«ц зе а ЦЕНТР ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Дополнительная профессиональная образовательная программа повышения квалификации бр к.п.н., доцент В.И. Саморуков Рабочая тетрадь по дисциплине О Организационное поведение ...»

Экзальтированные «да» 10,32,54,76, умножить на 6.

НАВЫК ПОДДЕРЖКИ

Демонстративный.Высокие оценки по этой шкале говорят о повышенной способности к демонстративности поведения.

Застревающий. Основная черта этого типа – чрезмерная стойкость состояния аффекта со склонностью к формированию сверхценных идей.

Неустойчивый. Таким людям свойственна повышенная импульсивность, ослабление контроля над влечениями и обсуждениями.

Гипертивный. Высокие оценки говорят о постоянном повышенном фоне настроения в сочетании с жаждой деятельности, высокой активностью, предприимчивостью.

Циклоидный.Людям с высокими оценками по этой шкале соответствует смена гипертимических и дистимических фаз.

впечатлительные люди, отличаются глубиной переживаний в области тонких эмоций в духовной жизни человека.

Экзальтированный. Лицам этого типа свойственен большой диапазон эмоциональных состояний, они легко приходят в восторг от радостных событий и в полное отчаяние от печальных.

характеризуется сниженным настроением, фиксацией на мрачных сторонах жизни, идеомоторной заторможенностью Тревожный. Основная черта – склонность к страхам, повышенная робость и пугливость, высокий уровень тревожности.

Педантичный. Высокие оценки говорят о ригидности, инертности психических процессов, о долгом переживаниитравмирующихсобытий.

особенности.

РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ПОВЕДЕНИЮ В КРИТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ

ПСИХОСОЦИОТИП ПОВЕДЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ЭКСТРАВЕРТЫ Шумные, обилие слов, не ИНТРОВЕРТЫ Замыкаются в себе, МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ Пытаются разобраться в ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ Сосредотачиваются на СЕНСОРНЫЕ Внимание на детали, ИНТУИТИВНЫЕ Внимание на подтекст, ВОСПРИНИМАЮЩИЕ Колеблются в решении, Тема 3. Система социальных связей и отношений в организации 3.1. Организационная культура совместной деятельности людей.

характеризующее жизнь и деятельность человека и общества. Культура отражает совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых человечеством в процессе которых является организационная общественно-исторической практики во культура (предпринимательская благособственных потребностей. Это жизнедеятельности человека.

Термин «культура» употребляется в нескольких смыслах:

- во-первых, - во-вторых, - в-третьих, Организационная культура формируется и проявляется в совместной деятельности людей.

Совместная деятельность - это взаимодействие людей, направленное на достижение сознательно поставленных целей, связанных с удовлетворением потребностей или выполнением требований со стороны общества.

К основным признакам совместной деятельности относятся:

Процесс развития форм совместной деятельности, представляет трансформацию совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной в совместно-творческую деятельность.

Совместно-взаимодействующая форма Совместно-последовательная форма Совместно-индивидуальная форма Совместно-творческая форма Её отличие в особой активности каждого, в повышении собственной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. Это возможность каждого пробовать разные способы деятельности, обогащаться сферами труда других специалистов. Специфика данной формы совместной деятельности - в ориентации на сотрудничество специалистов разных областей, гибкости смены позиций, достижении нового знания, индивидуального развития и уважении прав каждого участника.

Отличительные характеристики субъекта совместной деятельности:

Логику процесса организационно-культурной эволюции совместной деятельности можно представить в 4 доктринах: научная организация труда, человеческие отношения; контрактация индивидуальной ответственности, командный менеджмент. На современном этапе культурно-исторического развития в организационном поведении отмечаются две ведущие тенденции:

Внешняя среда современных организаций характеризуется высоким уровнем сложности, турбулентности и неопределенности. Ее влияние на поведение организации усиливается, что определяет необходимость постоянных организационных изменений. Еще никогда не была так высока потребность в изучении поведения организации во внешней среде, дальнейшей разработки проблем на организационном уровне, поиска подходов и методов адаптации, взаимодействия, влияния на внешнюю среду.

До недавнего времени международный аспект не имел такого большого значения в бизнесе. Однако реализация многих международных проектов оказалась намного сложнее, чем предполагалось из-за того, что не принимался во внимание человеческий фактор, связанный с различием в поведении людей в разных культурах. Возникло понимание того, что необходимо изучать особенности национальных культур и их влияние на организационное поведение.Эта тенденция будет развиваться в направлении исследования особенностей организационного поведения в мультинациональных компаниях, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разных культурах.

Известные школы и подходы научной мысли к формированию организационной культуры можно сгруппировать по трем основным моделям:

Авторитарная модель.

Авторитарная, основывающаяся на власти, модель организационного поведения доминировала в эпоху промышленной революции. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны.

Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей.Авторитарная модель оценивалась как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации).

Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь», безусловно, существует.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью.

Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Поддерживающая модель.

Поддерживающая модель организационного поведения базируется Принцип Лайкерта имеет много общего с ориентированным на человеческие ресурсы подходом, со школой «человеческих отношений», о которой подробно уже говорилось в основах менеджмента.

В настоящее время признается, что Социализация личности Вхождение человека в организацию — это особый, сложный и чрезвычайно важный процесс социализации, от успешности которого зависит дальнейшее развитие как члена организации, так и самой организации. Быть членом организации совсем не одно и то же, что входить в организацию, становиться ее членом.

Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует решение нескольких проблем.

От решения данных проблем зависит не только то, сможет ли человек войти в организацию, но и то, как человек будет работать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а следовательно то, насколько успешно будет развиваться организация.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию Нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Однако необходимо знать те из них, которые являются ключевыми для первого этапа взаимодействия человека с организационным окружением, т.е. те ценности, без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением.

Установление систем такого рода норм и ценностей и соответствующее их описание являются важной задачей руководства, в частности, лиц, ответственных в организации за работу с персоналом. Для вступающего в организацию человека совершенно необходимо осознавать значимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. Он должен понимать, что обучение на этапе вхождения поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать в будущем между ним и организационным окружением.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых в первую очередь должен изучить человек, входящий в организацию, являются:

миссия и основные цели организации;

допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя заданную работу.

В отечественной практике в зависимости от того, кто входит в организацию, выделяют два принципиально различных подхода к обучению.

В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на уяснении конкретных форм проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения для того, чтобы подстроить свое поведение в конкретных условиях. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных людей, при беседах с коллегами и руководством и путем получения инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию существенно сложнее первого. Он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего собственного поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в организации.

Организационная социализация — это процесс, в рамках которого индивид постигает ценности, раскрывает способности, формирует требуемое поведение и социальнобр культурный кругозор, важные для приобретения веса в организации и участия в ней в качестве полноправного члена совместной деятельности.

В целом процессы социализации направлены на сочетание интересов индивида и организации, какими бы они ни были.

Основные составляющие организационной социализации:

Организационная социализация — Упражнение 3.1. Определение силы корпоративной культуры Возьмите любую организацию, которую вы хорошо знаете.Укажите, насколько вы согласны с нижеследующими утверждениями применительно к данной организации.

работников могут описать ценности компании, ее цели достижение целей организации принятыми в компании ценностями 4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы подчиненных серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре компании отрицательная информация о компании, они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме иерархической лестницы – его профессионализм, а не интриги и знакомства эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся среде чем соответствовать процедурам и стилю одежды компании сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании Подсчитайте общую сумму баллов:

и выше означает, что в данной организации сильная и устойчивая организационная культура.

, организация характеризуется средней по силе и устойчивости организационной культурой.

, ее культура не способствует адаптации к окружающей среде, она очень слаба и, скорее всего, не соответствует потребностям ее членов.

При всей сложности процессов социализации работников самым труднопреодолимым «порогом» на пути организационной социализации является девиантное поведение работников.

Термин «девиация» обозначает помимо действий, которые не вписываются в рамки закона, любое недозволенное поведение работника на рабочем месте. Сюда относится воровство и обман на всех уровнях, при этом польза извлекается за счет других работников, покупателей, клиентов или всех их вместе взятых. Рамки девиации расширяются вплоть до кражи времени, уклонения, избегания налогов, подделки ведомостей заработной платы, саботажа.

Таким образом, девиантное поведение — Попытки объяснить отклонения в поведении с точки зрения психологии основываются на выявлении наклонностей, присущих определенному психологическому типу личности, и ее способности увлекать этим других. Более плодотворными представляются ситуационные объяснения, для которых условия рабочего места исследуются в социальном контексте, причем возможно способствование девиациям и зачастую даже создание их. Несмотря на то, что некоторые специалисты настаивали на том, что девиации не нуждаются в классификации, было сделано несколько попыток классифицировать отклонения от правил в поведении работников.

Большинство из них основывалось на типе жертвы или роде занятий, что было полезно для криминологов. Для более широкого круга отклонений, касающихся менеджеров, этот метод не подходит.

Авторы других исследований сумели выйти на определенные архетипы (прототипы) девиантного поведения, основанные на способах организации и структурирования работы. Для типизации отклонений было использовано определенное число факторов помимо вышеназванного. Одни из них возникают из-за несбалансированности власти между жертвой и «девиантом», другие вытекают из специфики средств производства и организации труда.

Девиации в одних видах работ совершаются при сговоре руководителей, в других — быстро и безжалостно наказываются, в-третьих организуются и проводятся в жизнь без участия индивидов, в-четвертых требуют групповой кооперации. В то время как некоторыми работодателями отклонения рассматриваются как стимул, почти как часть заработной платы, и поэтому неявно приветствуются и даже поощряются, многие девиации вызваны чувством обиды и могут быть расценены как способ ответного удара боссу, компании, системе или правительству.При попытках классифицировать типы девиаций у исследователей возникали сложности с упорядочением многочисленных вариантов, что, вероятно, послужило причиной отказа многих исследователей от этой работы.

Американский специалист Грин разделил профессиональный криминал на четыре категории:

Эта классификация ограничена правонарушениями и не включает недопустимое (но не криминальное) девиантное поведение, которое наиболее интересно менеджменту.

Категории типологии недостаточно четко различимы: в частности, существует пересечение между третьей и четвертой позициями. Дальнейшая сложность состоит в том, что классификация, основанная на категории «нелегально, недопустимо», требует уточнений:

Подход, при котором классификация отклонений вытекает из классификации выполняемых работ, позволяет избежать этих проблем. Самая эффективная классификация основана на оригинальных признаках и группирует отличительные характеристики в блоки. В ней работы разделены на подтипы и следуют модели, возникшей в рамках социальной антропологии под названием «теория культур».

Теория культур, изложенная Томпсоном, объясняет, что ценностные ориентации, установки и поведение людей напрямую соотносятся с тем способом, которым организованы их социальные отношения. Применительно к рабочему месту они зависят от характера и организации труда. Работы разделены на подтипы с учетом специфики их организации и изучения с двух точек зрения:

Тогда, когда эти два измерения — вовлеченность в группу и сила правил — оцениваются как сильные или слабые, они могут быть помещены в матрицу 2 2, чтобы представить четыре обобщающих и простых для понимания культурных прототипа девиантного поведения.

Данный подход делит поведение в процессе деятельности на четыре категории: «ястребы», «ослы», «стервятники» и «волчьи стаи».

Деятельность в рамках каждой категории не только обладает общими структурными характеристиками, но также отчетливо связана с определенными видами кражи, обмана, подмены и воровства клиентов, работодателей, подчиненных и правительства. Эти категории также отражают определенные блоки как разных типов недозволенных видов обучения и карьерного продвижения, так и разных ценностных ориентаций, установок и оправданий.

Каждая категория подразумевает и различную управленческую реакцию.

«Ястребы» (слабые правила/классификация обязанностей; слабое вовлечение в группу) — они, как и их оперенные прототипы, Главным капиталом «ястребов» являются знания и чутье, дополняемые сетью контактов и связей за пределами организации, во внешней среде организации. Их метод включает четкое отделение одних видов деятельности от других.

У одного крупного «ястреба» в области медицины были права на закупку специализированного оборудования на миллион долларов. Три американские компании, расположенные в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе, соревновались за получение его заказа, и он посетил все три. При этом воспользовался «единым» билетом, дающим право неограниченного числа перелетов в США со значительными скидками, а заявил стоимость отдельного перелета из Нью-Йорка в Лос-Анджелес и из Лос-Анджелеса в Лас-Вегас. Дело не в том, что этот «ястреб» служит примером мелкого мошенничества, а в том, что он использует несколько групп, которые об этом и не знают и не желают обращать внимание на то, что он требует возмещения затрат с каждой из них. Более того, они вполне серьезно настроены оплачивать расходы, при этом каждое взаимодействие осуществляется в изоляции от другого.

Оправдания «ястреба» состоят в том, что потенциальные доходы компаний перевешивают убытки, что никто не жульничает и что «редкие ресурсы» используются в максимальной степени.

Попытки контролировать поведение ястребов, не создавая альтернативной системы вознаграждения, могут привести к потере ключевого персонала. Их талант достаточно востребован и, поскольку система связей у них хорошо развита, они склонны переходить к соперникам, забирая с собой ресурсы, включая клиентов компании. «Ястребы» не отличаются преданностью и склонностью к стратегическому планированию. Контроль и ограничения для девиаций устанавливаются независимо друг от друга и основываются на воспринимаемых рыночных ценностях.

«Ослы» (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в группу).

Подобные деяния могут быть очень разрушительными и даже опасными для результатов работы, особенно в силу того, что отсутствие влияния группы непременно ведет к отсутствию группового сдерживания. В отличие от классических «волчих стай», таких как работники доков, которые, как правило, работают в команде, эксцессы «ослов» не регулируются групповым контролем. В результате пресса часто пишет о случаях, когда жилища продавцов магазинов, выполняющих «ослиную работу», похожи на «пещеру Алладина».

Одна из кассирш магазина каждый день в течение 6-ти месяцев увеличивала свою ежедневную заработную плату в 5 раз за счет пробивания в кассе меньшей, чем положено, цены и присвоения разницы. Это служило дополнением к тому, что она пропускала через контроль своих друзей и родственников с минимальной оплатой с их стороны. Она так и не была поймана «за руку». Ее действия были реакцией на фрустрацию, досаду, вызванную ограничениями в работе, ее низким статусом и чувством обиды на управленческий контроль.

Отсутствие социальной солидарности — достаточно типичный и сильный фактор при «ослиной» работе. Чем больше менеджеры контролируют работы, выполняемые «ослами», используя обычные методы увеличения ограничений и усиления правил, тем больше снижается эффективность. Схемы по увеличению автономности и интереса к работе за счет расширения работ, обогащения работы, ротации действуют лучше альтернатив, особенно связанных с развитием перспектив продвижения и мерами по повышению безопасности труда.

«Волчьи стаи» (сильные правила/классификация; сильное вовлечение в группу).

Традиционно в качестве примера называют бригады докеров с их иерархией, порядками и внутреннем контролем, основанным на принципах группового труда, требующего выполнения задач при условии разделения и кооперации труда. Многие ремонтноэксплуатационные и строительные бригады являются примером «волчьих стай».Воруя или потворствуя другим девиациям, они действуют в соответствии с установленными правилами, в которых оговорены ограничения и четко определено разделение труда. Поэтому в отличие от одиночек-«ослов», у них предполагается обучение технике и практике отклонений.

Как волки в реальной жизни, они знают, кто является их лидером, а кто ведомым, используют внутреннюю организацию для наказания и вознаграждения отклонений внутри стаи (особенно тех, которые выходят за рамки установленных группой пределов) и проявляют сильную преданность группе, часто сопротивляются переменам и инновациям.Если «ястребы» являются впечатляющими инноваторами, а «ослы» склоняются к фатализму, «волчьи стаи»

наследственно консервативны и работают на основе долгосрочной стратегии, как в части девиаций, так и других дел. Они являются примером самых стабильных рабочих групп.

«Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлечение в группу).

К «стервятникам» относятся и водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лайнеров.

Они зависят от информации и нуждаются в поддержке со стороны коллег и группы, но в то же время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их, в частности, субъектами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным.

В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов-«ястребов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых менеджментом. Ускорение темпа, увеличение веса, изменение цены или намерений не имеют тенденции восприниматься как враждебные, как было бы в случае с «волчьей стаей».

Наоборот, изменения предоставляют работникам определенные шансы. Они «скачут» в нестабильной системе, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их.

Группа официантов была обвинена во взимании чрезмерной платы за напитки.

Менеджер отеля исполнял роль лидера группы спекулянтов. Его защитой было то, что он был вынужден «делать прибыль и быть уверенным в том, что запасы соответствуют действительности». Он сказал, что допускал и поддерживал взимание чрезмерной платы:

«Установки директоров совпадали с моей, и при случае директора говорили в шутливой форме:

''Это цены ревизоров или наши?''. Я говорил, что они должны быть довольны, так как мы получаем прибыль, это означает, что и компания получала преимущества благодаря хорошему курсу акций».

Явный сговор подобного рода между работниками и менеджментом нижнего уровня довольно типичен среди «стервятников», особенно тогда, когда жертвы находятся вне фирмы. Довольно часто имеют место девиации, улаживаемые посредством тайного сговора высших менеджеров до тех пор, пока предмет не становится видимым, что еще более усугубляет присущую «стервятникам» неустойчивость положения.

3.2. Социальное взаимодействие в организации Важнейшей характеристикой жизнедеятельности организации является то, что она протекает в форме социального взаимодействия.Особенностью социального взаимодействия является его причинная и организационная обусловленность.

опосредованного воздействия объектов (субъектов) друг на друга, обусловленность и связь.

Если брать человеческое общество в целом и в частности, то именно благодаря общению и совместной деятельности формируются организационные общности - социальные группы.

Группа Группообразование – Начальной ячейкой человеческого общества и первоосновой всех других его составных элементов является малая группа. В ней объективно проявляется реальность жизни, деятельности и взаимоотношений большинства людей, и задача состоит в том, чтобы правильно понимать, что происходит с человеком в социальных группах, а также четко представлять те социально-психологические явления и процессы, которые в них возникают и функционируют.

Малая группа (рабочая группа)– Малая группа как самостоятельный субъект деятельности и специального анализа может быть охарактеризована с точки зрения:

а) «статики» б) По целям и содержанию деятельности По форме организации По характеру взаимодействия По значимости По длительности существования По уровню развития Формальная группа– Формальные группы обусловлены функционально-технологическим разделением труда, официальными правами, обязанностями и определяются целями, задачами, особенностями деятельности групп.

Взаимоотношения работников регулируются соответствующими должностными инструкциями. Положение отдельного работника определяется занимаемой должностью. Различают основные элементы и отличительные признаки формальных групп.

Отличительные признаки формальных групп:

Неформальная группа– Взаимоотношения строятся на основании взаимных симпатий и антипатий, регулируются принятыми в группе неписаными правилами - групповыми нормами. Положение работника определяется его социально-психологическим статусом.

Причинами образования неформальных групп являются:

Неформальная структура группы также представляет собой иерархическую систему, но не жесткую. В соответствии с социометрической методикой, предложенной американским психологом Я. Морено, система межличностных взаимоотношений состоит из следующих статусных позиций:

Изолированные — Отвергнутые — Отечественные исследователи выделяют статусную роль экспертов и активных исполнителей объединяющую неформальную структуру группы и практику совместной целесообразной деятельности. Дело в том, что существуют ментальные не совпадения статуса и роли.

Роль – социальная функция личности; соответствующий принятым нормам способ поведения исполнение человеком социальной роли людей в зависимости от их статуса имеет определенную «личностную» окраску.

или позиции в обществе в системе межличностных отношений.

В иерархии любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей.

Социальный феномен деловой роли в групповой динамики впервые был раскрыт М.

Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента в Кембридже (Великобритания). Он состоит в том, что каждый из членов организации в совместной деятельности играет двойную роль, оказывая влияние на результат взаимодействия.

Первая роль — чисто функциональная и вытекает из формальной структуры организации.

Вторая роль гораздо менее очевидна, однако она существенно важна для успешной деятельности коллектива в целом и эффективности управленческого взаимодействия в частности.

Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов М. Белбиным выделены и описаны восемь деловых ролей,которые могут играть члены коллектива.

4) «Объективный критик»

5) «Организатор, или начальник штаба»

6) «Снабженец»

«Отделочника, или контролера»

Исследования показали, что особенно высоких показателей добились группы, в которых были:

Упражнение 3.2. Определение деловых ролей членов организации Внимательно прочитайте приведенные утверждения и напротив каждого дайте свой ответ:

- если данное утверждение соответствует вашим деловым качествам, то поставьте два очка;

- если соответствует лишь частично, то поставьте одно очко;

- если данное утверждение для вас нехарактерно, то ничего не ставьте.

1. Я делаю оригинальные предложения.

2. Я нахожу промахи и оплошности, которые другим не удается заметить.

3. У меня есть способность организовывать людей.

4. Я выдвигаю идеи, которые могут иметь более широкое применение, чем в непосредственно решаемой задаче.

5. Мое продуманное суждение потребует времени, но оно обычно довольно точно.

6. Я люблю оказывать сильное влияние на решения коллектива.

7. На меня можно положиться, чтобы можно было увидеть работу выполненной.

8. Я могу работать с людьми, которые имеют большое разнообразие личностных качеств и мировоззрений.

9. Я часто замечаю, что мое воображение рассеивается при совместной работе в коллективе.

10. Я могу работать с любыми людьми, если только они могут внести нечто стоящее в коллективную работу.

11. Множество разнообразных контактов с другими людьми важно для моего стиля работы.

12. Мои чувства редко мешают моим суждениям.

13. Я пытаюсь выразить свои взгляды в ходе собраний коллектива.

14. Сталкиваясь с трудностями, я борюсь, чтобы выполнить работу качественно и достичь целей.

15. Я умею хорошо детализировать.

16. Я заинтересован в том, чтобы помогать своим товарищам в их проблемах.

17. Я критически анализирую идеи других людей, как их достоинства, так и недостатки.

18. Я часто замечаю у себя новые подходы к давней проблеме.

19. Я могу координировать и продуктивно использовать способности и таланты своих товарищей.

20. Я заинтересован в завершении и совершенствовании всех своих начинаний.

21. Я получаю особое удовольствие от изучения идей и технических приемов, которые являются для меня новыми.

22. Мне трудно полностью отдаться работе, цели которой не определены четко и ясно.

23. Я не очень заинтересован в лучшем познании людей.

24. Мне кажется, что иногда стоит рискнуть и на влечь на себя некоторую временную непопулярность, чтобы преуспеть в распространении своих взглядов в коллективе.

25. У меня творческий подход к решению проблем.

26. Я больше заинтересован в практическом осуществлении имеющихся идей, нежели в выдвижении новых.

27. Мне кажется, что мои личные умения способствуют достижению согласия в коллективе.

28. Обычно я могу найти аргумент, чтобы отклонить неразумные предложения.

29. Я знаю, чьи специальные знания и умения особенно нужны для решения стоящих перед коллективом проблем.

30. Я больше исполнитель, чем инициатор.

31. Я чувствую себя в своей стихии, когда работа требует высокой степени концентрации и внимания.

32. Я охотно подчеркиваю собственную точку зрения на собраниях коллектива.

33. Я хорошо уживаюсь с другими людьми и упорно работаю ради коллектива.

34. В большинстве ситуаций я имею независимый и новаторский взгляд.

35. Я сохраняю устойчивый систематический подход, каким бы ни было давление.

36. У меня довольно напористый характер, но я реагирую на нужды других людей.

37. Я счастлив быть лидером в ситуациях, требующих действия.

38. Я внимательно исследую последние идеи в их развитии.

39. Я люблю тщательно взвешивать и оценивать все предложения своих товарищей, прежде чем сделать выбор.

40. Быть занятым решением деловой проблемы доставляет мне истинное удовольствие.

41. Я могу определить, как идеи и технические приемы могут быть использованы в новых ситуациях.

42. Я сильно реагирую, когда собрание, похоже, теряет из виду главную цель.

43. Мне доставляет удовольствие сопоставлять различные точки зрения.

44. Я всегда готов поддерживать хорошие предложения.

45. У меня развито естественное чувство срочности при выполнении любой работы.

46. Я придаю особое значение следованию интересным идеям (или людям).

47. Я предпочитаю тщательно анализировать возникающие проблемы.

48. Мне кажется, у меня есть талант планирования конкретных шагов решения проблемы.

49. Я думаю, что могу рекламировать и популяризировать идеи, которые интересуют меня.

50. Я могу увидеть систему (модель) там, где другие обычно видят несвязанные предметы.

51. Я готов волевым путем огласить мою личную точку зрения, если это необходимо.

52. Я вижу все стороны проблемы и предлагаю решения, приемлемые для всех.

53. Я внимательно слежу за участками, где может потребоваться моя помощь.

54. Я люблю выявлять критические различия между альтернативами.

55. Я работаю наилучшим образом, когда цели и задачи ясно определены.

56. Обычно я внимательно слежу за участками, где могут возникнуть трудности.

А теперь подсчитайте очки по приведенным ниже группам утверждений. Количественная выраженность очков показывает вашу потенциальную возможность исполнять ту или иную социальную роль при совместной работе в коллективе.

3, 10, 19, 27, 36, 43, 52..............

6, 13, 24, 32, 37, 42, 51..............

1, 9,18, 25, 34, 41, 50.................

5, 12, 17, 28, 39, 47, 54..............

7, 14, 22, 26, 35, 48, 55..............

4, 11, 21, 29, 38, 46, 49..............

8, 16, 23, 30, 33, 44, 53..............

2, 15, 20, 31, 40, 45, 56..............

Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий.

Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возникают различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если различия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются, либо открыто обсуждают противоречия.

Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия.

Становление норм поведения (нормирование) в группе.

людей, где межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности.

В качестве интегративных свойств коллективного субъекта выделяют:

Исследования А. И. Донцова, А. Л. Журавлева, А. С. Чернышева доказали существование и обратных влияний социально-психологических свойств и состояния коллектива на характеристики совместной деятельности и возможности на этом фоне ее трансформации. В коллективе проявляется ряд закономерностей, качественно отличающих его от групп более низкого уровня развития.

Процесс организационно-культурной эволюции можно интерпретировать и как фазы становления организационной культуры организации, под которой подразумеваетсяцелостность целей и ценностей организации, специфических принципов поведения и способов реагирования, ритуалов, лежащих в основе совместной деятельности людей.

Содержание организационной культуры не является чем-то непредсказуемым или случайным, а вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, поставленные внешней и внутренней средой. Доминирующая организационная культура определяет присущие черты каждой из них.

Социально-психологические факторы эффективности 3.3. Социально-психологические явления в трудовом коллективе Формирование взаимоотношений в трудовом коллективе зависит, в том числе, и от совместимости людей. Под ней понимается такое проявление тех или иных свойств человека, от которых зависит успешное выполнение групповой деятельности.

Проблема совместимости может рассматриваться на различных уровнях:

Совместимость конкретной группы персонала организации определяется характером выполняемой ею деятельности. При этом разные виды совместной деятельности требуют совместимости по разным свойствам:

Совместимость характеризует не отдельных индивидов, а их группу и имеет множественные проявления. Работники, входящие в одну и ту же группу, в одних отношениях и в одних видах деятельности могут оказаться совместимыми, в других - несовместимыми.

Отсюда понятие совместимости - не всегда подобие тех или иных свойств. Некоторые виды групповой деятельности требуют не подобия, а напротив, различий между работниками (дополнение свойств одного человека свойствами другого).

Для группы работниковпсихологическая несовместимость - это не только различие ценностных установок, отсутствие дружественных связей, неуважение или неприязнь людей друг к другу, но и неспособность в критических ситуациях понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной деятельности.

Взаимоотношения в трудовом коллективе формируются в процессе совместной деятельности и общения.

Речевое общение выполняет в групповой деятельности функции:

Как очень высокая, так и очень низкая речевая активность не способствуют повышению эффективности групповой деятельности. В первом случае усиленное речевое общение создает дополнительные помехи в решении служебных задач и отражает слабую согласованность действий работников, во втором случае недостаточность обмена информацией и регулятивных влияний вызывает периодические рассогласования в работе.

Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы.

Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность деятельности организации.

На групповую сплоченность оказывают влияние различные факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить.

Время существования группы Длительный период совместной работы Короткий период существования группы группу Размер группы и Небольшое количество членов группы (5—7 Большая численность группы. Возможности ценностных ориентаций перед группой перед группой Состав группы по возрасту Небольшая разница в возрасте Большая разница в возрасте Опыт групповой работы Положительный опыт взаимодействия Негативный опыт взаимодействия между Предшествующий успех Гордость за совместные достижения Отсутствие ощутимого увеличения Отношение руководства к Поддерживающее: упор на глобальные Индифферентное групповым формам работы цели группы, организация групповых Мотивация и вознаграждение Групповая мотивация и групповое Индивидуальная мотивация и вознаграждение Распределение ресурсов По групповому принципу По индивидуальному принципу Упражнение 3.3. Сможете ли вы успешно работать в команде?

Данное упражнение позволит вам проанализировать свое поведение с точки зрения того, насколько успешно вы можете работать в команде.

По каждой паре перечисленных в таблице характеристик поставьте «галочку» в том столбце, заголовок которого точнее всего описывает ваше поведение в каких-либо группах.

Очень похоже на меня - Немного похоже на меня – Если вы ответили «очень похоже на меня» или «немного похоже на меня» на утверждений из левой колонке, то, по всей вероятности, вы будете эффективно работать в команде.

Постарайтесь глубже проанализировать свои способности к работе в команде, ответив на нижеследующие вопросы:

1. Согласуются ли вопросы, приведенные в этом тексте, с вашей концепцией эффективного члена команды? Почему да или нет?

2. Основываясь на своих ответах, попробуйте определить, каковы ваши сильные стороны как члена команды? А слабые стороны?

3. Как бы вы оценили свою способность работать в команде на основе полученных ответов?

Характеристикой эффективности взаимодействия является сработанность группы.

Сработанность — Разграничительные признаки хорошей и плохой сработанности малой группы отражены в таблице совокупность оценочных суждений, в коллектива к различным событиям в жизни общества и коллектива, к поступкам, поведению, деятельности как всего коллектива, так и каждого человека. общественного сознания.

продукт осознания назревших и требующих разрешения социальных проблем и проявляется в сопоставлении различных взглядов и позиций по обсуждаемому вопросу, в одобрении, поддержке или, напротив, отрицании, осуждении тех или иных действий, поступков или линии поведения.

Функции общественного мнения:

Воспитательная функция общественного мнения:

Коллективные настроения — это необходимо знать и уметь адекватно совместные переживания тех или иных событий, фактов общественной жизни, а переживания, овладевшие на какое-то время всем коллективом или его частью и влияющие на его жизнь и деятельность. характер индивидуальных настроений.

Они могут быть стенические и астенические.

Стенические(положительные) Астенические(отрицательные) – К закономерностям проявления групповых настроений относятся:

- переходить из одной формы в другую - из подсознательной в отчетливо осознаваемую, из скрытой - в открытую;

- быстро перерастать в действия, в том числе импульсивные;

- подвергаться колебаниям в самый незначительный период времени, почти мгновенно перестраиваться коренным образом.

Коллективное настроение оказывает прямое воздействие на работоспособность персонала от повышения до полного расстройства. Основная сила настроения лежит в искренности, отсутствии искусственной эмоциональной возвышенности. В силу этих закономерностей от руководителей требуется постоянное знание и учет настроений в коллективе, умение управлять ими, знать причины возникновения коллективных настроений.

установившиеся в коллективе строго определенные действия и отношения, соблюдение которых стало формы деятельности и поведения, а также коллективной потребностью сопутствующие им обычаи, правила, (привычкой).

Традиции складываются на основе тех форм деятельности, которые неоднократно подтвердили свою групповую значимость и личностную пользу. С изменением социальной ситуации развития той или иной общности традиция может, трансформироваться и заменяться новой.

Традиции коллектива формируют нормы и правила жизни, поведения работников - членов коллектива, выступающие в виде социальнопсихологических регуляторов и передающиеся от поколения к поколению независимо от перемен в персонале.

Традиции сплачивают коллектив, способствуют преемственности духовного облика и психического склада людей, помогают воспитанию коллективизма, уважения опыта старших поколений, побуждают к проявлению общественной активности.

Традиции конкретной организации - это В традициях трудового коллектива находят свое отражение:

Социально-психологический климат трудового коллектива - это качественная сторона межличностных зависит от уровня группового развития.

отношений, проявляющаяся в виде Установлено, что между состоянием совокупности условий, способствующих или препятствующих продуктивной всестороннему развитию личности в коллективе.

Структура социально-психологического климата определяется характером:

ФУНКЦИИ

Важнейшими признаками благополучного социально-психологического климата выступают:

Факторы формирования социально-психологического климата Социальнопсихологические Индивидуальноа психологические особенности личности Социальноэкономическая обстановка Организационноуправленческие Оптимальное управление деятельностью и социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений руководящего состава. В качестве специальных мер применяются:

Условия формирования благоприятного социально-психологического климата в группе

УСЛОВИЯ

3.4. Процессы коммуникации в совместной деятельности.

Рассмотрение процессов коммуникации важно с двух точек зрения:

Оценки специалистов показывают, что в активной жизни большинства людей процессы общения, коммуникации занимают до 75% времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний.

Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны в совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. По оценкам специалистов, до 80% рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения.

Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Большинство подчиненных на вопрос, какие качества они ценят в своем руководителе, на первом месте назвали умение выслушивать подчиненных. Таким образом, каждый менеджер обязан быть коммуникатором.

Под коммуникацией Цель коммуникации – Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления.

Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации, часто являются механизмом распространения слухов.

«Мечты и чаяния»

Слухи-«пугала»

«Вбивание клиньев»

Финальный слух По данным некоторых исследователей, слухи, по меньшей мере, на 75% являются точными.

Коммуникации,связывающие несколько групп и/или работников вышеприведенных типов, в зависимости от функционального деления организации составляют коммуникационную сеть.Она состоит из разнообразных каналов и, в зависимости от функционального назначения групп, может быть первичной (главной) и вторичной (вспомогательной).

При построении моделей рабочих групп использованы данные и терминология, предложенные Д. Фуллером, переработанные и дополненные по данным исследований в организациях России.

Прежде всего обратимся к выделенным допущениям для моделей:

1. Руководитель в моделях — одно лицо, не имеющее постоянных заместителей и других посредников между ним и подчиненными.

2. Коммуникационные каналы во всех случаях двусторонние.

3. Стрелки показывают направление формального воздействия со стороны руководителя ("силового" воздействия).

4. Перекрестные коммуникации между равноправными участниками структур на схемах обозначены не будут, чтобы не усложнять модели. Каждый пользователь информации является контрольной точкой, в которой она проверяется, фильтруется и обрабатываетсяв нужной мере.

Не следует считать, что информационный поток всегда идентичен сам себе. Каждая из моделей имеет свои преимущества и недостатки, которые будут проанализированы. Выбор той или иной модели зависит от конкретной ситуации, желаемых результатов и субъектов, составляющих группы и модели, а также от некоторых других специфических для каждой организации факторов.

Описание модели.

Главное значение в "Звезде" имеет выбор лидера. Однако и к выбору подчиненных нельзя подходить легкомысленно: ни в одной другой модели система подчинения не выражена так ярко и не требует последовательного соблюдения. Также для "Звезды" характерно существование жесткой отчетности перед вышестоящим руководителем, главная ответственность в системе которой - у руководителя (лидера) группы.

Положительные характеристики "Звезды":

1. Структура модели позволяет быстрее приступать к действию. Инструкции и информацию из центра можно отправить по всем направлениям одновременно, приводя в движение всю модель.

2. В структуре есть признанный лидер, и вопрос о том, кто несет ответственность, здесь практически не возникает. Запросы извне, касающиеся группы, автоматически адресуются в центр, туда же обращаются за информацией.

3. В модели очень сильны связи между руководителем и подчиненными.

4." Звезда" устойчивее других моделей и конструкций, так как в ней формальные и неформальные каналы естественно совмещаются, что мешает искажению информации и возникновению скрытого недовольства и конфликтов. Кроме того, основные потоки информации идут от центра и к нему, давая возможность лидеру контролировать образование неформальных каналов.

5. Деятельность группы более упорядочена, чем в других структурах, так как центр контролирует ее. Однако здесь необходимо достаточно полное соответствие руководителя (или лидера) занимаемому положению.

Нейтральные характеристики:

1. Модель тяготеет к высокой степени фильтрации информации. При умелом, опытном и чутком руководителе фильтрация принимает характер ограждения членов группы от негативного информационного воздействия извне. Но при руководстве группы человеком, не имеющем таких качеств, фильтрация превращается в инструмент манипулирования людьми, что подразумевает нечестные психологические приемы достижения целей.

2. Число каналов в модели (лучей звезды) кажется безграничным, однако оно подчиняется закону численной эффективности групп (5—-8 человек) по причине избыточности информации, требующей обработки в центре.

3. Работа большой "звезды" может быть отрегулирована с помощью заместителей руководителя, постоянных или временных. По соображениям эффективности автором рекомендуются временные заместители с полным объемом полномочий.

4. Строгое соблюдение системы подчинения, даже с переходом компетентной власти от одного члена группы к другому, может породить психологическую "неуютность" общения. Если работа структуры рассчитана на длительный срок, то выход негативным эмоциям можно дать через совместное времяпрепровождение или другие способы коллективной разрядки.

5. Работе группы может недоставать целенаправленности.

6. Лидер в "звезде" может противодействовать передаче власти на основе компетентности из опасения потерять собственный авторитет.

А, Б, В, Г, Д, Е — работники фирмы, из которых любой является формальным руководителем.

Описание модели.

Эту модель сложно изобразить в виде организационной схемы, несмотря на важность и значимость этой структуры. Поэтому дано схематическое изображение, не включающее многообразия коммуникационных каналов.

Положительные характеристики модели:

"Круг" является основой всех эффективных структур взаимодействия групп и отдельных работников, так как имеет наиболее универсальные положительные характеристики.

Графически это подтверждается тем фактом, что в круг можно вписать любую геометрическую фигуру.

В "круге" более благоприятный моральный климат, который обеспечивается внешней демократией. Каждый ощущает себя участником общего дела и имеет шанс высказать свое мнение. Подчинение осуществляется только на основе собственного желания члена группы.

Силовые линии распределены равномерно.

3. Вдолжным образом образованном "круге" сотрудники испытывают больше энтузиазма при решении задач, чем в любой другой модели.

Эта модель быстрее поддается усовершенствованиям. Раз проблема касается всех и каждого, то ее решение можно сделать значительно эффективнее общими усилиями.

Коллективное обсуждение поможет прояснить смутные идеи отдельных членов группы и снизит риск технических ошибок и просчетов при принятии решений.

Модель воспитывает лидеров. Здесь все способности человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны. При проявлении у кого-либо из членов группы выдающихся способностей или познаний остальные члены группы признают его "Круг" благоприятствует творческой работе благодаря возможностисовершенствования, так как в обстановке равноправного сотрудничества власть не ограничивает творческие порывы, как это часто бывает в формальных сетях.

Фильтрация информации в структуре практически отсутствует, так как обычно "круг" создается из сотрудников, решающих одни задачи и не преследующих свои узкоспециальные цели (не имеются в виду личные цели). Кроме того, в модели отсутствует роль цензора.

В "Круге" качество информации значительно выше, чем в других моделях. Это определяется большим количеством контрольных точек (членов группы) и индивидуальным пониманием поступающей из разных источников информации, которое можно оценивать и сравнивать с пониманием другого члена группы без ограничений.

Нейтральные характеристики "Круга":

"Круг" не столь устойчив, как "Звезда", так как его существование зависит в основном от целей и выбранного группой способа их достижения. Личные цели всегда дисбалансируют модель.

Здоровая атмосфера в группе может быть вызвана групповым единомыслием (то есть, попыткой членов группы избежать большого объема работы, принятия единоличных решений и ответственности за них).

Общий энтузиазм может быть основан на проявлениях консервативности и постоянных сомнениях отдельных членов группы, так как игнорирует или преуменьшает трудности.

"Сначала сделать, а потом искать причины провала" — характерная точка зрения для чрезмерного (или просто достаточно сильного) энтузиазма. Для некоторых ситуаций она — единственно правильное решение, для большинства же других — просто опасна.

4. Если группа не признает в качестве лидера формального руководителя группы, то может начаться борьба за власть и влияние и построение неформальной клики (или группы), что приведет к снижению эффективности решения задач и ухудшению психологического климата в группе и организации.

5. Возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности общей работы организации: слабость формальных полномочий не может вовремя остановить поиск и обработку все новых и новых альтернатив решения. Здесь необходимо волевое решение руководителя группы, даже если оно ущемит группу.

6. Отсутствие фильтрации в каналах в некоторых ситуациях может приводить к избытку информации, который не менее вреден, чем ее недостаток, так как запутывает даже готовые Неритмичность творческой работы группы в данной модели может входить в противоречие с индивидуальными циклами работоспособности отдельных ее членов. То же самое может происходить и во взаимодействии группы и организации в целом.

В отличие от эффективности производственного процесса ни организационную структуру в целом, ни коммуникационную систему невозможно усилить с помощью данной модели: она не способствует сохранению стабильности и последовательности рабочего процесса.

А - руководитель; Б - помощник А (не обязательно официальный); В, Г, Д подчиненные А.

В "шпоре" А - имеет самый большой объем полномочий. Он несет ответственность за всю группу (и организацию). Однако его решения, являясь окончательными, во многом зависят от действий Б в его промежуточной позиции. Силовая линия, связывающая А и Б, имеет двустороннюю направленность.

Поставив своего помощника в центр структуры, А идет на разумный риск, так как эта позиция очень выгодна и сильна по нескольким причинам:

- Б получает внутреннюю информацию быстрее и в больших объемах, чем его номинальный начальник или любой другой член группы;

- независимо от деловых и личных качеств, человек в точке Б имеет возможность быстрее обучаться;

- принимая на себя функции фильтра, Б в конце концов получает возможность контролировать всю коммуникационную систему структуры.

Позиция "Б" может даже не входить в официальную организационную схему, однако все сотрудники будут считаться с ней в силу неофициальной власти Б.

Положительные характеристики модели:

С выбором лидера "круг" чаще всего разрушается. Малые каналы сознательно отбрасываются, и формируется несколько "шпор" с несколькими лидерами. Человек, стоящий на вершинах "шпор", может по собственному усмотрению увеличивать или уменьшать число каналов. Посредники в точках Б сохраняют свои позиции до тех пор, пока это необходимо. В должностной иерархии это выражается в назначении временных заместителей для решения определенных проблем. Конкуренция (здоровая), контроль, стандарты работы встроены в саму модель — все работники в точках Б должны работать одинаково хорошо. Такая усложненная модель в значительной мере препятствует появлению амбиций у работников в точках Б.

Нейтральные характеристики модели:

1. Власть в модели сконцентрирована в точке Б, и пользоваться ею можно в интересах любого члена группы. При таком подходе неизбежно возникнут конфликты различного рода, которые разрушат структуру и сведут ее деятельность к выяснению взаимных претензий.

Если А позволяет установить канал между двумя (или несколькими) людьми в точках Б при существовании нескольких "шпор" с А во главе, то основные положительные характеристики модели утрачиваются. Ее структура требует, чтобы человек вточке Б оставался в полной изоляции, не имея никаких формальных каналов связи с коллегами такого же уровня, чтобы не возникало угрозы создания неформальной системы управления организацией в точках Б.

Сравним теперь "звезду" и "круг", как наиболее распространенные структуры.

"Звезда" позволяет работать быстрее, чем "круг". Но нередко это происходит за счет ухудшения морального климата в коллективе или за счет правильности принимаемых под давлением руководителя решений.

2. В "звезде" люди получают меньше радости и удовлетворения от работы, чем в "круге".

3. Преимущества и "звезды" и "круга" в большей степени воплощены в "шпоре".

В завершение анализа основных моделей необходимо сказать, то ни их достоинства, ни их недостатки нельзя рассматривать вне контекста, то есть, той ситуации и организации, в которых они создаются.

Вспомогательные (или вторичные) модели.

Вспомогательными они названы потому, что способствуют увеличению эффективности функционирования основных моделей. С другой стороны, вторичные модели немного сложнее основных: в них информация всегда может вернуться к отправителю по каналу, отличному от того, по которому отправлялась. Точка возврата также может не быть исходной — информация часто поступает в модель извне. Вторичные модели — информационно замкнуты.

"Тент" — очень распространенная модель, в которой две разные силовые линии идут к одному человеку, организующему и обрабатывающему информацию. Позиции 1 и 2 должны находиться на одинаковых организационных уровнях, то есть, иметь одинаковые должности.

Информация движется в обоих направлениях.

Как и "Звезда", "Тент" — сильная и устойчивая структура при условии четко определенной власти и ответственности. Если она наиболее полно соответствует виду деятельности организации, то при выборе данной структуры возникает минимум неофициальных взаимодействий.

При формальной установке канала между членами групп в позиции 2 из "тента" образуется "палатка", которая позволяет объединить усилия групп в решении вопросов, представляющих общий интерес. Руководителю А передаются только результаты, обработанные группами. Верхние позиции — А, Б-1, В-1 — представляют небольшой "круг".

Наибольшей эффективности модель достигает, если правильно и точно определены права и обязанности работников первого уровня. В таком случае нет необходимости передавать наверх взаимно согласованные вопросы и промежуточные решения о совместной деятельности групп.

Однако если в общем деле существует широкая область неопределенности или сфера потенциальных разногласий, так что А вынужден брать на себя функции арбитра, модель становится непроизводительной, и лучше вернуться к "кругу".

Такая структура может существовать неформально, если на первом уровне установлен неформальный канал. Тогда возможно перераспределение власти в пользу лиц на первом уровне от А с конструктивными и деструктивными последствиями.

Модель получается с возникновением канала между членами групп на втором уровне от А. Это полностью замкнутая модель, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, причем необязательно следовать обычной установленной цепочке команд.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов группы; малый верхний, включающий А и подчиненных 1-го уровня; малый нижний, включающий все позиции Б и В.

"Дом" возникает, когда руководитель А решает усилить или ускорить работу групп, объединив всех подчиненных 1-го уровня в группу по предварительной обработке информации перед ее передачей по линии. Если это получается, то подчиненные могут решить обойтись без влияния руководителя и сформируют неформальный канал на втором уровне. В процессе работы над проблемами он становится формальным появляетсякоммуникационный перекресток.

Именно в этот момент рождается потенциальная угроза организационной и деловой нестабильности, проявляются драматические аспекты информационной и организационной деятельности небольшого коллектива. Их порождает ложная идея о том, что чем больше объем передаваемой информации и чем легче ее непосредственно обработать, тем лучше для руководства, освобождающегося от значительной части усилий по текущему решению проблем. Однако, как показывает практика, наиболее часто непосредственный обмен информацией ведет к замыканию ее в кругу заинтересованных лиц, основной целью которых является перераспределение власти в организации или другие личные цели. Как правило, это сотрудники 2-го и более низких уровней, иногда и 1-го уровня, но исключая высшее руководство. До него информация либо вообще не доходит, либо доходит в искаженном виде.

Видно, что на всех уровнях, кроме высшего, могут образовываться неформальные каналы коммуникации, которые необходимо контролировать.

Кроме того, поведение групп и структуры в целом зависят от личных качеств лидеров групп. Все вспомогательные модели трансформируются друг в друга.

Поэтому основная задача руководителя при формировании гибкой структуры организации заключается в своевременной оценке необходимости переходов от одной модели к другой и сочетаний предложенных моделей.

Ниже приводятся 12 ситуаций и 4 варианта действий руководителя. Прочитайте каждую ситуацию и выберите один, на ваш взгляд, наиболее приемлемый вариант действий руководителя.

Эффективность работы выполнения задания и применения унифицированных подчиненных и показатели методик деятельности всего подразделения падают. Подчиненные не отвечают проблемы.

на дружелюбный тон Вашего обращения, на попытку «просто цели.

поговорить» с ними о сложившейся D:Намеренно не будете вмешиваться, позволяя В Вашу группу пришли новые убедившись, что все члены группы знают о своих сотрудники. Показатели группы в обязанностях и ожидаемую от них результативность целом удовлетворительные. Вы работы.

хотите убедиться в том, что все члены группы знают свои обязанности и ожидаемые от них мотивации группы, чтобы группа почувствовала свою показатели работы. значимость и причастность к работе.

Члены Вашей группы не могут проблемы.

решить проблему. Показатели работы и межличностные проблему.

отношения хорошие. В организации C: Предпримите быстрые и твердые действия с произошла реорганизация с выдачей новых указаний для исправления сокращением штатов. Это не сложившегося положения.

коснулось Вашего подразделения.

Вы рассматриваете вопрос о поддерживать командный дух. При этом не будете внесении изменений. Ваши давать слишком много указаний.

сотрудники прекрасно работают.

Они проявляют уважительное тщательно контролируя работу.

отношение к необходимости внесения изменений. направление работы в связи с изменениями.

ситуация Показатели работы Вашей группы определить направление работы и выхода из ситуации.

упали за последние несколько месяцев. Людям постоянно позаботитесь о том, чтобы поставленная цель была приходиться напоминать о достигнута.

своевременном выполнении Вы пришли в подразделение с осознала свою значимость и причастность к работе.

хорошими показателями работы.

Предыдущий начальник держал все поставленных задач.

под контролем, практически не делегируя полномочия. Вы хотите сократить продуктивный аспект и при этом позаботитесь о достижении целей.

работы, но вместе с тем хотите сделать обстановку более человечной, неформальной.

Вы обратились к своей группе за внимательно контролировать работу по их внедрению.

предложениями по изменению структуры деятельности. После изменений, но при этом дадите возможность членам Вашего вторичного напоминания группы самим осуществлять его внедрение.

были сделаны общие предложения. C: Совместно разработаете изменения, но при этом У группы хорошие показатели в будете контролировать его внедрение.

работе и, несомненно, группа обладает хорошим потенциалом. есть.

Показатели работы Вашей группы и B: Обсудите сложившееся положение с группой, после межличностные отношения чего начнете внедрять необходимые, с Вашей точки хорошие. Однако Вы чувствуете зрения, изменения.

себя не совсем уверенным относительно достаточности четко определенном ключе.

контроля над группой.

Вы назначены руководителем проблемы.

проектной группы. Эта группа «устала» давать рекомендации о позаботитесь об их соответствии поставленным целям.

необходимости внесения изменений C: Заново определите цели и будете тщательно в работу. Группе не ясны цели ее контролировать работу.

работы. Посещаемость совещаний низкая. Они превратились в место этом не будете на нее давить.

для светских бесед. Потенциально группа обладает необходимым потенциалом для выполнения задания.

Ваши сотрудники вернулись к плана, но при этом не будете брать на себя инициативу.

работе после длительных официальных праздников. Им контролировать работу по их достижению.

хочется поделиться своими впечатлениями. Настроение у всех Ситуацию оставите без изменений.

замечательное. Однако перед Вашим подразделением поставили выполнению, при этом позаботитесь, чтобы они новые и серьезные задачи и соответствовали достижению новых задач.

определили жесткие сроки для их выполнения.

Вас назначили руководителем. в четко определенном ключе.

Предыдущий руководитель длительное время не интересовался создадите условия для продуктивного вклада в работу.

делами группы. Особых нареканий на показатели работы не было, хотя работы, необходимость нового стиля работы, будете взыскания за нарушения контролировать соблюдение обязанностей.

дисциплины были. Группа сама решала поставленные задачи.

Межличностные отношения в группе хорошие.

Последняя информация показывает, решения проблемы, направленный на работу в четко что внутри группы возникли определенном ключе.

разногласия относительно способов прекрасные показатели работы.

Члены группы эффективно решают исправления сложившейся ситуации и направления даже долгосрочные задачи. В работы в нужном русле.

течение последнего года они работали в обстановке полного одновременно поддержите членов группы.

взаимопонимания. Все обладаютдостаточной квалификацией для решенияпоставленной задачи.

Тема 4. Руководство и лидерство в системе управленческой деятельности 4.1. Сущность и структура руководства людьми.

жизнедеятельности любой организации, не требует конкретизации.

структурированное, систематическое инициирование, регулирование и координация действий людей в его характеризовать, а также дать информацию процессе достижения целей совместной деятельности.

В связи с этим достаточно актуальным представляется типологизация сфер взаимодействия в структуре управленческой деятельности.

Первая сфера - экспертное взаимодействие, затрагивает производственно-технологическую сферу, когда руководитель осуществляет взаимодействие в рамках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание коррегирующего воздействия в рамках технологического процесса и т.д.

Вторая сфера - сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями.

Третья сфера - взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.

Четвертая сфера - взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководитель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированности как субъектов профессиональной деятельности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизационном перемещении и т.п.

Пятая сфера - гармонизация социально-психологических характеристик коллектива.

Эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличностных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию климата коллектива.

Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия добивается создания определенных санитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве. В этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подразделения или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отношениями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала.

Седьмая сфера - формирование определенной организационной культуры. Современные исследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры:

созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организации.

Восьмая сфера управленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее на себе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процесс управления.

ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ

Характеристики системы руководства требует отдельного рассмотрения.

Взаимодействие в системе управления реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Кроме того, управленческое взаимодействие в системе руководства характеризуются также линейными и функциональными связями.

Горизонтальное взаимодействие Вертикальное – Линейные связи Функциональные связи Известно, что для осуществления управления необходима власть. Следует различать формальную и реальную власть. Формальная власть – власть полномочий, предопределенная функцией руководства.

Реальная власть характеризуется готовностью персонала подчиняться влиянию руководителя.

понимается как безусловное и немедленное подчинение всех воле одного Властные полномочия – Следует помнить, что абсолютной власти не существует. В реальной жизни всегда существует баланс власти руководителей и подчиненных, обеспечивающий процесс их взаимодействия.

Важное значение имеют принципы применения власти руководителем:

При использовании власти следует помнить об ответной реакции подчиненных, которая характеризует степень управляемости трудового коллектива.

Характеристика управляемости трудового коллектива объекта на воздействия со стороны руководителя Управленческое взаимодействие осуществляется на основе участия всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений Поэтому власть можно рассматривать как реализуемый потенциал влияния.Она отражает эффективность способов влияния, как результат социальных отношений в динамике.

влияния Внушение Заражение Убеждение Просьба Угроза Приказ Призыв Обмен Легитимация Хитрость Существуют различать личностные и организационные источники власти.

На рубеже XX и XXI веков, исходя из возрастания роли личностных факторов в успешности управленческой деятельности в практике руководства особенно интенсивное развитие получили проблемы лидерства.

доминирования и влияния и следования в системе группы (организации) (независимо от того, межличностных отношений в группе Один и тот же руководитель может в разной степени проявлять лидерские способности:

Лидерство следует рассматривать как нечто относительное: оно может быть в разной степени присуще разным людям в пределах одной и той же общественной системы.

Если руководитель и лидер не представляют собой одно и то же лицо, взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни коллектива или же, напротив, приобретать конфликтный характер.

Данное положение практики обусловлено социально-личностнодеятельностными детерминантами управления людьми и доминирующими индивидуальными особенностями ее субъекта.

В отечественной практике наиболее системно обобщением научного познания деятельности хозяйственного руководителя как субъекта управления людьми занимался А.И. Китов (последователь Б.М. Теплова).

Характеристика его деятельности основывается на таких элементах:

Связь этапов и стадий процесса управления по Э.М. Короткову показана на Личностные и индивидные свойства руководителя характеризуют его ценностно-смысловые установки, проявляющиеся в индивидуальном стиле Впервые обоснование категории «стиль» осуществили философы древнего общества - Главкон, Сократ, Платон и Аристотель. Рассматривая различные процессы и явления в обществе, они пришли к выводам о необходимости соответствия и гармонии между содержанием и формой, мышлением и действиями человека. Аристотель обосновал специфику стиля в зависимости от социального статуса Стиль руководства- Сфера употребления понятия «стиль» настолько индивидуально- широка, что многие исследователи справедливо типологическая, относительно рассматривают его как междисциплинарное, входящее в устойчивая система методов, категориальный аппарат многих наук. Несомненно, взаимодействия руководителя с подчиненными с целью - во-первых, интегративность, полисемантичность эффективного и качественного самого термина, привлекающего ученых, которые выполнения управленческих исследуют способы взаимодействия человека и его - во-вторых, субъективные взгляды и установки исследователей на понимание проблем индивидуальности, на характер взаимодействия человека с миром и, соответственно, на проблему стиля;

- в-третьих, теоретико-методологический подход к проблеме стиля, связанный с определенной научной школой и принятыми в ней принципами исследования.

Анализ литературных источников показывает, что понятие стиля изначально было связано с инструментальной оснащенностью человека.

Стиль - это способ взаимодействия человека с миром, это соединительное звено между психикой и внешней средой.

ФАКТОРЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

психологические Индивидуально особенности деятельности и ее особенности Характер особенности объекта психологические управления Социальнобр Ситуационные и средовые Очевидно, что все факторы стиля тесно взаимосвязаны. Эта взаимосвязь проявляется в том, что они влияют на деятельность руководителя не изолированно друг от друга, а своеобразно сочетаясь в каждом отдельном случае. Формирование стиля зависит от целостной системы факторов и их специфического воздействия на стиль руководства. Поэтому главным в исследовании стиля руководства становится уже не поиск якобы существующих эффективных стилей руководства, а поиск объективных и субъективных факторов, которые определяют те или иные стили и их сущностные проявления в конкретной деятельности.

Сложность и разнообразие вариантов взаимодействия руководителя с подчиненными предполагает высокую дифференциацию стилей руководства. Можно выделить несколько подходов к их классификации.

Наиболее распространенный подход - классификация стилей по К. Левину с выделением авторитарного, демократического и либерального стилей.

Основанием для такого разделения стилей является характер отношений между руководителем и подчиненными, отношение руководителя к людям, порученному делу, разделение власти между ними.

Принятие решения Жесткий контроль заВыполнение решений Отсутствие контроля, Контроль Разделение Жесткая Коллегиальность в Отсутствие четкого централизация власти принятии решений, разделения прав, Организация Детальная, строго Согласование и Разделы работы деятельности Взаимодействие Ставка на Неформальные, Руководитель подчиненными формальные и отношения. сотрудничества, Психологическ Высокая Свободная, дружеская Атмосфера произвола ий климат Групповая Покорное, Высокая групповая Низкая групповая сплоченность беспрекословное сплоченность сплоченность интенсивность работы оригинальность интенсивность работы Оптимальный стиль управленческой деятельности в высшей степени соответствует творческому потенциалу и неповторимой индивидуальности руководителя, выражает социальные ожидания подчиненных и направлен на решение задач деятельности. Его отличительная особенность заключается в стремлении руководителя к гибкому, лавирующему управлению.

Авторитарный руководства рабочей группе, неблагоприятный психологический климат, Демократический руководства Либеральный руководства управленческого труда;

Многие исследователи в настоящее время отходят от терминологии К. Левина или расширяют его классификацию.

А.Л. Журавлев пришел к выводу о том, что в чистом виде директивный, демократический и либеральный стили встречаются реже, чем их различные сочетания. Индивидуальный стиль руководства каждого конкретного руководителя представляет собой одновременное сочетание трех основных компонентов стиля (директивности, коллегиальности и попустительства) различной степени выраженности, определяя динамический характер стиля.

Вероятностный подход учитывает не только особенности личности руководителя, но и условия ситуации:

А.И. Китов, отмечая влияние мотивации, выделяет стили:

Некоторые авторы представляют стили руководства, которые характеризуют личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми:

Также предлагается разделение стилей по нескольким критериям:

Особый интерес и значимость вызывает выделение функций стиля управления.

Инструментальная Компенсаторная Интегративная Системообразуюбр Очевидно, что одномерные типологии страдают явной односторонностью. Поэтому представляет интерес разработка многомерных классификаций. В.Г. Леонтьев и Ю.С.

Сыровецкий предлагают типологию стилей руководства по направленности личности руководителя. Они классифицируют их исходя из разделения творческой деятельности руководителя на диагностическую и организаторскую. Стили представляют собой различные вариации содержания, определяемого направленностью личности руководителя.

Функционально-многомерный подход к изучению стиля руководства, его комплексная типология, синтезируют достоинства многомерного и одномерного подходов, включают в себя три основных типа: гармоничный, дисгармоничный, переходный. Дополнительные стили (творческий, формалистический, консервативный, директивный, демократический, либеральный) «находятся внутри» вышеперечисленных основных стилей и составляют их специфические характеристики. При таком подходе руководство оценивается, прежде всего, по интегральному признаку, целостно, исходя из полноты проявления в ней основных черт стиля.

С.Н. Тидор, рассматривает стиль руководства как управленческое пространство между полюсами авторитарности и либеральности, включающее в себя характеристики:

Многомерный подход, используемый при исследовании стилей руководства, позволяет получить единый, интегральный стилевой профиль, характеризующийся спецификой проявления разнообразных его параметров при взаимодействии руководителя с подчиненными.

Организуя взаимодействие с подчиненными, руководитель должен:

Выделение многих типов (стилей) руководства зачастую не сопровождается углублением анализа их особенностей. Присущие определенному типу руководства признаки противопоставляются или жестко отделяются от признаков другого типа - будто они не могут проявляться в деятельности одного и того же субъекта. Это требует выделения свойств эффективного руководства.

каждого руководителя – Таким образом анализ научно-практических подходов позволяет выделить сущностные характеристики стиля руководства:

Инвариантность Сущностные характеристики стиля руководства Упражнение 4.1. Исследование индивидуального стиля управления Предлагается в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся Вашего характера, отношений, привычек, склонностей. Если Вы никогда не сталкивались с некоторыми из этих ситуаций, постарайтесь представить, как бы Вы могли себя повести в них.

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3.Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6.Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать чтолибо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное, достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким – подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли командира.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины я строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я достиг бы гораздо большего.

Подсчитайте сумму ответов «да» для определения выраженности стиля руководства:

Авторитарно-единоличный: 1,6,7,12,13,18,19,24,25,30,31,36,37,42,43,48,49,54,55, Пассивно-попустительский:

2,5,8,11,14,17,20,23.26,29,32,35,38,41,44,47,50,53,56, Единолично-демократический:

3,4,9,10,15,16,21,22,27,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57, 4.2. Законы и закономерности, принципы и техники эффективного руководства.

Управление как социальный процесс, имеющий дело с живыми людьми, не всегда развивается по инструкциям и формулярам. Помимо формальных взаимоотношений в организации существует сложная система неформальных связей, зависимостей и межличностных отношений. Под влиянием личностных факторов зачастую происходит неконтролируемое перераспределение функций руководства, прав и должностных обязанностей, ответственности и полномочий. Реальные функции того или иного должностного лица могут существенно отличаться от предусмотренных должностными инструкциями. Вот почему меры по рационализации управленческой деятельности не всегда приводят к успеху, поскольку не учитываются индивидуальные особенности личности, психолого-педагогические аспекты их отношений к порученному делу и к самим себе.

Управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю, основываясь на общих законах и закономерностях управления, принципах профессиональной деятельности, необходимо учитывать законы и закономерности, определяющие динамику психических явлений, межличностных взаимоотношений, группового поведения.

К числу подобного рода законов, прежде всего, необходимо отнести следующие.

Закон неопределенности отклика.

Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и какрезультат - к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком.

Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной синхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми.

Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно.

Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т. п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

Тем не менее, в настоящее время успешно разрабатываются принципиальные подходы к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие:

- принцип развития Закон неадекватности самооценки.

Закон расщепления смысла управленческой информации.

Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой - различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и тем более психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации.

Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.

Закон самосохранения.

Закон компенсации.

Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше законами.

Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие которые рассматриваются в других дисциплинах.