«М.Н. Исаков ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие ТОМСК – 2005 Корректор: Воронина М.А. Исаков М.Н. Информационный менеджмент: Учебное пособие. Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. 208 ...»

- программные средства управления вычислительным центром;

- вспомогательные программы (управление ленточными и дисковыми накопителями, настройки систем, контроль исполнения и т.п.);

- инструменты конечного пользователя;

- развитие окружения ИС (инструменты и языки анализа, дизайна и программирования, а также трансляторы с языков);

- системы сохранения и защиты данных;

- используемые внешние программные средства;

- данные по изготовителям и поставщикам ПС (особенно их надежность и удовлетворенность пользователей этими средствами);

- данные по приобретению/аренде/лизингу и длительности связей с поставщиками ПС;

- данные по возможности расширения программных средств;

- данные по техническому обслуживанию и сервису.

Для анализа ПС, как и для анализа технических средств, также справедливо, что степень детализации их описания определяется рамками исследования. Особое внимание в этой фазе должно быть уделено программам, которые установлены на децентрализованных ЭВМ, и сетевым программам, которые поддерживают коммуникации с центральной ЭВМ. На практике при анализе ПС очень часто выявляется несовместимость по ПС децентрализованных ЭВМ между собой или с центральной ЭВМ.

В отношении бюджета ОИ в практике СПИС оправдалось исследование следующих аспектов:

- анализ общего развития расходов на ОИ раздельно для технических и программных средств, расходов на техническое обслуживание, на персонал, а также прочих расходов;

- развитие затрат на ОИ в сравнении с общими затратами;

- планирование затрат на ОИ в будущем;

- системы расчета затрат на ОИ (приведенных к конечному пользователю): приведенные затраты на ОИ по каждой сфере деятельности, сопоставление фактических вычислительных затрат на ОИ и потребного процессорного времени, а также другие подобные грубые сравнения для установления справедливости распределения затрат, соотнесение затрат на ОИ с достигаемой производительностью.

Организация и управление в сфере информатизации. На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансированность существующую организацию, т.е. структуру и качество управления в области ИС. При этом должны исследоваться следующие аспекты:

- эффективность существующей организации ОИ;

- сотрудничество с пользователями (связи, заказы на развитие, сервис для пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг);

- организационное расчленение области СИ (развитие и эксплуатация ИС и обеспечение пользователей);

- планирование и администрирование данных;

- развитие применения ИС (образ действий, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, тестирования и технического обслуживания, выдача приоритетов для развития ИС);

- концепция приобретения, внедрения и обслуживания компонентов технических и программных средств; мероприятия по обучению работников сферы ОИ;

- объем и качество документации;

- вид и объем кратко-, средне- и долгосрочного планирования и контроля в области ОИ;

- вид распределения ресурсов ПС по конечным пользователям;

- объем и качество защищенности, в том числе от катастроф.

Документация по анализу ИС на предприятии содержит:

- общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное представление всех систем с одинаковой степенью детализации, а также интегрированное или агрегированное представление и результаты их сравнения;

- общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности;

- описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их улучшению: имеющиеся в наличии ИС и их ресурсы, развитие и обслуживание ИС, эксплуатация ИС и обслуживание пользователей, а также планирование и организация ИС;

- каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС.

4.2.3 Разработка стратегий Стратегические цели в области ОИ являются исходным пунктом для развития конкретных стратегий в этой области, показывающих путь к достижению поставленных целей в виде отдельных шагов, и тем самым сводят процесс СПИС к планированию конкретных мероприятий.

Стратегия в области архитектуры приложений. Под архитектурой приложений в рамках СПИС понимаются концептуальные общие рамки, которые оба аспекта – данные и приложения – объединяют в единое динамичное целое. Стратегия в области архитектуры приложений является важнейшей в рамках СПИС, поэтому она определяет последующие частные стратегии ИС (ресурсы, организация и руководство).

Обычно предполагается разрабатывать концептуальную модель данных для всей организации в целом и положить ее в основу планирования приложений. Этот подход имеет смысл, потому что применяемые в организации структуры данных в течение некоторого времени остаются стабильными (в противоположность технологическим процессам, оперирующим данными).

Разработка единого для всего предприятия базиса данных. На практике весьма редко встречаются ситуации (например, при основании нового предприятия), когда концептуальная модель и структура данных должны создаваться заново. В большинстве же случаев уже принятые в области ИС стратегии требуют дополнения и/или консолидации существующих структур данных. Это означает необходимость охватить на концептуальном уровне в едином базисе данные, распределенные в различных запоминающих средах, расположенные иногда в несовместимых форматах или неэффективно распределенные данные.

';

Затем приходится принимать ряд решений, которые устанавливали бы логическое и физическое представление базиса данных, а также обеспечивали бы доступ к ним. Эти решения охватывают выбор рекомендуемых к использованию СУБД, физическое распределение данных, определение позиций (точек зрения) пользователей, установление прав (приоритетов) доступа к данным, прием обращений со стороны внешних банков данных и служб, а также мероприятия по сохранению и защите данных.

Формирование спектра приложений. Здесь имеется в виду весь функциональный спектр существующих областей приложения, а также новых областей применения для ИС и ИТ.

Расширять или корректировать необходимо те приложения, которые устарели, например, в отношении или объема, или вида использования, или предполагаемых мест контакта с другими программами.

Существуют два различных взгляда на планирование приложений: с одной стороны, рассматривается спектр производственных задач как нечто данное, которое должно быть оптимально поддержано; с другой стороны, учитываются новые технологические возможности ИС, которые и реализуются в приложениях. Во втором случае может отчетливо проявиться воздействие СПИС на планирование всего предприятия.

Для определения плана приложений необходимо привлекать такие критерии, как непосредственная необходимость развития ИС, возможное снижение затрат, повышение производительности и/или реализация преимуществ предприятия в соревновании с конкурентами, а также вероятность успешного завершения того или иного проекта развития.

Стратегия в области ресурсов. Стратегические решения по использованию ресурсов ИС, как правило, складываются из уже существующих стратегий по принятой архитектуре того или иного приложения.

Персонал сферы ОИ. Здесь должны быть определены число, квалификация и затраты на работников сферы ОИ, основные принципы их содержания, т.е. оплата их труда, требуемые квалификация и образование, а также порядок организации труда работников сферы ОИ и привлечения работников или консультантов со стороны.

Информационные технологии. В рамках условий, которые касаются ИТ, планируемых в будущем к применению, должны быть определены принципиальные позиции в отношении каждой подлежащей применению ИТ по таким вопросам, как, например:

- политика ориентации на продукцию одного изготовителя или на смешанные (от разных изготовителей) технические и программные средства;

- собственные разработки в качестве основы развития или привлечение сторонних разработок.

Далее требуется разработка подходящей технологической архитектуры, т.е. принятие решений по вопросам:

- выбора необходимых технических, программных, методических и организационных компонентов (вид, число, упорядочение, взаимодействие, затраты);

- распределения по предприятию (централизация/децентрализация) и объединения в сеть используемых на предприятии технических и программных средств.

Бюджет сферы ОИ. Объем бюджета сферы ОИ в большинстве организаций бывает задан заранее. Однако внутреннее распределение бюджетных средств в сфере ОИ практически всегда является в значительной мере свободным. В нормальном случае результаты стратегического планирования бюджета отражаются в мероприятиях, запланированных в рамках принятой архитектуры применения ИС. Конечным продуктом бюджетного планирования на предприятии является возможно более детальный обзор затрат для областей развития и обслуживания, эксплуатации или использования ИС и персонала сферы ОИ.

Стратегия в вопросах организации и управления. В рамках построения общей стратегии для ИС необходимо принять также целый ряд решений, касающихся организации сферы ОИ и руководства этой сферой. При этом необходимо учитывать и изменяющиеся требования при использовании новых методов ОИ, и новые подходы в организации ИС и ИТ. Отдельные организационные аспекты уже отмечены выше и далее будут рассмотрены ради полноты картины.

Организация и функционирование ИС включает:

- общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов;

- характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями;

- сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план.

Построение стратегического плана сферы ОИ – всегда весьма трудоемкое, сложное и ответственное мероприятие. Если оно предпринимается предприятием в первый раз, его вообще лучше осуществить при помощи привлеченного со стороны консультанта.

Стратегические планы в области ИС только тогда имеют перспективу на успешную реализацию, когда они оформлялись совместно с работниками, которые в конце концов должны осуществлять эти планы. Часто на предприятии уже существуют сложившиеся, но различающиеся представления о дальнейшем развитии ОИ, которые к тому же не обсуждены надлежащим образом и не документированы, а их сторонники находятся в состоянии конфронтации. Внешний советчик является поэтому во многих случаях катализатором, модератором, третейским судьей для реформ, а также экспертом и писцом в одном лице.

Планы дальнейших разработок в области ИС могут формироваться уже силами работников предприятия на основе первого варианта плана, составленного с привлечением внешних специалистов, но все равно с соблюдением отмеченных условий.

При этом должно составляться столь же подробное описание всех фаз и действующих условий, как это было установлено сторонним проектировщиком. Оно должно проводиться руководителем отделения ОИ с привлечением имеющихся на предприятии специалистов с интервалом один или два года. За счет этого осуществляется целенаправленное развитие стратегического плана предприятия.

Контрольные вопросы 1. Что представляет собой стратегическое планирование ИС?

2. Что должно являться результатом стратегического планирования ИС?

3. Что включает всесторонний анализ условий при стратегическом планировании?

4. При стратегическом планировании как много целей надо ставить?

5. Какими должны быть цели при стратегическом планировании?

6. С учетом чего выполняется разработка стратегий ИС?

7. Что характеризуют стратегии ИС?

8. Что обычно понимают под степенью проникновения информационных технологий (ИТ)?

9. Что охватывает понятие «ресурсы ИС»?

10. Как следует документировать ресурсы сферы обработки информации (ОИ)?

11. Что дает информацию о центре тяжести в деятельности организации?

12. Какие сведения являются исходным пунктом для анализа ИС на предприятии?

13. Какие описания следует составить при проектировании ИС?

14. Что не может быть задано для структурирования или упорядочения ИС?

15. Где и как должны анализироваться все ИС?

16. Чем является объем функций каждого приложения?

17. Что необходимо проверить на этапе организации и управления в сфере информатизации?

18. Что необходимо положить в основу планирования приложений ИС?

19. Что понимается под архитектурой приложений в рамках стратегического планирования ИС?

20. Когда стратегические планы в области ИС имеют перспективу на успешную реализацию?

5 ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СТРУКТУРЫ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ

5.1 Элементы теории организации 5.1.1 Организация как система Существуют различия в трактовке даже самого термина организация. Во многих случаях под термином организация рассматривается некий объект, имеющий упорядоченную структуру. В таком объекте совместно существуют разнообразные элементы и связи между ними, при этом в качестве элементов могут быть как технологические элементы (машины, устройства и т.д.), так и люди.

Существует специальная дисциплина – теория организации, которая в качестве специального курса преподается менеджерам как в нашей стране, так и за рубежом [6, 7]. Здесь приводятся лишь основные понятия из этой дисциплины.

Мы будем определять организацию как «сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» или как «группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей» [7]. Именно наличие цели определяет само существование организации.

Теория организации базируется на системном подходе и методах системного анализа. В связи с этим при изучении конкретной организации основными являются вопросы, связанные с рассмотрением внешней среды существования и функционирования организации, внутренней ее среды, а также взаимосвязей, которые образуются в организации.

Важно выделить различные факторы воздействия на организацию внешней среды. В качестве факторов прямого воздействия можно принимать все, что связано с поставщиками разнообразных ресурсов, необходимых для работы организации.

Это, прежде всего, поставки материалов и энергии, возможности привлечения капитала и трудовые ресурсы – наем работников осуществляется из внешней среды. От того, как обстоят дела в окружающей организацию среде с наличием и уровнем квалификации рабочей силы, существенно зависит ее успех.

Потребители продукции организации тоже относятся к факторам прямого воздействия, организация может даже ориентировать свою внутреннюю структуру на наиболее влиятельные группы потребителей. В чем-то они смыкаются с факторами, определяемыми конкурентами. Фактором прямого воздействия является сфера законодательства по профилю организации.

Факторы среды косвенного характера обычно не влияют на организацию непосредственно, причем косвенные факторы обычно сложнее, чем прямые. К числу косвенных факторов относят уровень технологии. Конечно, технология входит также и в число внутренних факторов. В качестве внешнего фактора ее необходимо рассматривать при оценке соотношения технологической вооруженности организации и ее окружения.

Общее состояние экономики страны или региона также является косвенным внешним фактором. Заметную роль могут играть социокультурные и просто политические факторы: культурные традиции населения, политические силы, массовые кампании и т.п., а также международная обстановка.

Для анализа внутренней среды организации тоже применим системный подход: организация состоит из множества частей (элементов), связанных между собой некоторыми связями.

Внутренние условия существования организации можно трактовать как некие переменные, характеризующие ее состояние. Это цели, задачи, структура, технология и ресурсы. Цели у организации могут быть весьма разнообразными. В крупных организациях целей бывает множество, в то время как в малых организациях цели скромнее и число их меньше. В подразделениях одной организации цели бывают разными; более того, направляющим фактором в согласовании подразделений должна служить глобальная цель организации. Таким образом, понимание и разделение целей деятельности является в организации ведущим элементом ее формирования.

Одной из основных внутренних характеристик организации являются ресурсы, которыми она располагает. В настоящее время в любой организации выделяются материальные, энергетические, финансовые, интеллектуальные и информационные ресурсы. Кроме того, к числу основных внутренних переменных организации относится технология и трудовой ресурс.

В процессе деятельности с внешней средой и между элементами организации должны осуществляться различные связи – коммуникации. От совершенства коммуникаций успех организации зависит не в меньшей степени, чем от набора ресурсов.

Внутри организации имеются как вертикальные – по подчиненности коммуникации (субординация), так и горизонтальные, которые диктуются технологиями (координация). Коммуникации могут быть формальными, т.е. предусмотренными структурой, и неформальными, которые возникают сами по себе.

Для обеспечения коммуникаций создаются специальные средства, которые тоже являются технологиями. К важнейшим особенностям коммуникационных каналов относятся резервирование и обратная связь.

Множество созданных в организации коммуникаций обеспечивает сбор информации и тем самым – принятие решений [8]. Решение это всегда выбор определенной альтернативы из какого-то их набора на основе некоторых критериев предпочтения альтернатив. В любом случае следует оценивать затраты на получение и обработку информации, используемой в процессе принятия решения.

При использовании формально упорядоченной информации возникают так называемые запрограммированные решения, т е.

такие стандартные решения, которые принимаются всегда в определенных условиях. Такие решения могут эффективно вырабатываться и без непосредственного участия человека. С обязательным участием человека решения принимаются в нестандартных условиях. Это могут быть незапрограммированные, или интуитивные, решения. Основой управленческих решений, принимаемых менеджером, является психологическая теория решений.

Принятие решений – центральный пункт теории управления. В связи с этим в науку об управлении внедряются методы моделирования, позволяющие существенно повысить производительность процесса выработки и адекватность принимаемых решений. В решении задач поиска управленческих решений значительное место принадлежит исходной информации. Поэтому вопросам сбора, формирования, представления, повышения достоверности и ценности информации уделяется постоянное внимание, для чего используются методы и средства информатики и информационные технологии.

5.1.2 Конструирование организации В связи с изменением условий деятельности многих организаций научно обоснованное формирование структур управления становится актуальной задачей. При этом необходимо определить, какие элементы организаций подлежат замене, какие должны войти в новую организацию полностью, какие следует трансформировать и в какой степени – это множество задач организационного проектирования. Все они базируются на системном подходе.

Задачи проектирования организационной структуры обычно не удается представить в виде формальной задачи о выборе оптимального варианта структуры по явно выраженному однозначному математическому критерию. Чаще всего это и количественная, и одновременно качественная многокритериальная проблема, не имеющая единственного решения. В связи с этим говорят о рациональных решениях, о приближении структуры к эффективному варианту, об эффективности организационного решения и т.д. Для поиска варианта структуры часто используются метод аналогий, организационное моделирование, экспертно-аналитический метод и т.п., сущность которых учитывает нечеткость исходной постановки задачи проектирования. При разработке структуры важно отойти от представления о структуре как о чем-то жестком и застывшем. Если представлять систему как нечто вечно живое, растущее и изменяющееся, то найденные варианты структуры будут более жизнеспособными и живучими.

Однако, в отечественной практике управления еще прочны позиции нормативного подхода к формированию организационных и управленческих структур, гипертрофированного применения типовых решений. Это приводит к формальному переносу в новые структуры прежних схем, типовых наборов функций и состава подразделений и т.д. При этом преследуется строгая функциональная ориентация звеньев, т.е. выполняются функции, а не достигаются цели, регламентируются процессы, а не их результаты. В динамичных же рыночных условиях взаимосвязи и цели важнее, чем строго выполняемые функции: функции подчиняются выполнению заказа, обеспечению качества, формированию фирменных know how (ноу-хау – знаю, как).

Поэтому основным путем формирования организаций является использование системного подхода с подчинением всех этапов проектирования и принимаемых проектных решений поставленным целям. Конечно, и системные методы не дают однозначного варианта решения, но они позволяют сопоставить варианты решений на единой базе, а в случае необходимости – целенаправленно корректировать решения.

Оценка эффективности найденного решения является сложной и не всегда определенной процедурой. Здесь важен выбор базы для сравнения вариантов. Это может быть сравнение с неким эталонным вариантом. Конечно, формирование такого эталонного варианта тоже не является тривиальной задачей.

Здесь могут быть учтены предельные достижения по линии используемых средств и тому подобные характеристики элементов и связей между ними. Можно опираться на реально существующую систему, характеристики которой являются допустимыми, приемлемыми или желательными в проектируемой системе.

Показатели, по которым осуществляется сравнение вариантов, можно разбить на следующие три группы:

- характеристики конечных результатов деятельности и затраты на их достижение, - содержание и организация процесса управления и затраты управленческого труда;

- степень рациональности организационной структуры и ее технико-организационный уровень, а также соответствие ее объекту управления.

Кроме задач проектирования новых систем часто возникает необходимость модернизации, совершенствования или корректировки существующих систем – так называемые задачи реинжиниринга [9]. В процессе реинжиниринга могут быть введены следующие этапы: подготовка, сбор информации и определение проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование, преобразования, проводимые в реальной системе. Последние являются объектом специального раздела менеджмента – менеджмента изменений (management of change). Изменения следует оценивать по тем же критериям, которые были приняты при оценке вариантов вновь создаваемой ИС.

Создание информационной системы так же должно представлять собой построение некоторой организации, поскольку ИС – это система, входящая в многоцелевую организацию.

Неавтоматизированными средствами такие задачи эффективно решить не удается, так как оперативный учет неизбежно возникающих при выполнении проекта изменений при «ручном» проектировании невозможен. В связи с этим возникли специализированные инструментальные средства проектирования систем, основанные на применении компьютерных технологий – CASE-средства (Computer Aided Software Engineering) [5].

Первые такие средства обеспечивали автоматизацию проектирования программ, однако теперь эти специализированные программные средства обеспечивают создание и сопровождение систем на всех этапах их жизненного цикла.

В совокупности CASE-средства, системное программное обеспечение и технические средства представляют собой специализированную технологическую среду проектирования ИС.

Затраты на внедрение CASE-технологий могут быть значительными, но немедленного эффекта ожидать не следует. Для успешного внедрения и применения CASE-средств и соответствующих технологий в организации необходимо иметь соразмерный уровень технологической культуры, а также традиции и опыт управления сложными, продолжительными, трудоемкими и дорогостоящими проектами.

Кроме того, приняв решение об использовании CASEсредств, предприятие может получить существенные выгоды, высокий уровень технологической поддержки процессов разработки и сопровождения ИС, а также повышение качества продукции и производительности работ за счет соблюдения стандартов и полного документирования. В конечном счете это может окупить вложения, сделанные в CASE-технологии.

Основой многих CASE-средств является структурный подход, состоящий в последовательной декомпозиции системы. Декомпозиция опирается на представление о составе множества автоматизируемых функций и методах их формального описания. В соответствии с этим используются различные формы диаграмм – графического представления структуры [10]:

• SADT – Structured Analysis and Design Technique (методология структурного анализа и проектирования), • DFD – Data Flow Diagrams (диаграммы потоков данных), • ERD – Entity-Relationship Diagrams (диаграммы «сущность-связь»).

На их основе созданы соответствующие инструментальные средства поддержки, включающие совокупность методов, правил и процедур, единообразно и однозначно формализующих описание и проектирование различных систем. В частности, методология на базе SADT принята в качестве федерального стандарта США.

Применение формальных средств описания создает единообразную среду, которая адекватно отражает систему как на стадии ее создания, так и при решении задач развития или модернизации. Такое единство представления позволяет сохранить преемственность версий системы при ее развитии на неопределенно долгое время, что очень важно для создания, развития и эксплуатации сложных ИС большого предприятия или корпорации.

5.2 Особенности организационной структуры в области обработки информации 5.2.1 Факторы влияния на информационный На предприятиях существуют типичные условия формирования организации сферы ОИ. Сфера обработки информации формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности предприятия и обеспечивает эту деятельность.

Связь эта взаимна, взаимодействие протекает во времени, проходит типовые фазы и состояния, имеет определенные типовые характеристики в этих фазах. Поэтому следует рассматривать совместно состояние ОИ и особенности организации предприятия в порядке оценки стадий зрелости [1]. В табл. 5.1 представлены в развернутой форме признаки стадий зрелости по Р.Л.

Нолану.

Со всеми типовыми стадиями могут быть соотнесены типичные периоды времени в истории развития ИС, в которых та или иная стадия имела массовый характер. Например, конец 1950-х – начало 1960-х гг. – массовая стадия инициирование, до конца 1960-х гг. – распространение и т.д., причем высшая стадия завершение, или зрелость, в целом еще не достигнута. На каждом конкретном предприятии имеет место свое собственное состояние, достигнутое именно им в сфере информатизации.

Таблица 5.1 – Типовые стадии процесса внедрения систем обработки информации (по Нолану) Предприятие достигает критического состояния, при котором оправдано применение ЭВМ, причем экономия затрат выстуИнициирова- пает на первый план. Пользователи пока еще сдержанно отноние сятся к ОИ, эксперты по ОИ определяют еще недостаточно формализованные подходы. ОИ чаще всего подчиняется той инстанции, которая ее вводила.

Спрос на прикладные системы и компьютерные услуги растет, Распростра- очень быстро растут бюджет сферы ОИ, мощность техники и число персонала. Производительность систем ОИ еще не иснение числяется. Планирование и контроль ОИ слабо выражены.

Экспансия бюджета сферы ОИ остановлена руководством, Контроль и разработаны методы анализа затрат и получаемого эффекта, управление введена система расчетов. Укрепляются позиции планирования, стандартизации и контроля.

Интеграция все новых ИТ, особенно банков данных, совершенствование систем планирования и контроля, целенаправИнтеграция ленные решения по вопросам централизации/децентрализации ОИ. ОИ осознается подразделениями как полезная услуга.

Данные рассматриваются как ресурс предприятия, они единым образом планируются и управляются. Интегрированные приОриентиро- ложения ОИ получают доступ к данным регулярным образом.

вание данных Производственные подразделения в растущей степени принимают на себя ответственность за использование ресурсов ОИ.

ОИ согласована с задачами менеджмента и полностью подЗрелость держивает реализацию стратегий предприятия.

На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд общих (типичных) для текущего времени факторов влияния. Это, прежде всего, сформировавшийся к данному моменту состав задач подразделения ОИ.

Стратегические задачи включают определение роли ОИ на предприятии с позиций современности и будущего, формулирование целей и стратегий, а также стратегическое планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле. Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной структуры. Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на возникающие возмущения.

В сфере контроля функций средств и систем ОИ важнейшее значение имеет обеспечение качества процессов ОИ, их производственной эффективности, сохранности данных и их надежной защищенности. Вопросы управления персоналом также вписываются в предлагаемую классификацию.

Уровень разделения труда в любой технологии и в любом бизнесе определяет основные особенности деятельности и ее организацию. В сфере ОИ важную роль играют исходная квалификация и способность к развитию или совершенствованию всех имеющихся на предприятии работников.

Часто бывает необходимо выбрать между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками.

В первом случае – это идеальный работник – «универсал», который может исполнять все имеющиеся и предполагаемые в будущем задачи ОИ. Во втором – «узкие специалисты», каждый из которых с высоким качеством делает работу определенного профиля, но не может столь же эффективно использоваться при выполнении других работ.

В больших подразделениях ОИ практикуется специализация работников по классам задач. Это могут быть задачи проектирования или планирования (выполняют работники подразделений разработки прикладных систем). Задачи исполнения заданий или выполнения вычислительных работ (специфика работы в ВЦ). В свою очередь, и внутри этих областей могут быть различные модели разделения труда, поэтому следует иметь в виду, что однозначного решения таких задач не существует.

В подразделениях разработки прикладных систем типичная специализация осуществляется по предметному или техническому признаку, когда работник специализируется на офисных или бухгалтерских задачах (предметная специализация) или же на сетевых и подобных локализуемых технологиях (техническая или технологическая специализация).

В вычислительных центрах существуют свои специфические ориентации работников: менеджмент или управление данными (администратор данных) или управление в информационных и вычислительных сетях (сетевой администратор).

В зависимости от величины подразделения ОИ возможна также еще более узкая специализация работников даже по отдельным организационным фазам выполнения работ, например, специализация по планированию, исполнению, управлению и контролю в отдельных сферах основной деятельности (сбыт, управление персоналом, учет и т.д.).

На практике можно также наблюдать, что на предприятии могут со временем существенно изменяться взгляды на роль как «узких специалистов», так и «специалистов широкого профиля». В пользу «узких специалистов» говорит растущая сложность (или комплексность) почти всех средств информатизации в задачах ОИ. В пользу «специалистов-универсалов» – весьма существенная роль «общего видения» проблем, связанных с задачами интеграции систем. Поэтому предприятие всегда может учесть как те, так и другие факторы.

Децентрализация любой деятельности может быть рассмотрена с технологической, пространственной и организационной точек зрения. Пространственная децентрализация опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняются функции ОИ. Технологическая децентрализация охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной децентрализации осуществляется распределение задач ОИ и ответственности за их результаты. На рис. 5.1 отражены структурные особенности децентрализации технической среды ИС, в том числе и за пределами границ предприятия.

Внешние компьютеры (внешние банки данных, клиентура, поставщики, партнеры, учреждения органов власти и др.) Телекоммуникационные сети предприятия Локальные вычислительные сети и другие средства Персональные вычислительные средства на рабочих местах в подразделениях Рис. 5.1 – Типовое распределение вычислительных средств Степень децентрализации сферы ОИ во многих областях постоянно возрастает, однако децентрализованные структуры тоже не безупречны и по ряду позиций уступают централизованным. Можно привести следующие аргументы в пользу централизации системы ОИ:

- облегчение процесса подготовки информации для руководства, более оперативный и глубокий доступ ко всем имеющимся данным и инструментальным средствам, возможность оперативного, эффективного и глубокого анализа деятельности;

- хорошее согласование с глобальными для предприятия приложениями, выходящими за рамки предприятия и использующими внешние данные и связи; децентрализация в этих случаях неэффективна и хороша только для локально реализуемых приложений;

- возможности применения более совершенных средств, повышения уровня технологической культуры, интеграции «ноу-хау», что предоставляет лучшие условия для профессионального роста специалистов по ОИ и ИТ; в случае децентрализации предприятие опирается на менее мощную технологическую базу, к тому же в таких условиях от специалиста по ОИ требуются дополнительные и достаточно глубокие знания в соответствующей прикладной области.

Вместе с тем существуют значительные аргументы и в пользу децентрализации:

- не требуется значительных усилий, мероприятий и средств для обеспечения защищенности систем, снижается риск, в том числе риск тотального разрушения системы;

- сокращается время реакции на ситуацию по локальным приложениям и уменьшаются по сравнению с централизованными системами организационные потери из-за несогласованности между подсистемами;

- усиливается заинтересованность подразделений в результатах работы тех элементов систем ОИ, которые обеспечивают деятельность этих подразделений, их организационную и технологическую автономность, а также повышается ответственность в вопросах ОИ; однако в силу определенной чужеродности эти не свойственные основному производству функции могут их дополнительно существенно нагрузить.

Таким образом, децентрализованное построение систем ОИ не лишено недостатков и не должно идеализироваться. Отношение «цена/производительность» у малых вычислителей лучше, чем у больших, но степень использования ресурсов при централизации выше. Кроме того, децентрализация может нарушить единство и стандартизацию в сфере ОИ из-за автономности подразделений в этих вопросах. Отсюда следует целесообразность сосредоточения в какой-то одной центральной инстанции стратегических функций планирования и распределения по системе ОИ, определения компетенции и стандартизации.

Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД) – Personal Computing. В таких системах конечные пользователи могут разрабатывать приложения, успешно применяя микрокомпьютеры и их комбинации.

Эти работы поддерживаются средствами программирования, ориентированными на конечного пользователя.

С помощью ИОД в ИС обеспечивается разгрузка профессиональных разработчиков прикладных систем и более высокие эффективность и гибкость в предметной области, а также более глубокое проникновение ОИ на предприятии. В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение «затраты/польза». ИОД стимулирует процессы обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к ОИ.

Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если будут удачно выбраны приложения, а конечные пользователи обеспечены необходимой поддержкой. Приложения со следующими признаками подходят для создания в них ИОД:

- сложность и трудоемкость разработки невысоки; предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;

- число пользователей мало и частота использования невысока;

- объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;

- нет возможности и потребности многократного применения данного элемента ИС для всей планируемой прикладной системы или ее частей;

- активные и постоянные контакты с другими прикладными системами не существуют или ими можно пренебречь;

- требования по сохранности и защите данных невысоки.

Конечные пользователи на больших предприятиях обслуживаются информационными центрами (ИЦ), центрами консультаций или центрами сервиса. Как правило, задачами ИЦ в настоящее время являются (табл. 5.2): управление ИОД; сервис для конечных пользователей; маркетинг в области ИОД; административные задачи.

Из соображений сохранности данных конечным пользователям не разрешается непосредственный доступ к центральным базам данных. Если пользователям требуются центральные данные, то они получают изготовленные в ИЦ копии. Непосредственная обратная передача конечными пользователями модифицированных ими данных в центральные базы не разрешается.

Таблица 5.2 – Задачи информационных центров Класс задач Стандартизация в пределах всего предприятия в области выбора приложений и ограничений для традиционной организации ОИ, Управ- оценки доступных технических и программных средств, обеспеление чения менеджмента данных, определения принципов разработки ИОД ИОД (методики проектирования, анализ отношения «затраты/польза»), сервиса ИЦ для конечных пользователей, расчета производительности ИЦ, приемки продуктов ИОД Практическая помощь пользователям консультации при выборе подходящих для ИОД приложений, технических и программных Сервис средств, поддержка при приобретении, инсталляции и обслуживании технических и программных средств, расходных материадля ко- нечных лов, обучение обслуживанию технических средств, применепользо- нию программных средств и методам работы, подготовка копии вателей центральных баз данных; консультации при возникающих проблемах, например при поиске ошибок, консультации в разработках прикладных систем Марке- Активный маркетинг для расширения ИОД; опека пилотных тинг в проектов; публикация успехов и достижений; организация обобласти мена опытом конечных пользователей Из 1-го 3-го классов следуют такие задачи, как наблюдение Административ- рынка и централизованное приобретение технических и проные за- граммных средств, обучение, методы; выявление расходов и их дачи расчет; формирование, повышение квалификации и использование персонала ИЦ; координация ИЦ и традиционной ОИ 5.2.2 Организация обработки информации В зависимости от масштаба сферы обработки информации на конкретном предприятии возникают разнообразные организационные структуры в этой области.

Представленные на рис. 5.2 – 5.4 примерные структурные схемы характеризуют типовые варианты организации подразделений ОИ различных масштабов (5 чел. – малые, 6-20 чел – средние и более 20 чел. – большие подразделения ОИ).

Подразделения обработки информации Штаб: стратегическое планирование. Разработка новых технологий, управление, защита данных, стандартизация. Информационное обслуживание, обучение организации ный центр: Согласование и контроль;

производства: Управление; Подготовка вычислительФормирование Маркетинг; ных работ (распределение структуры органи- Обслуживание загрузки машин, склад мазации; пользователей; териалов, архив) Организация про- администриро- Выполнение вычислительизводства; вание ных работ;

Отдел проектирования прикладных Отдел базовых технолосистем: гических средств:

Математические, технологические и Экономико-административные приловычислительные, перижения:

Развитие системы, даются постоянными или временными коллективами) Рис. 5.2 – Структура большого подразделения обработки информации Структура большого подразделения ОИ (рис. 5.2) расчленена во втором уровне на отдел общей организации, отдел проектирования прикладных систем и их обслуживания, ИЦ, отдел базовых технологических средств, а также ВЦ. Как видно, руководству здесь приданы широкие штабные функции.

В ВЦ может, конечно, отсутствовать центральное хранилище данных, на многих предприятиях приняты распределенные структуры данных. Мероприятия по загрузке машин охватывают планирование на различную глубину и текущее управление, при организации вычислительных работ часто имеет смысл использовать их сменный характер [1].

Разделение задач проектирования (развития) и использования систем можно рекомендовать также для структуры среднего подразделения ОИ (рис 5.3). Выбор и ввод в эксплуатацию (внедрение) стандартных прикладных программных средств, приобретаемых от сторонних организаций, со временем имеют для всех фирм все большее значение, обслуживание конечных пользователей представлено в этой же группе.

Подразделение обработки информации Разработка и обслуживание систем Разработка и сопровождение при- Подготовка и выполнение Выбор и ввод в эксплуатацию Обслуживание конечных пользователей Рис. 5.3 – Функциональная структура среднего подразделения Центральное хранилище данных в таких структурах будет часто отсутствовать, задачи согласования и контроля децентрализованы по производственным подразделениям. Функции планирования и поддержки включают и организационные задачи, если последние не находятся полностью в компетенции руководства соответствующих производственных подразделений. Функции планирования и поддержки охватывают также технические и программные средства и сетевое планирование; в зависимости от тех или иных ситуаций, возможно также делегирование некоторых функций в рабочие группы второго или третьего уровня.

Подразделение обработки информации (обработка информации часто совмещается с другими задачами) Выбор и адаптация стандартных Эксплуатация центрального оборудотехнических и программных средств вания и информационных структур Рис. 5.4 – Функциональная структура малого предприятия Структуру малого подразделения ОИ показывает в качестве примера рис 5.4. Ввиду малой численности тут не избежать того, что различные функции выполняет одно и то же лицо, задачи планирования и исполнения должны при этом осуществляться в своеобразном персональном союзе.

Управление часто передается подразделению, которое побудило внедрение ОИ. Организация, хранилище данных, обработка и контроль находятся в производственных подразделениях. Очень часто используется только стандартное прикладное программное обеспечение, функции поддержки и сопровождения в таких предприятиях часто передаются на сторону, так как собственные специалисты этого профиля еще не сформировались.

5.2.3 Тенденции развития организации обработки информации на предприятии Организация и менеджмент в области ОИ постоянно изменяются и будут изменяться в будущем с учетом глобального усиления роли ИТ, подчинения всех ИТ одному информационному менеджеру, прогрессирующей децентрализации и изменяющихся взглядов на роль и руководство работами в сфере ОИ и организацию работ по ОИ. Особое место занимает тенденция преобразования созданных АСУ в корпоративные информационные системы.

Новые области приложений ИТ расположены, прежде всего, в сфере стратегических ИС, где следует отметить нейрокомпьютеры и нейроподобные сети в качестве среды поддержки принятия решений [5]. Со временем связь между стратегическим планированием на предприятии и стратегическим информационным менеджментом станет теснее.

Децентрализация задач ОИ будет и дальше расширяться.

При этом фирмы не откажутся от централизованного планирования и управления, осуществляемого информационным менеджером и централизованными подразделениями. Эти подразделения и менеджер ИС будут в большем объеме концентрироваться на консультациях пользователей.

Формирование организации сферы ОИ на отечественных предприятиях отражает изложенные тенденции. Вместе с тем существенная специфика этого процесса обусловлена значительным дефицитом парка технических средств. На бывших государственных предприятиях сохранены в значительной степени традиции, организация и технологическая культура создания, развития и использования комплексных ИС. Там, где удается осуществить технологическое перевооружение, обеспечивается современный мировой уровень информационных технологий.

На вновь возникших предприятиях и в учреждениях, недавно приступивших к информатизации, такой опыт практически отсутствует, поэтому в них имеют место неэффективные решения при внедрении ИТ. Эти проблемы и должны представлять на этих предприятиях предмет первоочередных особых забот информационного менеджмента.

Контрольные вопросы 1. Как можно определять организацию?

2. Что определяет само существование организации?

3. На чем базируется теория организации?

4. Что принимается в качестве факторов прямого воздействия в организации при ее управлении?

5. Как влияют на организацию косвенные факторы?

6. Что является косвенным внешним фактором?

7. Какие виды ресурсов выделяются в любой организации?

8. Что такое вертикальные и горизонтальные коммуникации?

9. Какие коммуникации могут быть формальными, а какие нет?

10. Что такое запрограммированные решения?

11. Что используется для поиска варианта структуры ИС?

12. Какие задачи называются задачами реинжиниринга?

13. Какие этапы вводятся в процессе реинжиниринга?

14. Какие средства представляют собой специализированную технологическую среду проектирования ИС?

15. Что является основой многих CASE-средств?

16. Что включают в себя стратегические задачи?

17. Что детализируют тактические задачи?

18. Что охватывают оперативные задачи?

19. Что является центральным пунктом теории управления?

20. На что опирается декомпозиция в принятии решений?

6 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ИС

6.1 Особенности использования ресурсов ИС 6.1.1 Проблема эффективности ресурсов ИС Эффективное использование ресурсов необходимо на любом уровне ИС, будь то рабочее место рядового пользователя или глобальная система. Одним из путей повышения эффективности использования ИР является интенсификация. В качестве критериев эффективности ИР можно рассматривать:

- использование по времени;

- использование по мощности.

В основе любой ИС лежит совокупность приложений, отражающих ее ресурсы и представляющих непосредственный интерес для ее пользователей. Именно приложения составляют базу информационной системы, а не компьютеры, сети и программы, роль которых вторична. Однако иногда ИС выглядит как совокупность элементов технологического назначения, переход от которых к приложениям не всегда эффективен и очевиден. При этом технология может быть определена как процесс преобразования исходных продуктов (материалов, сырья) в требуемые с использованием определенного набора инструментов, оборудования и других ресурсов: материальных, интеллектуальных, финансовых.

Технология состоит из этапов, на каждом из которых должны быть определены их результаты и предусмотрены все необходимые ресурсы. С этих позиций формирование ИТ мало чем отличается от технологических процессов в других производствах. Ясно, что отсутствие или недостаток какого-либо ресурса задерживает или вообще делает невозможным выполнение этапа или всего процесса в целом. В то же время избыточные ресурсы снижают эффективность. В связи с этим при формировании технологии достаточно часто возникают и должны решаться оптимизационные задачи.

В качестве примера можно рассмотреть задачу обоснования варианта архитектуры одной из частей ИС, при этом рассматриваются два варианта технологии. Первый – на основе технологии «файл-сервер» – предполагает наличие клиентского приложения, реализующего задачу, и «файл-сервера», предназначенного для хранения и обеспечения доступа пользователей к общим файлам системы [5].

Недостатки данного варианта: низкая производительность из-за напряженного сетевого трафика, высокие требования к пропускной способности сети и производительности клиентских мест, трудность масштабирования ввиду сложности согласованного наращивания ресурсов, низкие защищенность и надежность системы.

Второй вариант – на основе технологии «клиент-сервер»

предусматривает наличие сетевой среды, в которой клиент инициирует запрос к серверу, выполняющему запрос. Клиент – приложение, которое отвечает за ввод, отображение и предварительную обработку информации. Сервер – прикладная часть, которая реализует основные функции системы: управление данными, разделение информации, администрирование и политику безопасности.

Достоинствами данного варианта являются: высокая производительность, достигаемая за счет уменьшения сетевого трафика и возможности работы с базой данных наиболее мощной машины сети (сервера), умеренные требования к пропускной способности сети и производительности клиентской части системы, возможность наращивания производительности (масштабирование) системы, высокий уровень безопасности и надежности системы.

Недостатком реализации этого варианта для данного предприятия является необходимость значительных финансовых вложений.

Обоснование выбора варианта архитектуры ИС является многокритериальной задачей принятия решений. Известно, что оптимальное решение принадлежит области компромиссов. Для выбора оптимального варианта следует задать смысл оператора оптимизации или выбрать схему компромисса. Для корректного решения этой задачи нужно задать и определить достаточно много условий и параметров, характеризующих реальную систему и реальное предприятие: производительность сервера, пропускную способность сети, стоимость внедрения, безопасность, надежность и т.д.

Если предприятию недоступны или крайне нежелательны ощутимые начальные финансовые затраты, необходимые для перехода на технологию «клиент-сервер», архитектура ИС на основе «файл-сервера» будет оптимальной. Если такие затраты доступны, то вариант «клиент-сервер» может оказаться предпочтительнее.

Интенсификация использования ЭВМ и других технологических средств и тем самым достижение высокой эффективности ИС могут быть обеспечены за счет увеличения доли полезного машинного времени (MB) в общем бюджете времени работы машин, поскольку представление о загрузке всех видов ресурсов по времени является естественным и позволяет в первом приближении оценить количественно эффективность их использования. При автономном использовании машин эти показатели эффективности вообще могут оказаться вполне адекватными.

6.1.2 Эксплуатация информационных систем При плановой замене вычислительных и всех других средств необходимо постоянно учитывать износ и деградацию – утрату средствами обработки информации их потребительской стоимости (рис. 6.1) [30].

Различают два вида износа: физический и моральный. Под физическим износом понимают снижение или полную утрату изделием своих первоначальных качеств. При этом физический износ имеет место как при использовании, так и при простое.

Износ технических средств при их использовании является естественным и особых разъяснений не требует. Программные средства при их использовании не изнашиваются. В случае бездействия износ технических средств происходит из-за воздействия колебаний температуры и движения воздуха, старения материалов, из которых построены технические средства, и т.п.

Именно по этим причинам все средства имеют ограниченный срок хранения [6, 30].

Изделие постепенно теряет свои свойства – наступает его частичный износ. Скорость и степень износа определяются интенсивностью влияния разрушающих факторов, с одной стороны, и активностью обслуживания и ремонтных мероприятий – с другой. Однако наступает такое состояние изделия, когда ремонт уже не в состоянии вернуть ему его свойства – это полный износ. В этих случаях требуется замена изделия.

На ремонтные работы затрачиваются ресурсы: рабочее время, материалы и комплектующие. При нарастании проявлений износа требуется увеличить объем работ по его устранению и затраты на обслуживание. При достижении определенного состояния изношенности дальнейшее использование изделия станет неэффективным или даже убыточным и изделие следует заменить. Физический износ I рода проявляется в снижении надежности, II рода – в снижении годовых эффективных фондов времени.

Наряду с физическим имеет место и моральный износ, также I и II рода. Износ I рода проявляется тогда, когда себестоимость производства такого же изделия снижается и оно может быть приобретено дешевле, чем используемое в настоящее время. Моральный износ II рода обусловлен научно-техническим прогрессом и появлением новых, более производительных и совершенных средств, имеющих лучшие пользовательские качества. В последние годы во всех новых поколениях средств ОИ существенно улучшается показатель «цена/производительность».

В связи с этим использование морально устаревших средств невыгодно.

Необходимо отметить, что в сложных системах, состоящих из множества разнородных элементов, проявление износа их частей может быть различным: одни могут быть совершенно новыми и самого высокого на данный момент уровня, другие – изношенными и устаревшими, третьи – новыми, но устаревших моделей и т.д.

Информационные системы тоже могут устаревать и становиться неэффективными. В связи с этим для характеристики степени износа сложных систем более подходящим представляется понятие деградация. В качестве мер деградации можно понимать соотношение качеств и свойств рассматриваемой системы и составляющих ее элементов с достигнутым на данный момент уровнем этих свойств и качеств других известных ИС.

Оценка степени износа или деградации системы – не простая проблема. Для определения степени как физического, так и морального износа могут привлекаться экспертные оценки. В то же время могут использоваться и сведения о средних сроках службы, объемах выпуска новых поколений аналогичных средств, тенденциях применения тех или иных средств конкурирующими фирмами. Весьма информативными могут быть также данные о росте затрат на обслуживание: для плановопрофилактических мероприятий и для устранения сбоев, отказов и аварийных ситуаций.

При оценке интенсивности использования ресурсов необходимо учитывать степень напряженности технологического процесса ОИ, а также организационные основы соответствующих подразделений и процессов. При этом в значительной степени может быть использован опыт, накопленный в отечественных ВЦ и АСУ [1].

Как в ВЦ, так и на предприятии в целом следует организовать определенный технологический процесс обработки информации и поддерживать требуемый уровень его эффективности.

Необходимый для этого информационный менеджмент может строиться по аналогии с менеджментом производства продукции с заданными показателями качества. Он включает: планирование, контроль (наблюдение), управление средствами производства в информационной инфраструктуре системы. Особое значение здесь имеет управление ресурсами (менеджмент ресурсов или мощностей): в соответствии с технологическим процессом необходимо иметь в распоряжении нужные средства к определенному времени и на определенное время. Однако для ИТ свойственна высокая степень неритмичности, что обусловлено наличием множества «разнокалиберных» задач, высоким уровнем случайности обращений к ресурсам, случайным характером потребностей в ресурсах даже для одной и той же задачи в разных ситуациях, как правило, относительно невысоким уровнем технологической культуры в сфере ИТ многих пользователей и т.д.

При этом каждый пользователь и каждая задача должны получить возможность выдать своему заказчику ожидаемый от них результат с высокими показателями эффективности. Это весьма непростая проблема для любой, даже вполне ритмично работающей и имеющей достаточные резервы мощностей системы; для сложных многопользовательских неоднородных ИС она становится одной из центральных.

Управление ресурсами предусматривает постоянное наблюдение и анализ реакций системы. Для этого необходимо описать информацию, используемую для выявления состояния системы ОИ и прикладных систем. Это могут быть периодически вводимые в систему специальные сообщения, автоматически выдаваемые служебные сообщения, а также сообщения, вырабатываемые по запросу. Во всех вариантах распределения и использования ресурсов необходимы определение всех видов затрат и контроль производительности как по отдельным операциям ИТ, так и по системе в целом.

Конечно, оценка степени использования ресурса системы в целом или ее части в виде показателя загрузки соответствующих мощностей представляет значительный интерес своей наглядностью. Вычислить мощность и производительность можно далеко не всегда. Поэтому могут использоваться и статистические оценки показателей на основе стандартных процедур контроля производительности в активном или пассивном эксперименте.

Задав такие оценки в качестве начальных значений нормативов, можно в процессе контроля и анализа параметров реальных процессов обработки информации развивать и совершенствовать нормативную базу управления использованием ресурсов ИС.

Обслуживание ИС требует организации контроля их состояния. Однако характер контроля в ИС имеет существенные особенности. При организации контроля в ИС необходимо задать следующее: механизм образования системы целей для ОИ, принципы структурирования информационных и коммуникационных систем, направления развития требований к измерениям характеристик состояния системы, способы формирования модели контроля.

При таком методическом обеспечении может осуществляться проверка ИС или системы ОИ как часть общего комплекса контрольных мероприятий и проверок на предприятии.

Сложность объекта проверки требует создания подходящих инструментальных (технических и программных) средств, например специальных утилит, экспертных систем и т.д. В интересах контроля применяются различные методы получения данных:

анализ документов, устные опросы, письменные отчеты, тестирование прикладных систем, специальные испытательные системы и технологии и др.

Все шире внедряется дистанционное обслуживание ЭВМ и других технических средств. Восстановление вычислительного процесса после сбоев и сохранение и восстановление баз данных во многом обеспечиваются операционными системами. Организацию обслуживания обеспечивают ведение журнала эксплуатации ЭВМ и другая эксплуатационная документация.

Как объект обслуживания ИС имеет определенные специфические эксплуатационные свойства. В ИС сложно назначить нормы эксплуатационных показателей: нормы долговечности и технологического обслуживания, распределение норм надежности по компонентам системы. Однако можно построить систему технического обслуживания в составе подсистем профилактики и восстановления; на основе теории надежности могут быть определены нормы запасных элементов из условия достаточности, а также выполнен расчет экономически оптимальных норм запасных элементов [6].

В настоящее время практически на всех предприятиях имеются достаточно обширные и разветвленные структуры данных.

В совокупности накопленные данные начинают представлять все большую ценность для любого предприятия. Для многих предприятий данные со временем могут стать основной их ценностью. В связи с этим на предприятии необходимо организовать и постоянно осуществлять менеджмент данных.

Задачами менеджмента данных могут быть: участие в формировании структур данных, совершенствование информационных структур, прием и занесение данных в соответствующие компоненты информационной структуры (банки данных, базы знаний и др.), устранение выявленных (возникших) ошибок в данных, обеспечение адекватной комплексной защищенности данных, предоставление копий блоков данных в соответствии с ИТ, контроль данных, представляемых для помещения в банки (данные должны быть полными, актуальными, ценными, содержательными, качественными и т.п.), создание и ведение каталога данных и иных средств сервиса, предоставляемых потребителям данных.

Для обеспечения успешного выполнения этих функций должна быть создана и постоянно находиться в распоряжении менеджера (администратора) данных специальная технология работы с данными, реализованная на технологическом уровне.

Это должны быть средства:

- ведения каталога;

- формирования структуры (архитектуры) данных;

- анализа данных по различным аспектам;

- менеджмента копирования и выдачи;

- приема, занесения и корректировки;

- обслуживания пользователей путем локализации и защиты их данных, предоставления инструментальных средств;

- проектирования и создания банков данных.

По целому ряду функций на рынке предлагаются средства их поддержки.

Одной из основных проблем менеджмента данных является обеспечение защищенности данных, которое вписывается в проблему обеспечения комплексной защищенности ИС. Понятие «защита данных», принятое в отечественной практике как основное, является весьма емким и нуждается в детализации.

Необходимо также рассматривать технические и технологические мероприятия, препятствующие потере, порче, искажению данных, несанкционированному доступу к ним и их недозволенной передаче куда-либо и кому-либо.

Кроме того, на каждом предприятии должна быть выработана стратегия менеджмента данных в условиях катастроф. При этом необходимо заранее оценить последствия катастроф, определить степень уязвимости данных в таких ситуациях, проанализировать возможности и пути минимизации воздействия катастроф на данные, определить приоритеты и индексы защиты для всех информационных компонентов и т.д. На этом основании нужно заранее разработать ИТ, учитывающие характер воздействия на систему рассматриваемого бедствия и предназначенные для применения во время катастроф. Должны быть при этом определены все лица, принимающие решения, круг их полномочий и компетенция, а также конкретные мероприятия по переводу системы в такой специальный режим. Далее должен вводиться специальный режим по преодолению воздействия катастрофы и ликвидации ее последствий с учетом оценки реальной ситуации: передача данных и других компонентов ИС на другой ВЦ, ввод в действие резервных мощностей, мобилизация работников и т.п.

6.2 Эксплуатация систем «человек – машина»

В системах на основе ЭВМ значительное место занимают специфические вопросы согласования работы человека – «оператора» – и технологической части системы – «машины». Как самостоятельная проблема «человек-машина» возникла в явном виде совсем недавно. Обусловлено ее возникновение целым рядом факторов научно-технического прогресса [1]:

- человека-оператора нельзя исключить ни из одной системы, сколь бы автоматизированной она ни была, остается хотя бы один человек;

- системный подход к изучению трудовой деятельности привел к выделению пограничной среды контакта «человекмашина» или системы «человек-машина» (СЧМ) в качестве самостоятельного поля научной деятельности, к появлению науки эргономики, объектом которой стала система «человек – машина – среда»;

- бурное развитие ЭВМ и информатизация общества ставят совершенно новые задачи перед разработчиками систем, базирующихся на ЭВМ;

- одной из коренных проблем человеко-машинных или эргатических систем является повышение их надежности;

- значительное расширение круга операторских профессий, в которых ту или иную роль играют комплексы на основе ЭВМ;

- общее углубление представлений о взаимодействии человека и машины в процессе трудовой деятельности; неопределенность информации, лежащей на стыке наук (или сфер);

- машины могут предъявлять к человеку «нечеловеческие» требования. В результате стали раздаваться голоса, что «человеческий фактор» становится тормозом процесса. Однако автоматы могут не все, а человек кое в чем превосходит машины: он хорошо учитывает случайный характер явлений, может предсказать их развитие и др.;

- вопросам создания вычислительной техники уделяется много внимания проектировщиками, вопросами же организации контакта «человек-машина» занимаются гораздо меньше;

- возрастание цены ошибки оператора при очевидной невозможности все автоматизировать как по требованиям обеспечения надежности, так и из-за необходимости обеспечить разумную стоимость.

Эти и другие аналогичные соображения привели к появлению цикла научных дисциплин, предметом которых являются те или иные аспекты взаимодействия человека и машины как в общей постановке, так и применительно к приложениям в конкретных областях. К числу этих дисциплин относятся инженерная психология, теория эргатических систем, эргономика, техническая эстетика, системы отображения информации и др.

Здесь можно выделить следующие проблемы:

- эргономическое проектирование систем, т.е. проектирование систем на основе ЭВМ с учетом «человеческого фактора»;

- инженерно-психологические исследования работы на ЭВМ как специфической трудовой деятельности;

- определение рационального разделения функций между человеком-оператором и программно-технической средой СЧМ.

По существу проблемы эргономического проектирования необходимо согласовать с «человеческим фактором» все вопросы ввода-вывода (темп, формы представления и т. д.) и отображения информации; клавиатуры и другие органы управления;

средства коммуникации; конструктивное исполнение устройств.

В этих системах важную роль играют вопросы технической эстетики, целесообразного формирования предметно-пространственной среды (формы и контуры устройств, компоновка основных блоков, специальная мебель для оснащения рабочего места оператора, формирование окружающего его пространства). Специфические системы должны создаваться для операторов, работающих в экстремальных условиях. Широко разрабатываются в СЧМ специальные системы отображения информации – индикаторные и информационные панели, экраны, проекторы, пульты и т.д. с использованием различных технических средств.

Для пользователей универсальных ЭВМ круг этих вопросов сужается до вопросов формирования пользовательского интерфейса, экранных форм и т.д. Однако и эти вопросы являются важными, если оператору в этой среде приходится работать длительное время и принимать важные решения. В задачах использования таких мощных средств, какими являются ЭВМ, необходимо тщательно учитывать все нюансы, в том числе и то, что в системе «человек-ЭВМ» функционирует человек как элемент.

В инженерно-психологическом аспекте речь идет об исследовании свойств человека-оператора в той или иной сфере трудовой деятельности. В этот аспект входит исследование физиологических процессов, обусловленных именно контактом человека с машиной в СЧМ (утомляемость, производительность и т.д.), для чего широко исследуется зрительный анализатор в самых различных аспектах: биомеханическом, нейрофизиологическом, кибернетическом и т.д.

Заметно расширились биомеханические и физиологические исследования нервно-мышечного аппарата в различных условиях как интеллектуальной, так и физической операторской деятельности. Здесь должны решаться проблемы совершенствования размещения органов управления и систем отображения информации, оцениваться затраты нервно-мышечной энергии, напряженность рабочих поз и утомляемость оператора, сопоставляться различные компоновки оборудования рабочего места.

В некоторых случаях составляется математическая модель оператора. Эта модель используется при работе оператора в динамических системах управления процессами. В ряде ситуаций оператор описывается логической моделью, тем или иным автоматом, алгоритмом и т.п. Такие подходы приняты при описании оператора, участвующего в процессах ОИ и принятия решения.

Математическая модель оператора включается в модель СЧМ при исследовании системы в целом с учетом «человеческого» фактора. Такие «модельные» исследования позволяют значительно сократить натурную отработку систем, включающих оператора, и найти основные проектные решения по параметрам ЭВМ и оператора, т.е. предъявить требования к его состоянию здоровья, физиологическим параметрам, квалификации, характеру образования и подготовке.

Проблема разделения функций в системе «человекмашина» между оператором («человеком») и ЭВМ («машиной») должна специально изучаться и конкретно разрешаться.

При расширении в СЧМ круга функций ее программноаппаратного комплекса потребуются изучение и моделирование всех процессов, происходящих в системе. Алгоритмизация и программирование моделей потребуют дополнительных затрат на проектирование системы. Для реализации потребуется более мощная ЭВМ. Таким образом, произойдет удорожание СЧМ в целом, что нежелательно.

При расширении круга функций оператора возрастают требования к его квалификации, обученности, состоянию в процессе деятельности. В ряде случаев могут происходить сбои (срывы) в деятельности оператора по той или иной причине, в частности в экстремальных ситуациях: увеличение темпов представления информации оператору или ее объема выше допустимого предела приведет, в конце концов, к ошибочным реакциям (действиям, решениям), т.е. к ошибкам оператора. В результате в СЧМ может иметь место авария или даже катастрофа.

Таким образом, задача разделения функций между оператором и ЭВМ, как правило, – задача оптимизационная, решение которой отыскивается как компромисс. В качестве критерия оптимальности может рассматриваться надежность выполнения системой ее функций. Как у оператора, так и у ПАК с расширением круга функций снижается надежность.

При рассмотрении в целом СЧМ как системы с обратными связями необходимо учитывать, что совместно человекоператор и ЭВМ реализуют в системе некоторый заданный набор функций, которые в процессе работы или при проектировании могут перераспределяться. При расчете надежности будет справедлива последовательная схема, в которой с ростом числа функций и снижением надежности одного элемента уменьшается число функций другого элемента и повышается его надежность, поэтому можно представить некоторое оптимальное по надежности распределение функций [1].

Контрольные вопросы 1. Что повышает эффективность использования информационных ресурсов (ИР)?

2. Какие критерии можно рассматривать в качестве эффективности информационных ресурсов?

3. Что лежит в основе любой ИС?

4. Что составляет базу информационной системы?

5. Как выглядит ИС?

6. Как может быть определена технология обработки информации в ИС?

7. Из чего состоит технология обработки информации в ИС?

8. Какие существуют недостатки режима файл-сервер?

9. Чему принадлежит оптимальное решение?

10. Какие два вида износа вычислительной техники различают?

11. Что понимают в качестве мер деградации?

12. Что привлекается для определения степени износа ИС?

13. Что свойственно для ИТ?

14. Какие методы получения данных применяются в интересах контроля ИС?

15. Какие нормы эксплуатационных показателей сложно назначить в ИС?

16. Что является одной из основных проблем менеджмента данных?

17. Что в условиях катастроф должно быть выработано на каждом предприятии?

18. Что необходимо заранее оценить в условиях катастроф для защиты данных?

19. С каким «человеческим фактором» нужно согласовывать проблемы эргономического проектирования?

20. Для кого должны создаваться специфические системы по защите данных?

7 ФОРМИРОВАНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

ИННОВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ

7.1 Понятие инновационного менеджмента Понятие инновация интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Определений этого понятия известно достаточно много, но все они сводятся к тому, что инновация представляет собой процесс, главной функцией которого является изменение [4].

Информационные инновации могут иметь вид как продукта, так и технологии или услуги. В общем виде инновационный процесс применительно к информационным системам и технологиям можно представить в виде последовательности следующих этапов [1]:

где ФИ – фундаментальные исследования;

ПИ – прикладные исследования;

Р – разработка;

Пр – проектирование;

Ос – освоение.

В конкретных информационных проектах вполне может отсутствовать этап ФИ, если проект базируется на уже принятой идеологии системы и ее генеральной концепции. Поэтому идеологической основой информационных проектов на предприятии являются прикладные исследования ПИ, в которых оперируют с вполне конкретной предметной областью знаний и технологий.

В зависимости от параметров, характеризующих инновационную деятельность, инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации касаются новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих и принципиально новых продуктов. Процессные инновации включают работы по исследованию и внедрению новых методов организации производства и новых технологий; в результате таких работ может измениться организационная структура фирмы.

Применительно к различным сферам деятельности инновационные процессы имеют определенную специфику. В связи с этим различают инновации технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

По охвату сферы деятельности инновации подразделяют на локальные, системные и стратегические; по инновационному потенциалу и степени новизны – на радикальные, комбинаторные и совершенствующие.

Инновационные программы включают различные типы процессов и проектов в соответствии со стратегическими целями фирмы. Для эффективного использования новейших достижений научно-технического прогресса необходимо проведение как локальных и системных проектов, так и постоянных стратегических исследований. В совокупности эта деятельность требует от фирмы значительных затрат, причем тем больших, чем более амбициозные цели преследует фирма на рынке.

В сфере информатизации инновационные проекты являются достаточно дорогостоящими и отнимают у ведущих компаний значительную долю их дохода – это так называемые расходы R&D (Research&Development – исследование и развитие).

Только за счет R&D фирмам удается сохранять лидерство. Даже очень мощным компаниям, таким, как IBM, не всегда по плечу в одиночку нести тяжелое бремя инновационных проектов. Объемы R&D некоторых известных фирм приводятся в табл. 7.1 [1].

Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью инновационными структурами и их персоналом. Для него характерны следующие черты:

- руководство, постановка цели и выбор стратегии;

- четыре типовые стадии, составляющие цикл управления:

планирование, определение условий, организация, исполнение.

На каждой стадии цикла решаются соответствующие типовые задачи менеджмента. При этом испытаны и эффективно используются различные организационные формы и структуры инновационной деятельности. Это могут быть венчурные фирмы, эксплеренты, патиенты, технопарки, а также бизнес-инкубаторы; кроме того, это виоленты и коммутанты [4].

Таблица 7.1 – Затраты на исследования и развитие некоторых известных фирм Если в инновационной деятельности удается обеспечить эффективный менеджмент, то инновационные фирмы имеют высокую прибыль. В связи с этим интерес к инновационным проектам устойчиво высокий, а управление инновационной деятельностью осуществляет обычно высококвалифицированный менеджер, специализирующийся именно в этой области.

7.2 Особенности инновационных программ в сфере информатизации Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное и эффективное внедрение новых достижений для успешного и эффективного их развития.

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям и консультантам и им хотелось бы убедиться в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий завтра не утратят позиций и фирма не попадет в плен устаревшей технологии.

Лидеры рынка средств информатизации иногда склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии до самого последнего момента. Примерами могут служить равнодушное отношение IBM к зарождению ПК, а также то, как Microsoft пропустила возникновение Интернет.

Обычно фирмы-производители СИ уделяют основное внимание закупочным ценам, однако не менее важно проанализировать планы производителей в отношении модернизации их продукции с учетом появления новых технологий. К тому же если производитель выпускает продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас, то это хорошо только на первый взгляд. Слишком сильная ориентация на пользователей приводит к недооценке так называемых «разрушительных» технологий, т.е. тех, которые пока еще не интересуют потребителей.

В результате может сложиться ситуация, когда потребителям понадобится некая «разрушительная» технология, а производитель, следовавший по пути развития стабильных технологий, упустит подходящий момент ее внедрения. В свою очередь, и потребитель почти так же беспомощен перед «разрушительной» технологией, как и производитель.

Существует несколько достаточно расплывчатых методик, которые могут выявить инновационную готовность производителей.

Одна из них – ориентация на разработку прототипов. Она возникла на основе изучения методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение.

Дело в том, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации, т.е. компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт.

При подходе, ориентированном на создание прототипов, разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его. В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей. Все, кто работает в мире Интернет, отдают предпочтение именно этой модели. Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений.

Однако руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель, определяемую спецификациями, как более предсказуемую. Многие потребители, наоборот, предпочитают увидеть работающий прототип, на создание которого ушло меньше месяца, а затем еще несколько месяцев понаблюдать за его развитием, а также за реакцией разработчика на свои замечания.

Интерес представляет и то, сколько проектов производитель разрабатывает одновременно. Выявлено, что ведущие специалисты фирмы должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.

Администраторы ИС также должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Например, некоторые доминирующие корпорации пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим.

Анализируя приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы ИС могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «приобретением». Конечно, подобный подход может быть успешным, если компании-покупатели будут финансировать продолжительные разработки.

Как показывает зарубежный опыт, представляет интерес практика сотрудничества фирм с университетами и лабораториями.

Не все фирмы в состоянии сами решать задачи оценки возможностей поставщика и его технологии. За рубежом обычно всегда находятся независимые компании, готовые решать эти задачи за определенную плату. Более того, независимые консультанты и системные интеграторы помогают выявить и испытать еще не вышедшие из стен исследовательских лабораторий перспективные технологии.

Руководители информационных служб предприятий при выборе поставщиков склонны недооценивать необходимость анализа их стратегии в области инноваций. Однако проблема инноваций именно в сфере информатизации всегда возникает при развитии любой сферы деятельности.

В качестве примера можно привести характерную ситуацию, сложившуюся летом 1998 г. в европейских финансовых учреждениях при переходе европейских стран на единую европейскую валюту ЕВРО. Страны, отказывавшиеся от перехода на евро, в качестве одного из основных аргументов приводили необходимость существенных изменений в банковской сфере, прежде всего в области ее информатизации. Банки этих стран стояли перед необходимостью создания или приобретения программных средств, работающих в двух или более валютах. Оказалось, что для этого требуются огромные средства.

7.3 Принципы формирования проекта и внедрение информационных систем Внедрение новых ИТ в организацию может сравниться с имплантацией искусственного органа в живой организм: если не приняты соответствующие меры, наступает неотвратимая реакция отторжения. Если идеологи новой системы упустили из виду необходимость согласования между собой новой системы и организационной структуры предприятия, тут же оказывается, что какие-либо важные требования и пожелания пользователей не учтены в этом проекте.

В результате пользователи осознанно или интуитивно сопротивляются внедрению ИС. В таких условиях пользователи останутся по отношению к информационной системе просто сдержанными или прохладными.

Для успешного внедрения новых ИС информационные менеджеры должны опираться на положительную мотивацию работников, т.е. необходимо разрешить проблему признания ИС в коллективе. Добиться этого можно только путем вовлечения работников непосредственно в процесс формирования системы.

При этом необходимо учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования ИС.

Принцип 1: организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию и удовлетворенность работников от работы с использованием предлагаемых проектом ИС.

Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ.

Активное участие производственных подразделений в создании ИС имеет следующие достоинства:

- пользователь с удовлетворением отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы. У него не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирование системы, может быть использован ему в ущерб. Следовательно, он будет готов давать требуемую информацию;

- пользователь более охотно будет идентифицировать себя с системой. В этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится с его участием, – это и его система тоже;

- пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки. Более того, создатель системы не будет восприниматься как некий «противник», а пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы;

- пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности.

Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное подразделение, естественно, не может освобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС.

Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чувствовать себя отодвинутыми от этой работы. Оставшиеся работники в дополнение к своим обычным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег.

Если все работники постоянно и в достаточной степени информируются о ходе работ над проектом, то опасность возникновения напряженной ситуации в подразделении будет невелика. Создание нормального климата этих отношений, уменьшение разницы в уровне квалификации участников работ – задача менеджмента проекта. Конечно, работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих проблем, понятное для всех участников проекта.

Если же такие методы не использовать, возникают легко расширяющиеся конфликты. Кроме того, повышение активности производственного персонала ведет к росту числа предложений в проект с его стороны. Если их все учитывать, сложность проекта соответственно возрастает, становится необходимым рассматривать большее число вариантов, учитывать больше факторов и требований. Это может привести к трудностям в управлении таким проектом. Повышение наглядности проектного процесса и степени понимания принимаемых решений способствует эффективности проекта.

7.4 Фазы процесса создания систем Процесс создания ИС обычно разделяется на некоторые типовые фазы. В каждой фазе следует решать определенные проблемы, для чего в распоряжении разработчиков должны быть соответствующие методы и средства их поддержки. Такие фазовые схемы не являются абсолютно объективными. Они оправдывают себя из сугубо прагматических соображений необходимости организации работ. Последовательность типовых фаз может выглядеть следующим образом.

Фаза 0 – снижение уровня напряжения и взаимного недоверия между производственными подразделениями и специалистами по ОИ.

Перед началом работ по проектированию системы следует провести организационно-технические мероприятия по снижению предвзятости и формированию взаимного доверия. Содержание этих мероприятий определяется характером существующих противоречий, их истоками. Эта фаза входит в круг задач по управлению персоналом.

Фаза 1 – знакомство с объектом, изучение и анализ проблем.

В этой фазе разработчики проекта получают первое представление об отделе или подразделении, для которого создается ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, где будут границы ИС и каков приблизительно объем проекта. Будущие пользователи должны узнать, какие генеральные цели преследуют разработчики. В этой фазе необходимо заложить базу для активной совместной работы сторон.

Фаза 2 – предварительное планирование целей.

На этой стадии работ наряду с проведением обследования объекта по стандартным формам (опросы, описание и анализ документооборота и т.д.) целесообразно провести специальный вводный семинар для персонала информатизируемого подразделения. На таком семинаре работники подразделения рассматривают имеющееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя начальные представления о целях создаваемой системы.

Устанавливаемые на этом этапе цели будут предварительными, эти цели в дальнейшем будут конкретизироваться, а перечень их уточняться. Но именно на этом этапе важно добиться понимания всеми работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом.

Фаза 3 – организация работы над проектом.

Эта фаза наступает после того, как установлены границы создаваемой ИС, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало приблизительно известно, какой объем будет иметь проект.

Центральными вопросами организации работ и соответствующей структуры являются следующие:

- выбор или отбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных подразделений;

- определение компетенции всех участников проектных работ;

- определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ;

- выбор инструментов, поддерживающих проектный менеджмент.

Фаза 4 – анализ настоящего и будущего состояния.

В этой фазе необходимо детально обрисовать имеющееся состояние. В этом анализе выявляется следующее:

- в соответствии с поставленными задачами определяется информация, необходимая для их решения;

- описывается существующая организационная структура и формулируются ее недостатки;

- то же выполняется по отношению к существующей системе ОИ;

- оцениваются состояние работников и их мотивация.

В создаваемой ИС все положительное должно быть сохранено, все отрицательное – устранено. Кроме того, должны быть определены особенности ее технологического развития, правовое регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и т.д. Это требуется для того, чтобы система создавалась с необходимой степенью гибкости в расчете на будущее.

Фаза 5 – планирование целей.

Предварительно сформулированные в фазе 2 цели могут быть подвергнуты проверке, оценке и при необходимости пересмотрены на основе более точной информации, полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Это позволит построить более совершенную систему, выявить и устранить грубые ошибки в решениях, принимаемых в начале работ. Такая коррекция целей на основе более точной информации позволяет снизить степень риска; она же позволяет добиться снижения напряженности труда участников проекта.

Фаза 6 – формирование вариантов концепции.

На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИС. При параллельном рассмотрении нескольких альтернативных вариантов концепции представляется возможным обеспечить подлинное сотрудничество разработчиков системы с производственным подразделением, подлежащим информатизации. Если же на рассмотрение представляется только один вариант системы, то будет достаточно сложно убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего реализует его задачи и учитывает его запросы и требования.

Фаза 7 – выбор концепции.