[ «ц зе а ЦЕНТР ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Дополнительная профессиональная образовательная программа повышения квалификации бр к.п.н., доцент В.И. Саморуков Рабочая тетрадь по дисциплине О Организационное поведение ...»
Педагогические закономерности и принципы реализации функций воспитания и обучения требуют самостоятельного рассмотрения.
Содержательный анализ позволяет выделить четыре группы концепций, объединяющих подходы в разработке теории руководства: ситуационные (поведенческие), концепции черт (качеств), комплексные и концепции общего фактора.
Одни рассматривают индивидуальные и типологические характеристики личности, которые формируются и развиваются в процессе специальной подготовки, другие достигают необходимого уровня функционирования в процессе адаптации их к деятельности, ряд характерологических черт компенсируется особенностями организации и управления деятельностью и т.д.
Согласно теории черт Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели весьма ограниченный успех. Самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к следующему утверждению: индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела и они не должны становиться критериями при отборе руководителей. Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы.
Теория поведения Поведенческий подход сосредоточивает внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации.
В рамках поведенческого подхода Р. Лайкерт, Р. Стогдил рассматривают отличительные особенности руководства ориентированного на работу и человека.
профессиональной деятельностью, ориентированных на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак Грегора, который анализирует две условно называемые теории “X” и “Y”.В они были дополнены «теориейZ»,выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи.
Р. Танненбаум и У. Шмидт, развивая теорию случайностей, считают, что эффективность руководства зависит не только от поведения руководителя, характера его взаимодействия с подчиненными, но и от соотнесения типа руководства, выбора руководящих действий со следующими факторами:
Ситуационный подход Модель Ф. Фидлера основана на выделении трех факторов, различное сочетание которых дает восемь потенциальных ситуаций и каждой соответствует свой стиль руководства.
поведение руководителя Факторы влияющие на В рамках ситуационного подхода П. Херси, К. Бланшаром разработана теория жизненного цикла, ставящая эффективность деятельности руководителя в зависимость от уровня развития исполнителей и выбора управленческого воздействия. Уровень развития отдельных исполнителей и группы определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желанием достигнуть поставленной цели, а также образованием, опытом и квалификацией.
Низкий уровень:
низкая квалификация, недобросовестные Средний уровень:
недостаточно опыта, определенными базовыми навыками, добросовестны Хороший уровень:
имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов Высокий уровень:
“ специалисты высокого класса, профессионалы квалификации, ответственные, инициативные С середины 1970-х годов можно выделить несколько подходов к разработке теорий руководства и лидерства в науке и практике.
Философский Социологический Психологический Практический Прежде всего для практической деятельности руководителя значимы техники управления.
Техника руководства – Рамочное управление Условиями осуществления рамочного управления является:
Освобождение руководителя от Распространенность данной информационных потоков и рутинныхзадач и фиксацией регулирование компетенций. негативных отклонений.
Управление посредством делегирования – Условия эффективного использования управления посредством делегирования:
Возможность для быстрых делегированию незначительных, расширения их компетенции и ослабить свой должностной возложения ответственности. авторитет.
Системное управление Условия эффективного использования управления посредством делегирования:
руководящего состава.
Быстрое принятие и реализация управленческих решений.
Повышение организационной эффективности.
Повышение профессионализма подчиненных.
мотивации исполнителей Управление по целям– При управлении по целям:
Недостатки Повышение эффективности Возникновение целевых планирования и организации. конфликтов и использование Повышение объективности исполнителей к инициативе.
Повышение компетентности и Возможная акцентуация систем ответственности сотрудников контроля Следует учитывать факт зависимости ролевого поведения от положения субъектов в структуре управленческого взаимодействия. Этот феномен лежит в основе возникающего между взаимодействующими субъектами различного понимания, «нестыковки» оценок поведенческих проявлений людей.
В ходе формирования суждения о другом человеке негативные характеристики, приписываемые человеку, могут приобретать больший вес, чем позитивные. В этом случае имеет место асимметрия с уклоном в негативную сторону. Этот эффект был назван «эффектом негативности». Точно так же может в определенных обстоятельствах проявиться и «эффект позитивности». Таким образом, можно выделить несколько типов ориентаций в ситуации социального выбора, в частности выбора партнера по совместной деятельности.
Более глубокое понимание механизмов, обусловливающих процессы управленческого взаимодействия, возможно на основе исследований Ю. М.
Жукова. Им была разработана «ценностно-нормативная модель межличностного оценивания». В соответствии с его концепцией, процессы межличностного восприятия опосредованы сложившейся у индивида в процессе профессиональной деятельности, познания и общения когнитивной структурой, представляющей собой систему ценностных и нормативных эталонов.
Ценностно-нормативная модель межличностного оценивания Для руководителя чрезвычайно важен вопрос о критериях оценки деятельности подчиненных.
Анализ литературных источников позволяет выделить основные из них:
Анализ показателей конечного результата совместной деятельности может быть представлен механизмом его оценки.
Система способов оценки результатов совместной деятельности формирует алгоритм анализа руководителем конечного результата управленческого взаимодействия.
Алгоритм анализа конечного результата управленческого взаимодействия Результат решения проблемы момент оценки Для достижения объективности оценки результатов совместной деятельности руководителю необходимо:
Исследуя процессы управления в организации, следует понимать, что ограничение рассматриваемых вопросов исключительно проблемами институционального управления — вынужденная абстракция. Она хотя и позволяет высветить психологические феномены, связанные в первую очередь с объективными условиями деятельности руководителей, но в то же время и уводит от реального процесса управления. Для руководителей, стремящихся совершенствовать свою деятельность, на первый план выступают проблемы, обусловленные необходимостью взаимодействовать с другими людьми, а не с неумением осуществлять основные функции управления.
Многие проблемы в сфере взаимодействия возникают как следствие отсутствия адекватных навыков в осуществлении основных функций управления, степень рациональности предлагаемых моделей действий часто просто не подвергается сомнению. Именно поэтому первый уровень анализа особенностей действий конкретного профессионала должен быть представлен моделями реализации основных функций управления. Затем они должны дополняться анализом взаимодействия руководителя с другими специалистами, включенными, как и он, в целостный процесс реализации целей коллектива.
Упражнение 4.2.Всесторонняя оценка управленческой деятельности 1. Разработка прогнозов, программ, целей, планов, заданий Формулируете ли Вы заблаговременно и достаточно конкретно программу и цели своей работы и Есть ли у Вас хорошо разработанный список периодических работ, которые Вы должны выполнять Составляете ли Вы квартальные, месячные или недельные планы их выполнения? Осуществляете ли Вы или Ваш секретариат детальный и систематический контроль за качеством и Учитываете ли Вы при составлении плана заданий правильную коллективную оценку путей и затрат на достижение поставленных целей, экономических результатов использования работников, Проводите ли время от времени хронометраж рабочего дня и анализируете ли различные виды своей Есть ли у Вас постоянный режим (дня, недели или месяца) и удается ли Вам его успешно выполнить?
Составляете ли Вы конкретные дневные или недельные программы работы и удается ли Вам их Не превышает ли Ваша сверхурочная работа допустимую величину (эта величина зависит от значимости соответствующей работы, объективных условий и должна составлять от одного до двух Не посвящаете ли Вы слишком много внерабочего времени решению служебных вопросов (допустимое количество времени зависит от субъективных и объективных условий и составляет один - два часа в день)?
Достаточно ли у Вас свободного времени, которое Вы могли бы посвящать семье, культурной и спортивной жизни, домашней работе, развлечениям?
Достаточно ли четко и ясно определены должностные обязанности членов вашего коллектива и не Проведено ли внутри коллектива последовательное разделение обязанностей и функций между Выдерживаете ли Вы правило невмешательства в работу подчиненных с тем, чтобы не ущемлять их Соблюдаете ли Вы принцип: не заниматься непринципиальными, незначительными, текущими Поддерживаете ли Вы со своей стороны хорошие деловые взаимоотношения с другими Удается ли Вам выдержать принцип: не обращаться через голову непосредственного начальства? Точно ли определены Ваши полномочия, обязанности и ответственность? Зафиксировано ли это Предусмотрена ли Вами замена на время вашего отсутствия и информирование об особо важных Ведете ли сами или через кого-либо (по мере потребности) текущий учет правовых и Достаточно ли оптимально определены Ваши полномочия по принятию решений, учитываются ли Ваши функции, а также время и финансовые средства, необходимые для реализации решения? Имеете ли разработанные и зафиксированные письменно инструкции по принятию повседневных решений и разрабатываете ли для сложных нестандартных ситуаций письменные методические инструкции с графическими пояснениями (сетевыми графиками и т.п.)?
Используете ли при подготовке и выборе вариантов решений соответствующие математические, Используете ли приемлемые формы коллективного обсуждения для принятия решений в сложных Только ли в необходимых случаях сообщаете о своем решении в форме приказа? Охотно ли используете форму разъяснения, поручения или совета, применяя при этом соответствующие Сопровождаются ли отданные Вами приказы всеми необходимыми атрибутами: указывается назначенный исполнитель, содержание задания и срок его выполнения, а иногда и разъясняются Оцениваете ли Вы время от времени принятые Вами решения с точки зрения их обоснованности, Имеется ли у Вас четко разработанная система информации? Оцениваете ли периодически Какова степень Вашей информированности ( объем необходимой, своевременной, точной, доступной, объективной информации, из внешних и внутренних источников)? Разработана ли Ваша собственная система информационных показателей, необходимых для Вашей Как используете для своих потребностей отдел технико-экономической информации и свой секретариат при анализе, отборе, поиске и обработке потоков входящей информации? Имеются ли в Вашем распоряжении все необходимые каналы информации (письменные, устные, звуковые и визуальные, для оперативного руководства и перспективного назначения) в достаточном Поддерживаете ли контакты с сотрудниками подразделений Вашего предприятия и других организаций и с учреждениями (с начальниками, подчиненными, с поставщиками и заказчиками, научными работниками, проектными институтами, банком, общественными организациями) и Достаточно ли посвящаете времени (около 10% рабочего времени, затрачиваемого как на рабочем месте, так и дома и т.п.) изучению литературы, посещению лекций, курсов, семинаров, конференций, неформальным беседам со специалистами и есть ли у Вас в режиме дня время, Читаете ли Вы регулярно основные специальные (технические, экономические, административные, общественно-политические) журналы и книги, важные и нужные для вашей руководящей деятельности?
Освоили и используете ли быстрый глобальный или ориентационный способ чтения (скорость около Поручаете ли референт, секретарю или работнику ОНТИ предварительно отбирать и обрабатывать (в виде подчеркиваний, вырезок, выписок или кратких тезисов) информационные материалы (письма, директивы, рапорты, ежедневную печать, специальные журналы и книги)? Есть ли у Вас разработанный и выдерживаемый способ ведения подручных записей (блокноты, Удается ли Вам быть всегда терпеливым, тактичным, понятливым, внимательным и в меру критичным слушателем в ходе бесед, на совещаниях, заседаниях, лекциях и т.п.? Заботитесь ли Вы о том, чтобы Ваши устные выступления на совещаниях, заседаниях, лекциях были заранее тщательно подготовлены, логичны по содержанию, полны, точны, правдивы и объективны, интересны, убедительны, заслуживали бы доверия, были вежливы и искренни, содержали бы Говорите ли в своих выступлениях понятно, кратко, без грубых грамматических и фонетических ошибок, непосредственно, живо, тактично, вежливо, а также с надлежащей скоростью и используете ли подходящие способы подачи материала (экспромтом, по плану или тезисам, по дословному Эффективно ли отбирает Ваш секретарь письменные материалы, т.е. корреспонденцию, рапорты, указания, директивы и т.п.:
Есть ли у Вас установленное время для:
Используете ли преимущественно (и, в основном, с привлечением секретариата) рациональные способы обработки корреспонденции, самостоятельное оформление секретариатом типовых писем Обращаете ли внимание на форму, язык и стиль подписываемой Вами корреспонденции? Подготавливается ли корреспонденция, отсылаемая за Вашей подписью, своевременно, без лишних Не скапливается ли у Вас излишнее количество письменных материалов, которые не требуются в Удовлетворяет ли требованиям времени принятый у Вас способ хранения информации (по используемой системе классификации, обозримости списков, порядку, удобству вспомогательных Решаете ли на них только те вопросы, которые действительно требуют обсуждения в широком Делаете ли по ним организационные выводы и не распространяете ли в них слишком много Достаточно ли эффективно проводится секретариатом отбор посетителей для приема? Обсуждаются ли дела при встречах продуктивно, предельно кратко и с точки зрения стиля общения Фиксируется ли в особо важных случаях ход и результаты встреч письменно? Являются ли они систематическими и соответствующими конкретным условиям, например, предварительной заявке в секретариат, точному времени встречи, оперативными совещаниями или частными встречами с не подчиненными Вам непосредственно руководителями? Не колеблетесь ли иногда при высказывании взглядов, противоречащих мнению начальства? Предоставляете ли работникам возможность свободно и открыто высказывать свои замечания, взгляды, вносить предложения и подавать жалобы?
Проводите ли их систематически, по плану, заранее подготовившись, выдерживаете ли определенную систему обходов и используете ли эффективно их результаты? Достаточно ли внимания уделяете при этом своим подчиненным, предоставляя им возможность свободно высказывать свои взгляды, замечания, предложения, жалобы, пожелания и т.п.? Не отправляетесь ли в командировку, когда вместо Вас мог бы поехать кто-либо другой, в Поступаете ли целесообразно и по-хозяйски при выборе направления, программы командировки и Оформляете ли сразу же по возвращении из командировки необходимые отчетные документы и Подготавливаетесь ли в должной мере к каждому разговору и делаете ли по ходу его заметки? Достаточно ли эффективно Ваш секретариат делает выбор среди телефонных разговоров? Ведете ли разговоры кратко, четко и по-деловому?
Достаточно ли удобно расположен Ваш кабинет по отношению к рабочим местам подчиненных и начальства, учитываются ли при этом условия как Вашего труда, так и работы Вашего коллектива? Удовлетворяет ли Вас кабинет (рабочее место) своими размерами и изолированностью? Удовлетворяет ли Вас обстановка кабинета, т.е. ее полнота, целесообразность, внешний вид и т.п.? Удовлетворяют ли вас гигиенические условия труда, т.е. освещенность, шум, вентиляция, цветовое Удовлетворяет ли Вас организация Вашего рабочего места (мебель, расположение приспособлений Достаточно ли оснащено Ваше рабочее место записывающей аппаратурой ( диктофоном, магнитофоном и т.п.)?
Насколько удовлетворяет Вас обеспеченность множительной техникой (копировальными Имеется ли радиовещательное и телевизионное оборудование?
Достаточно ли Вы обеспечены и как используете плановые таблицы, картотеки и другие средства Существует ли звуковая и световая связь с секретариатом?
Хорошо ли Вы обеспечены малой вычислительной техникой (вычислительными таблицами, Насколько Вы обеспечены необходимыми канцелярскими принадлежностями для письма, черчения, Имеете ли возможность пользоваться для своей руководящей деятельности персональным компьютером, вычислительными машинами и насколько эффективно их используете? Есть ли у Вас собственный секретариат, достаточны ли профессиональные и личные качества Вашего референта или секретаря для успешного выполнения своих функций (специальная подготовка, законченные курсы референтов или секретарей, необходимые навыки и черты характера, знание языка и т.п.)?
Как Вы используете помощь секретариата при рациональной организации своей работы и рабочего времени, в достаточной ли степени передаете ему важные и менее срочные дела и каким способом Достаточно ли обеспечен Ваш секретариат мебелью, оргтехникой и прочим оборудованием, Максимально возможная сумма баллов – 501. Набравший ее руководитель может считать, что качество его работы идеальное. Это сумма распределяется следующим образом:
Разработка прогнозов, программ, целей, планов, заданий Итоговые баллы подсчитываются либо по 10 вышеуказанным группам, либо по всему вопроснику в целом.
Полученная фактическая сумма сопоставляется с максимально возможной. Установленное таким образом процентное соотношение показывает, в известном приближении, качество работы руководителя. Можно сопоставить между собой оценки нескольких руководителей либо одного руководителя по результатам повторного опроса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ПО КУРСУ
1. Психология человека /под редакцией В.И. Саморукова/. СПб, 2009.2. Саморуков В.И. Управленческая деятельность и личность руководителя. Ч1.
Психолого-педагогическая культура руководителя. СПб, 2006.
3. Саморуков В.И. Управленческая деятельность и личность руководителя. Ч2.
Управление взаимоотношениями в организации. СПб, 2007.
Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. - Л.: ЛГУ, 1969.
Аристотель. Никомаховая этика. Соч. М., 1983. Т.4.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом, М.: Юнити, Винер Н. Кибернетика и общество. М., 1958.
Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. М., 1997.
Кабаченко Т.Е. Психология управления. М., 2008.
Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
Китов А.И. Социальная психология и управление. М., 1972.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение, М.: Юнити, 2007.
Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения: в 2 т. – М., 1983.
Ломов Б.Ф. Вопросы общей, педагогической и инженерной психологии. - М.:
Педагогика, 1991.
Машков В.Н. Психология управления. СПб., 2002.
Психология менеджмента /Под ред. Г.С. Никифорова СПб., 1997.
Розанова В.А. Психология управления. М., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д, 2007.
Станкин М.И. Психология управления. М., 1999.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М., 1995.
Суходольский Г.В. Математико-психологические модели деятельности.
СПб., 1994.
Суходольский Г.В. Основы психологической теории деятельности.- Л.: ЛГУ, 1988.
ТЕСТ ПО КУРСУ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Истинно или ложно 1. Организационное поведение – это исследование того, как организации ведут себя в различном окружении.2. Внешняя окружающая среда не имеет значение для организаций как открытых систем.
3. Личность может развиваться во времени.
4. Технические навыки являются самым важным для менеджеров высшего 5. Руководитель команды, оказывающей своим друзьям особое предпочтение при распределении отпусков, нарушает распределительную справедливость.
6. У людей существует тенденция переоценивать внутренние причины поведения работника.
7. Поскольку мотивация является универсальной концепцией, одни и те же методы мотивации персона в равной степени применимы для всех культур.
8. Подкрепление – это управление последствиями поведения.
9. Получение доли от дополнительной прибыли и получение доли от выручки это, с точки зрения мотивации персонала, одно и то же.
10.Неформальные группы склонны наносить урон организациям и менеджеры не могут относиться к ним терпимо.
11.Благодаря обладанием множеством профессиональных навыков члены команды могут переключаться с одной работы на другую.
12.Коллективная ответственность за результат является главной характеристикой настоящей команды.
13.Разнообразный состав команды может обеспечивать преимущества в работе.
14.В любой команде руководство должен осуществлять только формальный руководитель.
15.Групповое принятие решения всегда лучше, чем индивидуальное.
16.Легитимная власть и формальный авторитет – это одно и тоже.
17.Власть, основанная на возможность вознаграждения, определяет то, насколько менеджер может использовать внешние и внутренние награды для контроля над окружающими людьми.
18.Увеличение суммы знаний и повышение собственной привлекательности – это способ усиления власти позиции.
19.Плохие нисходящие коммуникации нередко являются провалом в работе менеджмента компании.
20.Большинство решений менеджеры принимают в обстановке определенности.
Диагностический менеджерский анализ организации Название организации Дата образования Юридическая форма Форма собственности Характер производства Предприятие занимается видами деятельности:
Предприятие использует следующие виды ресурсов:
Материальные (Оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы, упаковка) Информационные (О клиентах, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда) Трудовые (Система формирования персонала фирмы) Финансовые ( Счёта в банке, кредит) Численность управленческого персонала:
Общая численность работающих Принципы разделения труда:
на основании функциональной и профессиональной принадлежности.
Структура предприятия:
Социотехническая система - рассматривать, техническую и социальную части отдельно.
Техническая - оборудование, капитал, здание, транспорт, источники информации.
Социальная - персонал фирмы, социальные отношения, коммуникация, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменная, опыт в общении.
Взаимодействия социальной и материально-вещественной системами на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.
Внешние факторы воздействия на организацию:
Состояние экономики Политическая обстановка Международные события Экологические факторы Социокультурные факторы Климатические Сложность внешней среды число факторов на которые организация обязана реагировать, уровень изменчивости Подвижность среды - это скорость с которой происходят изменения в окружении организации, наиболее динамичные факторы.
Неопределенность внешней среды Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор.
Дерево целей Описание системы контроля:
Создана системы планирования сотрудниками своей работы на(день, неделю, месяц) в виде (письменном, алгоритм и т.п.), предоставление отчёта руководству _.
Контроль своевременного выполнения работниками поставленных задач.
Мотивирование работников и стимулирование их деятельности-система поощрений и наказаний:
Структура и характеристика персонала: персонал делится на производственников и непроизводственников.
Производственники Непроизводственники - Нестандартность мышления - Коммуникабельность - Ответственность - Ответственность - Способность работать в коллективе - Исполнительность - Целеустремлённость Среднее звено М.
Высшее звено Процедура принятия управленческого решения Виды управленческих решений– индивидуальные, коллективные.
Способ разработки решения (к примеру мозговой штурм, еженедельные планёрки, ежемесячные встречи учредителей для разработки стратегических планов фирмы).
Миссия организации:
Философия организации:
Стратегия фирмы:
Сильные стороны Слабые стороны Перспективные направления: выход на регионы, разработка, расширение перечня товаров и услуг.
Возможные угрозы во внешней среде:
Наиболее эффективные мероприятия по достижению поставленных целей:
Система качества – политика, руководство по качеству, структурная и функциональная схема.
Маркетинг:
1) Система внутренней отчетности, отражающая показатели текущего сбыта, суммы задержек, объемы материальных запасов, движение денежной наличности.
2) Система сбора внешней текущей маркетинговой информации, поставляющая руководителям маркетинга повседневную информацию о событиях, происходящих вкоммерческой среде.
3) Система маркетинговых исследований, призванная обеспечить сбор информации, актуальной с точки зрения стоящей перед фирмой конкретной маркетинговой проблемы.
4) Система анализа маркетинговой информации, использующая современные методики статистической обработке данных и модели, облегчающие деятелям рынка процесс принятия оптимальных маркетинговых решений.
Изучение рынка: анализ конъюнктуры, емкости рынка и поведения контрагента;
Прогноз рынка:прогноз спроса и предложения на товар или услугу в определенный промежуток времени;
Оценка собственных возможностей: стратегия выхода на рынок; формирование спроса и стимулирование сбыта; контроль деятельности.
Рекламная деятельность Моделирование бизнес-процессов Процесс стратегического планирования
БЛАНК МПДО – ССАД
1.Обобщенное название ситуации _ 2.Дата событий 3.Место событий 4.Время суток 5.Погода: время года _, температура, _осадки 6.Длительность ситуации (в часах, минутах) _ 7.Какую задачу выполняли Вы, Вашагруппа до начала событий (что Вы делали?) _ 1.Краткий сюжет ситуации (опишите в произвольной форме свои действия, действия других участников, как и почему развивались события):_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1.Опишите подробно какое решение Вы приняли в ситуации, последовательность принятия решения _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2.Принятое решение является наиболее оптимальным для этой ситуации
ДА ЗАТРУДНЯЮСЬ ОТВЕТИТЬ НЕТ
_ _ 3.Единственный ли это вариант решенияДА ЗАТРУДНЯЮСЬ ОТВЕТИТЬ
ПОЧЕМУ?4.Если нет, то назовите другие варианты решений _ 5.Какие источники информации вы использовали при принятии решения, какая информация интересовала Вас в первую очередь _ 7. Какой информации вам не хватало при принятии решения _ _ 1.Что Вами больше всего запомнилось
В НАЧАЛЕ СИТУАЦИИ В ПРОЦЕССЕ РАЗВИТИЯ ПО ЕЕ ОКОНЧАНИИ
2.Какие звуки произвели наибольшее впечатление (запомнились больше всего) 3.Можете ли Вы вспомнить и описать какие-либо запахи _ _ 4.Можете ли Вы вспомнить и описать какие-либо тактильные ощущения (давления, вибрации, прикосновения, температурные ощущения и т.п.) _ 5.Опишите свои мысли (о чем Вы думали) в процессе развития ситуации (какие мысли _ _ 6.Вспоминали ли Вы что-либо в процессе развития ситуации, были ли у Вас какие-либо ассоциации с происходящим _ _ _ 7.Представляли ли Вы как могут закончится происходящие события (какие представления запомнились больше всего)_ _ 1.Какие чувства и эмоции вызывала у Вас картина развивающихся событий _ _ _ 2.Какие из ниже приводимых групп раздражителей произвели на вас наибольшее впечатление в ситуации (оценить каждый по силе воздействия на психику в 10-ти бальной шкале)РАЗДРОЖИТЕЛИ БАЛ РАЗДРОЖИТЕЛИ БАЛ
3.Оцените степень силы психологических факторов окружающей обстановки в 10-ти бальной шкале 4.Возникали ли в процессе развития ситуации какие-либо отрицательные психические состояния, явления у Вас или других участников, которые мешали ее разрешению:сильный страх (у кого, почему, как проявлялся) паника (почему и как возникла, в какой момент, как проявлялась) другие отрицательные психические состояния_ 5.Какие ошибки были допущены, на Ваш взгляд, в процессе разрешения ситуации _ 6.Оцените насколько сложной была ситуация для Вас по ниже приводимой шкале:
7.Рисковали ли Вы в ситуации (когда, почему, чем)? _ Оцените степень риска в 10-ти бальной шкале:_ когда_ _
«