«Кафедра Экономика и управление Н.Л. ГРЯЗНОВА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КУРС ЛЕКЦИЙ КЕМЕРОВО 2008 2 СОДЕРЖАНИЕ Тема 1 Социально-экономические основы управления персоналом в условиях рыночной экономики.3 Тема 2 ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Кафедра «Экономика и управление»

Н.Л. ГРЯЗНОВА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

КУРС ЛЕКЦИЙ

КЕМЕРОВО 2008

2

СОДЕРЖАНИЕ

Тема 1 Социально-экономические основы управления персоналом в условиях рыночной экономики……………………………….3 Тема 2 Методологические основы управления персоналом организации……………………………………………………...10 Тема 3 Виды обеспечения системы управления персоналом…........33 Тема 4 Кадровое планирование в организации……………………… Тема 5 Подбор и прием на работу……………………………………... Тема 6 Профессиональное развитие и обучение персонала…..……. Тема 7 Профессиональное развитие персонала…………………........ Тема 8 Оценка персонала в современной организации…………...... Тема 9 Эффективное управление персоналом организации……..… Список литературы……………………………………………………….. Приложение 1 Вопросы к экзамену……………………………………... Приложение 2 Методические указания по выполнению контрольной работы…………………………………… Люди – это не активы и не ресурсы.

Они – драгоценности, которые нужно охранять.

У. Эдвардс Деминг Знающий других – умён, знающий себя – мудр.

Лао Цзы

Тема 1 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1. ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ПОДХОДОВ В УПРАВЛЕНИИ

ПЕРСОНАЛОМ

1.2. ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧИ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КУРСА

1.3. МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СВЯЗИ 1.1. Социально-экономические основы управления персоналом в условиях рыночной экономики Многообразие подходов к управлению персоналом логически вытекает из исторических и социально-экономических предпосылок, присущих разным странам. Сегодня в развитии экономики большинства государств наиболее значительными признаются проблемы в области работы с персоналом.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

В последние десятилетия управление персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы.

Основными факторами конкурентоспособности организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы.

В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации этой работы (схема 1.).

При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д.

Японский менеджмент, базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Соответствие работника требованиям Ориентация на качество образования задачам;

должностным обязанностям; (ориентация на длительную требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи) Схема 1. Подходы к управлению персоналом Качественные изменения в менеджменте учитывают психологию людей и их социальный статус. Это дало толчок кардинальному совершенствованию методов управления персоналом.

Таким образом, современное «прозрение» менеджмента связано с созданием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, с развитием творческих способностей работников и самореализацией их личности.

В теории управления организациями произошли изменения общей парадигмы управления. Персонал рассматривается как основной ресурс организации, определяющий успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Теория основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала; поддержании его в трудоспособном состоянии, непрерывном обучении; выявлении качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника; на последующем развитии качеств, важных для его профессиональной деятельности. В таблице Представлены основные характеристики двух подходов к управлению персоналом.

Характеристика двух подходов к понятию персонала малый период планирования длительный период планирования Сущность управления человеческими ресурсами (управление персоналом) заключаются в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами (управление персоналом) связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности организации и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс управления ресурсами.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому управление персоналом носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность организации и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления персоналом, которые отличают его от традиционного «Управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса.

Управление персоналом представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Основные отличия управления персоналом от «отдела кадров» представлено в таблице 2.

Отличия управления персоналом от традиционного управления кадрами функция в отделе кадров, специалисты функция в линейном управлении. попланируют, мотивируют и т.д., персо- следнее отвечает за управление всеми Кадровое планирование – следст- Планирование человеческих ревие производственного плана и реак- сурсов полностью интегрировано в ция на него; связь односторонняя. корпоративное планирование; связь Цель – обеспечить наличие нуж- Цель – совмещение имеющихся ных людей в нужных местах в нужное человеческих ресурсов, квалификации время и освобождение ненужных лю- и потенциалов со стратегией и целями дей. Сотрудники – это факторы произ- компании. Сотрудники – это объект Кадровая политика нацелена на Управление персоналом на развидостижение компромисса между эко- тие целостной сильной корпоративной номическими и социальными партне- культуры и балансирование текущих Глобальные структурные, а также технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация привели к трансформации управления персоналом – от «кадровой функции» к «управлению человеческими ресурсами» (управлению персоналом).

1.2. Предмет, задачи и основные понятия курса Понятие «управление персоналом» (его синонимы – «менеджмент персонала», «управление человеческими ресурсами», «экономика персонала») имеет три аспекта: функциональный, организационный, образовательный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются все задачи и решения, связанные с деятельностью в сфере персонала (например, подбор персонала, введение в работу, использование персонала, повышение квалификации, оплата труда и увольнение работников).

В организационном отношении это понятие охватывает всех лиц и все службы на предприятии, несущие ответственность за работу с персоналом (например, линейных менеджеров, отдел персонала, совет работников предприятия).

В качестве учебной и научной дисциплины менеджмент персонала является важной составной дисциплиной науки об управлении организацией.

Управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача составит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Наука об управлении персоналом – это научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем.

Персоналом называются все люди, работающие в организациях и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий. Поэтому в центре внимания находится результативное управление заданий.

В науке об управлении персоналом ставятся вопросы, возникающие на стыке между стремлением к результативному использованию всех производственных факторов, в том числе и фактора «труд», и особенностями производственного фактора «труд». Эти особенности являются в основном результатом тесной зависимости между работой и выполняющим ее человеком. Выполнение работы всегда означает вовлечение в организацию конкретных людей со всеми соответственными им особенностями.

Управление производством осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений.

Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущностью управления персоналом является системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационноэкономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационнотехнической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Успех предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, а управление персоналом сегодня является его важной социальной составляющей.

Человеческие ресурсы, т.е. персонал, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, их творческие и новаторские способности дают возможность предприятию выжить в конкретной борьбе и достичь экономического роста.

1.3. Междисциплинарные связи Управление персоналом затрагивает деятельность человека во всем ее многообразии, исследуя широкую совокупность факторов, обусловливающих результативность трудовой деятельности работника и коллектива, формирующих поведение человека на производстве. Поэтому наука управления персоналом при разработке рекомендаций по использованию человеческого фактора в повышении эффективности производства опирается не только на результаты своих исследований, но и на знания, относящиеся к другим научным дисциплинам - общественным, естественным, техническим.

Прежде всего управление человеком в его производственной деятельности основывается на теории целостности человека, разрабатываемой философией, и использовании таких основополагающих принципов, как социальная и предметно-деятельностная сущность человека, целостное и историческое понимание человека, сущность и содержание процесса труда как человеческой предметной деятельности, всестороннее развитие человека как условие научнотехнического и общественного прогресса.

Широко используются и положения экономической теории как науки о законах, управляющих производством, распределением и обменом материальных благ в человеческом обществе.

Курс «Управление персоналом» тесно связан с экономикой труда, предметом изучения которой является труд в его исторически определенной форме, общественная организации труда, а также научная организация труда работника, объектом изучения и рационализации которой является трудовой процесс.

Это важно с позиций создания условий для высокопроизводительного труда, рационального использования работника по квалификации, сохранения здоровья и развития личности.

Управление персоналом должно учитывать влияние на человека факторов окружающей среды — влияние на поведение работника окружающих его участников процесса производства и санитарно-гигиенических факторов производственной среды, влияние последних на организм человека, его работоспособность, здоровье. Все это, в конечном счете, формирует отношение работника к своей работе, к предприятию. Поэтому в процессе управления персоналом предприятия необходимо опираться на знания и рекомендации в отношении организации трудовой деятельности, разрабатываемые такими научными дисциплинами, как физиология труда, гигиена труда, охрана труда, психология труда и др.

Нельзя не отметить связь управления персоналом с социологией и прежде всего с социологией труда, изучающей социальные аспекты трудовой деятельности и закономерности функционирования трудовых коллективов (характер и содержание труда, соотношение различных стимулов и факторов удовлетворенности трудом, социальные аспекты организации труда, трудовой активности работника, профессиональная и социальная адаптация работника и др.).

Изучение человека в конкретных условиях деятельности базируется на знании законов поведения, сформулированных социальной психологией, объектом исследования которой являются поведение и деятельность людей, обусловленные фактом их включения в социальные группы, а также психологические характеристики самих групп. Знание законов социальной психологии позволяет обеспечить индивидуальный подход в управлении персоналом, ориентируясь на все богатство социально-экономических отношений конкретного человека, задействование формальных и неформальных отношений между работниками.

Изучение и проектирование конкретных видов трудовой деятельности предполагает учет социально-психологических факторов, которые непосредственно и опосредованно влияют на характер и результаты деятельности (социально-психологический климат, отношение работников друг к другу и к общему делу).

Тема 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.2 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.3 МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

2.4 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.5 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ

ЕЁ РАЗВИТИЯ 2.1. Концепция управления персоналом До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.

ДИРЕКТОР

ческой информации Рис.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командноадминистративной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на куплепродаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2).

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Управление организацией в целом Рис. 2. Состав подсистем системы управления персоналом организации Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентнолицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Зам. директора по управлению персоналом – директор по кадрам Отдел стратегии персонала Отдел анализа перваний Рис. 3. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1–главная цель Цели 2-го уровня Разработка стратегии Прогнозирование и Построение мотивауправления персона- перспективное пла- ционного механизма Цели 3-го уровня Рис. 4. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации 2.2. Принципы управления персоналом Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалист ты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого» управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (см. табл. 3). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Принципы построения системы управления персоналом в организации Принципы, характеризующие требования к формированию Обусловленности Функции управления персоналом формируются и измефункций управле- няются не произвольно, а в соответствии с потребнония персоналом стями и целями производства целям производства Первичности Состав подсистем системы управления персоналом, орфункций управле- ганизационная структура, требования к работникам и их ния персоналом численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности Определяет пропорции между функциями, направленсоотношения ин- ными на организацию системы управления персоналом тра- и инфра- (интрафункции) и функциями управления персоналом функций управле- (инфрафункции) ния персоналом Оптимального со- Диктует необходимость опережения ориентации функотношения управ- ций управления персоналом на развитие производства ленческих ориен- по сравнению с функциями, направленными на обеспетаций чение функционирования производства Потенциальных Временное выбытие отдельных работников не должно имитаций прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше;

она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при Принципы, определяющие направления развития Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных Адаптивности Означает приспособляемость системы управления пергибкости) соналом к изменяющимся целям объекта управления и Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) 2.3. Методы построения системы управления персоналом Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом (см. табл. 4).

Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построеия структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации Методы обследова- Методы анализа Методы формирования ния (сбор данных) Самообследование Системный анализ Системный подход Интервьюирование, Экономический анализ Аналогий беседа Активное наблюде- Декомпозиция Экспертно-аналитический ние рабочего дня Моментные наблю- Последовательной подста- Параметрический Изучение документов Динамический Моделирования Функционально- Структуризации целей Функциональностоимостного анали- стоимостного анализа Экспортно-аналитический Материальное и моральное стиМоделирование фактического и желае- мулирование нововведений мого состояния исследуемого объекта Привлечение общественных орРасчет количественных и качественных ганизаций показателей оценки экономической эф- Функционально-стоимостного фективности предлагаемых вариантов анализа Функционально-стоимостного анализа Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный прогрессивный анализ (КРА) — установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (см. табл. 5.3). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

2.4. Методы управления персоналом Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социальнопсихологические (рис. 5).

Установление госзаконов Технико-экономический Социальный анализ в колФормирование структуры анализ лективе работников органов управления Технико-экономическое Социальное планирование Правовое регулирование Материальное стимулирова- Участие работников в Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и реУстановление экономиче- групп создание нормального комендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламенциативы и ответственности тирующей документации Установление администрасанкций и поощрений тивных санкций и поощрений Рис. 5. Система методов управления персоналом в организации Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

2.5 Кадровая политика организации на разных стадиях её развития Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих эту деятельность и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого «традиционного менеджмента» процессами коммуникации и принятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции – без людей.

Организация в целом представляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Организация, кроме всего прочего, является и социальной системой. То есть не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Управление персоналом как дополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления управленческой деятельности менеджеров уже 30–40 лет назад. Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе с персоналом на руководителей.

Кадровой политикой организации можно назвать документ, описывающий комплекс действий, предпринимаемых организацией и её руководителями по отношению к человеческим ресурсам, т.е. к людям, работающим и намеревающимся работать в организации. Но кадровая политика – не только упомянутый документ, но и практическая его реализация.

Кадровая политика основана на таких основополагающих понятиях, как миссия и видение организации и разрабатывается для реализации её стратегических целей (включая стратегические цели работы с персоналом) наряду с политиками в других областях, такими как, например, политика планирования, маркетинговая политика, клиентская политика, кредитная политика, финансовая политика и т. п. Серьёзное влияние на кадровую политику оказывает и корпоративная культура.

Пример стратегических целей работы с персоналом организации.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОАО "NNN" В ОБЛАСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1. Добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям предприятия и поддерживать это соответствие.

2. Обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач предприятия.

3. Обеспечить достаточный уровень удовлетворённости персонала работой на предприятии.

4. Поддерживать и развивать преданность сотрудников предприятию.

5. Удерживать расходы на персонал в рамках, определяемых текущим состоянием предприятия.

С другой стороны, кадровая политика формируется на базе существующей корпоративной культуры организации таким образом, чтобы подкреплять и развивать её.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЕЕ

РАЗВИТИЯ

Кадровая политика любой организации состоит из типовых компонент, комбинируемых в различной пропорции.

Учёт персонала и трудовые отношения.

Управление составом персонала.

Обучение персонала.

Система мотивации.

Оценка персонала.

Организационное развитие.

Корпоративная культура.

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трёх её уровнях:

1. организация;

2. подразделение;

3. сотрудник.

На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений. И, наконец, каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

В таблице 5 приведен перечень типовых подобластей кадровой политики по уровням работы с персоналом и их содержание. Более подробно содержание каждой из областей будет рассмотрено в соответствующих разделах данного пособия. Здесь же отметим лишь, что реализация кадровой политики должна обеспечивать тесную связь документов и технологий, разработанных на уровне организации, с деятельностью каждого подразделения и каждого сотрудника, а также реальное внедрение этих разработок.

Таблица 5. Перечень типовых подобластей кадровой политики по уровням работы с персоналом и их содержание 1) Учёт персонала и Система кадрового делопро- График работы Предоставление трудовой 2) Управление соста- Анализ рынка рабочей силы Анализ вакансии Выяснение всех условий вом персонала Реклама вакансий Подача заявок на на- трудоустройства и увольнеСбор и анализ резюме канди- бор персонала ния, в т. ч. на пенсию 3) Обучение персона- Система выявления потреб- Выявление потреб- Работа с индивидуальными 4) Система мотивации Планирование и бюджетиро- Премиальная (бонус- Работа с индивидуальными 5) Оценка персонала Система регулярной оценки Оценочное собеседо- Индивидуальные планы 7) Корпоративная Корпоративная идеология Стиль управления и Отношение сотрудников к культура Система внутрифирменной взаимодействия корпоративной культуре

ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО

ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политика организации существенно зависит от целого ряда характеристик бизнеса, таких как его размер, отрасль и, конечно, стадия развития. В литературе принято рассматривать до 5–7 стадий жизненного цикла организации, однако в данном курсе для простоты рассмотрим три типовых этапа, характерных для большинства организаций:

быстрый рост;

стабилизация;

Первая из рассматриваемых стадий – быстрый рост – характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

На этой стадии развития организации редко уделяют серьёзное внимание обучению персонала, за исключением введения в должность. Как правило, "не доходят руки" и до формализации структуры, разработки положений о подразделениях, создания системы описаний должностей, регулярной оценки персонала.

Типичным завершением первой стадии является её переход во вторую – стадию стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов.

Ещё одной, к сожалению, типичной стадией развития организации является кризис. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.2. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУП

3.3. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.4. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом Кадровое обеспечение СУП - это подбор и обучение кадров, необходимых для управления персоналом.

Управление персоналом осуществляют:

1) линейные руководители (мастера, начальники цехов, участков);

2) функциональные руководители (начальники отделов, бюро);

3) специалисты кадровых служб.

Требования к работникам кадровых служб и их руководителям 1. Хорошие знания фундаментальных принципов кадровой работы.

2. Понимание проблем организационных структур.

3. Понимание проблем нововведений.

4. Понимание информационных систем.

5. Понимание методов контроля.

6. Понимание стимулирования творческой активности.

7. Понимание принципов разработки стратегических планов.

8. Знание путей повышения эффективности производства. Состав работников кадровых служб представлен на рис.6.

Рис.6. Состав работников кадровых служб А - старший вице-президент корпоративной службы;

Б - вице-президент службы «Человеческие ресурсы»;

1 - функциональный вице-президент по текущему управлению человеческими ресурсами;

1.1 - директор по человеческим ресурсам сектора обслуживания электронных комплексов;

1.2 - директор по человеческим ресурсам сектора информационных технологий;

1.3 - директор по человеческим ресурсам сектора наук о жизни;

1.4 - директор по человеческим ресурсам сектора коммерческих потребительских товаров;

1.5- менеджер по человеческим ресурсам администрации и подразделений контроля качества продукции;

2 - исполнительный директор по оперативным службам человеческих ресурсов;

2.1 - директор по взаимоотношениям персонала на производстве;

2.2 - директор по службам занятости;

2.3 - директор по подготовке и повышению квалификации кадров;

2.4 - директор по назначениям на должности, исследованиям карьеры;

2.5 - менеджер по оценке кадров и научным исследованиям в сфере труда;

3 - исполнительный директор по стратегическим службам человеческих ресурсов;

3.1- директор по дополнительным выплатам;

3.2 - директор по материальному вознаграждению;

3.3 - директор по службам высшего управленческого звена;

3.4 - менеджер консультативной службы;

4 - функциональный вице-президент по международным человеческим ресурсам;

4.1 - директор по человеческим ресурсам и административным европейским филиалам;

5 - директор по планированию и системам человеческих ресурсов.

Должностная инструкция менеджера-кадровика 1. Общие положения 1. Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой.

2. Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики.

3. Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

2. Примеры выполняемой работы 1. Участвует в общем планировании и определении курса на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала.

2. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания, при личных контактах.

3. Проводит собеседование с нанимающимися на работу. Оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.

4. Вербует и отбирает новых служащих на работу.

5. Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам.

6. Организует обучение персонала.

7. Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей по оценке трудовой деятельности работников.

8. Ведет личные дела работников.

9. Руководит непосредственно через своих подчиненных работой групп служащих.

10. Выполняет задания вышестоящих лиц.

3. Квалификационные требования 1. Высшее образование.

2 Опыт работы с кадрами.

3.2. Информационное обеспечение СУП Поскольку информация - это предмет труда управления, то информация о персонале - это предмет труда управления персоналом.

Информация о персонале - это совокупность всех перспективных и оперативных сведений для кадрового управления.

Роль информации Информация, отражающая процессы управления, всегда конкретна и индивидуальна, поскольку информация принадлежит к категории неотъемлемых, всеобщих средств управления. Каждый вновь появляющийся управленец (бухгалтерия, плановая служба, диспетчер, отдел кадров и т.д.) устанавливает свои автономные связи с производством. Вследствие этого возникает большое количество документов. Информационная работа в такой ситуации все больше отвлекает персонал от выполнения своих непосредственных обязанностей. Бессистемное обозначение одних и тех же объектов и явлений усложняет обработку поступающей информации, увеличивает информационный шум, «удорожает» производство.

Все это привело к необходимости введения классификации информации.

Классификация информации в управлении Информационное обеспечение процесса управления можно классифицировать по ряду признаков: форме передачи, источнику получения, степени свертывания, по типу операций и видам их обработки, носителям и т.д.

По форме передачи она может быть текстовой (письменной), устной, аудиовизуальной, кинестетической.

По источнику получения различают первичную и вторичную информацию.

По степени свертывания (обработки) - исходную и обработанную. Исходная получается из первичной информации, а также в результате прямых наблюдений за ходом работ учреждения. Она необходима для проведения различного рода расчетов и логической обработки. Обработанная (свернутая) информация - результат расчетов, анализа и синтеза первичных данных. Она может являться промежуточной для более высокого уровня обобщения.

По типу операций информация может быть отнесена к этапам: первичному, подготовительному и основному. На первичном этапе осуществляется сбор данных, на подготовительном - преобразование к виду, принятому для ввода в информационный канал связи или массив, и на основном - переработка или обработка, в зависимости от назначения информации.

Каждый из указанных типов подразделяется на классы операций. Сбор включает классы, связанные с фиксацией и передачей данных, подготовка объединяет их приемку, редактирование. Обработка состоит из ввода и хранения данных, переработки массивов и вывода информации.

Носители информации по типам - традиционные и нетрадиционные. К нетрадиционным носителям относятся - машиночитаемые, магнитные, голографические, лазерные и т.п. Традиционными являются бумажные, графические носители.

К информационным характеристикам процесса управления относят количество и качество информации, достоверность и точность, полноту, актуальность, ценность, полезность и плотность.

При оценке объемов информации в качестве ее единения используются понятия: символ, бит, байт, слово, знак и др. Определение указанных терминов детально изучается в курсе информатики.

Качество информации характеризуется достоверностью, точностью, полнотой, актуальностью, ценностью, полезностью. Достоверность информации представляют числом ошибочных символов на определенный объем информационного сообщения. Точность информации характеризуется степенью соответствия реальным значениям показателей. Полноту информации определяют соотношением необходимых для процессов управления и получаемых сообщений к моменту использования. Актуальность информации во многом зависит от своевременности ее сбора, регистрации, обработки, целенаправленности и использования по назначению.

Ценность и полезность характеризуются степенью ее соответствия поставленной цели, сложившейся ситуации, определенной проблеме.

Плотность информации - это ее количество, содержащееся в единице принятого решения. При низкой плотности увеличивается объем рутинных работ в управленческой технологии, усложняются процессы хранения и поиска информации и тем самым снижается производительность управленческого труда.

В управленческой литературе все шире используются унификация и стандартизация. Это способствует уплотнению информации и улучшению характеристик информационного обеспечения процесса управления. Уплотнение информации - одна; из современных тенденций совершенствования информационного обеспечения процесса управления.

И, наконец, информационная система характеризуется пропускной способностью. Последнюю оценивают количеством единиц информации, которые она может преобразовать в единицу времени. Для обеспечения пропускной способности системы необходимо, чтобы все ее элементы были взаимосогласованы: производительность управленческих работников по преобразованию информации должна соответствовать пропускной способности технических средств.

При формировании информационных систем, обеспечивающих технологию менеджмента, учитывается, что каждый участник процесса должен получать лишь те сведения, которые имеют необходимость для него. Только в этом случае информационная система будет рациональной.

Требования к информации о персонале 1. Простота - это значит, что информация должна содержать только столько данных, сколько необходимо в каждом конкретном случае.

2. Наглядность: сведения должны быть предоставлены в графической форме и на схемах.

3. Однозначность, то есть сведения не должны допускать двойственных толкований.

4. Сопоставимость: сведения должны приводиться в сопоставимых единицах.

5. Преемственность: сведения о кадрах, подаваемые за разные периоды времени, должны иметь одну методику расчета.

6. Актуальность: сведения должны быть своевременными, оперативными, предоставляться без опозданий, 7. Конкретность и точность.

8. Эффективность: затраты на создание информационной системы (ИС) должны быть меньше, чем результаты от ее внедрения. Для этого практика выработала такие советы:

8.1) в проектировании ИС должны участвовать ее пользователи;

8.2) обучение пользователей информационных систем проводить в учебных центрах;

8.3) для внедрения информационной системы предприятие должно нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала, который должен помочь предприятию в управлении персоналом.

Вся информация о персонале делится на две группы:

2. Переменные данные (прогулы, простои оборудования по вине рабочих и т.д.), Базовые данные делятся на две группы.

1. Постоянные данные (пол, год рождения).

2. Условно-постоянные (штатное расписание, тарифная сетка).

Состав (содержание) информации для СУП 1. Данные о кандидатах для приема на работу и продвижения по службе.

1.1. Профессиональные характеристики кандидатов.

1.2. Квалификационные характеристики.

1.3. Половозрастные характеристики.

1.4. Медицинские и психологические параметры, 1.5. Производительность и новаторская активность.

2. Данные о развитии трудового потенциала.

2.1. Данные о последипломном обучении.

3. Данные о вознаграждениях и дополнительных выплатах.

4. Данные об участии в социальных программах.

Направления информационного обеспечения (основные каналы сбора и аккумулирования информации о персонале) 1. В процессе найма на работу.

1.1. Через заявления - анкеты (расширенные листки по учету кадров).

1.2. Через результаты тестирования.

1.3. Через интервью.

1.4. Косвенным путем с мест прежней работы или учебы по так называемым неформальным каналам.

1.5. По результатам аттестации.

1.6. По результатам оценки учебы.

1.7. По рекомендациям - характеристикам.

1.8. По результатам поисков талантливой молодежи в университетах и колледжах.

2. В процессе расстановки и перемещения кадров внутри предприятия.

2.1. Через программы внутрифирменной трудовой ориентации (информация о вакансиях, о профессиональных требованиях к кандидатам на освободившиеся места).

2.2. Через семинары о новых возможностях в организации.

2.3. Через центр по ресурсам развития карьеры (данные о кадровой политике предприятия и методические рекомендации по формированию карьеры).

2.4. Через программы высвобождения работников (из местных агентств по трудоустройству).

Направления совершенствования информационного обеспечения СУП 1. Создание интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам. Эта система обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения и обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными руководителями.

2. Объединение баз данных разных подразделений предприятия. Особенно, если они находятся в разных городах.

3. Формирование глобальной структуры, то есть объединение баз данных подразделений, компании в разных странах мира.

4. На наших предприятиях внедряются программы автоматизации кадровой службы.

Эта программа имеет 4 модуля:

1) штатное расписание;

задачи модуля:

- определение структуры управления предприятием;

- получение формы отчетности по фактической расстановке персонала;

- изменение окладов;

- сохранение списков должностей, разрядов и надбавок;

- предоставление отчетов по вакансиям;

2) учет кадров;

задачи модуля:

- ведение документооборота по кадрам (заявления, служебные записки);

- ведение картотеки и архивов приказов;

- оформление приема и, увольнения сотрудников, оформление отпусков;

- учет получения и выдачи трудовых книжек;

- формирование отчетных документов вышестоящей организации;

3) табельный учет;

задачи модуля:

- ежедневный учет отработанного времени;

- учет отпусков;

- учет больничных листов;

- учет прогулов;

4) расчет заработной платы;

задачи модуля:

- расчет заработной платы и аванса сотрудников;

- межрасчетные выплаты штатным работникам;

- ведение архива ведомости по заработной плате;

- ведение лицевых счетов;

- автоматическая разноска заработной платы по бухгалтерским проводкам и статьям затрат;

-формирование документов для налоговых органов.

3.3. Техническое обеспечение системы управления персоналом Информационное обеспечение предполагает наличие технического обеспечения в виде различных ЭВМ.

С функциональной точки зрения все множество ЭВМ можно разделить на следующие классы:

1) микропроцессоры;

2) микрокомпьютеры;

3) микромашины;

4) универсальные ЭВМ средней производительности;

5) универсальные ЭВМ большой производительности;

6) сверхбыстродействующие вычислительные системы.

Выделяют три современные тенденции в развитии вычислительной техники.

1. Создание очень крупных и дорогих вычислительных систем, доступных только для коллективного пользования.

2. Процесс персонализации вычислительных машин.

3. Создание интегрированных систем из компьютеров разных типов, выпускаемых разными компаниями.

Технический прогресс в обработке информации включает следующие элементы:

1) компьютеры;

2) спутники связи;

3) всемирную телефонную сеть;

4) всемирную телевизионную сеть;

5) компьютерную сеть Internet;

6) класс аналогичных сетей на предприятии, называемый «Интранет».

3.4. Правовое обеспечение системы управления персоналом Система управления персоналом (СУП) включает подсистему юридических услуг. Предмет правового обеспечения СУП - трудовые отношения.

Трудовые отношения - вид правовых отношений, регулируемых КЗОТом, принятый в 2002 году.

Стороны трудовых отношений в случае нарушения норм права привлекаются к следующим видам юридической ответственности:

1) дисциплинарной ответственности, 2) материальной ответственности, 3) административной ответственности, 4) уголовной ответственности.

Дисциплинарная ответственность наступает в случае несоблюдения работником дисциплины труда. Дисциплина труда включает:

- своевременное и точное выполнение распоряжений руководителя, - соблюдение технологической дисциплины, - соблюдение требований по охране труда и технике безопасности, - бережное отношение к имуществу предприятия, добросовестный труд.

Дисциплинарная ответственность заключается в обязанности работника ответить за нарушения трудового правопорядка, претерпеть установленные законом меры воздействия.

На каждом предприятии должны быть правила внутреннего трудового распорядка. Эти правила утверждаются руководителем предприятия, согласуются протоколом общего собрания трудового коллектива и имеют следующую структуру текста.

1. Общие положения.

2. Порядок приема, перевода и увольнения служащих.

3. Основные обязанности служащих, 4. Основные обязанности администрации, 5. Рабочее время и его использование.

6. Поощрения за успехи в работе.

7 Взыскания за нарушения трудовой дисциплины.

8. Внутриобъектный режим.

9. Организация работы.

Налагать дисциплинарные взыскания имеют право только линейные руководители.

Условия привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

1) неиспользование или не надлежащее использование служебных обязанностей, 2) противоправные действия или бездействия работника, 3) нарушение правовых норм по вине работника, который действовал умышленно или неосторожно.

Виды дисциплинарных взысканий.

1.Замечание.

2. Выговор, 3. Строгий выговор, 4. Увольнение (обязательно заносится в трудовую книжку):

Причины увольнения.

4.1. Систематическое неисполнение рабочим без уважительных причин обязанностей, возложенных правилами внутреннего распорядка (в течение года повторно со дня факта первого обнаружения).

4.2. Прогул.

4.3. Появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения.

4.4. Совершения по месту работы хищения государственного и общественного имущества, установленного приговором суда.

Нельзя применять к нарушителям трудовой дисциплины следующие меры:

- лишение районных коэффициентов по заработной плате, - задерживание выплат по заработной плате, - уменьшение оплаты командировочных расходов.

Материальная ответственность выражается в обязанности работников возместить ущерб, причиненный действием или бездействием предприятию, на котором они работают.

Условия наступления материальной ответственности:

1) наличие прямого действия ущерба;

2) противоправность действия или бездействия работника; приведшая к ущербу из-за нарушения трудовых обязанностей. Противоправность исключается, если ущерб был причинен работником в условиях крайней необходимости, если работнику было дано специальное указание вышестоящего начальника на это действие, 3) наличие причинной связи между деянием работника и причиненным ущербом, 4) наличие вины работника, причинившего материальный ущерб в форме умысла или неосторожности. Умысел означает то, что работник предвидел вредное последствие своего поведения и желал этих последствий. Неосторожность выражается в недостаточной предусмотрительности при исполнении трудовых обязанностей, когда работник не предвидел последствия своего действия или бездействия (хотя и должен был предвидеть) или легкомысленно надеялся их предотвратить.

Виды материального ущерба:

уничтожение или порча имущества, утрата документов, поломка инструментов, оборудования, простои по вине работника.

Материальная ответственность может быть полная и ограниченная (размер не больше среднемесячной заработной платы рабочего на день обнаружения ущерба). Полная материальная ответственность наступает в следующих случаях:

1) когда ущерб причинен преступными действиями, установленными приговором суда, 2) когда ущерб причинен работником, находящимся в нетрезвом состоянии, 3) когда имущество было получено работником под отчет по разовой доверенности или по другим разовым документам.

Полную материальную ответственность несут кассир, продавец и т.д.

Административная ответственность отражается в применении уполномоченными органами и должностными лицами административного взыскания к лицу, совершившему административное право нарушение в соответствии с Кодексом РСФСР об административных правонарушениях 1994 г. Административные взыскания налагаются на правонарушителей, которые непосредственно не подчиняются по работе должностным лицам и уполномоченным органам (органам исполнительной власти, органам местного самоуправления). Меры административного взыскания:

1) предупреждение, 3) административный арест, 4) исправительные работы, 5) конфискация, 6) возмездное изъятие предмета.

Примеры административных правонарушений:

1) прием на работу без паспорта, 2) принятие паспорта в залог, 3) непредставление в военкомат списков юношей-призывников.

Факт привлечения граждан к административной ответственности не влечет за собой судимости и увольнения с работы.

Уголовная ответственность наступает в случае совершения преступления, которое характеризуется как общественно опасное деяние в виде активных противоправных действий. Применяется уголовная ответственность к физическим лицам. Устанавливается уголовная ответственность только судом и только на основании закона.

Заключается уголовная ответственность в осуждении виновного лица за совершенное им преступление от имени государства. Налагается уголовная ответственность в принудительном порядке в независимости от желания наказуемого.

Уголовно наказуемые явления, с которыми имеют дело кадровые службы:

1) злоупотребление властью или служебным положением, 2) превышение власти или служебных полномочий, 3) взяточничество, 4) должностной подлог, 5) клевета, 6) оскорбление, 7) отказ в приеме на работу или увольнение беременных женщин или кормящих матерей, 8) преследование граждан за критику, 9) халатность, 10) похищение или сокрытие документов, штампов, печатей, бланков и т.д.

Тема 4. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

4.2. СТРУКТУРА ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

4.3. СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

4.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 7 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Рис. 7. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 8.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

КАДРОВЫЕ КАДРОВЫЕ КАДРОВЫЕ

КАДРОВЫЕ

СТРАТЕГИИ ЗАДАЧИ МЕРОПРИЯТИЯ

Разработка основ бу- Определение кон- Обеспечение ор- Разработка плана дущей кадровой по- кретных целей орга- ганизации в нуж- кадровых меролитики организации низации и каждого ное время, в нуж- приятий для реалиСоздание возможно- работника, выте- ном месте, в нуж- зации конкретных стей должностного и кающих из кадровой ном количестве и с целей организации профессионального стратегии соответствующей и каждого работпродвижения работ- Достижение макси- квалификацией та- ника.

ников мального сближения ким персоналом, Определение заОбеспечение разви- целей организации и который необхо- трат на реализатия кадров для вы- индивидуальных дим для достиже- цию плана кадрополнения новых ква- целей работающих ния целей вых мероприятий лифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства Рис. 8. Цели и задачи кадрового планирования в организации Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

4.2. Структура оперативного плана работы с персоналом Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 9.

Определить цели планирования производства Проверить дополнительно и, если надо, Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования Спланировать потребность в персонале Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение Спланировать использование персонала Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала Спланировать деловую карьеру, служебнопрофессиональное продвижение Спланировать расходы на персонал организации Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования Рис. 9. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.).

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);