«СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ ВУЗОВ: ответы на новые вызовы Под научной редакцией Н.Л. Титовой МОСКВА – 2008 Файл загружен с УДК 37 ББК 74.04(2) С83 Авторский коллектив: Андреева Н.В., к.э.н. – раздел ...»

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

РОССИЙСКИХ ВУЗОВ:

ответы на новые вызовы

Под научной редакцией Н.Л. Титовой

МОСКВА – 2008

Файл загружен с http://www.ifap.ru

УДК 37

ББК 74.04(2)

С83

Авторский коллектив:

Андреева Н.В., к.э.н. – раздел 1.4 Балаева О.Н., к.э.н. – раздел 1.41 Бусыгин В.П., к.ф.-м.н. – Глава 4, Приложение 5 Муратова Ю.Р. – Глава 3, Приложение 4 Радаев В.В., д.э.н. – Предисловие, Глава 3, Приложение 4 Титова Н.Л., к.э.н. – Главы 1, 2, 5; Приложения 1 и 3, Заключение Яковлев А.А., к.э.н. – Глава 4, Приложения 5, Заключение Обработку анкет в Главах 2 и 5 выполнила студентка магистратуры Факультета менеджмента ГУ–ВШЭ Есюнина Т.

Приложение 2 подготовлено Андреевой Н.В. и Балаевой О.Н. на основе материалов, разработанных вузами-участниками проекта «Мониторинг стратегий развития организаций системы высшего профессионального образования для выявления и распространения успешных управленческих решений», выполненного по заказу Рособразования.

Стратегии развития российских вузов: ответы на новые С83 вызовы/ Под науч. ред. Н.Л. Титовой [Текст] – М. : МАКС Пресс, 2008. – 668 с. – 1000 экз. – ISBN 978-5-317-02500-7 (в пер.) Коллективная монография посвящена анализу современных закономерностей и тенденций в стратегическом развитии организаций системы высшего профессионального образования России. Исследование основано на официальных статистических данных о результатах развития вузов за период с 1999 по 2005 г. и информации о практической деятельности двадцати объектов разных регионов и профилей деятельности.

В монографии рассмотрены следующие вопросы: Выравнивается ли положение российских вузов или, наоборот, усиливается дифференциация между ними? Нарастает ли конкуренция между университетами? Растёт ли качество принимаемых управленческих решений? Насколько быстро и эффективно происходит диффузия инноваций? На какие категории стейкхолдеров ориентированы вузовские стратегии? Кто из них расценивается как наиболее приоритетный?

Насколько далеко продвинулись российские вузы по пути присоединения к Болонскому процессу? В каких формах это проявляется? Что происходит в вузах с организацией НИР и ОКР? Из каких основных источников они финансируются?

Насколько централизованным остается управление российскими вузами? Какие проблемы возникают при попытках его децентрализации?

Для администрации вузов, сотрудников государственных и региональных органов власти, занимающихся проблемами высшего образования, а также специалистов и исследователей в области стратегического менеджмента и государственного управления.

УДК ББК 74.04(2) Все права на издание охраняются законодательством Российской Федерации ISBN 978-5-317-02500- Научное издание Андреева Наталия Владимировна Балаева Ольга Николаевна Бусыгин Владимир Петрович Муратова Юлия Рашидовна Радаев Вадим Валерьевич Титова Надежда Львовна Яковлев Андрей Александрович

СТРАТЕ ГИИ РА ЗВИТ ИЯ

РОСС ИЙ С КИХ ВУ ЗО В :

отве ты на н ов ы е вызов ы Подготовка оригинал-макета:

Издательство «МАКС Пресс»

Компьютерная верстка: М.А.Комарова Корректор Н.А. Балашова Дизайн обложки В.А. Палкус Редактор издательства: Е.М. Бугачева Подписано в печать 25.12.2008. Формат 6088 1/16.

Печать офсетная. Бумага офсетная Усл. печ. л. 41,75. Тираж 1000 экз. Изд. № 846. Заказ № ХХХ.

Издательство ООО «МАКС Пресс»

Лицензия ИД N 00510 от 01.12.99 г.

119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В. Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к.

Тел. 939-3890, 939-3891. Тел./Факс 939-3891.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Российское образовательное сообщество переживает взрыв инте реса к разного рода рейтингам, которых становится всё больше и больше. Наряду с традиционным рейтингом Министерства высшего образования и наук

и Российской Федерации (Рособразование) пред лагаются менее формальные измерительные инструменты. Рейтинг российских высших учебных заведений (вузов) по востребованности выпускников крупными работодателями публикуется Издательским Домом «Коммерсантъ». Сразу несколько специализированных рей тингов запущены агентством «РейтОр». Новые системы рейтингова ния разрабатываются в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова (МГУ) и в Московском государственном ин ституте международных отношений (МГИМО). Одновременно на блюдается нарастающее недовольство ведущими международными рейтингами, где один только МГУ с трудом входит в конец второй сотни списка мировых университетов, а большинство ведущих рос сийских вузов и вовсе «скрыто за горизонтом».

Чем вызван этот интерес? С одной стороны, он может рассмат риваться как ещё одно свидетельство растущих амбиций России на международной арене, желание видеть отечественные вузы среди зачинателей образовательных мод, стремление преодолеть оторван ность и отставание российского высшего профессионального обра зования (ВПО) от мировых стандартов, не потеряв при этом своих особенностей и достижений. С другой стороны, подобное желание соизмерить свои параметры является косвенным, но верным инди катором происходящего поиска новых стратегических решений и путей развития образовательных учреждений в динамично меняю щемся мире – с его новыми вызовами в виде демографической ямы, перегретого рынка труда, неумолимыми процессами интеграции России в глобальное мировое хозяйство.

Поиск новых стратегических решений был в немалой степени спровоцирован и усилен в 2006 г. Национальным проектом «Обра зование». Правительство Российской Федерации выделило денеж ные субсидии, но получить их можно было только через процедуры конкурса, причём, реального конкурса содержательных программ развития, а не обычных лоббистских усилий. В первом раунде кон курса в 2006 г. приняли участие около двухсот российских вузов, из которых отобрано было семнадцать победителей. Еще сорок побе дителей второго раунда присоединились к ним в 2007 г. Проведение этих конкурсов и сложный процесс реализации вузовских программ показали, что многие российские университеты не вполне готовы к эффективной проектной деятельности, а стратегические ориентиры не всегда в должной степени отрефлексированы.

Вскоре были образованы первые федеральные университеты.

И если Московский и Санкт Петербургский государственные уни верситеты просто зафиксировали свои формальные статусы в табе ли о рангах, и им не пришлось для этого прилагать много усилий, то Сибирскому и Южному федеральным университетам, образован ным в результате объединения нескольких региональных вузов, пришлось нелегко – здесь новообразованные структуры были по ставлены перед необходимостью качественной трансформации.

Очень важным результатом Национального проекта «Образова ние» стало формирование своеобразного пула ведущих российских вузов. С самого начала реализации проекта представителей вузов победителей стали собирать на различные конференции, семинары, в том числе под эгидой Национального фонда подготовки кадров (НФПК) – оператора проекта. Поскольку многое из того, что пред стояло делать, оказалось неясным, межвузовское общение интенси фицировалось.

Это общение быстро вышло за рамки официальных мероприя тий национального проекта, не ограничиваясь встречами ректоров и руководителей программ на очередных министерских совещаниях.

Оно перенеслось на площадки самих вузов. Например, в Государст венном университете – Высшей школе экономики (ГУ–ВШЭ) про водились специальные семинары, на которые приезжали представи тели многих российских университетов. На них мы рассказывали о своём опыте, о том, что удалось сделать, что вызывало трудности, и коллеги проявляли немалый интерес к содержательным, финансо вым и организационным аспектам нашей работы. В свою очередь, большие команды руководителей ГУ–ВШЭ выезжали, например, в Сибирский федеральный университет (СФУ), Южный федераль ный университет (ЮФУ) и Санкт Петербургский государственный электротехнический университет (ЛЭТИ). На встречах с руково дством и профессорско преподавательским составом (ППС) этих вузов нас сначала спрашивали об инновационной программе, а по том, конечно, начинали обсуждать и более широкий круг вопросов, делиться собственным опытом, из которого мы узнали немало ново го и интересного. По результатам этих поездок, помимо установле ния и укрепления контактов, начались некоторые совместные обра зовательные программы. Всё это свидетельствует о том, что руководство ведущих вузов стало более открытым и находится в поиске новых стратегических решений.

Сегодня ведущие российские вузы вновь лихорадочно пишут заявки – на статус федерального, исследовательского или иннова ционного вуза. Национальный проект «Образование» 2006–2008 гг.

подошел к концу, и что будет дальше, пока до конца не определено.

Но очевидно, что «лёд тронулся»: государством ставятся новые, бо лее амбициозные задачи и предлагаются иные формы финансиро вания инновационной образовательной деятельности, а руководи тели вузов всерьёз задумываются о программах среднесрочного и долгосрочного развития.

С этой точки зрения предлагаемая вашему вниманию книга вы ходит в очень подходящий момент. Она завершает целый цикл ис следовательских работ, посвящённых управленческим стратегиям российских высших учебных заведений. Первым в данном цикле стал проект «Организационно финансовая схема адаптации вуза в условиях кризиса бюджетного финансирования», выполненный на базе ГУ–ВШЭ в 1999–2001 гг. по заказу Национального фонда под готовки кадров. Далее последовали два проекта по близкой темати ке: «Анализ и совершенствование механизма управления экономи кой вуза» (основной исполнитель – СПбГУ, при участии специалистов ГУ–ВШЭ, 2004 г.) и «Мониторинг стратегий разви тия организаций системы высшего профессионального образования для выявления и распространения успешных управленческих реше ний» (основной исполнитель – ГУ–ВШЭ, 2006 г.). Оба проекта бы ли реализованы по заказу Рособразования.

Что же касается проекта, результаты которого излагаются в предлагаемой коллективной монографии, то он сочетает анализ ста тистических данных, выявляющий основные закономерности и тен денции развития системы высшего профессионального образования России за период с 1999 по 2005 гг., и анализ информации, получен ной участниками проекта от двадцати вузов разных регионов и профилей деятельности. Отметим, что семь из них стали участни ками Национального проекта «Образование», что даёт дополни тельное основание для сопоставлений. Помимо сбора стандартизо ванной информации, проводились рабочие семинары с участием представителей этих университетов, что позволяло прояснять и ин терпретировать многие важные аспекты полученных данных.

Выравнивается ли положение российских вузов или, наоборот, усиливается дифференциация между ними? Нарастает ли конку ренция между университетами?

Растёт ли качество принимаемых управленческих решений? На сколько быстро и эффективно происходит диффузия инноваций?

На какие категории стейкхолдеров ориентированы вузовские стратегии? Кто из них расценивается как наиболее приоритетный?

«Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (довери тельный собственник) спорного, заложенного или подопечного имуще ства, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (скла дочном) капитале предприятия; в широком смысле: одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников ком пании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и под. В последнем значении используется в т. н. теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году — Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach.

Boston: Pitman.), одной из концепций в этике бизнеса. Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, сущест вующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуще ствлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в про тиворечие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей ко торого будет определять траекторию эволюции организации».

/Свободная энциклопедия «ВикипедиЯ»

http://ru.wikipedia.org/wiki/Stakeholder.

Насколько далеко продвинулись российские вузы по пути при соединения к Болонскому процессу? В каких формах это проявля ется?

Что происходит в вузах с организацией научно исследователь ских и опытно конструкторских работ? Из каких основных источ ников они финансируются?

Насколько централизованным остается управление российски ми вузами? Какие проблемы возникают при попытках его децентра лизации?

Ответы на эти и на многие другие вопросы вы найдете в соответ ствующих главах коллективной монографии, которая, как мы наде емся, поможет заинтересованному читателю выработать собствен ные решения наболевших проблем российского высшего профессионального образования.

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные отношения дали вузам принципиально новые воз можности для развития, однако большинство организаций системы высшего профессионального образования не были готовы к само стоятельности. В конце ХХ – начале XXI века российские вузы ре шали такие чрезвычайно сложные проблемы [8, 15, 16, 18] как:

– крайняя лимитированность выделявшихся государством фи нансовых ресурсов, которая объяснялась как отсутствием в стране необходимых денежных средств, так и огромными масштабами отечественной системы ВПО;

– отсутствие чётких «правил игры» в образовании, резкие и ма ло предсказуемые изменения ситуации в связи с действиями государственных органов;

– принципиальные изменения структуры спроса на образова тельные услуги;

– уменьшение престижности высшего образования;

– снижение уровня требований к образовательным услугам и квалификации их потребителей;

– нехватка, моральное и физическое старение материальных фондов, которыми располагали вузы;

– отток квалифицированных кадров в бизнес и за границу;

– отсутствие необходимого управленческого опыта и знаний у администрации университетов.

Несколько позже к этим проблемам добавился значительный рост конкуренции на рынках образовательных услуг. Увеличение конкуренции происходило за счёт превалировавшей в тот период формы адаптации к имевшимся условиям. В стране возникали всё новые и новые учебные заведения (государственные и негосударст венные), различные филиалы и представительства ранее существо вавших вузов. Кроме того, практически все учебные заведения от крывали профильные и непрофильные специальности. Появились и конкуренты в лице зарубежных университетов.

В течение 1990 х–начале 2000 х гг. вузы учились самостоятель но хозяйствовать и постепенно начали преодолевать имеющиеся сложности. Однако по мере стабилизации ситуации, как в стране, так и в системе ВПО, всё большее значение начали приобретать но вые проблемы, актуальные для всего мирового образовательного со общества [3; 19; 30; 38].

Чрезвычайная динамичность внешней среды. В первую очередь вузы должны адаптироваться к последствиям научно технического прогресса (НТП) и информатизации. В результате быстро меняют ся содержание и формат образовательных программ, используемые технологии, иллюстрационные примеры и т.д. Должно происходить постоянное обучение профессорско преподавательского состава, за купаться новое оборудование и компьютеры и т.п.

Рост конкуренции. Из за попыток адаптации различных органи заций, в том числе образовательных, к ускорению НТП возникают новые формы и структуры обучения. Это дистанционное и спутни ковое образование, открытые университеты, специализированные научно исследовательские институты (НИИ) и институты повы шения квалификации, собственные тренинговые и образовательные программы крупных фирм и т.д. Рост конкуренции происходит и в связи с процессом глобализации, который вызывает изменения ре левантного рынка, на котором действуют университеты, а также в связи с открытостью границ, обострением борьбы за студентов и за научное финансирование.

Изменение качества и характера конкуренции. В эпоху Интерне та облегчается копирование образовательных технологий, что принципиально затрудняет сохранение вузами разработчиками конкурентных преимуществ. Ещё одной характерной чертой явля ется изменение характера конкуренции между вузами. Она распро страняется уже не только на бюджетные и внебюджетные средства, но и на стейкхолдеров, репутацию, ППС и т.д.

Перераспределение относительной важности стейкхолдеров.

Наблюдается международная тенденция к снижению доли бюджет ного финансирования высшего образования. В частности, это про исходит в связи со старением населения развитых стран и необхо димостью принципиально иной структуры расходования государственных средств. В результате университеты должны соот ветствовать требованиям большего числа заинтересованных групп, предоставляющих высшим учебным заведениям различные ресурсы и возможности.

Изменение системы требований к высшему образованию со сто роны рынка абитуриентов и труда, вызванное НТП. В связи с по стоянным усложнением содержания образования для потребителей всё большее значение начинают приобретать имидж учебного заве дения и престижность получаемого диплома, качество предостав ляемых услуг, возможность непрерывного образования и т.д. По следнее требование вызвано не только НТП и быстрым устареванием знаний, но и упоминавшимся ранее старением насе ления развитых стран, которое приводит к возрастному расшире нию состава обучающихся.

Дефицит квалифицированных кадров. В результате снижения объёмов государственного финансирования уровень заработной платы ППС в последние десятилетия стал отставать от её величины для специалистов аналогичной квалификации в коммерческом сек торе. Из за сложности и длительности построения карьеры в сфере образования постепенно снизилась привлекательность профессор ско преподавательской работы, и у университетов возникли слож ности при обновлении кадров.

Рост конфликтов внутри вуза. Увеличение академической и финансовой самостоятельности высших учебных заведений приво дит к более активному привлечению к управлению, предпринима тельской деятельности и взаимодействию с внешней средой всех уровней организационной структуры, вплоть до ППС. Однако это сопровождается конфликтами интересов между разными уровнями управления, а также между подразделениями.

Концепция долгосрочного социально экономического развития Российской Федерации до 2020 г. определила инновационный путь развития страны. Такая стратегия требует от государства значи тельных инвестиций, в том числе в науку и образование. Так, по Текст документа на сайте Министерства экономического развития Российской Федерации: http://www.economy.gov.ru/ wps/wcm/ myconnect/ economylib/ mert/welcome/pressservice/ eventschronicle/ doc1217949648141.

прогнозам Министерства экономического развития Российской Федерации (МЭР России), государственные расходы на образова ние увеличатся с 1,2 трлн. руб. в 2007 г. до 5,8 трлн. руб. в 2020 г. [1].

Однако помимо повышения бюджетного финансирования этот путь развития страны ставит перед системой ВПО ряд сложных задач:

– инновационный характер образования;

– его интеграция с наукой;

– высокое – на уровне международных стандартов – качество образовательных услуг;

– опережающее развитие направлений, соответствующих при оритетным направлениям развития страны и регионов;

– равная доступность качественного высшего образования для населения вне зависимости от места проживания;

– высокая адаптивность вузов к изменениям ситуации и их ста бильное развитие.

Перечисленные требования ставят перед высшими учебными заведениями задачу разработки обоснованной стратегии развития, реализация которой может существенно улучшить качество предос тавляемых услуг и в результате упрочить конкурентное положение самих вузов.

Основой для анализа результатов стратегического развития отечественных вузов за 1999–2005 гг. послужила официальная статистическая информация о деятельности абсолютного большин ства вузов, подчинённых Министерству образования и науки Рос сийской Федерации (форма 3–НК и финансовая отчётность вузов).

Рассмотрим, насколько развитие отечественных вузов соответ ствует тем требованиям, которые вызваны инновационным курсом развития страны. Кроме того, важно понять, от каких внутренних и внешних факторов в различные моменты времени зависело поло жение организаций системы ВПО.

Подробное описание теоретических основ стратегического управле ния в вузах, метода, использовавшегося при исследовании их положе ния, и результатов развития российских вузов за 1999–2005 гг. см. в книге Титовой Н.Л. «Путь успеха и неудач: стратегическое развитие российских вузов», Москва: МАКС Пресс, 2008 [36].

Краткое описание метода исследования В зависимости от результатов развития вузов, представленных в официальной статистике, для 1999, 2000 и 2005 гг. были построе ны типологии вузов. В качестве базовых характеристик при их по строении использовались :

уровень ресурсного обеспечения образовательного процесса;

степень финансовой результативности деятельности;

интенсивность использования непрофильной деятельности, т.е. деятельности, не относящейся к учебной, к научно исследовательской и т.д.;

масштабы количественного роста вуза – объемов приема, числа факультетов, специальностей, специализаций и т.д.

Для оценки значений каждой из перечисленных характеристик использовались трёхбалльные шкалы, построенные на основании анализа распределений их значений для вузов выборки.

Были выделены семь кластеров, соответствующих различным типам развития вузов:

Проект «Организационно финансовая схема адаптации вуза в услови ях кризиса бюджетного финансирования» (ГУ–ВШЭ, 1999–2001 гг., по заказу НФПК).

Проект «Анализ и совершенствование механизма управления эконо микой вуза» (СПбГУ, при участии специалистов ГУВШЭ, 2004 г., по заказу Рособразования).

Проект «Мониторинг стратегий развития организаций системы выс шего профессионального образования для выявления и распростране ния успешных управленческих решений» (ГУВШЭ, 2006 г., по заказу Федерального агентства по образованию).

Расчёты во всех проектах проводил д.ф. м.н. М.В. Михайлюк.

В связи с тем, что в первый год реализации проекта научные исследо вания в абсолютном большинстве объектов практически не проводи лись, соответствующая характеристика при построении типологий не использовалась.

«Кластер (англ. cluster скопление) — объединение нескольких одно родных элементов, которое может рассматриваться как самостоятель ная единица, обладающая определёнными свойствами». / Свободная энциклопедия «ВикипедиЯ» http://ru.wikipedia.org/wiki/ %D0%9A% D0%BB%D0%B0% D1%81%D1%82%D0%B5%D1%80.

1. Лидеры – вариант, соответствующий гармоничному развитию вузов сразу по нескольким направлениям. Это означает, что к данно му кластеру были отнесены объекты, у которых не менее двух из при веденных выше базовых характеристик имели высокие значения.

2. Аккумуляторы материальных и кадровых ресурсов (АМКР) – вариант интенсивного развития профильной деятельно сти вуза, достигаемый, в первую очередь, за счёт капитализации по лучаемых финансовых средств и их вложения в кадровую и матери альную базу. К этому кластеру были отнесены учебные заведения, у которых высокое значение имела только одна базовая характери стика – «Ресурсное обеспечение образовательного процесса», а харак теристика «Финансовая результативность деятельности» прини мала средний уровень значений.

3. Аккумуляторы финансовых ресурсов (АФР) – вариант ин тенсивного развития вуза, которое нацелено на максимизацию фи нансовых результатов его профильной деятельности. Соответствен но, высокое значение должна принимать только одна базовая характеристика – «Финансовая результативность деятельности».

Вторым условием является средний уровень значений характери стики «Масштабы количественного роста вуза».

4. Диверсификаторы – тип поведения, в рамках которого у ву зов в силу различных причин начинает превалировать непрофиль ная деятельность. Это, разумеется, возможно только в случае нали чия у них развитой инфраструктуры. Соответственно, высокое значение должна принимать только одна базовая характеристика – «Интенсивность использования непрофильной деятельности». Ха В книгах: «Стратегии адаптации высших учебных заведений: эконо мический и социологический аспекты», Москва: ГУ–ВШЭ, (http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/114929) и Титова Н.Л. «Путь ус пеха и неудач: стратегическое развитие российских вузов», Москва:

МАКС Пресс, 2008, этот кластер назывался «Ресурсная обеспеченность образовательного процесса».

Для этого и последующих трёх кластеров те объекты, для которых вы полняется первое условие, а второе – нет, называются «Нетипичными».

В вышеуказанных книгах этот кластер назывался «Финансовое бла гополучие».

В ранее указанных книгах этот кластер назывался «Диверсификация».

рактеристика «Ресурсное обеспечение образовательной деятельно сти» имеет низкие значения.

5. Экспансеры – развитие с бурным количественным ростом основной деятельности вуза (числа подразделений, факультетов, специальностей, объема приема и т.д.). Такое развитие должно со провождаться одновременным увеличением и объемов непрофиль ной деятельности, но не таким быстрым. Поэтому к данному кла стеру были отнесены учебные заведения, у которых высокое значение имела только одна базовая характеристика – «Масштабы количественного роста вуза», а «Интенсивность использования непрофильной деятельности» – среднее.

6. Консерваторы – путь развития, в результате которого учеб ные заведения не демонстрируют значительных успехов по каким либо направлениям, имея при этом неплохие результаты по боль шей части из них.

7. Аутсайдеры – вариант, соответствующий отставанию вузов от остальных объектов по б льшей части направлений развития.

Перечисленные типы развития вузов можно проранжировать с точки зрения их соответствия требованиям страны и общества. Так, лучшими являются вузы, отнесённые к лидерам. В качестве вторых по своим результатам можно рассматривать кластеры «АМКР», «АФР», «Диверсификаторы» и «Экспансеры». Существенно худ шим представляется развитие в рамках кластера «Консерваторы» и, наконец, самым сложным является положение объектов, отнесён ных к типу развития «Аутсайдеры».

В табл. 1.1 приведены показатели, содержащиеся в официальной статистике о деятельности вузов, которые были использованы при определении значений характеристик объектов.

Моделирование за все три временных интервала показало, что это ус ловие надо поменять на противоположное. Это означает, что в данном стратегическом кластере доминирует не логика «всё на продажу», как это трактовалось в 1999 г., а наличие хорошего материального обеспе чения и профильной, и непрофильной деятельности. Тем не менее, для возможности сравнения положения вузов в разные годы в книге остав лено исходное условие.

В ранее указанных книгах этот кластер назывался «Глобализация».

В ранее указанных книгах этот кластер назывался «Стагнация».

Величины каждого из показателей были пронормированы, т.е.

разделены на максимальную по всей выборке объектов величину.

Затем для определения величины каждой характеристики соответ ствующие показатели были просуммированы.

Показатели для определения значений обобщающих характеристик 1. Ресурсное обеспе – доля ППС с ученой степенью кандидатов и чение образователь докторов наук среди всего штата ППС;

ного процесса – доля профессоров и доцентов в общей числен 2. Степень финансо – бюджетные средства, выделяемые на одного вой результативности студента (бесплатного) очной формы обучения;

деятельности – внебюджетные средства, приходящиеся на од 3. Интенсивность ис – доля площадей общежитий, сданных в аренду;

пользования непро – доля жилой площади в общежитиях, не заня фильной деятель той студентами вуза дневной формы обучения;

ности – доля площадей (всех), сданных в аренду 4. Количественный – изменение численности студентов очной фор Сравнение во всех случаях осуществлялось с аналогичными величи нами в базовом году (при моделировании за 1999 и 2000 гг. с 1995 г., для 2005 г. – с 1999 г.).

Важнейшие результаты развития вузов в 1999 г. (308 вузов ) Первое моделирование проводилось по итогам 1999 г. Оказа лось, что выбор этого года в качестве базового был чрезвычайно удачным, поскольку он завершал период недостаточного государст венного финансирования организаций системы ВПО. Соответст венно, сравнение дальнейшего развития вузов с его результатами было наиболее показательным.

Как и следовало ожидать, в достаточно сложной для системы ВПО ситуации большая часть вузов была отнесена к самому небла гополучному кластеру «Аутсайдеры» (36%). К несколько лучшему кластеру «Консерваторы», для которого в б льшей мере характерны средние, а не низкие значения обобщающих характеристик – 26,9% объектов. Таким образом, почти две трети всех организаций отече ственной системы ВПО на момент 1999 г. демонстрировали резуль таты, которые не соответствовали вызывам времени.

Достаточно хорошее развитие, при котором хотя бы одна обоб щающая характеристика принимает относительно высокий уровень, имели 27,5% вузов. Необходимо, однако, заметить, что высокое зна чение любой характеристики имеет относительный характер. Соот ветственно, в 1999 г. оно было продемонстрировано на фоне явно слабого большинства организаций системы ВПО, что значительно ухудшает оценку положения объектов, отнесённых к «хорошим»

кластерам.

К лидерам, т.е. учебным заведениям, которые показали высокие результаты сразу по нескольким направлениям, было отнесено 9,4 % вузов.

Наиболее тяжелое положение в плане профиля деятельности бы ло характерно для педагогических вузов, а региональной принадлеж ности – для учебных заведений из небольших городов с относительно плохим социально экономическим развитием. И, наоборот, условием хороших результатов развития являлось базовое, на момент начала Число объектов, использованных при построении типологии, опреде лялось наличием качественной статистической информации.

Здесь и далее из этических соображений информация об отнесении конкретных высших учебных заведений к определённым стратегиче ским кластерам не приводится.

самостоятельной хозяйственной деятельности положение. Кроме то го, на положение вузов сильно влияли социально экономические ха рактеристики региона и степень востребованности их исходного профиля деятельности со стороны рынка абитуриентов.

Последствия улучшения государственного финансирования системы высшего профессионального образования В результате построения типологии вузов для 2000 г. по тому же алгоритму, который использовался в 1999 г., предполагалось отве тить на следующий вопрос: как изменилась ситуация в системе ВПО после принципиального повышения уровня государственного финансирования?

Динамика числа и доли вузов, отнесённых к тому или иному кластеру в 2000 г., по сравнению с результатами предшествующего года показана в табл. 1.2.

«Нетипичные» варианты развития Из представленной информации следует, что на фоне значи тельного улучшения государственного финансирования положение большего числа вузов в 2000 г. ухудшилось. Доли вузов с выдаю щимися или даже хорошими результатами развития практически не изменились. Это касается даже кластера АФР, к которому относят ся объекты с лучшим по сравнению с большинством финансовым положением. Доля вузов с высоким уровнем аккумулирования ма териальных и кадровых ресурсов даже немного уменьшилась за счёт их постепенного старения и выбывания. С нашей точки зрения, ос новной причиной сложившейся ситуации являлось то, что в течение одного года в высших учебных заведениях не произошла и не могла произойти значительная капитализация полученных финансовых ресурсов. Деньги тратились преимущественно для того, чтобы «за латать дыры».

И, наоборот, доля вузов аутсайдеров значительно выросла (с до 45,5%), причём в основном за счёт вузов, отнесённых в предыду щем году к консерваторам. Таким образом, произошла парадоксаль ная ситуация: объективное улучшение положения в системе ВПО привело к большей поляризации относительных результатов развития вузов, причём преимущественно за счёт увеличения доли отстающих объектов.

Степень успешности вузов в 2000 г. в наибольшей степени зави села от региона, в котором они расположены. Налицо явные конку рентные преимущества столичных вузов. Так, среди лидеров из два дцати трех объектов только три нестоличных вуза. В несколько худшем положении оказались вузы из крупных, промышленно раз витых городов. Учебные заведения из небольших городов, особенно расположенных в регионах с тяжелым финансово экономическим положением, как правило, демонстрировали средние и плохие ре зультаты развития.

Улучшение бюджетного финансирования в 2000 г. привело к меньшему влиянию на результаты развития вузов тех средств, кото рые они получали от предоставления платных услуг. Кроме того, практически все объекты открыли специальности и специализации, которые были востребованы на рынке образовательных услуг. В ре зультате связь между исходным профилем деятельности вузов и те ми кластерами, к которым они были отнесены, стала менее ощути мой. Можно выявить следующие изменения во влиянии базового профиля деятельности на результаты развития учебных заведений.

1) Немного улучшилось положение педагогических и лингвисти ческих вузов. Так, в 1999 г. около 85% всех вузов данного профиля, мало востребованного на рынке образовательных услуг, были отне сены к аутсайдерам. За год их число в этом самом непрестижном кластере снизилось с 60 до 53. Однако улучшение практически не затронуло соответствующих учебных заведений из небольших «уездных» городов.

2) Несколько ухудшилось положение региональных технических и технологических вузов, а также небольших классических универси тетов. В частности, в кластере «Аутсайдеры» существенно выросла доля технических и технологических вузов (с 16 почти до 26%).

В значительной мере это свидетельствует о переизбытке таких выс ших учебных заведений по сравнению с требованиями рынка абиту риентов. В итоге результаты их развития стали зависеть от успеха отраслей, для которых они готовят специалистов, и социально экономического положения региона. Кроме того, подобная диффе ренциация была связана с имиджем вуза и качеством предоставляе мых им услуг.

3) В условиях насыщения и даже перенасыщения рынка рабо чей силы экономистами, менеджерами, юристами и т.д. началась дифференциация положения вузов соответствующего профиля.

Часть их улучшили по сравнению с 1999 г. своё положение, другие, наоборот, ухудшили.

Одним из важнейших итогов 2000 г. стало то, что различия в существующем положении вузов в ряде случаев уже нельзя было объяснить только региональными и отраслевыми особенностями, профилем деятельности и степенью его рыночной ориентирован ности, а также исходным материально финансовым положением и сложившимся имиджем. Возникла гипотеза, что важнейшим адап тационным ресурсом высших учебных заведений постепенно начал становиться их менеджмент.

Общее положение системы высшего профессионального образования в 2005 г. (341 вуз) Основными результатами развития вузов за пять лет стали сле дующие.

Положение большинства российских вузов в 2005 г. выровня лось, и лишь небольшое их число оказалось явными аутсайдерами.

Однако важной проблемой системы ВПО страны, препятствующей её адекватной реакции на принципиально новые вызовы современ ной ситуации, сейчас является то, что нивелирование положения вузов в основном произошло за счёт улучшения деятельности ранее отстававших объектов, но не в связи с принципиальным увеличением группы лидеров. Используя школьные термины, зна чительная часть вузов «двоечников» стали «троечниками», но доли «отличников» и «хорошистов» практически не изменились.

Основные факторы, определяющие принадлежность Основными факторами, определяющими принадлежность вуза к тому или иному кластеру, сейчас в порядке убывания их относи тельной важности являются следующие.

А. Месторасположение От месторасположения вуза зависит уровень социально экономического и промышленного развития на релевантном рынке образовательных услуг. Соответственно, именно он определяет кон курентную ситуацию на этом рынке, платёжеспособный спрос на весь спектр услуг организаций системы ВПО и потребность в выпу скниках учебного заведения. В табл. 1.4 показано, каким было соот ношение вузов, использующих в 2005 г. различные варианты разви тия для каждого из федеральных округов.

О некотором улучшении общей ситуации в области высшего об разования свидетельствует то, что у всех федеральных округов мак симальная доля образовательных организаций – это вузы, отнесён ные при моделировании к консерваторам. Для сравнения, в 1999 г.

во всех округах, за исключением Центрального, Северо Западного и Сибирского, самую большую долю составляли вузы, отнесённые к кластеру «Аутсайдеры».

О преимущественном влиянии месторасположения вузов на ре зультаты их развития свидетельствует то, что доли кластеров для разных федеральных округов существенно различаются.

Наиболее престижный вариант развития «Лидеры» максималь но присутствует в Центральном и Северо Западном федеральных округах, т.е. в развитых регионах, в которых ещё с советского вре мени находилась значительная часть наиболее известных высших учебных заведений. Доли вузов–лидеров из этих регионов, соответ ственно, составляют 18,7 и 20%, что значительно больше, чем в ос тальных федеральных округах. Это означает, что у вузов, располо женных в районах с опережающим промышленно экономи че ским развитием, пока больше шансов успешно и гармонично развиваться.

Аналогичная ситуация присуща кластеру «АМКР», доля кото рого в этих округах составляет, соответственно, 6,5 и 11,4%. По скольку в 1999 г. к этому кластеру были отнесены только столичные вузы, скорее всего, это свидетельствует о сохранении у них базовых конкурентных преимуществ в ресурсном обеспечении образова тельного процесса, оставшихся с советского времени.

Значительное влияние на результаты развития вузов социально экономического положения регионов дополнительно иллюстрирует то, что Центральному и Северо Западному федеральным округам в наименьшей мере присущи вузы, отнесённые к «Консерваторам»

(45,8 и 34,3%, соответственно) и «Стагнации» (6,5 и 2,9%).

Несколько менее, но всё же достаточно успешно развиваются организации системы ВПО в Уральском и Сибирском федеральных Проценты рассчитаны от числа вузов федерального округа, вошедших в выборку.

ЦФО С ЗФО ПФО ЮФО УФО СФО ДВФО

АФР Диверсифика торы Экспансеры Консерваторы Аутсайдеры Лидеры «Нетипич ные»

округах, имеющих относительно высокие значения доходов на душу населения. Об этом, прежде всего, свидетельствует небольшая доля вузов, отнесённых к кластеру «Аутсайдеры» (соответственно, 9,1 и 8%), и средний уровень представленности «Консерваторов» (50 и 60%). Доли остальных кластеров, кроме «АФР», доля которого в Уральском федеральном округе по сравнению со всеми округами максимальна (18,2%), достаточно близки.

Для прочих федеральных округов характерно появление значи тельной части вузов, показывающих средние результаты развития.

Кроме того, для этих регионов страны типична значительная поля ризация результатов развития, продемонстрированных организа циями системы ВПО. Так, во всех округах (кроме Дальневосточно го) относительно велика доля вузов, отнесённых к «Аутсайдерам», и в то же время есть объекты, которые развиваются значительно ус пешнее.

Таким образом, есть основание предполагать, что на положение вузов максимальное воздействие оказывает социально эконо мическое положение соответствующего региона.

Однако обращает на себя внимание то, что, несмотря на опере жающее значение показателя «Среднедушевые денежные доходы»

для Центрального Федерального округа, все результаты развития вузов из Северо Западного федерального округа несколько лучше.

Из информации, содержащейся в табл. 1.5, следует, что различия в развитии организаций системы ВПО дополнительно определяются соотношением числа студентов и численности населения региона, т.е. уровнем конкуренции на релевантном рынке образовательных услуг. Таким образом, в наиболее развитых регионах страны из быточная конкуренция на рынке образовательных услуг начала мешать опережающему развитию вузов.

Сравнение с ситуацией 1999 г. показывает, что хотя все несто личные федеральные округа демонстрируют достаточно схожие ре зультаты, наиболее динамично система ВПО развивается в Ураль ском федеральном округе. Этот регион страны характеризуется максимальным значением доходов на душу населения (кроме ЦФО) и одним из самых небольших соотношений числа студентов Использованная информация взята из сборника «Социальное поло жение и уровень жизни населения России» за 2005 г.

к общей численности населения. Это дополнительно подтверждает сделанный ранее вывод о росте конкуренции на части региональных рынков образовательных услуг и её негативном влиянии на воз можность опережающего развития вузов.

Социально экономические характеристики регионов России Федеральный округ Северо Западный Дальнево сточный Представляется, что анализ влияния регионального аспекта на положение учебных заведений с разбивкой по федеральным окру гам является излишне укрупнённым. Края и области, входящие в состав одного и того же федерального округа, могут значительно различаться по:

– уровню социально экономического развития;

– соотношению спроса и предложения на рынке образователь – структуре типов вузов, в б льшей или, наоборот, меньшей сте пени востребованных релевантными рынками труда и абиту В условиях сохраняющейся низкой мобильности населения, в основном выбирающего учебные заведения близко от места посто янного проживания, региональный аспект должен в наибольшей степени проявляться на уровне города, области или края. К сожале нию, исследование влияния конкуренции на более мелких рынках образовательных услуг не проводилось.

Б. Собственная деятельность вузов, в значительной степени оп ределяющая как вектор и темпы развития, так и его результаты. Ис следованию влияния этого фактора будут посвящены последующие главы.

В. Исходный профиль деятельности вуза Уменьшение влияния исходного профиля деятельности вуза на результаты его развития связано со следующими факторами:

– постепенным выравниванием среднего уровня заработной платы в различных сферах деятельности в пределах одного – распространением практики работы не по полученной специ альности у выпускников, имеющих мало востребованное и относительно низко оплачиваемое на рынке труда образова – усилением для абитуриентов критерия личной склонности при выборе профиля будущего образования, связанным с улучшением социально экономической ситуации;

– открытием в значительной части вузов исходно непрофиль ных для них, но «модных» специальностей и т.д.

На основании информации, содержащейся в табл. 1.6, можно сделать следующие выводы о влиянии профиля деятельности вузов на направление и результаты их развития.

Максимальные доли наиболее привлекательных вариантов раз вития и, наоборот, минимальные – непривлекательных имеют ар Основной сложностью было определение того, каков географический размер рынка образовательных услуг каждого города и, соответственно, какова его численность населения и число учебных мест в вузах. Для этого требовалась информация о том, сколько иногородних студентов учится в вузах каждого города и откуда они приехали.

хитектурно строительные и творческие вузы (далее для простоты «творческие»). Аналогичная ситуация характерна для востребован ных рынком абитуриентов финансово экономических, менеджери альных и юридических вузов (далее – «экономико юридических»).

Причём положение объектов из первой группы даже более предпоч тительно. Так, у творческих вузов больше доля объектов, отнесён ных к кластерам АМКР и лидерам, и меньше – к консерваторам и аутсайдерам. Единственным хорошим вариантом развития, пред ставленным у них в меньшей степени, чем у экономико юридических вузов, причём практически в полтора раза, является АФР. Интересно, что у обоих типов объектов в максимальной мере используется экстенсивный рост.

Степень распространённости определённых видов развития для вузов с различным профилем деятельности (2005 г.), в % В целом можно сделать вывод о том, что вузы имеют макси мальные шансы на успешное развитие, если на их услуги су ществует рыночный спрос.

Наметившееся небольшое отставание экономико юридических вузов можно трактовать следующим образом. Видимо, их преиму щества, возникшие в начале «перестройки» за счёт востребованного рынком труда профиля деятельности, постепенно уменьшаются.

Для потребителей их услуг всё большее значение начинают играть качество образования и имидж диплома, что вызывает определён ную поляризацию положения вузов такого типа. Кроме того, влияет и неоднократно упоминавшееся открытие близких специальностей в непрофильных вузах. Очевидно, что для творческих вузов барьер входа в область их деятельности существенно выше.

Доли объектов, отнесённых к кластерам «Лидеры» и «АМКР», для технических и технологических университетов достаточно ве лики (соответственно, 18 и 6%). Примечательно, что вузы лидеры – это наиболее известные ещё с советского времени учебные заведе ния. Однако почти половина объектов с таким профилем деятель ности отнесена к «Консерваторам». Таким образом, на фоне наме тившегося развития отечественной промышленности у технических университетов пока больше шансов не активно развиваться, а быть «как все». Это абсолютно не соответствует инновационному курсу развития страны.

Интересно, что значительный экстенсивный рост у такого рода вузов больше не наблюдается. Это можно объяснить прежде всего тем что эта возможность техническими вузами в значительной мере исчерпана. Однако здесь может проявляться и влияние потребите лей образовательных услуг, которые всё в большей степени требуют их высокого качества.

Хотя по сравнению с 1999 г., когда к кластеру «Аутсайдеры» бы ло отнесено более четверти классических университетов, ситуация в 2005 г. существенно улучшилась, сейчас они имеют значительно меньше шансов, чем прежде, стать лидерами российского образова ния. Это демонстрирует двукратный рост за этот период (с 30 до 60%) числа классических университетов, отнесённых к кластеру «Консерваторы», причём в основном за счёт перехода из более пре стижных кластеров. Соответственно, задача обеспечения фундамен тальной науки элитными кадрами пока также не может быть вы полнена.

Положение гуманитарных и педагогических вузов по сравнению с 1999 г. значительно улучшилось. Однако среди них по прежнему нет объектов, демонстрирующих явные успехи хотя бы по одной из базовых характеристик. Соответственно, вузы этого профиля не бы ли отнесены ни к «отличникам», ни к «хорошистам». Подобное раз витие педагогических вузов ставит под сомнение возможность остро необходимого обновления педагогического состава начальных и средних школ.

На основании проведенного анализа можно сделать следующий вывод: несмотря на массовое открытие непрофильных для вузов, но востребованных рынком специальностей и специализаций, базовый профиль высшего учебного заведения и сейчас в значительной мере влияет на возможности его развития.

Г. Исходный (на момент получения хозяйственной самостоя тельности) уровень ресурсного обеспечения деятельности вузов В связи с постепенным моральным и физическим старением всех ресурсов этот фактор всё больше утрачивает своё значение.

На основании проведенного исследования можно сформировать ряд гипотез, которые могут быть проверены с помощью подробного, вплоть до конкретных управленческих решений, анализа деятель ности специально отобранных вузов.

Гипотеза 1. Наблюдается постепенный переход вузов от страте гического поведения к осмысленному и последовательному стратеги ческому управлению, при котором в зависимости от особенностей сложившейся ситуации выбираются ясные цели и конкретные пути их реализации, регулярно адаптируемые к происходящим измене ниям внешней и внутренней среды.

Гипотеза 2. Помимо исходного положения, региональной при надлежности и степени востребованности образовательных услуг, предоставляемых вузами, на результаты их развития всё больше влияет внутренняя организация деятельности.

Гипотеза 3. В результате появления в системе ВПО профессио нальных менеджеров, роста их опыта, быстрого распространения информации о лучших управленческих практиках и т.д. число «не стандартных» решений у вузов уменьшается, а «эффективных» (в широком понимании, т.е. способствующих реализации поставлен ных целей) – растёт.

Гипотеза 4. Большая часть вузов сейчас ориентирована на реше ние проблем, ставших традиционными для периода адаптации к са мостоятельной деятельности в рыночных условиях, но не на вызовы нового времени.

Гипотеза 5. Для того чтобы стать лидерами, организации сис темы ВПО должны разрабатывать и использовать «нестандарт ные» решения по направлениям, соответствующим вызовам сегодняшнего дня.

Метод, использовавшийся при анализе практической деятельности вузов Успешность деятельности высших учебных заведений в значи тельной мере зависит от того, насколько быстро и легко они адапти руются к специфике постоянно меняющейся ситуации. Часто воз никает ситуация, которую когда то блестяще сформулировал Уинстон Черчилль: «Генералы всегда готовятся к прошлой войне».

В силу психологической усталости и нехватки ресурсов всех видов, в том числе и временных, используются старые решения, как собст венные, так и чужие. В результате продолжаются, а иногда и акти визируются те направления деятельности, актуальность которых несколько снизилась. И наоборот, новые вызовы остаются незаме ченными, а реакция на них происходит с определённым опозданием.

В итоге вузы утрачивают свои конкурентные преимущества и начи нают отставать от конкурентов.

Исследовательская группа на стадии подробного анализа дея тельности вузов поставила перед собой две важнейших цели.

Цель 1. Выявление наиболее типичных направлений деятель ности российских вузов. Для современной стадии развития систе мы ВПО предполагалось выявить, что делает большинство обследо ванных объектов для улучшения своего положения.

Цель 2. Определение тех направлений деятельности вузов, ко торые соответствуют перечисленным вызовам, дают определён ные конкурентные преимущества, но пока редко используются в реальной практике. Именно эти направления могут дать исполь зующим их объектам устойчивые конкурентные преимущества и, соответственно, представляют максимальный интерес для других организаций системы ВПО.

Важным вопросом при разработке методологии исследования являлось определение его предмета. Учитывались следующие сооб ражения. Какие либо выводы и обобщения относительно эффек тивных направлений практической деятельности вузов могут быть сделаны только на основе анализа таких её элементов, которые при сущи каждому из объектов. Высшие учебные заведения значительно отличаются друг от друга в плане профиля деятельности, месторас положения, демонстрируемых результатов и т.д. Анализ, основан ный на распространённости и эффективности определённых страте гий, в период перехода к полноценному стратегическому управлению не может быть реализован. Поэтому в качестве предме та исследования в этой части работы были выбраны минимальные составляющие практической деятельности, неизбежно присущие всем объектам, – управленческие решения (УР), используемые в реальной практике вузов.

Критерии отбора решений. Очевидно, что число различных ре шений у вузов чрезвычайно велико. Соответственно, возникает во прос, какие именно управленческие решения должны быть проана лизированы. Оказывается, что в определённые периоды развития системы ВПО целесообразно использовать разные критерии отбора таких решений.

Так, в первом проекте по данной тематике анализировался ши рокий спектр управленческих решений, практически вне зависи мости от их результативности и уникальности. С одной стороны, это было вызвано небольшим объёмом имевшейся на момент 2000– 2001 гг. информации о реальной деятельности вузов после получе ния ими хозяйственной самостоятельности. Соответственно, значи тельный интерес представляли любые сведения об управленческих практиках. С другой стороны, такой подход основывался на том, что вузы демонстрировали достаточно случайное и вынужденное стра тегическое поведение. Успешность их развития в наибольшей мере зависела от предыстории, а не от их собственной деятельности. Это означало, что среди выявляемых управленческих решений не могло быть значительного числа решений, пригодных для эффективного применения другими объектами. При быстрой смене условий функ ционирования вызывало сомнение, и эффективность используемых мер в течение более менее длительного временного интервала. По этому выявлялся весь спектр управленческих решений с акцентиро ванием их описания на том, как каждое решение влияет на направ ление преимущественного развития вуза.

Следующий научно исследовательский проект «Анализ и совер шенствование механизма управления экономикой вуза», в рамках ко торого вузы обследовались в 2004 г., выявил б льшую дифференциа цию их положения. Как упоминалось ранее, в значительной мере это «расслоение» произошло из за ухудшения результатов деятельности у большей части объектов. Однако были и исключения – часть вузов развивалась опережающими темпами. Это заставило предположить, что некоторые организации системы ВПО стали делать что то, что позволило им улучшить или хотя бы не ухудшать свои результаты.

Поэтому целью детального обследования выделенных объектов в этом проекте было определение нестандартных и высокоэффективных управленческих решений. Практическая ценность таких решений со стояла в том, что бы они, разумеется, после адаптации к своеобразию иных ситуаций, могли успешно использоваться и другими организа циями системы ВПО.

Исследование результатов деятельности отечественных вузов за 2005 г. привело к принципиально новым выводам о современной ситуации в системе ВПО. Явно наблюдается общее улучшение по ложения, которое, однако, носит своеобразный характер. Это улуч шение происходит за счёт значительного увеличения доли объектов, демонстрирующих средние, а не низкие показатели деятельности, как это было раньше. Однако доли вузов–лидеров и вузов с относи тельно хорошими результатами практически не увеличились. Это заставило выдвинуть гипотезу о том, что деятельность большей час ти объектов в существенной мере совпадает.

В связи с возможностью повторения большей части решений в последнем научно исследовательском проекте снова, как и в первом, касавшемся 1999 г., выделялся их широкий круг, охватывающий все важнейшие стороны деятельности вузов. Это обеспечивало выпол нение первой из поставленных целей – выявление наиболее распро странённых в настоящее время управленческих решений. Для вы полнения второй цели (определения источников конкурентных преимуществ) в соответствии с важнейшими вызовами сегодняш ней ситуации выделялись высоко эффективные решения, обеспечи вающие успешное развитие вузов по следующим направлениям:

– схема взаимодействия с внешними контрагентами;

– используемая модель управления вузом и в первую очередь степень централизации/децентрализации власти;

– реальная, а не декларируемая, организация учебного, научно го, консультационного, опытно конструкторского и иннова ционного процесса и их взаимосвязи.

Принципы отбора вузов для проведения социологического ис следования. Обычно при формировании выборки используется принцип равной представленности разного типа объектов. Приме нительно к данному исследованию это означает, что необходимо ис следовать вузы разных регионов и профиля деятельности в тех про порциях, в которых они существуют в системе ВПО страны. Кроме того, в обследованной выборке должны присутствовать объекты изо всех выделенных ранее кластеров, причём также примерно пропор ционально их мощности. Считается, что такой подход даёт основа ние распространить полученные выводы на всё множество объектов, т.е. отечественную систему ВПО в целом.

Однако в данном исследовании ставились иные цели, носящие не количественный, а качественный характер. Поэтому принцип равной представленности кластеров в выборке не использовался (см. табл. 1.7). Например, в связи с тем что моделирование показало постепенное снижение распространённости варианта развития «Экспансеры», вузы, отнесённые к ней, не обследовались. И, наобо рот, то, что помимо кластера «АФР» появляется отдельный путь развития, характеризуемый уменьшением масштабов профильной деятельности, привело к включению в выборку относительно боль шого числа вузов из них обоих.

Поскольку кластер «Консерваторы» предполагает некое усред нённое развитие, объекты, отнесённые к нему при моделировании, в выборке представлены относительно мало.

Постепенный переход вузов от стратегического поведения к стратегическому управлению только начался. Поэтому б льшая ве роятность выявить эффективные решения, являющиеся адекватной реакцией на вызовы сегодняшней ситуации, существует при иссле довании вузов из наиболее престижных кластеров. Это вызвало до полнительное смещение структуры выборки по сравнению с отно сительными размерами выделенных кластеров в сторону лучших объектов.

Выбор числа вузов, деятельность которых была исследована, яв лялся определённым компромиссом. С одной стороны, выявление неких закономерностей в используемых управленческих решениях вызывает необходимость изучения большого числа объектов, с дру гой стороны, описание и анализ реальных решений требуют прове дения чрезвычайно трудоёмких монографических исследований. В предыдущем проекте «Анализ и совершенствование механизма управления экономикой вуза» эти противоречивые соображения привели к исследованию деятельности шести объектов.

Соотношение доли вузов, отнесённых в 2005 г. к различным кластерам, и доли обследованных объектов различного типа В данном исследовании число вузов, деятельность которых была подробно проанализирована, возросло до двадцати объектов. Воз можность такого принципиального увеличения выборки вызвана использованием отработанных ранее методик, а также активным участием при разработке кейсов представителей каждого из обсле дованных вузов. Соответственно, при отборе конкретных организа ций помимо традиционных требований разнообразия исследуемых объектов (в смысле размера, профиля деятельности, месторасполо жения и направления развития) учитывалась их готовность к сотрудничеству.

В результате в выборку вошли следующие вузы (в алфавитном порядке).

1. Белгородский государственный университет (БелГУ)*.

2. Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ–ВШЭ)*.

3. Курский государственный университет (КГУ).

4. Московский автомобильно дорожный институт (МАДИ).

5. Московский государственный индустриальный университет (МГИУ).

6. Московский государственный институт электроники и мате матики (МИЭМ).

7. Московский государственный технологический университет «Станкин» (МГТУ «Станкин»).

8. Московский государственный университет сервиса (МГУС).

9. Московский государственный университет экономики, ста тистики и информатики (МЭСИ).

10. Орловский государственный технический университет (ОрёлГТУ).

11. Петрозаводский государственный университет (ПетрГУ).

12. Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства (РГУИТП).

13. Российский университет дружбы народов (РУДН)*.

14. Санкт Петербургский институт точной механики и оптики (ЛИТМО)*.

15. Санкт Петербургский политехнический университет (СПбГПУ)*.

16. Санкт Петербургский государственный электротехнический университет (ЛЭТИ)*.

17. Саратовский государственный социально экономический университет (СГСЭУ).

18. Саратовский государственный технический университет (СГТУ).

19. Томский государственный университет (ТГУ)*.

20. Южно российский университет сервиса (ЮРГУЭС).

Звёздочкой выделены университеты, ставшие победителями обще российского конкурса инновационных образовательных программ в рамках Национального проекта «Образование» в 2006–2007 гг.

Общая схема сбора и анализа информации о деятельности исследуемых вузов Для унификации информации, предоставленной вузами, и про водимого на её основе анализа была разработана структура фор мализованных описаний деятельности вузов (кейсов). Она включала основные темы для проведения письменных интервью, а также состав необходимой статистической информации и докумен тов (см. Приложение 1):

– общая характеристика вуза: профиль деятельности, история возникновения и развития, виды образовательных программ, описание системы управления, описание организационной структуры, кадровый состав вуза, приём студентов;

– внешняя среда: описание масштабов релевантного рынка для образовательных и других видов услуг; региональные и от раслевые особенности; характеристика основных конкурентов вуза на рынке образовательных, научно консультационных и прочих услуг; виды взаимодействия с важнейшими агентами внешней среды – местной администрацией, предпринима тельским сообществом, отечественными и зарубежными ву зами и научными организациями; характеристика основных потребителей образовательных, научно консультационных и других услуг вуза (физических и юридических лиц) и специ фика их требований; оценка основных источников риска и возможностей для дальнейшего развития вуза;

– внутренняя среда: стратегия и планирование; приоритетные задачи вуза; организация управления вузом; управленческие решения, нацеленные на улучшение организации деятель ности вуза в целом, а также его подразделений;

– образовательная деятельность: результаты образовательной деятельности; система повышения качества образовательных услуг; конкурентная и ассортиментная политика; соответст вие организации образовательной деятельности требованиям Болонского процесса; управленческие решения, нацеленные на повышение привлекательности образовательных услуг ву за для наиболее важных категорий потребителей;

– научная, консультационная, опытно конструкторская и ин новационная деятельность: общий объём этих видов деятель ности; её основные виды; меры по интеграции науки и образо вания; нестандартные, с точки зрения вуза, управленческие решения в этих видах деятельности.

Силами участников проекта был проведен подробный анализ представленной информации, с целью выявления определённых про тиворечий и их последующего исправления с помощью представите лей обследуемых вузов. Кроме того, определялись дополнительные вопросы, ответы на которые были необходимы для понимания раз личных сторон деятельности каждого вуза. Эти вопросы задавались представителям учебных заведений, как в письменном виде, так и в ходе серии специально организованных семинаров. После дополне ния и уточнения кейсы был предоставлены представителям каждой организации для окончательной проверки их верности.

Более подробно результаты последнего исследования рассмот рены в первой главе книги.

Авторы книги выражают свою благодарность всем специалистам вузов участников многолетних исследований за внимание к про блематике и активное участие на всех этапах работы.

Отдельную благодарность хочется выразить Елене Анатольевне Полушкиной за управление проектами, в рамках которых проводи лось часть исследований, и подготовку книги к изданию.

Глава Управленческие решения российских вузов Анализ кейсов обследованных вузов показал, что хотя дея тельность разных вузов была достаточна схожа, конкретные формулировки и способы реализации управленческих решений у проанализированных объектов различались. Соответственно, была поставлена задача систематизации и выявления воз можных вариантов эффективных управленческих решений.

Для её решения на основании разработанных кейсов для каждого из вузов участников были сформированы перечни решений, ис пользуемых в их практической деятельности.

При разработке таких перечней решений была использована следующая схема.

1. На основании каждого из формализованных описаний деятельности вузов силами экспертов участников проекта были выявлены наиболее интересные управленческие решения с их краткими описаниями, составленными на основе присланной информации.

2. Имеющиеся управленческие решения были разбиты по рубрикам, соответствующим дальнейшим направлениям анализа (взаимодействие вуза с контрагентами, внутреннее управление, организация учебной деятельности и научно исследовательской работы и прочие управленческие решения1).

3. В каждой из рубрик были оставлены наиболее «крупные», «важные» и «перспективные» управленческие решения, которые Часть управленческих решений была отнесена сразу к нескольким рубрикам.

затем были дополнительно «укрупнены» путём объединения близких по своему содержанию решений.

4. Управленческие решения для каждого из анализируемых вузов были обсуждены с его представителями в ходе рабочего семинара.

5. Силами экспертной группы на основании информации, полученной в ходе рабочего семинара, разработано уточнённое описание каждого из выделенных управленческих решений.

В итоге для каждого из вузов был разработан унифицирован ный по структуре, но имеющий индивидуальное содержание пе речень управленческих решений (см. Приложение 2). Такие пе речни решений, используемых в практике каждого из обследованных вузов, позволяют проследить внутреннюю логи ку функционирования и развития объектов, а также определён ную взаимосвязь между отдельными решениями. Кроме того, подобная систематизация позволяет сравнить между собой дея тельность любой пары вузов.

Затем была осуществлена иная систематизация выявленных управленческих решений. Варианты решений всех вузов были объединены в общее дерево решений, представленное в разделе 1.1. При его построении использовалась более подробная рубри кация, чем для перечня управленческих решений каждого вуза, объединяющая близкие по своему содержанию действия.

Анализ такого дерева решений позволяет определить распро странённость тех или иных решений, выявить зависимости меж ду их использованием и результатами развития вузов, сделать выводы о важнейших тенденциях в практической деятельности организаций системы ВПО. Для этого около каждого управлен ческого решения приведен список использующих его вузов2.

Построенное дерево решений относится к классу «гибких»

моделей, что определяет его принципиальную особенность. Оно Необходимо ещё раз напомнить, что дерево решений было построено на основании кейсов, присланных обследованными вузами. Информа ция, дополнительно полученная в ходе специальных рабочих семина ров, использовалась для построения более детальных фрагментов этой модели.

не претендует на «полноту», т.е. любой уровень дерева решений может быть дополнен на основании дальнейшего анализа уже рассмотренных или новых управленческих практик. Значение такой модели состоит в том, что любые другие объекты могут ис пользовать её как «меню», набирая различные сочетания пере численных управленческих решений и дополняя их с учётом особенностей своей ситуации. Для удобства такого практическо го применения около каждой рубрики в скобках приведены важ нейшие цели, которые могут быть реализованы с помощью соот ветствующего блока решений.

Кроме того, при практическом использовании дерева реше ний необходимо учитывать логические связи между его элемен тами. На двух верхних уровнях (выделены жирным шрифтом и курсивом) преимущественно используется логика «И», т.е. пред ставленные направления деятельности могут реализовываться одновременно. Логика «И» для данной модели не является жёст кой, т.е. требование обязательной реализации всех перечислен ных направлений отсутствует. Между вариантами управленче ских решений (нижние уровни дерева решений, обозначенные обычным шрифтом) может существовать как логика «И», так и «ИЛИ», т.е. они могут как дополнять, так и замещать друг друга.

Необходимо сделать ряд замечаний. Прежде всего, как это часто бывает при разработке дерева решений, многие из управ ленческих решений трудно однозначно отнести к одному на правлению деятельности. В таких случаях для большей крат кости изложения используется система отсылок к приведенным ранее фрагментам дерева решений.

Кроме того, разработка кейсов основывалась не на исследо вании управленческих практик силами экспертов, что отчасти обеспечивало бы полноту системы выявленных решений, а на анализе присланных вузами материалов. Поэтому отсутствие определённых управленческих решений в данной модели, а так же ссылки на конкретный вуз не означает, что их нет в реальной практике.

1.1. Решения, связанные с взаимодействием Создание трудно копируемых конкурентных преимуществ (цели – стабильное развитие вуза, укрепление имиджа, увеличе ние размера целевой аудитории, возможность привлечения раз личных типов ресурсов и т.д.), в том числе:

• открытие в вузе Учебно методических объединений (ГУ– ВШЭ, ЛИТМО, ЛЭТИ, ЮРГУЭС);

• участие в законотворческой деятельности по направлени ям, в которых заинтересован вуз (ГУ–ВШЭ, ЛЭТИ);

• участие в рейтингах вузов и конкурсах, проводимых раз личными организациями (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МГУС, МГТУ «Станкин», МЭСИ, СПбГПУ, ПетрГУ, ЮРГУЭС);

• сотрудничество с известными структурами, организациями, предприятиями, в том числе международными (все вузы);

• привлечение к работе в вузе «знаковых» фигур (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МЭСИ, СГТУ);

• проведение различных PR акций (БелГУ, КГУ, МЭСИ, ЮРГУЭС, СГТУ);

• предоставление широким слоям общественности информа ции о себе, в том числе в Интернете (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МЭСИ, ЛИТМО, СПбГПУ, СГСЭУ, ТГУ, ЮРГУЭС).

Оптимизация стоимости образовательных услуг (цели – уве личение размера целевой аудитории и максимизация получае мых внебюджетных средств). Применяемые подходы:

• анализ себестоимости образовательных услуг (ЛЭТИ);

• анализ соотношения спроса и предложения на рынке, а также цен важнейших конкурентов (стоимость обучения на разных факультетах и специальностях может варьировать ся) (БелГУ, ГУ–ВШЭ, ПетрГУ, ТГУ);

• стоимость обучения за семестр на всех специальностях и направлениях обучения одинакова и меняется только в за висимости от формы обучения, стоимость коммерческого обучения рассчитывается исходя из стоимости обучения одного бюджетного студента (СГТУ).

Применение различных вариантов продуктовых стратегий (цели – привлечение бюджетных и внебюджетных средств за счёт образовательных и научно консультационных и других услуг).

Горизонтальная диверсификация – введение новых услуг, связанных с профилем деятельности, востребованных рынком труда, государством, региональной и местной властью (цели – захват новых сегментов рынка услуг, пользующихся спросом у потребителей и соответствующих профилю деятельности вуза), в том числе:

• многопрофильная и многоуровневая образовательная сис тема (БелГУ, ГУ–ВШЭ, КГУ, МГИУ, МГТУ «Станкин», МИЭМ, ОрёлГТУ, ПетрГУ, ЛИТМО, ЛЭТИ, СГТУ, ТГУ, ЮРГУЭС);

• открытие большого числа специальностей (БелГУ, ГУ– ВШЭ, КГУ, МГУС, ОрёлГТУ, ПетрГУ, РУДН);

• система дополнительного образования (курсы различной длительности, система повышения квалификации, система переобучения, второе высшее образование и т.д.) (ГУ– ВШЭ, КГУ, МГУС, ПетрГУ, ЛИТМО, СГТУ, ТГУ);

• подготовка к поступлению в вуз для абитуриентов (все ву • интегрированная система профессиональной подготовки • дополнительное образование для учащихся на платной ос нове – изучение специальных дисциплин сверх программы, компенсирующее обучение, различные курсы, получение дополнительной квалификации и т.д. (БелГУ, ГУ–ВШЭ, КГУ, СГТУ).

Неоднородная диверсификация – создание новых видов об разовательных услуг вне профиля своей деятельности в тех ры ночных зонах, в которых спрос опережает предложение (цели – использование «сиюминутного» спроса на специальности, вос требованные потребителями абитуриентами), в том числе:

– «традиционные» специальности, востребованные на рынке абитуриентов и рабочей силы – экономика, финансы, юриспру денция, менеджмент (МГИУ, ЛИТМО, МЭСИ);

– творческие специальности, на которые постепенно растёт рыночный спрос – дизайн, архитектура и т.д. (МИЭМ);

– «модные» гуманитарные специальности – перевод, психо логия и т.д. (ГУ–ВШЭ, РУДН, МИЭМ, СГТУ, СПбГПУ).

Открытие специальностей и специализаций, а также специ альных образовательных структур в зонах деятельности, в кото рых у вуза есть конкурентные преимущества, а на рынке имеется лучшее соотношение спроса/предложения, или «защищенных»

от конкурентов – сфокусированная дифференциация (цели – за хват сегментов рынка для реализации конкурентных преиму ществ, работа в своём обособленном сегменте обеспечение удов летворения спроса на специалистов со стороны региональных образований), в том числе:

– открытие новых программ для целевой подготовки кадров (по заказу предприятий, организаций, местной и региональной администрации, других регионов страны и зарубежья) (МГТУ «Станкин», ПетрГУ, ЛЭТИ);

– дополнительные профессиональные образовательные про граммы в зонах с повышенным спросом и высоким уровнем тре бований, например, MBA, Executive MBA, «Переводчик в сфере профессиональной коммуникации» и т.д. (БелГУ, ГУ–ВШЭ, РУДН, ЛИТМО, СПбГПУ);

– организация и проведение мастер классов в организациях и на предприятиях (ГУ–ВШЭ);

– создание групп по адаптации детей к условиям школьной жизни (БелГУ) и т.д.

Использование решений для увеличения размера целевой ауди тории (цели – получение дополнительных бюджетных и вне бюджетных средств, стабильное функционирование вуза в усло виях демографической ямы, рост влияния вуза, отбор качественных абитуриентов и т.д.).

Более полный охват релевантного рынка образовательных и др. профильных услуг (цели – более ранняя и более полная ори ентация потребителей на взаимодействие с вузом, на профессио нальную ориентацию абитуриентов, на адаптацию к реальным условиям профессиональной деятельности), в том числе:

– охват населения разных возрастов и квалификации за счёт использования непрерывного многоуровневого профессиональ ного образования – системы взаимосвязанных программ различ ного уровня, включая довузовскую подготовку, начальное, сред нее профессиональное и высшее образования (с возможностью выбора различных специализаций), которое может быть про должено на всех уровнях послевузовского и дополнительного профессионального образования (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МЭСИ, ПетрГУ, ЛИТМО, СПбГПУ, СГТУ, ЮРГУЭС);

– предварительная работа с абитуриентами: ранняя профес сиональная ориентация школьников, подготовительные курсы, программы дополнительного профессионального образования школьников, организация классов профильного обучения в под шефных школах (все вузы);

– повышение привлекательности вуза для учащихся: укреп ление связей с профильными предприятиями, гарантированное трудоустройство выпускников, их ранняя адаптация к реальным условиям профессиональной деятельности, предоставление об разовательных кредитов, возможность совмещения работы и учебы, возможность самостоятельного формирования образова тельной траектории по направлению образования и виду дипло ма, возможность получения двойных дипломов (БелГУ, ГУ– ВШЭ, МГИУ, МГУС, РУДН, ЮРГУЭС);

– «переманивание» абитуриентов из других вузов региона за счёт, активной имиджевой деятельности, диверсификации, в ча стности, в непрофильные для вуза зоны деятельности (ГУ– ВШЭ, ЛЭТИ);

– целевая подготовка кадров (по заказу предприятий, органи заций, местной и региональной администрации, других регионов страны и зарубежья) (ГУ–ВШЭ, МГИУ, МГТУ «Станкин», МГУС, ОрёлГТУ, СПбГПУ, ПетрГУ, ЛИТМО, ЛЭТИ, СГСЭУ, СГТУ, ТГУ, ЮРГУЭС);

– создание сетевого (распределённого) университетского на учно образовательного комплекса, в частности, за счёт слияния с другими образовательными, научно исследовательскими и про чими структурами, а также их поглощения (БелГУ, МГИУ, МГТУ «Станкин», СПбГПУ, ЮРГУЭС, СГТУ).

Выход на рынки соседних регионов, расширение релевантно го рынка вплоть до размеров страны, выход на рынки развиваю щихся стран, стран бывших республик СССР и «дальнего зару бежья (цели – расширение присутствия на рынке, укрепление контактов между регионами, странами) в т.ч.:

– рекламные кампании в других регионах (ГУ–ВШЭ);

– использование ЕГЭ (ГУ–ВШЭ, МИЭМ, ЛЭТИ);

– целевой приём студентов из других регионов (ГУ–ВШЭ, ЛЭТИ, ТГУ);

– создание сетевого (распределённого) университетского на учно образовательного комплекса и сети филиалов (ГУ–ВШЭ, МГИУ, ОрёлГТУ, РУДН, СГСЭУ, СГТУ, МГТУ «Станкин», ТГУ, ЮРГУЭС);

– выход на рынки развивающихся стран и стран бывших республик СССР (ГУ–ВШЭ, МИЭМ);

– дистанционное обучение (МГИУ, МИЭМ, МЭСИ, ОрёлГТУ, ПетрГУ, РУДН, ТГУ, ЮРГУЭС).

Применение различных форм взаимодействия с предпринима тельским сообществом (цели – получение дополнительных фи нансовых средств, формирование положительного имиджа вуза, его стабильного развития и т.д.).

Долгосрочные соглашения о сотрудничестве и партнёрстве (цели – стабильные взаимоотношения вуза и предприятий по подготовке специалистов, как в плане получения результатов, так и в поддержке процесса образования) в т.ч.:

– целевая подготовка по заказам предприятий и организаций (ГУ–ВШЭ, МГУС, МГТУ «Станкин», ОрёлГТУ, СПбГПУ, ЛЭТИ, СГСЭУ, СГТУ, ЮРГУЭС);

– разработка содержания образовательных программ, востре бованных рынком труда, включая опережающую подготовку кадров для освоения новых видов продукции и технологий (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МГУС, МЭСИ, ПетрГУ, ЮРГУЭС);

– участие специалистов практиков в реализации образова тельных программ (ГУ–ВШЭ, МИЭМ, ЛИТМО);

– регулярная оценка качества выпускников и образователь ной среды вуза (БелГУ, ГУ–ВШЭ, СПбГПУ, СГТУ);

– создание базы для проведения технологических практик студентов и дипломников (ГУ–ВШЭ, МГИУ, МИЭМ, ЛИТМО, СГСЭУ, СГТУ);

– проведение совместных НИОКР, привлечение вузовских учёных к модернизации и созданию новой продукции и техноло гий, их внедрению и коммерциализации (БелГУ, КГУ, МГУС, МЭСИ, ОрёлГТУ, РУДН, ЛИТМО, СПбГПУ, ЮРГУЭС);

– целевая подготовка для предприятия кадров высшей ква лификации (ГУ–ВШЭ, МГУС, МГТУ «Станкин», ОрёлГТУ, СПбГПУ, ЛЭТИ, СГСЭУ, СГТУ, ЮРГУЭС);

– стимулирование работы по привлечению крупных заказчи ков на специалистов выпускников (БелГУ);

– создание совместных структур научно образовательного или инновационного профиля, в том числе, базовых кафедр (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МИЭМ, ЛЭТИ, СГТУ).

Экспертные советы по научно образовательным направлени ям – коллегиальные органы учёного совета вуза с преобладаю щим (не менее половины) участием представителей промыш ленности, отраслевой и академической науки, преимущественно из числа стратегических партнёров вуза (цели – повышение ка чества подготовки выпускников на основе реализации требова ний, предъявляемых со стороны науки и практики), основными направлениями деятельности которых являются:

– экспертиза и анализ действующих и разрабатываемых ос новных и дополнительных образовательных программ различно го уровня (ГУ–ВШЭ, СГТУ, ЛЭТИ);

– анализ учебных планов, учебно методического и матери ально технического обеспечения учебного процесса (ГУ–ВШЭ, СГТУ, ЛЭТИ);

– оценка качества и выработка рекомендаций по совершенст вованию подготовки дипломированных специалистов, бакалав ров, магистров и аспирантов (БелГУ, ГУ–ВШЭ, КГУ, СГТУ, СПбГПУ, ЛЭТИ, ЮРГУЭС);

– выработка рекомендаций по открытию новых образова тельных направлений, специальностей и специализаций, вклю чая аспирантуру и докторантуру, а также новых диссертацион ных советов (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МЭСИ, ПетрГУ, РУДН, СПбГПУ, ЛЭТИ);

– формирование независимых экспертных оценок состояния и направлений развития, приоритетных для вуза, в частности, фундаментальных и прикладных исследований (ГУ–ВШЭ, РУДН, ЛЭТИ);

– экспертиза тематических планов НИОКР факультетов на этапах формирования и ежегодного анализа результатов (РУДН, ЛЭТИ);

– анализ состояния и перспектив развития науки, техники и наукоёмкого производства по профильным для вуза направле ниям на региональном и международном уровнях (ЛЭТИ, ЮРГУЭС);

– выработка рекомендаций по совершенствованию содержа ния и форм организации научной и научно технической дея тельности, составление аналитических прогнозов по профиль ным отраслям промышленности (РУДН, ЛЭТИ, ЮРГУЭС);

– подготовка и экспертиза предложений по созданию в вузе, при вузе или совместно со сторонними организациями учебно научных центров, НИИ, КБ, экспериментально опытных пред приятий и иных подразделений научно образовательной сферы (ЛЭТИ);

– содействие в поиске стратегических партнёров, заинтересо ванных в долгосрочном сотрудничестве с вузом (ЛЭТИ);

– выработка рекомендаций по совершенствованию организа ции и управления научной и образовательной деятельностью (РУДН, ЛЭТИ).

Предоставление информации о студентах – открытые рей тинги студентов (цели – возможность выбора выпускников со стороны работодателей, организация соревнования студентов за рейтинг, позволяющий лучше трудоустроиться) (ГУ–ВШЭ, ЮРГУЭС).

Клубы и сайты выпускников (цели – связь вуза с выпускни ками для возможности оценки качества подготовки студентов, возможность обмена опытом, поддержки друг друга) (БелГУ, ГУ–ВШЭ, ЛИТМО, ЛЭТИ).

Учёт требований потребителей образовательных услуг (цель – дополнительное привлечение потребителей услуг). Виды требований по важнейшим категориям потребителей следующие.

Абитуриенты:

– возможность выбора вида и формы обучения (ГУ–ВШЭ, КГУ, МИЭМ);

– востребованность получаемой профессии на рынке рабочей силы (БелГУ, ГУ–ВШЭ, МГУС, ЛИТМО, СПбГПУ, ПетрГУ, ЮРГУЭС);

– возможность выбора между ЕГЭ и вступительным экзаме ном (ГУ–ВШЭ, ЛЭТИ);

– система скидок за обучение:

• в зависимости от разницы набранных и проходных баллов на определённое число семестров, затем студент переводит ся на бюджетную основу (при наличии вакантных мест и хорошей успеваемости) (СГТУ);

• скидка определяется исходя из разницы набранных и про ходных баллов на весь срок обучения;

• скидка определяется исходя из разницы набранных и про ходных баллов сроком на один семестр (год), а затем долж на подтверждаться хорошей успеваемостью (ГУ–ВШЭ) и – обеспечение доступности образования (бесплатные под готовительные курсы, специализированные подготовительные курсы для абитуриентов, прошедших службу в Российской ар мии, обучение в филиалах и дистанционное обучение (для сту дентов, которые по социальным показаниям не могут покинуть место проживания: малоресурсные студенты; учащиеся, имею щие семью; люди с ограниченными возможностями) (КГУ).

Учащиеся:

– сочетание фундаментальности образования с практической нацеленностью;

– наличие имиджевых моментов в дипломе (известность учебного заведения, получение второго диплома в зарубежном вузе, приобретение дополнительных знаний, навыков и умений, различных свидетельств и сертификатов) (БелГУ, ГУ–ВШЭ, КГУ, МГИУ, ОрёлГТУ, ТГУ);

– выбор студентами собственных вариантов учебных траек торий через расширение меню элективных курсов (ГУ–ВШЭ);

– возможность совмещать учебу с работой (обучение на рабо чих местах, очно заочная форма обучения, вечерние занятия на старших курсах в рамках очной формы образования, система «сэндвич образования» и т.д.) (МГИУ, СПбГПУ);

– возможности обучения малоресурсных студентов (соци альные стипендии, материальная помощь, возможность получе ния образовательного кредита (с возвратом после трудоустрой ства) (ГУ–ВШЭ, КГУ);

– обеспечение поддержки талантливых студентов (скидки за успехи в обучении, вузовские стипендии, стипендии Попечи тельского Совета) (ГУ–ВШЭ, СГТУ);

– обеспечение социального и физического развития обу чающихся (создание виртуальных музеев, включение в учебные планы дисциплин культурного направления, поддержка дея тельности студенческих организаций и мероприятий, создание центров здоровья, организация центров по борьбе с наркотика ми) (ГУ–ВШЭ, КГУ, ЮРГУЭС, СГСЭУ, СГТУ);

– обеспечение студентам возможности трудоустройства по сле обучения (обучение основам эффективного трудоустройства на работу, организация ярмарок профессий, создание и поддерж ка бюро трудоустройства, в том числе студенческих) (ГУ–ВШЭ, КГУ, ЛЭТИ, МГУС, ОрёлГТУ, СГСЭУ, СГТУ, ТГУ);

– обеспечение раннего трудоустройства выпускников (МГИУ);

– подготовка студентов в соответствии с собственным про гнозом потребностей рынка труда, сделанным с учётом перспек тив развития региона, отрасли и предприятий (БелГУ, ГУ– ВШЭ, СПбГПУ, ЮРГУЭС);

– стимулирование внеучебной деятельности студентов (ПетрГУ).

Создание информационной открытости, «прозрачности» всех процессов, происходящих в вузе (цели – формирование имиджа вуза, рост его популярности у абитуриентов, заказчиков, работо дателей, партнёров – различных фондов, научных и профессио нальных сообществ и др.) (ГУ–ВШЭ, ТГУ).

1.2. Решения по управлению вузом Стратегическое управление вузом (цели – получение трудно копируемых конкурентных преимуществ, успешное и устойчи вое развитие в постоянно меняющейся среде и т.д.):

– разработка стратегии развития вуза (БелГУ, ГУ–ВШЭ, КГУ, ЛЭТИ, МГУС, МИЭМ, МЭСИ, ПетрГУ, РУДН, СГТУ, СПбГПУ, ТГУ, ЮРГУЭС);

– использование системы сбалансированных показателей для стратегического планирования (СГТУ);

– использование технологий проектного менеджмента для реализации стратегических целей (МИЭМ, МЭСИ, СГТУ);

– разработка комплекса условий и показателей целесообраз ности реализации программ ВПО (РУДН).

Децентрализация процесса разработки и принятия управлен ческих решений – делегирование подразделениям прав, ресурсов и определение их ответственности за принимаемые решения (це ли – увеличение мотивации ППС и сотрудников, совмещение административной и экспертной власти и т.д.).

Делегирование полномочий на уровень проректоров:

– курирование отдельных направлений деятельности (СГТУ);

– передача права распоряжения частью бюджетных средств на определённое направление работы вуза: учебное, научное, ме ждународное и другие виды деятельности (СГТУ).

Делегирование полномочий на уровень факультетов:

– создание факультетских фондов (как из собственных дохо дов, так и из получаемых бюджетных средств) для развития этих подразделений (ГУ–ВШЭ, МИЭМ, СПбГПУ, ПетрГУ, СГТУ);

– создание «центров прибыли», занимающихся образова тельной, исследовательской, консультационной и прочими ви дами деятельности на факультетах (ГУ–ВШЭ, СГТУ);

– создание попечительских советов на уровне факультета (ГУ–ВШЭ);

– разрешение долгосрочных программ сотрудничества фа культетов с предприятиями (ГУ–ВШЭ, СПбГПУ).

Компенсационные меры для сохранения единства учебного заведения (СГТУ):

– выделение зон централизованного принятия управленче ских решений (стратегические вопросы, распределение финан совых и других ресурсов, чрезвычайные ситуации и т.д.) (СПбГПУ, СГТУ);

– разработка внутреннего законодательства, определяющего нормы взаимодействия подразделений с центральной властью вуза и между собой (ГУ–ВШЭ, МИЭМ, СГТУ, ЮРГУЭС);

– наличие общевузовского бюджета (СГТУ, СПбГПУ);

– система контроля за развитием факультетов и подразделе ний (СГТУ);

– система кроссфинансирования факультетов (ГУ–ВШЭ);

– создание специализированных подразделений по организа ции и управлению коммерческой деятельностью подразделений вуза (РУДН);

– регулирование конкуренции между факультетами (мини мизация конкуренции за счёт полного разделения профиля их деятельности, максимизация – открытие близких по содержанию специальностей на разных факультетах) (ЛЭТИ, МИЭМ).

Совершенствование процесса управления вузом (цели – по вышение качества управления вузом, упрощение процесса управления и т.д.).

Упрощение управления (цели – уменьшение стоимости управления, снижение числа сбоев и времени реакции, стандар тизация и унификация «правил игры» и т.д.), в том числе:

– использование интегрированной информационной системы управления вузом (МГИУ, СГСЭУ, СГТУ, ЮРГУЭС);

– разработка единого комплекса нормативных документов, регламентирующих деятельность как самого вуза, так и струк турных подразделений (ГУ–ВШЭ, РУДН, СГТУ);

– укрупнённая структура управления факультетами (объе динение близких по научному направлению подразделений) (РУДН);

– повышение эффективности организационной структуры (ЛЭТИ, СГТУ).

Привлечение внешних экспертов к процессу управления (це ли – соблюдение интересов внешних контрагентов вуза, улучше ние имиджа вуза, привлечение дополнительных средств и т.д.):

– использование «дуального» управления вузом: прези дент/ректор и Учёный совет/Совет Университета (аналог Управляющего совета или Trustes Body), состоящий в основном из представителей внешних организаций (ГУ–ВШЭ, РУДН);

– создание Попечительского совета (ГУ–ВШЭ, ОрёлГТУ, ПетрГУ, СГТУ).

Расширение числа внутренних экспертов для управления ву зом (цели – повышение качества решений за счёт большего объ ёма используемой информации и использования профессио нальных знаний ППС, увеличение лояльности коллектива и согласованности интересов различных уровней управления и подразделений):

– создание комиссий для решения конкретных проблем (ГУ– ВШЭ, ЮРГУЭС);

– привлечение к вопросам управления вузом собственных специалистов (БелГУ, ЮРГУЭС);

– открытость информации о процессе управления вузом (ГУ–ВШЭ);

– открытое проведение Учёного совета (ГУ–ВШЭ);

– проведение опроса ППС и сотрудников и учёт их мнения (ЮРГУЭС);

– организация широких дискуссий по наиболее важным во просам развития вуза (ГУ–ВШЭ);

– участие студентов в управлении (БелГУ, РУДН).

Создание специальных структурных подразделений, в функ ции которых входит мониторинг внешней среды вуза, состояния различных направлений его деятельности, хода выполнения про грамм развития (БелГУ, ГУ–ВШЭ, РУДН) и т.д.

Система повышения квалификации руководящего админист ративно управленческого состава (РУДН, ЮРГУЭС).

Использование обратной связи для совершенствования про цессов управления (БелГУ, ЮРГУЭС) – опросы и анкетирование студентов, выпускников, ППС, сотрудников вуза, в том числе:

– «Преподаватель глазами студента» (ГУ–ВШЭ, ЮРГУЭС);

– состояние морально психологического климата в коллек тиве (анкета для студентов, ППС, сотрудников) (ГУ–ВШЭ, ЮРГУЭС);

– анкета выпускника (ГУ–ВШЭ, ЮРГУЭС);