«Кафедра Экономика и управление Н.Л. ГРЯЗНОВА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КУРС ЛЕКЦИЙ КЕМЕРОВО 2008 2 СОДЕРЖАНИЕ Тема 1 Социально-экономические основы управления персоналом в условиях рыночной экономики.3 Тема 2 ...»

Организация Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов.

Руководство Лидерство Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других, Устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению.

Коммуникабельность Способность эффективно воздействовать и информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной форме.

Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением.

Комментарии (П – превосходно, О – отлично, Х – хорошо, НО – ниже ожидаемого, Н - неудовлетворительно) Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с сотрудником. Вовторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельно работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческим ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудник за прошедший период. Заполненная форма представляется и утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышение объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществлении оценки по прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Другая довольно распространенная разновидность методой оценки аттестуемых сотрудников – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими.

При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. (см. Рис. 19).

Рис. 19 Оценка с помощью метода распределения Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, применение которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому использование методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника (часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Управление по средством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки я возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

8.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудники оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллектива по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Так например некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестации его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° АТТЕСТАЦИЯ».

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие выполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена а его названии, а именно - получение всесторонней оценки аттестуемого.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. 3 современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assesment Center).

Тема 9 ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

9.1 СВЯЗЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ.

9.2 СООТВЕТСТВИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОСТОЯНИЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

9.3 ЦЕЛОСТНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

9.4 КОМПЕТЕНТНАЯ И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ.

9.1. Связь системы управления персоналом с целями организации.

Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом.

Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой;

• внутренней целостности;

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации.

Подробно информировать отдел управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации;

• обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

• оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

9.2. Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения целей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

9.3. Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания, а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

9.4. Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом.

Название и формы этого подразделения могут быть различны главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других Функции. Именно сотрудники службы управления персоналом (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом.

Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. Лидерство и управление переменами. Служба управления персоналом играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерении и отделу управления персоналом. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом подбора, обучения и т.д.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Красовский Ю-Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы(на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРАМ. 1997. - 362с.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. Новосибирск ИНФРА-М-НГАЭ и У, 1999.-312с.

3. Основы управления персоналом Учебник для ВУЗов по специальности.: / «Менеджмент» Н.И. Архипова, М.И. Бухадков, С.Н. Воронова и др.: Под ред.

Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996 - 383с.

4. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом:

Учебник для студ. ВУЗов, обуч. по спец. и напр. «Менеджмент». — М.: Аспект Пресс, 2000. - 285с.

5. Пугачев В. П. Руководство персона лом организации Учебник для ВУЗов. М.: Аспект Пресс, 1999. - 279с.

6. Самыгин С-И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учебное пособие для ВУЗов. - Ростов-на-Дону: Феникс; М.: Зеве, 1997. - 478с.

7. Подбор сотрудников: Для студ. эк. спец. М.: ИКК «ДеКА», 1994. - 64с.

8. Персонал. Управление организацией: Для студ. эк. спец. ВУЗов: Пер. с англ. М. ИКК «ДеКА», 1994, 80с.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала. - М.: Дело, 2000. - 272с.

10. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студ. эк. ВУЗов и фак. / Под ред. Кабанова А.Я., Ивановский Л.В. - М.: Приор, 1999. -351с.

11. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 1998. -453с.

12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для ВУЗов, - СПБ.: Питер, 2000.-416с.

13. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ВУЗов, обуч. по экон. Спец. - М.: ЮНИТИ, 2001. 446с.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 208с.

15. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб, 1997. - 568с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебнопрактическое пособие - второе издание, переработка и дополнение. -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-336с.

17. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – – е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560с.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник – 2 – е изд., переаб.

и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).

19. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу – СПб.: Птер, 2008. - 368 с.: ил. – (Серия «Совет директоров»).

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1 Социально-экономические основы управления персоналом в условиях рыночной экономики 2 Эволюция концептуальных подходов в управлении персоналом 3 Предмет, задачи и основные понятия курса 4 Междисциплинарные связи 5 Концепция управления персоналом 6 Принципы управления персоналом 7 Методы управления персоналом 8 Кадровая политика на разных стадиях её развития 9 Кадровое обеспечение системы управления персоналом 10 Информационное обеспечение СУП 11 Техническое обеспечение системы управления персоналом 12 Правовое обеспечение системы управления персоналом 13 Сущность, цели и задачи кадрового планирования 14 Структура оперативного плана работы с персоналом 15 Содержание оперативного плана работы с персоналом 16 Подбор кандидатов 17 Отбор персонала в организации 18 Собеседование по отбору персонала 19 Развитие организации и ее сотрудников 20 Профессиональное обучение персонала 21 Методы профессионального обучения 22 Оценка персонала в современной организации 23 Цели системы оценки персонала в организации 24 Аттестация 25 Методы оценки персонала 26 Нетрадиционные подходы к оценке персонала 27 Управление деловой карьерой на предприятии 28 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала на предприятии 29 Эффективное управление персоналом организации 30 Связь системы управления персоналом с целями организации.

31 Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

32 Целостность системы управления персоналом.

33 Компетентная и развивающаяся служба управления персоналом.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ

КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Введение В соответствии с учебным планом по дисциплине «Управление персоналом» студенты выполняют 1 контрольную работу, что служит допуском к экзамену по курсу. Ответы должны быть точными. При использовании цитат и законодательных документов, актов необходимо давать ссылку на литературу с указанием автора, источника, места и года издания, страницы. Объем контрольной работы включает два вопроса по курсу и составляет 15-20 страниц с их обязательной нумерацией. В конце работы приводиться список используемой литературы, дата выполнения, указывается личная подпись. По результатам рецензирования в случае необходимости доработки контрольную работу следует исправить и защитить. Консультации по выполнению можно получить на кафедре «Экономика и управление»

Вариант контрольной работы выбирается по первой букве фамилии студента, либо указывается преподавателем.

милии трольной работы 1. Социально-экономические основы управления персоналом в условиях рыночной экономики.

2. Компетентная и развивающаяся служба управления персоналом.

1. Предмет, задачи и основные понятия курса.

2. Методы профессионального обучения.

1. Междисциплинарные связи.

3. Подбор кандидатов.

1. Концепция управления персоналом.

2. Управление деловой карьерой на предприятии.

1. Принципы управления персоналом.

2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

1. Методы построения системы управления персоналом.

2. Отбор персонала в организации.

1. Методы управления персоналом.

2. Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

2. Целостность системы управления персоналом.

1. Информационное обеспечение системы управления персоналом.

2. Профессиональное обучение персонала.

1. Техническое обеспечение системы управления персоналом.

2. Развитие организации и ее сотрудников.

1. Правовое обеспечение системы управления персоналом.

2. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала на предприятии.

1. Структура оперативного плана работы с персоналом.

2. Связь системы управления персоналом с целями организации.

1. Содержание оперативного плана работы с персоналом.

Оценка персонала в современной организации.

1. Эволюция концептуальных подходов в управлении персоналом.

2. Нетрадиционные подходы к оценке персонала.

1. Концепции управления персоналом.

2. Методы оценки персонала.