгломерата по развлечениям. Главный офис находится в г. Анахайм, Калифорния. Кроме подразделения по художественным фильмам, конгломерат включает парки, домашнее видео, телеканалы, интерактивные игры, театральные постановки. В течение 10 лет темпы роста компании остаются стабильными. В прошлом году общий доход компании увеличился на 12% и достиг $21, 2 миллиарда. Компания ведет переговоры по расширению своей империи парков на материк, в Польшу и Китай. Подразделение фильмов дало доход в $274 миллиона, что на 7% больше прошлогоднего. Чистая прибыль снизилась на 3% — до 16%, из-за плохого отклика на три из пяти выпущенных фильмов за год.

Миссия компании Нашей важнейшей задачей является создание ценностей для акционеров, оставаясь первой в мире компанией по развлечениям с творческой, стратегической и финансовой точек зрения.

Подразделение кинематографии содействует этой задаче, выпуская в год от 4 до 6 высококачественных развлекательных семейных фильмов для массового проката. В последние годы главный управляющий компании выступает за то, чтобы фильмы заняли лидирующее положение в защиту окружающей среды.

«Обязательные» цели компании. Каждый проект должен отвечать обязательным целям, определенным руководящими работниками. Важно, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru чтобы отобранные проекты фильмов не нарушали цели высокой стратегической важности. Существует три обязательных цели;

I, Все проекты отвечают юридическим стандартам, стандартам безопасности и окружающей среды.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru 2. Все проекты фильмов должны получить рейтинг PG или более низкую консультационную оценку 3. Все проекты не должны оказывать вредного влияния на текущие или планируемые операции в рамках всей компании.

«Желаемые» цели компании. Желаемые цели получают оценку по их относительной важности. Высшее руководство отвечает за формулирование, ранжирование и оценку целей для того, чтобы обеспечить содействие проектов целям к стратегии компании. Список желаемых целей компании приводится ниже:

1. Номинироваться и завоевать академическую награду, как Лучший фильм года.

2. Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале.

3. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD).

4. Повышать общественное сознание по вопросам окружающей 5. Добиться повышения прибыли на 18%.

6. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы.

7. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании.

Задание Вы — член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его.

Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%.

Например, для предложения №1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%.

Предлагаемые фильмы:

Проект 1: «Моя жизнь с Dalai Lama». Анимационный биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге «Сказки Непала». Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гу-оды — полевой змеи — и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Проект 2: «Heidi». Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюдСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ

Проект 3; Год Echo». Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла.

Руководить картиной будет директор новой ВОЛНЫ ЭЛЛИОТ Чзнери.

Фильм будет соединять снятые концерты и интервью, охватывающие 25-летнюю историю группы Echos. Кроме великолепной музыки, в фильме будет показана смерть от передозировки героина одного из основных музыкантов. Он обнажит такие негативные черты индустрии музыки, как ложь, наркотики и секс.

Проект 4; «Побег от Рио Джапани», Действие происходит в тропических лесах Амазонки. В центре событий Пабло, молодой ягуар, который пытается убедить воюющих животных джунглей объединиться и убежать от опустошительной вырубки лесов.

Проект 5: «Ольга" История Ольги Корбут, известной российской гимнастки, которая завоевала 3 золотых медали на летних Олимпийских играх в 1971 году. Малобюджетный фильм, повествующий о ее жизни в России и о том, как она была выбрана советскими властями для проведения государственной атлетической программы. Фильм о том, как Корбут смогла сохранить независимость и любовь к гимнастике, несмотря на жесткую программу тренировок.

Проект б: «Кейко» — история одного кита. История Кейко, известного кита-убийцы, будет рассказана его вымышленным потомком Сейко, которая в далеком будущем рассказывает своим детям об их знаменитом дедушке. Фильм с большим бюджетом объединит реалистические съемки о ките с анимационным окружением, используя художественную компьютерную графику. История покажет, как Кейко отреагировал на отношение к нему людей.

Проект 7: «Большой остров». Правдивая история о том, как группа начинающих студентов-биологов обнаружила, что завод по производству удобрений сбрасывает токсичные отходы в реку. Фильм со средним бюдСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru жетом показывает, как студенты организовали кампанию борьбы с местной бюрократией и в конечном итоге заставили завод возместить ущерб, нанесенный местной экосистеме

ФОРМА ОЦЕНКИ ПРИОРИТЕТА ПРОЕКТА

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ

обязанностей ключевых игроков СЕО (управляющий высшего ранта) Роль последний арбитр.

Обязанности:

Сохранить целостность системы.

Разрешать тупиковые ситуации.

Накладывать вето на решение команды по приоритетам.

Инициатор проекта Роль определить идею проекта. Обязанности:

Разработать предложения проекта.

Определить доказательства необходимости.

Представить предложения функциональному менеджеру.

Вице-президент Роль, установить критерии приоритета. Обязанности:

Возложить на команду по приоритетам обязанности устанавливать приоритеты, распределять ресурсы и одобрять план основных проектов.

Выбирать команду по приоритетам.

Спонсировать систему приоритетов.

Информировать о стратегических планах.

Функциональные менеджеры Роль: управлять имеющимися ресурсами.

Обязанности:

Определить конфликты ресурсов проекта.

Планировать и сообщать о распределении ресурсов для проекта.

Отказываться от больших проектов на основании имеющихся ресурсов.

Доводить предложения проекта от функциональных областей до команды по приоритетам.

Команда по приоритетам Роль: управлять системой приоритета проектов.

Обязанности, связанные с проектом:

Рекомендовать ресурсы для главных проектов.

Представлять в команде функциональные области.

Отслеживать имеющиеся ресурсы Получать одобрение высшего руководства по приоритетному списку.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Одобрять (отклонять или задерживать) проекты, Одобрять планы основных проектов.

Публиковать отчеты о приоритетах и статусе проекта.

Одобрять назначение руководителей проекта.

Одобрять стоимость, график и изменения в осуществлении проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Выступать в качестве спонсора для руководителей основных проектов.

Планировать и информировать о выделенных на проект ресурсах.

Отказывать основным проектам на основе имеющихся ресурсов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2-2 Пример:

Образец опросного листа Вопросы по приоритетам 1. Определите свои обязанности и ответственность.

2. Как вы разграничиваете проекты и операционную деятельность?

3. Откуда поступают ваши проекты?

4. Кто определяет приоритеты?

5. На чем основываются ваши приоритеты ?

Вопросы по проекту 3. Кто определяет наличие и распределение ресурсов для проекта?

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Глава

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Управляющие проектом, работающие над одним небольшим проектом, могут планировать и составлять графики выполнения заданий в отсутствие формальной системы планирования и информации. Однако в тех случаях, когда управляющий проектом должен руководить несколькими малыми или одним большим и сложным проектом, быстро достигается предел, за которым управляющий проектом больше не может справляться с деталями В данной главе описывается строгий, структурированный метод избирательного отбора информации для использования на всех стадиях жизненного цикла проекта с целью удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон (например, клиента, управляющего проектом) и для определения того, насколько выполнение проекта соответствует стратегическому плану организации.

Предлагаемый метод является своеобразным вариантом составления схемы проекта и поэтому называется структуризацией процесса работы. Начальные этапы разработки схемы помогают обеспечить выявление всех задач и убедиться в том, что все участники понимают, что от них требуется Когда схема проекта и ее детали уточнены, можно разрабатывать интегрированную информационную систему для составления сетевого графика и распределения ресурсов. Эта же базовая информация будет позже использована и для контроля за ходом выполнения проекта Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru этапов, приводимых ниже. Эти этапы вместе с разработкой сетевых графиков проектов, о которых будет рассказано в следующих главах, осуществляются одновременно, и обычно необходимо несколько повторений, чтобы разработать сроки и сметы, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

ЭТАП 1: РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. Изучение проекта строительства большого нефтеперерабатывающего завода, проведенное Смитом и Таккером, показало, что плохая разработка технического задания и нечеткое определение основных составляющих проекта самым отрицательным образом сказались на его стоимости и графике работ.

Пинто и Слевин доказали, что четкое определение целей больше, чем на 50% предопределяет успех на стадии формулирования концепции, планирования и выполнения проекта. Эшли и другие продемонстрировали, что у выдающихся, успешных проектов были четко разработаны технические задания и определены составляющие работы. Анализ Познера выявил, что, по мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие четких целей.

В ходе работы с более, чем 1400 управляющими проектами в США и Канаде Гобелай и Ларсон установили, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей. Все эти результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от четкого определения его ТЗ. Четкое ТЗ заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т. д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации, на второй стадии —три образца продукта, на третьей — значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Разработка технического задания на проект — это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Использование перечня контрольных вопросов проекта Очевидно, что ТЗ — это краеугольный камень, к которому привязаны все элементы плана проекта. Для того чтобы убедиться в правильности ТЗ, можно использовать следующий контрольный перечень:

6. Проверка выполнения работы совместно с клиентом.

1. Цели проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей клиента. Например, в результате глубокого анализа рынка компания, занимающаяся компьютерными программами, решает разработать программу, способную автоматически переводить с английского на русский. Проект должен быть выполнен за три года при затратах, не превышающих $1, 5 млн. Или такой проект — спроектировать и выпустить полностью портативную систему термической переработки вредных отходов за месяцев при затратах, не превышающих $13 млн, 2. Промежуточные результаты работы. Следующим этапом является определение промежуточных результатов работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Так, например, промежуточным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций. На следующем этапе это может быть испытание образцов. Последним этапом может быть. окончательное испытание и одобренная программа.

Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат.

3. Контрольные точки. Контрольная точка — это значительное роприятие в процессе работы над проектом, которое определенный момент времени. График контрольных точек жает только основные сегменты работы; он показывает приблизительную оценку затрат времени, стоимости и мых ресурсов для проекта. Этот график составляется с Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ванием промежуточных результатов работы, как основы для деления основных сегментов работы и конечной даты.

испытания проведены и полностью выполнены к 1 июля Контрольные точки должны быть естественными и важными ками контроля. Они должны быть понятны всем участникам екта. График контрольных точек должен устанавливать, новные подразделения организации будут отвечать за сегменты работы и обеспечивать проект необходимыми ми и специалистами. Подразделения организации могут внутренние, так и внешние, например, компании могут ся к консультантам с просьбой испытать пригодность щиты от Проблемы 2000.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

5. Ограничения и исключения. Следует четко определить границы ТЗ. Невыполнение этого требования приведет к пустым ожиданиям и трате ресурсов и времени. Примером такого ограничения является сбор данных клиентом, а не подрядчиком;

какой нужно построить дом, а не то, как он вписывается в пейзаж, или какие приборы, обеспечивающие охрану и безопасность, нужно установить; какие программы нужно ввести, а не какую подготовку дать персоналу, 6. Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Контрольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы. Основной проблемой является понимание и согласие заказчика с ожидаемыми результатами. Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет? Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений? Обсуждение всех этих вопросов крайне необходимо во избежание недопонимания.

В общем, тесное сотрудничество с вашим заказчиком необходимо для разработки такого ТЗ проекта, которое бы удовлетворяло всем требованиям заказчика. Также хорошее ТЗ будет нам необходимо, если вдруг что-то начнет меняться. Четкое определение ТЗ проекта является необходимым условием для структурирования работ по этапам. ТЗ дает административный план, который используется при разработке вашего оперативного плана. ТЗ должно быть кратким, но полным; для малых проектов это обычно одна-две страницы,

ЭТАП 2: РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Промежуточные результаты работы Постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с ванной, тремя спальнями.

Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража.

В кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину.

Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом. Контрольные точки:

1. Получить разрешения — 5 марта.

2. Заложить фундамент — 14 марта.

3. Внутренние работы. Установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, монтаж, электропроводка, прохождение инженернотехнического контроля —25 мая.

Технические требования:

1. Дом должен соответствовать местным строительным нормам.

2. Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRC class 40 energy ratings.

3. Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту «R» factor of 21. 4. Покрытие потолка должно соответствовать стандарту «R» factor of 38.

5. Покрытие пола должно соответствовать стандарту «R» factor of 6. Гараж должен быть построен на две большие машины и один 20футовый Winnebago.

7. Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости.

Ограничения и исключения:

1. Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам, предоставленным заказчиком.

2. Владелец сам отвечает за благоустройство участка.

3. В кухонное оборудование не включен холодильник.

4. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его установки.

5. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг.

6. Подрядчик отвечает за субподрядные работы.

7. Время работы: понедельник — пятница с Проверка выполнения работ заказчиком:

Джон и Джоан Смит.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависимости от ситуации. Например, чтобы сделать проект быстро или не допустить больших затрат, иногда необходимо найти компромисс между результативностью (работы) и ТЗ (проекта);

часто чем дольше выполняется проект, тем дороже он обходится.

Однако это бывает не всегда. Иногда стоимость проекта можно снизить, используя более дешевый, менее эффективный труд или оборудование, которое продлевает выполнение проекта. Более того, как будет рассказано в главе 6, управляющие проектом часто вынуждены ускорять или «разбивать» определенные критические работы, используя дополнительную рабочую силу и, таким образом, повышая первоначальную стоимость проекта.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован.

Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать спецификациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба какой из критериев необходимо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптимизация обычно означает использование возможностей либо для сокращения затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, применительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать первоначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

На рис. 3-2 представлена матрица приоритетов для разработки нового высокоскоростного модема. Так как время выхода на рынок имеет особое значение для сбыта, управляющий проектом получает задание использовать любую возможность и сократить срок завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно, проверить и скорректировать смету. Но нельзя ничего изменять ни в первоначальных спецификациях выполнения работ, ни в стандартах надежности.

Сайт natahaus.ru Рис. 3-2. Матрица приоритетов проекта Сайт natahaus.ru Возможно, многие не согласятся и скажут, что всегда учитываются все три критерия, и что хороший управляющий проектом должен пытаться оптимизировать каждый из них. Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких проблем или трудностей. Но такое бывает редко, и управляющие проектом вынуждены принимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Наша цель — определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие — сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение.

Вероятно, есть собственные пределы, до которых управляющие могут сдерживать, оптимизировать или соглашаться с каждым из критериев. Возможно, будет допустимо, если проект на один месяц, но не более, отстанет от графика или запланированная смета будет превышена на $20 000. Или же может быть нежелательно закончить проект на месяц раньше срока, но тогда сохранение затрат на запланированном уровне должно стать главной целью.

Некоторые управляющие проектом официально устанавливают такие ограничения, как часть создания матрицы приоритетов.

В итоге разработка матрицы приоритетов принятия решений является полезным делом (Такая матрица может быть полезна, если в середине процесса выполнения проекта надо решить возникшую проблему или принять решение. ) Она помогает договориться о приоритетах и с заказчиком, и с руководством и таким образом прийти к общим ожиданиям и избежать непонимания. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. И, наконец, матрица является основой контроля за работой и оценки сделанного, позволяющей вносить необходимые коррективы. И все же необходимо одно предостережение: в процессе работы над проектом могут измениться приоритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Управляющему проектом приходится быть бдительным, чтобы предвидеть и соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы.

ЭТАП 3; СТРУКТУРИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ЭТАПАМ

Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под организацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ — это схема проекта с различными уровнями детализации. На рис. 3-3 показано, как обычно используются основные группы для разработки поэтапной СРРПЭ. СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные промежуточные результаты работы над проектом; затем определяют, Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным промежуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выдеСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирование, техническая проверка, Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархическая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерархическая структура дает менеджменту информацию по каждому уровню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основными промежуточными результатами, в то время как управляющие нижнего уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами.

Как СРРПЭ помогает управляющему проектом СРРПЭ определяет все элементы проекта в рамках иерархической структуры и указывает на их отношение к конечному продукту (или продуктам) проекта. Если принять за проект крупный набор работ, который затем разбивают на более мелкие рабочие наборы, то общий проект можно представить, как сумму всех более мелких пакетов, Такая иерархическая структура помогает оценить стоимость, время и техническое выполнение на всех уровнях организации в течение всего периода существования проекта.

По мере разработки СРРПЭ между отделами организации и работниками распределяется ответственность за выполнение наборов работ.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Провести Олимпийские игры 2000 в строго указанных определенных местах в Сиднее начиная с 15 сентября, со сметой в $1, 4 млрд.

Заказчик Нет одного конкретного заказчика. Мероприятия гарантированы правительством Нового Южного Уэльса (НЮУ). Много заказчиков и заинтересованных лиц, например, граждане НЮУ, правительство НЮУ, граждане Австралии, Международный Олимпийский Комитет, международное сообщество в целом, спортсмены, международные деловые круги и деловые круги Австралии.

Организация всех игр и церемоний. Мобилизация всех технологий и ресурсов, необходимых для проведения игр. Работа в области PR и сбор средств.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Критерий успеха Четкое, без сбоев и инцидентов проведение игр. Высокий уровень заинтересованности со стороны общества, удовольствие от проведения игр. Стимулирование экономичесСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru кой деятельности в Новом Южном Уэльсе и Австралии. Дальнейший интерес к будущим Олимпийским играм.

Проектная команда Официально (в законодательном порядке) управляющими проектом были назначены SOCOG. Другие организации, вносящие свой вклад в успешное проведение Олимпийских игр, такие, как МОК, Олимпийский Комитет Австралии, Городской Совет Сиднея, Олимпийский Координационный Комитет (правительство НЮУ), стали участниками Контракта Города-организатора Олимпийских игр. Олимпийский Координационный Комитет несет ответственность за все проекты инфраструктуры, над большинством которых работа либо уже ведется, либо в проекты вносятся изменения для того, чтобы их можно было «подогнать» к играм. Завершение этих проектов в срок жизненно необходимо для успеха Олимпийских игр.

Структура распределения работы по этапам СРРПЭ для данного проекта включает в себя следующие основные области: спортивные соревнования, места проведения соревнований и спортивные сооружения, гостиницы, транспорт, сооружения для средств массовой информации и координация их деятельности, телекоммуникации, меры безопасности, медицинское обслуживание, кадры, в том числе и волонтеры, культурная программа, подготовка обслуживающего персонала к играм (тренировки перед играми), проекты по информационным технологиям, церемонии открытия и закрытия игр, PR, финансирование, пробные (отборочные) игры и соревнования, управление спонсорами и контроль за неорганизованным маркетингом. Каждый из этих пунктов надо рассматривать, как самостоятельный проект. Необходима крайне четкая координация, чтобы все эти проекты, а следовательно, и общий проект Олимпийских игр, были выполнены вовремя.

Приоритеты Очевидно, что время является самым критическим фактором проекта под названием «Олимпийские игры-2000. Сидней». Любая проблема, связанная со временем, должна быть решена за счет либо денежных средств, либо качества. Однако функционирование всех трех факторов жизненно важно для успешного проведения игр. Впечатление людей во всем мире будет зависеть от качества сооружений, эффективности управления соревнованиями и прочими мероприятиями и отношением к зарубежным спортсменам и зрителям. Смета проведения Игр составляет $1, 4 млрд, причем любое превышение вызовет недовольство общественности и бросит тень на все мероприятия. Однако если будут необходимы коррективы, то сметой пожертвуют в первую очередь.

Это объединяет работу и организацию. На практике этот процесс иногда называют OBS — СРРПЭ — структуры распределения работы по этапам в организации, о чем пойдет речь в данной главе ниже.

СРРПЭ дает возможность сделать план, график и смету.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru СРРПЭ также дает возможность отслеживать затраты и контролировать выполнение работ. Использование этой структуры дает возможность выполнить смету фактических затрат на пакет мелких работ, так, чтобы можно было проверить выполнение работы отделами организации и выполнение работы в целом.

СРРПЭ определяет каналы обмена информации и дает возможность понять и скоординировать многие части проекта.

Структура показывает, какую работу надо сделать, и какие отделы организации за это отвечают, и где обмен информацией должен проводиться в письменном виде. ПроблеСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Разработка СРРПЭ Рис. 3-4 иллюстрирует упрощенную СРРПЭ для разработки проекта нового ПК. Вверху схемы (уровень 1) находится конечный продукт проекта — товар или услуга. Обратите внимание, как уровни структуры представляют информацию для разных уровней управления. Например, на уровне 1 информация представляет общую цель всего проекта и, следовательно, важна для верхнего уровня управления; уровни 2, 3, 4 необходимы для среднего уровня управления; уровень 5 — для управленцев нижнего звена.

Уровень 2 показывает частичный список промежуточных результатов, необходимых для разработки ПК. Один из промежуточных результатов — блок ввода дисков — заштрихован;

он состоит из трех более мелких промежуточных результатов — гибкого, оптического и твердого дисков. И, наконец, для твердого диска нужны четыре еще более мелких промежуточных результата — мотор, плата, рама, считывающее / записывающее устройство.

Эти промежуточные результаты являются самыми мелкими элементами в управлении проектом. Для каждого из них нужно Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru определить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответствующим отделом организации. Подобным образом делению подвергнется каждый промежуточный результат проекта.

При этом нет необходимости делить все элементы СРРПЭ до одного и того же уровня.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Самый нижний уровень СРРПЭ называется набором работ Набор работ — это задания, которые нужно выполнить в течение короткого промежутка времени (причем начало и окончание выполнения точно определены), которые потребляют ресурсы и которые имеют стоимость. Для каждого набора работ есть точка контроля Управляющий набором работ отвечает за то, чтобы набор был выполнен: вовремя, в соответствии с техническими спецификациями и не превышал смету. Практический опыт показывает, что лучше всего, если набор работ будет выполнен не больше, чем за десять дней или за один отчетный период. Если выполнение набора работ рассчитано больше, чем на десять дней, то весь процесс нужно попытаться разделить на контрольные периоды от трех до пяти дней и в конце каждого периода проверять ход выполнения работ, чтобы можно было выявить проблемы как можно раньше, а не когда будет уже слишком поздно. Каждый набор работ должен быть как можно более независим от других наборов проекта Ни один из наборов не должен входить больше, чем в один мелкий промежуточный результат СРРПЭ Между самым последним промежуточным результатом и набором работ есть существенная разница. Обычно промежуточный результат включает в себя результаты одного набора работ от, возможно, двух или трех отделов.

Следовательно, промежуточный результат не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и Сайт Рис. 3-4. Структура распределения процесса работы по этапам natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

1 Определяет, какая работа будет выполняться (что).

2 Указывает время выполнения набора работ (как долго).

3 Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость) 4 Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько) 5 Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения.

Разрабатывая свои первые СРРПЭ, управляющие проектом часто забывают о том, что структура должна быть ориентирована на выпуск продукта. Первые попытки обычно приводят к тому, что СРРПЭ соответствует структуре организации — дизайн, маркетинг, производство, финансы. Если СРРПЭ повторяет организационную структуру, то в центре внимания скорее окажутся функции и процессы организации, чем продукт проекта или его промежуточные результаты, Помимо этого, СРРПЭ с процессом в центре внимания станет скорее средством учета, которое регистрирует затраты но функциям, а не инструментом для управления «выпуском». Для того, чтобы сосредоточиться на конкретных промежуточных результатах, нужно прилагать все усилия к разработке СРРПЭ, ориентированной на выпуск продукции. Ответственность организационного подразделения можно привязать к СРРПЭ, группируя пакеты работ промежуточного результата в счет издержек, продолжая при этом концентрировать внимание на выполнении промежуточного результата. Этот процесс будет описан далее.

ЭТАП 4: ОБЪЕДИНЕНИЕ СРРПЭ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Точки пересечения СРРПЭ и СОС представляют собой набор работ, необходимых для достижения мелких промежуточных результатов, расположенных непосредственно сверху, и организационный отдел, расположенный слева, отвечает за выполнение пакетов в точке пересечения. Позже мы используем эту точку пересечения, как счет издержек для управленческого контроля за проектом.

Например, элемент «плата» требует выполнения наборов работ, за которые, в первую очередь, отвечают отделы проектирования, производства, тестирования и программного обеспечения. Контроль можно обеспечить по двум направлениям — результаты и ответственность. На стадии завершения исполнения проекта за ходом выполнения можно проследить по вертикали промежуточных результатов (в интересах клиента) и по горизонтали ответственности организации (в интересах менеджера). Хотя можно графически показать объединение СРРПЭ/СОС (рис. 3-5) в чисто учебных целях, на практике компьютерные программы не рисуют подобных диаграмм. Требование графического изображения больших проектов невозможно хотя бы из-за их размера. Обычные пакеты прикладных программ позволяют управляющим проектом выбирать СРРПЭ или СОС, что просто подает информацию подругому (см. табл. 3-1А и 3-1B).

Таблица 3-1А. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СРРПЭ Двигатель Закупка Испытания Программное обеспечение Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru чтения/записи Дизайн 300 Производство Испытания Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Рис. 3-5 Объединение СРРПЭ и СОС Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Таблица 3-1В. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СОС 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи 1. 1. 3. 2 Микросхема 1. 1. 3. 4 Головка чтения/записи Закупка 1. 1. 3. 1 Двигатель 1. 1. 3. 2 Микросхема

ЭТАП 5: КОДИРОВАНИЕ СРРПЭ ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ

СИСТЕМЫ

1. 0 Компьютерный проект 1. 1 Дисковое запоминающее устройство Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

В конечном счете числовая схема доходит до пакета работ на нижнем уровне, и всем задачам и элементам присваивается идентификационный код. Счет издержек является ключевым пунктом, так как все сметы, рабочие задания, время, стоимость и техническое выполнение сходятся в этом пункте.

Данную систему кодирования можно применить к более крупным проектам. Например, добавление «-3 после кода может обозначать место строительной площадки, или высоту, или такой особый параметр, как рабочая сила. Некоторые буквы можно использовать, как особые символы, например, «М» — материалы, «И» —инженеры. Вы не ограничены всего десятью обозначениями (0 — 9), можно использовать огромное количество обозначений, например,. 1 —. 99 или. 1 —. 9999.

Если проект небольшой, можно использовать целые числа. А вот пример из более крупного и сложного проекта:

где 3R обозначает объект, 237А — высоту и территорию, Р2 — трубу диаметром 2 дюйма и 33. 6 обозначает номер набора работ. Большинство организаций изобретательно сочетает буквы и цифры для максимального сокращения длины кода СРРГТЭ.

«СВОРАЧИВАНИЕ» ПРОЕКТА

все затраты на проект для платы и для всех организационных отделов На рис 3-7 показаны гипотетические затраты на рабочую силу и работы по такому элементу разрабатываемого компьютера, как Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru устройство хранения информации на жестком диске Пересечение платы и производства показывает два набора работ в счете издержек со сметами в $140 и $260, что в сумме составляет $ «Сворачивание» для составляющей платы (сумма всех счетов издержек ниже составляющей) равно $ 1000 Составляющая твердого диска, в которую входят все составляющие первого уровСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Каждый из этих счетов имеет смету затрат на труд в $300 или, в общем, $600. Производственный отдел имеет общую смету в $1250. И, конечно, общая цифра для организации, производящей компоненты для твердого диска, должна равняться общей смете всех составляющих, «свернутых»

до составляющих твердого диска. Такая способность консолидировать и интегрировать с помощью процесса «сворачивания» демонстрирует потенциальную ценность СРРПЭ для управления проектом. Запомните, что можно считать не только деньги, но и материальные ресурсы, рабочее время, все, что угодно, что способствует получению промежуточных результатов На уровне счета издержек по всей структуре можно считать что-то одно.

СРАВНЕНИЕ НИСХОДЯЩЕГО ОЦЕНИВАНИЯ С ВОСХОДЯЩИМ

Важно также отметить, что такие первые макрорасчеты являются очень приблизительными и проводятся на «концептуальной» стадии проекта. Расчеты сверху-вниз полезны на начальной стадии разработки общего плана. Однако такие расчеты иногда абсолютно неточны из-за того, что собрано слишком мало информации. На этом уровне не определена работа, которую будет персонально выполнять каждый работник. Или, в некоторых случаях, расчеты сверху-вниз нереалистичны, так как высшему уровню управления просто «нужен проект». Тем не менее, первоначальные расчеты сверху-вниз помогают Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru быстро прикинуть и установить общие параметры проекта Следующим этапом является спуск процесса расчетов вниз, до уровня наборов работ и переход к расчетам снизу-вверх, что позволяет выбСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru рать низкозатратные эффективные методы. Этот процесс может иметь место после того, как проект будет детально разработан. Подход снизу-вверх на уровне наборов работ может служить проверкой стоимостных элементов в СРРПЭ, если произвести свертывание наборов работ и связанных с ним счетов издержек. Расчеты времени, ресурсов и стоимости наборов работ можно позднее объединить в сети, где время расписано по фазам, в распределение ресурсов и сметы. Для управляющего проектом идеальным подходом является выделение достаточного времени как для расчетов сверхувниз, так и снизу-вверх с целью представить клиенту полный план, основанный на надежных цифрах. В таких случаях к минимуму сводятся ложные ожидания и значительно сокращается процесс переговоров. Подход снизу-вверх также дает клиенту возможность провести сравнение между низкозатратным эффективным методом с любыми ограничениями. Например, если клиент настаивает на выполнении проекта за два года, а ваш анализ снизу-вверх показывает, что на проект нужно 2,5 года, клиент может задуматься, стоит ли ему жертвовать низкозатратным методом, чтобы закончить проект за 2,5 года. Подобные уступки можно сравнить для разных уровней использования ресурсов. Мы исходим из того, что любое отклонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты, например, на сверхурочную работу. Предпочтительным подходом к определению проекта является проведение расчетов сверху-вниз, разработка СРРПЭ/СОС, проведение расчетов снизу-вверх, разработка графиков и сметы, приведение в соответствие различий в расчетах сверху-вниз и снизу-вверх. Лучше всего, когда все это делается до окончательных переговоров либо с внешним, либо с внутренним заказчиком. Используя оба подхода, управленцы лучше понимают, какие факторы могут повлиять на параметры проекта.

ПОДСЧЕТ ЗАТРАТ И РАЗРАБОТКА СМЕТ

Подсчет затрат Точность подсчета затрат возрастает по мере перехода от концептуальной фазы к тому месту проекта, где определяются наборы работ. Когда наборы работ определены, можно детально подсчитать затраты. Вот типичные статьи затрат для проекта: 1. Прямые затраты: А. Труд; Б. Материалы;

2. Накладные расходы проекта.

3. Общие и административные накладные расходы.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом; следовательно, прямые расходы обычно отделяют от накладных расходов.

«Сворачивание» проекта на нижнем уровне обычно включает только прямые расходы.

Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какомулибо промежуточному результату, а относятся ко всему проекту в целом.

Например, это затраты на консультантов, управляющего проектом, обучение, командировки.

Общие и административные накладные расходы представляют собой организационные расходы, никак не связанные с каким-либо проектом, поэтому их еще называют постоянными расходами. Хотя эти расходы не оплачиваются немедленно из кармана, они реальны и в конечном счете должны быть покрыты, если фирма хочет существовать и дальше. Эти затраты имеют место на протяжении всего проекта.

Ассигнование общих и административных расходов различно в разных организациях. Обычно они рассчитываются, как процент от общих прямых расходов. Например, если общие прямые расходы составляют $400 000, то будет добавлена общая норма для общих и административных расходов в 50%, и общая сумма расходов на проект составит $600 000.

В крупных организациях применение такого общего тарифа может привести к чрезмерной стоимости проекта, так как в общую сумму будут включены постоянные финансовые общие и административные расходы, не имеющие никакого непосредственного отношения к проекту.

Например, если в проект не включены материально-производственные запасы или материально-технические (эксплуатационные) средства, используемые другим подразделением, то в общие расходы на проект нельзя включать эти затраты. Во избежание этого крупные фирмы часто разбивают свои постоянные общие и административные расходы на так называемые категории прямых накладных расходов, чтобы более точно определить, какие ресурсы организационной инфраструктуры задействовать в проекте. Прямые расходы можно привязать к промежуточным результатам проекта или к наборам работ. Избирательное начисление прямых расходов дает более точную цифру общей нормы административных и общих расходов, так как основывается на промежуточных результатах или пакетах работ.

Зная общую цифру прямых и накладных затрат для отдельного промежуточного результата, можно обобщить общие расходы на проект в целом. Если вы являетесь подрядчиком, то можно добавить процент Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru прибыли. Важно при этом помнить, что только прямые расходы должны быть использованы для определения графика проекта и стоимости выполнения работ, так как только на прямые расходы могут влиять управляющий проектом и проектная команда.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru Методы оценки затрат На концептуальной фазе проекта с целью получения первоначальных оценок затрат на проект часто используются методы расчета затрат через коэффициенты. Ими, в частности, пользуются при расчетах сверху-вниз. Есть три наиболее часто приводимых в этих случаях примера расчет затрат на строительство дома по его площади, нового завода — по его производственной мощности, компьютерной программы — по числу строк исходного кода. Однако эти три метода расчета затрат через коэффициенты недостаточно точны для контроля или составления сметы, так как они не учитывают разницы между проектами и не определяют конкретные промежуточные результаты.

Если проект походит на предыдущие, то цифры затрат на предыдущие проекты можно использовать, как исходную точку для нового.

Нужно учесть отличия нового проекта и откорректировать старые цифры соответственно этим отличиям. Например, фирма по ремонту кораблей в сухих доках имеет набор стандартных проектов ремонта (например, проекты ремонта паровых котлов), которые используются, как исходная точка расчета стоимости и сроков выполнения каждого нового проекта. Для стандартных проектов отличиями считаются сроки, затраты и ресурсы, и соответственно им в стандартный проект вносятся изменения. Такой подход позволяет фирме за короткий промежуток времени разработать потенциальный график работ, рассчитать затраты и составить смету. К сожалению, такой подход применим к очень незначительному количеству проектов.

Типичным для этого подхода является желание иметь 95% вероятности совпадения расчетов времени и затрат. Конечно, прошлый опыт — это хорошая исходная точка для расчетов. Но, чтобы достичь 95%-го уровня вероятности, в расчетах с использованием прошлого опыта нужно учитывать другие соображения. Нужно учесть особенности нового проекта, работников, внешние факторы и на основе этого повысить качество расчетов времени и затрат на новый проект.

На точность расчетов также сильно влияет уникальность проекта.

Например, время на внедрение новой технологии, как правило, увеличивается не линейно. Иногда плохо написанные спецификации масштаба для новых технологии приводят к ошибкам в расчетах времени и затрат. Внешние и внутренние условия тоже могут давать ошибки. Проекты, выполнение которых требует длительного времени, увеличивают неточность расчетов. Заранее установленное время реализации может сильно повлиять на расчеты времени и затрат.

Человеческий фактор тоже может быть источником ошибки при расчетах. То, насколько работники обладают необходимой для выполнения задачи квалификацией, повлияет на производительность и время приобретения ими опыта. Оценки того, как люди работают — на ставку или полставки, показывают, что те, кто работает на полную ставку, работают более производительно. Близость членов команды к организационной инфраструктуре повлияет на обмен информацией и, таким образом, на расчеты (то есть, они могут повлиять на то, сколько времени требуется Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru для принятия решений). Иногда такой фактор, как текучесть кадров, может повлиять на расчеты.

Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Наиболее надежный способ произвести расчеты — обратиться к ответственным за работу. Эти люди по опыту знают, где найти информацию, позволяющую рассчитать затраты на пакеты работ. Когда есть значительная неуверенность в цифре затрат, необходимых для выполнения пакета работ, самое разумное — сделать три типа расчетов затрат: оптимально-низких, средних и высоких. В табл. 3-2 представлен гипотетический пример использования трех типов расчетов для набора работ. Такой подход дает возможность управляющему проектом и владельцу оценить риски, связанные с затратами на проект. Такой подход помогает оценить возможность неприятных сюрпризов по мере работы над проектом. Также он создает основу для определения фонда непредвиденных обстоятельств (в главе 5 об этом будет рассказано подробно).

Табл. 1-2. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПАКЕТ РАБОТ ПО

ДИЗАЙНУ СЧИТЬЮАЮЩЕГО/ЗАПИСЫВАЮЩЕГО

УСТРОЙСТВА

Необходима процедура, определяющая, когда деньги должны быть в наличии.

Каждый расчет набора работ делает необходимым наличие сметы по периодам времени. На рис. 3-6 срок выполнения проекта работ со-ставляет три недели, и на этом этапе никак нельзя узнать, когда будут иметь место расходы определенного по периодам времени набора работ. Продолжительность этого и других наборов работ используется для разработки сетевого графика проекта, который определяет расписание начала и окончания наборов работ. Затем сметы по периодам временя для наборов работ накладывают на периоды работ по графикам для определения финансовых потребностей для каждого периода в течение существования всего проекта.

Различные пользователи по-разному понимают затраты и сметы. Управляющий проектом должен знать об этих различиях при составлении сметы проекта, и тогда он информирует об этих различиях других. На рис. 3-8 предСайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ставлены три различных понимания. Левая линия обозначает фонды, выделенные до того, как их стали использовать в проекте, Например, размещение заказа на большой насос для нефтепровода может произойти за полгода до того, как он понадобится, но заказ размещен, и вы по закону обязаны заплатить, когда он будет готов к транспортировке и использованию в проекте. В этом случае связь между выделенными средствами не отражает денежного потока по графику проекта. Эта информация ценна для финансового управляющего организации при прогнозировании будущих расходов наличности. Средняя линия, смета по графику, обозначает запланированные прямые расходы так, как их ожидают. Линия фактических расходов обозначает фактические прямые расходы так, как они происходят по мере выполнения проекта. Расчеты всех трех типов полезны для прогноза и предвидения будущих потребностей в финансах (наличности), измерения графика проекта и возможности проследить за фактическими различиями в затратах.

проекта Рис. 3-8, Три точки зрения на затраты

УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ